Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý của công ty cổ phần Đông Mỹ

LỜI NÓI ĐẦU
Sự kiện Việt Nam ra nhập tổ chức thương mại quốc tế WTO vào cuối
năm 2006 đã tạo ra bối cảnh mới trong nền kinh tế Việt Nam.Cơ hội mới dành
cho các doanh nghiệp Việt Nam Như là quy mô của thị trường ngày càng
được mở rộng do rào cản thương mại ngày càng lớn giữa các nước trong tổ
chức thương mại quốc tế WTO, hơn nữa sẽ được tiếp cận với những công
nghệ mới hiện đại hơn. Song cũng chính vấn đề hội nhập này cũng đặt ra
nhiều thách thức với các doanh nghiệp nước ngoài có sự tiến bộ khoa học
công nghệ, kinh nghiệm trong nền kinh tế thị trường,có tiềm lực tài chính
mạnh điều này làm cho sức ép cạnh tranh của các doanh nghiệp ngày càng trở
lên khốc liệt hơn, vậy để nắm bắt được những cơ hội đó và giảm bớt nhưng
nguy cơ thì một trong những vấn đề mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải
quan tâm đó là cơ cấu tổ chức của minh có phù hợp hay không.công ty cổ
phần ĐÔNG MỸ cũng không nằm ngoài vòng quy luật,ngoài ra sản phẩm
chính của công ty này là về mảng xây dựng công trình nên vấn đề công nghệ
lại hơn nữa sau quá trình gần 4 tháng thực tập tại công ty cổ phần ĐÔNG MỸ
em đã có tìm hiểu cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần ĐÔNG MỸ,em đã thấy
một số điều trong cơ cấu tổ chức nên thay đổi.vì vậy em đã chọn đề tài viết
chuyên đề thực tập là “ Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý của công ty cổ phần
Đông Mỹ ”
Bố cục của chuyên đề bao gồm 3 chương
CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ.
CHƯƠNG II THỰC TRẠNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÔNG MỸ.
CHƯƠNG III MỘT SỐ KIẾN NGHỊ CƠ BẢN NHẰM HOÀN THIỆN
CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÔNG
MỸ.
Ngoài ra em chọn đề tài là hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty cổ
phần ĐÔNG MỸ cũng nhằm làm một cơ sở tham khảo cho công ty trong quá
trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty nhằm nắm bắt được cơ hội mới và
giảm bớt những nguy cơ mới đặt ra.

Mặc dù trong quá trình làm chuyên đề đã có sự cố gắng của bản thân
và những giúp đỡ nhiệt tình của cán bộ công ty song cũng không thể tránh
những sai sót hay thiếu sót vì vậy em rất mong được sự góp ý và hướng dẫn
của Thầy cho bài viết của em thêm tính khoa học cao hơn và có khả năng áp
dụng vào thự tế cao hơn.
Em xin trân trọng cảm ơn !!!
CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ.
I.Cơ cấu tổ chức quản lý.
1,Tổ chức,cơ cấu tổ chức.
1.1. Tổ chức.
Tổ chức là tập hợp bao gồm hai hay nhiều người cùng hoạt động trong những
hình thái cơ cấu nhất định để đạt được những mục đích chung nhất định nào
đó.
Từ khái niệm trên ta có thể rút ra những đặc điểm chung của các tổ chức cù là
họat động vì lợi ích kinh tế hay không vì họat động vì lợi ích kinh tế đó là:
Thứ 1:một tổ chức bất kỳ đều là một đơn vị xã hội bao gồm nhiều người
Thứ 2: mọi tổ chức đều mang tính mục đích
Thứ 3: mọi tổ chức đều hoạt động theo những cách thức nhất định để đạt được
mục đích của tổ chức
Thứ 4: mọi tổ chức đều phải thu hút các nguồn lực và phân bổ chúng để
đạt được mục đích của tổ chức đã đề ra.
Thứ 5: mọi tổ chức đều tồn tại và phát triển trong mối quan hệ tác động qua
lại với các tổ chức khác.
Thức 6: mọi tổ chức đều phải có người giữ nhiệm vụ nhất định nhằm cho tổ
chức họat động đúng mục đích đã đề ra
1.2.Cơ cấu tổ chức
- cơ cấu tổ chức là sự thể hiện các mối quan hệ chính thức hay không chính
thức giữa những thành viên trong tổ chức
2.Quản lý .
2.1Quản lý

Quản lý là sự tác động qua lại giữa chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý
nhằm đạt được những mục tiêu nhất định của chủ thể quản lý trong điều kiện
môi trường thay đổi.
Với khái niệm trên ta có các đặc điểm chung của quản lý đó là:
Thứ nhất: để có quản lý thì phải có chủ thể quảnt lý và đối tượng quản lý.
Thứ hai : phải có một hay một số mục đích cho cả đối tượng quản lý và chủ
thể quản lý
Thứ ba: Quản lý mang tính thích nghi
Thứ tư :Quản lý bao giờ cũng chứa đựng đến việc trao đổi thông tin không chỉ
giữa chủ thể quản lý mà bao gồm cả những thông tin bên ngoài
2.2.Chức năng quản lý
2.2.1.chức năng quản lý phân theo quá trình quản lý
Thứ nhất :lập kế hoạch
Thứ hai : tổ chức
Thứ ba : lãnh đạo
Thứ tư : kiểm tra
Trên đây là 4 chức năng chung nhất đối với bất kỳ nhà quản lý nào,và 4 chức
năng đó được thự hiện theo đúng thứ tự
2.2.2.Chức năng quản lý phân theo hoạt động của tổ chức
Với cách phân chia này thì các nhà quản lý thực hiện một số chức năng quản
lý cơ bản sau:
-Quản lý thông tin
-Quản lý tài chính
-Quản lý nguồn lực
-Quản lý đất đai
-Quản lý sản xuất
3.Quyền hạn
3.1.khái niệm quyền hạn
Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự
tuân thủ quyến địng gắn liền với một vị trí hay một chức vụ quản lý nhất định

nào đó trong cơ cấu tổ chức
Vậy ta thấy khi một bất kỳ một chủ thể cá nhân nào được giao cho một quyền
hạn nhất định thì phải chịu trách nhiệm nếu không sẽ dẫn đến có sự lạm dụng
và ngược lại ta cũng không thể bắt một chủ thể quản lý nào đó chịu trách
nhiệm trong khi anh ta không có đủ quyền hạn
3.2. Các loại quyền hạn
3.2.1.Quyền hạn trực tuyến
Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quết định và
giám sát trực tiếp đối với đối tượng quản lý
Đây là mối quan hệ quyền hạn theo nguyên tắc thứ bậc
3.2.2 Quyền hạn tham mưu.
Quyền hạn tham mưu là quyền hạn cho phép người quản lý tham mưu tham
mưu cho cấp trên hay tương đương trong quá trình ra quyết định chung
Khi dùng quyền hạn tham mưu cần chú ý một số vấn đề đó là nếu các tham
mưu được quá đề cao và can thiệp vào quá sâu trong quá trình ra quyết định
thì sẽ làm giảm quyền hạn trực tuyến của nhà lãnh đạo,hay ngược lại nhà tham
mưu chỉ đưa ra mộ kế hoạch hay một đề suất nào đó rồi bỏ cho bộ phận khác
làm sẽ nãy sinh tình trạng đổ lỗi cho nhau khi có phat sinh xấu xảy ra
3.2.3.Quyền hạn chức năng.
Quyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá nhân hay một tập thể ra được
ra quyết định và giám sát những hoạt động của một số bộ phận khác
Về bản chất quyền hạn chức năng có thể được hiểu như sự ủy quyền của
nhà quản lý cấp trên cho các nhà quản lý cấp dưới và nó thường chỉ xuất hiện
trong các tổ chức có quy mô lớn. Việc hạn chế quyền hạn chức năng là rất
quan trọng để vì vậy.để thu được kết quả tốt khi giao phó quyền hạn chức
năng thì nhà quản lý cấp cao phải luôn kiểm soát được quyền hạn và trách
nhiệm của nhà quản lý được giao quyền hạn chức năng.
4.Cấp quản lý và tầm quản lý
Cấp quản lý và tầm quản lý có mối quan hệ tỷ lệ nghich với nhau,
Thật vậy khi tầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý và tầm quản lý hẹp sẽ cần

nhiều cấp quản lý,nguyên nhân dẫn đến tình trạng đó là tầm kiểm soát của bất
kỳ nhà quản lý nào cũng có giới hạn,và hiện nay vấn đề này càng được thể
hiện rõ khi mà các công ty tập đoàn lớn phần đa đều áp dụng đó là phân ra
nhiều cấp quản lý và tầm quản lý ngày càng thu hẹp và đi chuyên sâu...
Ngoài ra tầm quản lý còn phụ thuộc một ssó vấn đề khác như là
-trình độ của cán bộ quản lý càng cao thì tầm quản lý càng rộng và ngược lại
- tính phức tạp của vấn đề quản lý càng cao thì tầm quản lý càng hẹp
- trình độ và lỷ luật cấp dưới càng cao thì tầm quản lý càng rộng
...
5 Phân bổ quyền hạn giữa cấp quản lý - tập trung và phân quyền trong
quản lý tổ chức
5.1. Khai niệm.
5.1.1. Khái niệm tập trung.
Tập trung là phương thức tổ chức mà trong đó nhà quản lý cấp cao nhất sẽ có
quyền ra quyết định mọi vấn đề liên quan tới tổ chức.
5.1.2. Khái niệm phân quyền .
Phân quyền là sự phân chia quyền quyết định cho các nhà quản lý cấp
thấp hơn
Hiện tượng phân quyền thường xảy ra trong tổ chức có quy mô và tính
phức tạp của công việc đến một tầm nào đó.
5.1.3.Khái niệm ủy quyền trong quản lý tổ chức
Uỷ quyền là sự cấp trên trao cho cấp dưới một quyền hạn để cấp dưới đó
có một tư cách nhất định khi thay mặt nhà lãnh đạo cấp trên giải quyến một
vấn đề nào đó
5.2. Mức độ phân quyền trong tổ chức
Trong thực tế tập trung và phân quyền là 2 xu thế luôn trái ngược nhau và
đôi khi chúng lại tồn tại song song với nhau và bổ trợ cho nhau,song chúng
không phụ thuộc nhau.
Mức độ phân quyền càng cao khi
-Thứ nhất : các cấp quản lý ở cấp dưới có một tỷ trọng các quyết định phải

thực hiện càng lớn
- Thứ hai : tính chất của các quyết định ở cấp dưới là quan trọng
- Thứ ba : Khi một người quản lý co được độc lập trong quá trình ra quyết
định tương đối cao.
Trong thực tế không thể nói là phân quyền hơn tập trung vì nếu tập trung
quá cao thì dẫn đến các quyết định của các nhà quản lý dễ bị lún sâu vào trong
các quyết định tác nghiệp và ngược lại nếu phân quyền quá cao thì lại dẫn đến
các hành động không nhât quán giữa các nhà quản lý cấp dưới,và nhà quản lý
cấp trên dễ bị mất kiểm soát các nhà quản lý cấp dưới.
5.3.Những chỉ dẫn để tiến hành ủy quyền có hiệu quả cao.
Thứ nhất : khi nhà quản lý cấp trên giao quyền cho cấp dưới thì hoàn toàn
tự nguyện để cấp dưới được thỏa mái khi ra quyết định.điều này là nhà quản lý
cấp cao hơn phải chấp nhận và tin tưởng cách giải quyến công việc của cấp
dưới ,ngoài ra cho phép cấp dưới của mình sai lầm và học hỏi từ chính những
sai lầm đó.
Thứ hai : cấp quản lý cao ơhải luôn luôn giữa liên lạc thông tin với cấp
dưới được ủy quyền.điều này làm cho nhà quản lý cấp trên nắm được chính
xác khả năng thực thụ của nhà quản lý cấp dưới,và ngược lại nhà quản lý cấp
dưới cảm thấy mình nhận được sự quan tâm từ nhà quản lý cấp trên vì vậy mà
bản thân họ cảm thấy có thêm trách nhiệm mà cố gắng hoàn thành công việc
một cách tốt nhất.
Thứ ba : các nhà quản lý phải có tầm nhìn,phải biết phân tích một số yếu
tố như năng lực của người đuwowcj giao cho quyền có phù hợp với công việc
sắp giao không..
6.Phối hợp các bộ phận của tổ chức
6.1.vai trò của sự phối hợp
6.1.1 khái niệm phối hợp
Phối hợp là quá trìng liên kết hoạt động của những con người ,bộ phận ,
phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằn thực hiện có kết quả và hiwuj quả các mục
tiêu chung của tổ chức

6.1.2.vai trò
Từ khái niệm trên ta thấy phối hợp giúp cho mỗi một hành động của từng
cá nhân hay từng bộ phận sẽ được thống nhất,hơn nữa nó còn làm thống nhất
với cả các tổ chức bên ngoài nữa.nhưng bên cạnh đó sự phối hợp còn phụ
thuộc vào tính chất nhiệm vụ và mức độ độc lập của mỗi con người trong từng
bộ phận thực hiện nhiệm vụ.
Các nghiên cứu cho thấy các tổ chức đạt được sự phối hợp nếu làm được
một số việc sau:
+ Xây dựng các kênh thông tin phản hồi giữa các bộ phận, phân hệ
+ Duy trì được các mối liên hệ thường xuyên giữa các bộ phận.
Ngoài việc sử dụng các biện pháp trên,các nhà quản lý cũng cần phải biết
và sử dụng một một số công cụ như: Kế hoạch, hệ thống tiêu chuẩn kinh tế kĩ
thuật các công cụ cơ cấu giám sát trực tiếp các công cụ của hệ thống thông tin,
truyền thông và tham gia quản lý và văn hóa của tổ chức.
7.chức năng và thuộc tính của cơ cấu tổ chức.
7.1.Chức năng của cơ cấu tổ chức.
Cơ cấu tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của tổ chức vì vậy nó như là một
kim chỉ lam cho các hoạt động bên trong của tổ chức và cũng như bên ngoài
của tổ chức,cơ cấu tổ chức rõ ràng,khoa học thì hoạt động của tổ chức càng
hiệu quả,và khi có một vấn đề phát sinh sẽ có một bộ phận hay cá nhân giải
quyết và chịu trách nhiệm dẫn đến tránh khỏi tình trạng đùn đẩy và đổ lỗi cho
nhau hay trồng chéo nhau.ngoài ra cơ cấu tổ chức rõ ràng sẽ làm cho các
thành viên trong tổ chức sẽ nhận diện rõ ràng hơn mình trong tổ chức để làm
việc,và cố gắng như vậy sẽ làm cho hiệu quả công việc hơn.
7.2.Thuộc tính của cơ cấu tổ chức.
Các thuộc tính của cơ cấu tổ chức là các chỉ tiêu hoặc các tham số nói lên
các mặt đặc trưng của cơ cấu tổ chức.Ta có thể hiểu được tình hình cơ bản của
một tổ chức, xác định tính chất của một tổ chức thông qua các thuộc tính
này.đây là những cơ sở để đánh giá, so sánh đối với cơ cấu tổ chức doanh
nghiệp. các thuộc tính chủ yếu của cơ cấu tổ chúc bao gồm những mặt sau:

7.2.1 Chuyên môn hóa
Chuyên môn hóa là việc phân chia một vấn đề lớn hay lĩnh vực lớn phức
tạp thành các công việc nhỏ hơn và đơn giản hơn do các bộ phận,các cá nhân
phụ trách, đảm nhiệm. Nhờ vậy mà các công việc trở lên dễ dàng thực hiện
hơn.Như thế năng suất lao động của cả tổ chức sẽ đạt hiệu quả cao hơn.
Điều này được thể hiện rõ trong cuốn “ Của cải của các dân tộc” Adam
Smith đã đưa ra một tình huống tương đối đặc trưng về công dụng của chuyên
môn hóa bằng cách miêu tả lại công việc của một xưởng sản xuất kim. Ông
viết “ Một người thợ kéo sắt thành sợi mảnh, một người khác làm thẳng sợi
sắt, người thứ 3 cắt kim, người thứ 4 tạo lỗ kim xâu, người thứ 5 mài dũa để
thành một cây kim. Mười người trong một ngày làm được 4800 cây kim trong
khi đó nếu làm việc hoàn toàn độc lập, mỗi người chỉ có thể làm được 20 cây
kim trong một ngày. Như thế có thể thấy năng suất lao động đã tăng lên hơn
200 lần.
Nhờ vậy mà đã trả lời được câu hỏi của rất nhiều người đã đặt ra đó là tại
sao chuyên môn hóa lại tạo ra được một sự diệu kỳ như thế,thì câu trả lời là ở
chỗ bất kỳ một con người nào cũng không thể toàn diện và có đầy đủ một kỹ
năng để thực hiện một công việc phức tạp. Thậm chí trong trường hợp lý
tưởng một người nào đó có đủ các điều kiện nói trên đi chăng nữa thì cũng
không thể thạo việc bằng một người làm một việc.
Tuy vậy trên thực tế đã cho thấy rằng chuyên môn hóa không phải là
không có nhược điểm, nó có những hạn chế như vì do công việc bị chia cắt
thành những công việc nhỏ và mỗi người chỉ chịu trách nhiệm cho phần công
việc mà họ phụ trách và công việc đó sẽ được lập đi lập lại sẽ làm cho họ cảm
thấy dễ dàng nhàm chán.ngoài ra chuyên môn hóa còn dễ gây ra sự đối địch
giữa những người lao động.
Nhưng không vì vậy mà vị thế của chuyên môn hóa công việc bị mất
đi,ngày nay chuyên môn hóa được áp dụng khá rộng rãi và phổ biến,và bằng
những kỹ thuật và nghệ thuật quản lý mà các nhà quản lý đã hạn chế rất nhiều
những nhược điểm của chuyên môn hóa.

7.2.2 Phân chia tổ chức thành các bộ phận, phân hệ
Hình thức cấu tạo của cơ tổ chức được cơ cấu tổ chức thể hiện một cách rõ
ràng và cụ thể, bao gồm các bộ phận mang tính độc lập tương đối và được
thực hiện những hoạt động nhất định. Việc hình thành các bộ phận của cơ cấu
tổ chức phản ánh quá trình chuyên môn hóa và hợp nhóm chức năng quản lý
theo chiều ngang và nếu không biết tổ chức thành các bộ phận thì quy mô
của tổ chức sẽ bị số thuộc cấp quản lý trực tiếp sẽ làm hạn chế.
Cũng chính vì có việc phân chia các bộ phận sẽ đưa đến việc hình thành các
mô hình tương ứng với từng phương pháp phân chia. Tuy nhiên cũng phải
nhấn mạnh không có cách nào tốt nhất để xây dựng cơ cấu tổ chức. Mà phải
thấy rằng mô hình được lựa chọn phụ thuộc vào rất nhiều các yếu tố khác
nhau trong từng hoàn cảnh nhất định. Các yếu tố này bao gồm các loại công
việc phải làm, cách thức tiến hành công viẹc, những người tham gia thực hiện
công viẹc, công nghệ được sử dụng, đối tượng được sử dụng, đối tượng phục
vụ, phạm vi phục vụ và các yếu tố bên trong và bên ngoài khác. Ở bất cứ mức
độ nào, việc lựa chọn một cách hình thành bộ phận cụ thể cần được tiến hành
sao cho có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức một cách có hiệu quả. Để
thực hiện được điều đó phần lớn các tổ chức đều cần đến các hình thức phân
chia bộ phận tổng hợp, trong đó kết hợp hai hay nhiều mô hình tổ chức bộ
phận thuần túy nói trên.
8.một số mô hình cơ cấu tổ chức điển hình.
8.1 Cơ cấu tổ chức trực tuyến
Cơ cấu tổ chức theo tuyến là sản phẩm của quan điểm máy móc về tổ
chức. Quan điểm này xuất phát cùng với sự ra đời và phát triển của máy móc
trong cách mạng công nghiệp Châu Âu và Châu Mỹ.
Mô hình cơ cấu tổ chức theo tuyến
Các mặt mạnh của cơ cấu tổ chức theo tuyến
1. Phù hợp với các nhiệm vụ đơn giản
2. Khi môi trường ổn định đạt tới trạng thái đảm bảo thì vận hành tốt
3. Khi muốn sản xuất một sản phẩm nhất định trong một thời gian dài

4. Khi độ chính xác là một tiêu chuẩn quan trong
5. Khi các yếu tổ con người của “ máy móc” được tuân thủ và hoạt động
như dự kiến.
6. Bất ký thành viên nào trong tổ chức cũng biết đích xác thủ trưởng trực
tiếp và duy nhất của mình.
Những hạn chế của cơ cấu tổ chức theo tuyến
Đây là một loại hình tổ chức rất khó tích nghĩ với hoàn cảnh vì nó thiết
kế để đạt được mục tiêu định trước chứ không phải để đổi mới.
1. Gây tình trạng quan liệu, thiển cận, cứng nhắc
2. Có những hậu quả bất ngờ ngoài mong muốn nếu như lời ích người làm
việc đứng trên mục tiêu của người tổ chức.
3. Có tác động không tốt đến sức khỏe tâm thần của nhân viên cấp dưới do
công việc đơn điệu.
4. Người quản lý phải giải quyết những nhiệm vụ phức tạp và phải chỉ đạo
cho thuộc cấp của mình mọi vấn đề trong công tác.
8.2 Cơ cấu tổ chức theo chức năng
Cơ cấu tổ chức theo chức năng chuyên môn hóa việc chỉ đạo công việc,
được giao cho những người đã nghiên cứu cẩn thận từng mặt của công việc,
và do đó mà sẽ cho đạo đứng đắn hơn và có khoa học hơn.
Mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng cơ bản nhất là mô hình tổ chức
trong một trường hợp nhỏ:
Cơ cấu tổ chưc theo chức năng trong doanh nghiệp

Các mặt mạnh của cơ cẩu tổ chức theo chức năng:
1. Phát huy đẩy đủ ưu thế nhân lực tài nguyên và ưu thế kỹ thuật, hiệu suất
cao.
2. Xây dựng các ngành chức năng, giám nhẹ áp lực người quản lý cao
nhất, có lợi cho việc tập trung sức lực giải quyết vấn đề chiến lược.
Những hạn chế của cơ cấu tổ chức theo chức năng:
1. Nhiều đầu cuối lãnh đạo, cấp dưới không biết lắng nghe ai, khó lựa

chọn.
2. không có lợi cho việc đào tạo quản lý toàn diện.
8.3 Các cơ cấu tổ chức kết hợp (Ma trận)
Tổng Giám đốc
PTGĐ
Marketing
PTGĐ
Nhân sự
PTGĐ
Sản xuất
PTGĐ
Tài chính
Cơ cấu tổ chức phối hợp hai hoạc nhiều mô hình tổ chức đơn giản thành
một mô hình tổ chức hỗn hợp thường được gọi là mô hình tổ chức ma trận.
Mô hình mà trận là sự kết hợp nhiều mô hình cho phép tổ chức lợi dụng được
ưu thế của các mô hình tổ chức chính động thời giảm được ảnh hưởng của các
nhược điểm của nó.
Một số ưu điểm khác của cơ cấu tổ chức hỗn hợp (ma trận)
+ Giúp xử lý các tình huống hết sức phức tạp
+ Có tác dụng tốt với các tổ chức lớn
+ Cho phép chuyên môn hóa một số cơ cấu tổ chức một số hạn chế của cơ
cấu tổ chức hỗn hợp ( ma trận)
+ Cơ cấu tổ chức phức tạp.
+ Các bộ phận, phân hệ có thể quá nhỏ làm tăng them nhựoc điểm của cơ
cấu tổ chức chính.
9.những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức
9.1tính thống nhất mục tiêu
Tính thống nhất mục tiêu là tất cả các thành viên trong một tổ chức đều
góp công sức xây dựng các mục tiêu của tổ chức đó.
9.2.Tính tối ưu

Tính tối ưu là sự hợp lý phân bố các bộ phận và cấp tổ chức đều thiết lập
được những mối quan hệ hợp lý và cần thiết, với số cấp nhỏ nhất nhờ vậy mà
cơ cấu tổ chức sẽ mang tính năng động cao,luôn đi sát và phục vụ được mục
tiêu mà tổ chức đã đề ra.
9.3.Tính tin cậy
Tính tin cậy là cơ cấu tổ chức đảm bảo được tính chính xác và thay đổi
kịp thời và đầy đủ của các thông tin trong tổ chức qua đó mà các hoạt
động,nhiệm vụ được phối hợp tốt hơn giữa các bộ phận hay đơn vị của tổ
chức.
9.4.Tính linh họat
Tính linh hoạt được coi là một hệ tĩnh,và cơ cấu có khả năng phù thay đổi
phù hợp khi có phát sinh xảy ra ở trong tổ chức hay ở bên ngoài tổ chức.
9.5.Tính hiệu quả.
Tính hiệu quả là cơ cấu tổ chức phải hợp lý và khoa học sao cho đạt được
những mục tiêu của tổ chức với chi phí nhỏ nhất.
10.Những nguyên tắc tổ chức.
10.1.nguyên tắc xác định theo chức năng.
Nguyên tắc xác định theo chức năng là việc giao quyền hạn cho một cá
nhân hay bộ phận đơn vị nào đó.
Khi mà một vị trí hay một bộ phận càng được rõ ràng về chức năng và
nhiệm vụ thì việc đóng góp của các bộ phận hay cá nhân đó cho sự thành công
của tổ chức sẽ càng cao.
10.2.nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn.
Giao quyền theo kết quả mong muốn là việc cán bộ quản lý cấp cao giao
cho cán bộ quản lý cấp dưới những một quyền hạn và chức năng nào đó và
đồng thời cũng đưa ra một định mức hoàn thành công việc.
Từ ở trên ta thấy việc giao quyền theo chức năng phải chú ý đó là khi giao
quyền hạn và chức năng phải phù hợp với từng người và chỉ tiêu định mức
cũng phải tùy từng tính chất công việc và khả năng hoàn thành công việc của
người đó.

10.3.Nguyên tắc bậc thang.
Trong tổ chức khi mà quyền hạn và chức năng được cụ thể hóa rõ ràng từ
cấp quản lý cao nhất cho tới cấp quản lý thấp nhất thì mỗi một vị trí chịu trách
nhiệmkhi ra một quyết định sẽ càng rõ ràng như vậy sẽ không có hiện tượng
trồng chéo trong công việc và việc đùn đẩy trách nhiệm,khi có vấn đề xấu phát
sinh sẽ không thể biết được là do bộ phận hay cá nhân nào sẽ làm cho nhân
viên có tương việc đó không phải của mình và cứ như thế tinh thần làm việc
sẽ bị giảm xuống.
10.4.nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh.
Khi thực hiện đúng nguyên tắc này thì những mâu thuẫn trong các chỉ thị
sẽ càng ít và ý thức trách nhiệm của các cá nhân trước các kết quả hoạt động
của họ sẽ càng lớn,và sẽ tránh kiểu mạnh ai ngưới đó làm,từ trên xuống dưới
sẽ là một hệ thống nhất.
Nhưng đôi khi một cấp dưới nhận được sự ủy quyền từ nhiều cấp trên vì
vậy mà mâu thuẫn trong quyền hạn và nhiệm vụ sẽ nảy sinh.
10.5.Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc.
Nguyên tắc này đảm bảo là việc đưa ra quyết định phải trong phạm vi của
một ai đó phải chính người đó phải đưa ra chứ không thể đưa lên trên quyết
định hay lại đùn đẩy cho cấp dưới.Từ đó ta thấy rằng khi muốn có công việc
hiệu quả thì nhà quản lý cấp cao phải ủy quyền rõ ràng cho cấp thấp hơn,tránh
tình trạng ủy quyền chung chung không rõ ràng sẽ làm cho chẳng ai làm cả.
10.6.Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm.
Ta thấy quyền hạn là một quyền cụ thể để thực hiện về những công việc
được cấp trên giao cho và người có quyền hạn đó phải có trách
nhiệm hoàn thành công việc đã được giao,và khi một cá nhân hay
một tập thể nhận được một trách nhiệm quá tầm quyền hạn của họ
thì sẽ dẫn đến làm cho nhiệm vụ của họ khó mà thành công và
ngược lại khi mà trách nhiệm họ nhận được quá nhỏ so với quyền
hạn mà họ có thì sẽ làm cho họ không phát huy hết khả năng và
quyền hạn của họ sẽ dẫn đến chỗ cần có quyền hạn để thực hiện

công việc thì không có còn chỗ không cần lại có thừa hay không
họ sẽ trở lên lạm dụng quyền lực.
10.7.Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm.
Đây là nguyên tắc mà khi cấp dưới đã nhận quyền hạn và trách nhiệm từ
cấp trên thì phải chịu trách nhiệm thực hiện nhiệm vụ đối với cấp trên,ngược
lại cấp trên cũng phải chịu trách nhiệm và các kết quả hoạt động của cấp dưới
mình trước tổ chức
.
10.8.Nguyên tắc quản lý sự thay đổi.
Đây là nguyên tắc khi mà có bất kỳ một sự thay đổi nào thì cơ cấu tổ
chức cũng phải đã có những biện pháp hay kỹ thuật dự phòng để đối phó với
những thay đổi đó,tổ chức nào mà xây dựng một cách cứng nhắc thì sẽ dẫn
đến tổ chức sẽ dễ bị tan vỡ trước sự thay đổi chóng mặt như xã hội hiện nay.
10.9.Nguyên tắc cân bằng.
Đây là nguyên tắc vận dụng các nguyên tắc hay biện pháp phải cân
đối,phải căn cứ vào tình hình kết quả hoạt động của cơ cấu tổ chức trong việc
thực hiện các mục tiêu của tổ chức đã đề ra.
II.Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức và quản lý sự thay đổi của cơ
cấu tổ chức
1.Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức
cơ cấu của một tổ chức Không bị một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định
hay cơ cấu tổ chức cùng một lúc chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố thuộc về
môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức, với mức độ tác động đó thay đổi
theo từng thời kỳ và trường hợp của các tổ chức khác nhau thì mức độ khác
nhau. Có những yếu tố cơ bản là:(1) chiến lược của tổ chức, (2) quy mô và
mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức, (3) công nghệ, (4) thái độ của
ban lãnh đạo cấp cao và năng lực đội ngũ nhân viên (5) môi trường.
1.1 Chiến lược
trên cơ sở phân tích các cơ hội, sự đe dọa của môi trường và những điểm
mạnh, điểm yếu của tổ chức trong đó có cơ cấu đang tồn tại thì Chiến lược và

cơ cấu tổ chức luôn luông đi với nhau không thể tách rời nhau . Ngược lại,khi
có sự thay đổi chiến lược thì công cụ để thực hiện các mục tiêu chiến lược cơ
cấu tổ chức sẽ phải được thay đổi.
Trên thự tế cho thấy qúa trình phát triển của một tổ chức phải trải qua các
bước để đạt được sự hợp lý với chiến lược đó là.
Bước một : xấy dựng chiến lược mới
Bước hai : phát sinh các vấn đề trong quản lý
Bước ba : cơ cấu tổ chức mới phù hợp hơn được đề xuất và đưa vào áp dụng.
Bước bốn : đạt được kết quả mong muốn.
Mặc dù khi có sự thay đổi về chiến lược không phải bao giờ cơ cấu tổ chức
cũng bắt buộc phải có sự thay đổi theo. tuy nhiên qua nghiên cứu thực tế cho
thấy phần đa cho rằng cơ cấu tổ chức phải thay đổi theo chiến lược.
1.2Quy mô tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức
Trên thực tế cho thấy cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng lớn từ Quy mô và
mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức .Ở những tổ chức có quy mô
càng lớn, thực hiện những công việc càng phức tạp thì thường có mức độ
chuyên môn hóa càng cao,tiêu chuẩn hóa càng cao và hình thức hóa cũng cao
hơn những tổ chức thực hiện những công việc ít phức tạp hơn và có quy mô
nhỏ hơn, nhưng sự tập trung thì những tổ chức lớn đó lại ít hơn các tổ chức
nhỏ hơn, thực hiện những hoạt động ít phức tạp hơn.
1.3 Công nghệ
Cơ cấu tổ chức chịu sự tác động của tính chất và mức độ phức tạp của công
nghệ mà tổ chức áp dụng.Đúng vậy ở các tổ chức mà chú trọng đến công nghệ
cao thường có tầm quản lý thấp,mặt khác cơ cấu phải được bố trí sao cho khả
năng thích nghi cao trước sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ như hiện
nay,bên cạnh đó lại có khó khăn là các nhu cầu công nghệ thường đi trước cơ
cấu tổ chức điều này đã gây ra sự chậm trễ trong việc khai thác công nghệ
mới.
Vì vậy mà các tổ chức khai thác sử dụng công nghệ mới thường sử dụng:
thứ nhất là các cán bộ quản lý cấp cao có học vấn cao và có kinh nghiệm về kỹ

thuật,thứ hai các cán bộ quản lý có chủ trương đầu tư vào các dự án đi sâu vào
việc hậu thuẫn và duy trì vị trí dẫn đầu của tổ chức về mặt công nghệ, thứ ba
cơ cấu tổ chức phù hợp với hệ thống công nghệ và đảm bảo sự điều phối một
cách chặt chẽ và liên tục trong việc ra các quyết định liên quan đến hoạt động
chính của tổ chức và công nghệ.
1.4 Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực
Nhà lãnh đạo cấp cao nhất của tổ chức hoàn toàn có thể có những quyết
định ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức vì họ là những người có quyền hạn và trách
nhiệm cao nhất của tổ chức,và sự hiệu quả trong họat động của tổ chức có ít
nhiều liên quan tới lợi ích của họ,đặc biệt nếu là công ty ngoài quốc doanh.
Một tổ chức có một đội ngũ cán bộ công nhân viên có năng lực và tinh
thần làm việc cao thì rõ ràng sẽ giải quyết được một khối lượng công việc lớn
hơn so với một tổ chức cũng phải giải quyết công việc đó khi không có những
công nhân viên như trên,vậy rõ ràng tổ chức có cán bộ công nhân viên có năng
lực về công việc đó sẽ có cơ cấu tổ chức gọn nhẹ hơn tổ chức có cán bộ công
nhân viên có năng lực yếu hơn.
1.5 Môi trường
Khi mà môi trường có sự biến đổi ví như ban đầu công ty A không có
phó giám đốc tài chính nhưng sau một thời gian hoạt động thì môi trường kinh
doanh thuận lợi hơn khiến cho tổ chức đó lớn mạnh hơn, thị phần cũng lớn
mạnh hơn và dẫn đến quy mô hoạt động của công ty A đó lớn hơn lượng tiền
lưu thông trong công ty này nhiều hơn và tính chất ngày càng phức tạp vì vậy
mà phải bổ sung thêm một vị trí giám đốc quản lý tài chính,phong kinh doanh
cũng phải lớn hơn,bộ phận sản xuất cũng phải lớn hơn điều này đã làm cho cơ
cấu tổ chức phải thay đổi.vì thế khi mà môi trường thay đổi cũng sẽ làm cho
cơ cấu tổ chức cũng sẽ thay đổi theo, và những tính chất của môi trường dù là
mang tính tích cực hay tiêu cực, tính phức tạp và mức độ thay đổi đều có ảnh
hưởng đến cơ cấu tổ chức.
Đối với điều kiện môi trường phong phú về nguồn lực, đồng nhất, tập trung và
ổn định, tổ chức thường có cơ cấu cơ học, trong đó việc ra quyết định mang

tính tập trung với những chỉ thị, nguyên tắc, thể lệ cứng rắn vẫn có thể mang
lại hiệu quả cao. Ngược lại, những tổ chức muốn thành công trong điều kiện
môi trường khan hiếm nguồn lực, đa dạng, phân tán và thay đổi nhanh chóng
thường phải xây dựng cơ cấu tổ chức với các mối liên hệ hữu cơ, ở đó việc ra
quyết định mang tính chất phi tập trung với các thể lệ mềm dẻo, với các bộ
phận liên kết chặt chẽ với nhau.
2.Quản lý sự thay đổi của cơ cấu tổ chức.
2.1.khái niệm
2.1.1.khái niệm thay đổi cơ cấu tổ chức tổ chức
Thay đổi cơ cấu tổ chức là việc cố gắng có kế hoạch nhằm hoàn thiện, đổi
mới cơ cấu tổ chức sao cho nó có thể thích nghi được với những thay đổi của
môi trường hay để đạt được những mục tiêu mới của tổ chức.
2.2.Nguyên nhân của sự thay đổi cơ cấu tổ chức.
2.2.1.nguyên nhân bên trong tổ chức.
Như ta đã phân tích năng lực của cán bộ công nhân viên trong tổ chức
cũng sẽ ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức,và khi mà cán bộ công nhân viên trong
một tổ chức mà đã già lua thi những nắm bắt những kiến thức mới sẽ không
tốt bằng những nhân viên trẻ trung,vì thế hiện nay trong rất nhiều cơ cấu tổ
chức đang có xu hướng trẻ hóa lực lượng cán bộ,do vậy cơ cấu phải thay đổi
cho phù hợp hơn.
Những công ty sau khi họat động mà có quy mô và tính chất mới sẽ làm
cho cơ cấu phải biến đổi sao cho phù hợp hơn nữa,ví như công ty cổ phần
đông mỹ không nên áp dụng mãi cơ cấu tổ chức khi mới thành lập vì hiện nay
vốn điều lệ công ty đã lớn gấp hơn 20 lần.
2.2.2nguyên nhân từ bên ngoài tổ chức.
Những vấn đề như môi trường hay cụ thể là với sự phát triển về kinh tế
như hiện nay của việt nam thi môi trường luôn có sự biến động và thay
đổi,chính vì thế sẽ mở ra rất nhiều cơ hội cho các tổ chức kinh tế vì vậy vấn đề
nắm bắt được cơ hội là một vấn đề quan trọng song cũng không phải tổ chức
nào cũng có cơ cấu tổ chức phù hợp với sự đổi mới kinh tế đó.

2.3.Một số hình thức thay đổi cơ cấu tổ chức
2.3.1.Thay đổi bộ phận.
Là sự thay đổi một bộ phận hay một số bộ phận của cơ cấu tổ chức,có thể
đổi tên kéo theo thay đổi chức năng và nhiệm vụ của bộ phận đó,hay có thể
cho thêm một bộ phận khác vào trong cơ cấu tổ chức,hiện nay các tổ chức
kinh doanh thương hay áp dụng sự thay đổi này khi mà quy mô hoạt động của
các tổ chức ngày càng mở rộng
2.3.2.thay đổi toàn diện.
Là sự thay đổi mà ở đó cơ cấu tổ chức cũ sẽ thay thế bằng một cơ cấu
khác hoàn toàn,trường hợp này thường được các tổ chức áp dụng khi mà tính
chất hoạt động của công ty được thay đổi hoàn toàn ví dụ một công ty A đang
sản xuất về hàng may mặc thì cơ cấu thường áp dụng là loại cơ cấu tổ chức bộ
phận theo quá trình
Sau công ty này không sản xuất nữa mà nhập hàng về và phân phối thì cơ
cấu tổ chức phải đổi thành cơ cấu tổ chức bộ phận theo đối tượng khách hàng.
.
2.4.Yếu tố thời gian về sự thay đổi.
2.4.1.Thời điểm thực hiện thay đổi.
Nhiều người cho rằng lên thay đổi cơ cấu tổ chức khi mà nhìn thấy được
sự biến động của môi trường hay một vấn đề nào đó có thể là năng lực cán bộ
công nhân viên.
Ví dụ như sự kiện việt nam đã chính thức trở thành thành viên của wto và
nền kinh tế sẽ dần chuyển sang cơ chế thị trường điều này sẽ mở ra những cơ
hội mới,nhằm đón đầu sự việc này để nắm bắt được cơ hội và tránh được
những đe dọa một số nhà lãnh đạo cấp cao đã thay đổi cơ cấu tổ chức.xong
việc thay đổi cơ cấu tổ chức chỉ nên coi như là một công việc chuẩn bị và lên
các phương án để nhằm thực hiện khi mà nền kinh tế thật sự là nền kinh tế thị
trường,nếu một tổ chức nào đó không có những dự tính về sự hợp lý trong cơ
cấu tổ chức thì sẽ dễ sẽ nhận được những hậu quả không tốt từ cơ chế thị
trường.tuy thế,việc thực hiện sự thay đổi không phải là dễ dàng vì vấn đề này

không phải ai cũng nhận thức trược được và nhận thức được rồi thì làm thế
nào là hợp lý cũng sẽ là một vấn đề gây tranh cãi,
Bên cạnh đó còn có những quan điểm cho rằng cơ cấu sẽ thay đổi dễ dàng
khi mà tổ chức đứng trước một sự đe dọa và có thể làm cho tổ chức bị suy yếu
hơn hay thậm chí bị giải thể lúc này thì tất cả mọi người đều nhận thấy phải
thay đổi nhưng trên thực tế lại cho thấy khi đó những thay đổi về cơ cấu tổ
chức thường không được hoàn hảo vì lý do không hẳn thuộc về cơ cấu tổ chức
có phù hợp với môi trường không mà phần lớn thuộc về do kinh phí để vận
hành nó vì khi đó không phải tổ chức nào cũng có đủ tiềm lực để thay đổi...
Vậy khi nào là lúc thích hợp cho sự thay đổi cơ cấu tổ chức thì câu trả lời là
nó phụ thuộc vào sự nhìn nhận của nhà quản lý và khả năng về con người
trong tổ chức, công nghệ, tiềm lực tài chính để thực hiện nó.
2.4.2. thời gian và tốc độ thay đổi cơ cấu tổ chức.
Trong thực tế xoay quanh vấn đề thay đổi cơ cấu tổ chức luôn có hàng
loạt những câu hỏi đặt ra như là sẽ mất bao lâu để thay đổi,nếu là thay đổi để
hoàn thì có phần dễ nhưng nếu thay đổi toàn bộ thì không dễ dàng,hay như là
quá trình diễn ra thay đổi sẽ như thế nào,thì không có một câu trả lời cụ thể
nào mà nó còn phụ thuộc vào mức độ thay đổi và tính chất thay đổi,nội dung
thay đổi còn phụ thuộc vào nưng lực của cán bộ công nhân viên,hay sự ủng hộ
của các bên hay những sự cản trở từ trong chính những thành viên trong cơ
cấu tổ chức..
CHƯƠNG II THỰC TRẠNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC
QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÔNG MỸ