THUYẾT HAI YẾU TỐ CỦA HERZBERG

Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh
Khoa Thương mại- Du lịch- Marketing
Lớp Kinh Doanh Quốc Tế K34
sss&sss

THUYẾT HAI YẾU TỐ CỦA HERZBERG








2

I- Thuyết hai yếu tố của Herzberg

Cơ sở hình thành: Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203 kỹ sư và
nhân viên ké toán tại Mỹ. Kết quả của cuộc khảo sát này đã tạo ra sự ngạc
nhiên lớn vì nó đã làm đảo lộn nhận thức thông thường.

Nội dung: Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa
mãn là bất mãn và ngược lại. Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch
với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch
với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn.
Theo Herzberg,các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công
việc được gọi là nhân tố động viên, và các nhân tố liên quan đến bất mãn
được gọi là nhân tố duy trì.
Nhân tố động viên: là tác nhân của sự thỏa mãn, hài lòng trong
công việc, như:

Ø Cơ hội thăng tiến
Ø Sự thách thức của công việc
Ø Ý nghĩa của các thành tựu
Ø Ý nghĩa của các trách nhiệm
Ø Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện
Ø ….
Nhân tố duy trì: là tác nhân của sự bất mãn trong công việc tại
một tổ chức, có thể là do:
Ø Chế độ, chính sách của tổ chức
Ø Sự giám sát trong công việc không thích hợp
Ø Điều kiện làm việc
Ø Hệ thống phân phối thu nhập
Ø Quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên
Ø ….
Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa
mãn từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn.
Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn
chứ chưa chắc gây bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu
giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình
trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả mãn.









3

Nhân tố động viên Nhân tố duy trì
Liên quan đến tính chất công viêc,
nội dung công việc và những phần
thưởng.

Khi thực hiện đúng thì sẽ tạo ra sự
thỏa mãn, và hưng phấn trong
quá trình làm việc (hăng hái hơn,
có trách nhiệm hơn)

Khi thực hiện sai thì sẽ tạo ra sự
không thỏa mãn nhưng cũng
không có sự bất mãn (vẫn giữ
được mức bình thường)
Liên quan đến quan hệ của cá nhân
và tổ chức, bối cảnh làm việc hoặc
phạm vi công việc.

Khi thực hiện đúng thì sẽ không có
sự bất mãn nhưng không tạo ra
sự hưng phấn hơn.


Khi thực hiện sai thì sẽ tạo ra sự
bất mãn, ảnh hưởng tiêu cực (chán
nản, thờ ơ…)

Kết luận:
1.Nhóm yếu tố làm thỏa mãn người lao đông khác với nhóm yếu tố gây

nên sự bất mãn của họ. Vì thế,xóa bỏ sự bất mãn không có nghĩa là mang
đến sự thỏa mãn cho họ.
2.Đế động viên nhân viên,nhà quản trị phải đồng thời:
o Thực hiện các yếu tố duy trì để không gây ra sự bất mãn
o Thực hiện các yếu tố động viên để tạo ra sự thỏa mãn.

II-Nhà quản trị có thể vận dụng lý thuyết này để tạo động lực cho
nhân viên:

Như đã nói ở trên, nhà quản trị có thể vận dụng lý thuyết này để tạo
động lực cho nhân viên trong thực tế bắng cách kết hợp thực hiện đúng
cả 2 nhóm yếu tố trên. Nhà quản trị nên tìm hiểu các nguyên nhân gây ra
sư bất mãn ở nhân viên để tìm cách khắc phục như về tiền lương, quan hệ
với đồng nghiệp, điều kiện làm việc chưa tốt ,… giải quyết được tâm lý
bất mãn trong nhân viên chỉ là điều kiện cần, điều kiện đủ để tạo nên
động lực cho nhân viên là cách nhà quản trị thực hiện đúng các yếu tố
động viên như:

· Nhân viên khi được phân công nhiệm vụ cũng đồng nghĩa với việc
được giao quyền và trách nhiệm. Ý thức về trách nhiệm đối với công việc
sẽ tạo nên tâm lý tự lập, hưng phấn vì họ cảm nhân được tầm quan trọng
của bản thân và công việc được giao
· Khi nhân viên đạt được thành tích, nhà quản lý phải biết cách khen
thưởng kịp thời. Việc quan trọng này phải được làm thường xuyên chứ
không phải đợi đến cuối năm. Chẳng hạn như việc bầu chọn nhân viên
xuất sắc, nhân viên có nhiều sáng kiến, nhân viên phục vụ khách hàng tốt

4

nhất, nhân viên bán hàng giỏi nhất có thể tiến hành hàng tháng hay

hàng quí. Việc bầu chọn phải hết sức công bằng, hợp lý. Việc tiến hành
công nhận hay trao giải thưởng phải trang trọng. Dù bận đến đâu, các
lãnh đạo của công ty nên là người trực tiếp công nhận và khen thưởng
cho nhân viên. Thông tin khen thưởng phải được công bố rộng rãi cho
mọi nhân viên, đối tác và đặc biệt là gia đình của người được khen
thưởng.
· Giúp cho nhân viên nhận thấy rằng công việc mà họ đang làm hợp
với chuyên môn, kỹ năng của mình, cũng như có thể giúp họ phát triển về
nghề nghiệp trong tương lai.
· Xây dựng tinh thần màu cờ sắc áo cho nhân viên, giúp họ cảm
nhận mình là 1 phần tử của công ty thông qua việc đưa ra những mục tiêu
sống còn, quan trọng mà công ty cần vượt qua như tăng doanh số bán
hàng so với năm ngoái, đánh bại đối thủ cạnh tranh,…Nếu thực hiện
thành công chắc chắn nhân viên sẽ đoàn kết lại và xả thân vì công ty
· Tạo cho công việc của nhân viên có sự thách thức nhiều hơn bằng
cách khuếch trương, làm phong phú và luân phiên công việc của họ:

ü Sự khuếch trương công việc bao gồm mở rộng theo
chiều ngang các nhiệm vụ của người công nhân bằng cách thực
hiện các nhiệm vụ tương tự khác.
ü Làm phong phú công việc bao gồm mở rộng theo chiều
dọc các nhiệm vụ của người công nhân, bằng cách giao cho anh
ta thực hiện một số công việc mà trước đây người phụ trách anh
ta đã làm. Điều này cho phép anh ta lập lịch trình thực hiện các
nhiệm vụ của riêng anh ta, gánh vác nhiều trách nhiệm hơn, phát
triển ý thức về sự thăng tiến và trưởng thành.
ü Trong luân phiên công việc, người công nhân chỉ đơn
giản là thay đổi công việc của anh ta với một công nhân khác. Sự
luân phiên cộng với sự thay đổi phá vỡ tính đơn điệu. Bằng sự
luân phiên, người công nhân có cơ hội học hỏi những kỹ năng

mới hay hiểu rõ một lĩnh vực mới của một hoạt động tương tự.

· Bên cạnh đó,nhà quản trị muốn truyền lửa cho nhân viên thì bản
thân mình cũng phải có lửa. một vị sếp với tinh thân làm việc sao cũng
được thì khó mà tạo ra 1 đội ngũ nhân viên hăng hái.