Tiểu luận Tìm hiểu về THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED SCORECARD

1
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BALANCED SCORECARD)
1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng
1.1.1 Sự hình thành phát triển Thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng - BSC (Balanced Scorecard) được phát triển bởi Robert
Kaplan và David Norton lần đầu tiên đăng trên báo Harvard Buiness Review (số 1 & 2
năm 1992) có tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động”
(The balanced Scorecard – Meassures That Drive Performance). Đây là công trình nghiên
cứu năm 1990, khi học viện Nolan Norton, bảo trợ cho cuộc nghiên cứu đa công ty trong
thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”
và đã phát triển thành một công cụ đo lường hiệu suất được sử dụng bởi 50% công ty của
Fortune1000 Kaplan & Norton [7].
Robert Kaplan, một giáo sư Đại học Harvard và David Norton, một nhà tư vấn
Boston, cùng 12 công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công
nghệ cao, định kỳ gặp nhau hai lần mỗi tháng trong suốt năm 1990 nhằm phát triển mô
hình đo lường hiệu quả hoạt động mới vì tin rằng các thước đo tài chính không còn hiệu
quả trong một nền kinh tế toàn cầu luôn thay đổi. Đại diện của các tổ chức cùng với
Kaplan và Norton thảo luận và nhận định về thước đo tài chính truyền thống như là một
cái nhìn về quá khứ, dần trở nên lỗi thời và việc phụ thuộc hoàn toàn vào thước đo tài
chính đã ảnh hưởng một cách đáng kể đến việc tạo lập, duy trì, cũng như nâng cao giá trị
của doanh nghiệp, những cuộc thảo luận trong nhóm đã tập trung và đưa tới các mô hình
thẻ điểm đa chiều (multidimensional scorecard). Cuối cùng Thẻ điểm được mở rộng và
đặt tên là “Thẻ điểm cân bằng” (Balanced Scorecard) với bốn khía cạnh: tài chính, khách
hàng, kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển. Bốn khía cạnh trên là cách thức hiệu quả
giúp tổ chức cách tiếp cận được “sự cân bằng” giữa mục tiêu ngắn hạn với mục tiêu dài
hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và những
2
chỉ số về các yếu tố thúc đẩy hoạt động. Vào cuối tháng 12 năm 1990, kết luận của nhóm
nghiên cứu đã chứng minh được tính khả thi và những lợi ích của một hệ thống đo lường
cân bằng.

BSC ra đời với những ưu điểm vượt trội và trờ thành công cụ đo lường hiệu suất
hoạt động hiệu quả được nhiều doanh nghiệp cũng như các tổ chức phi lợi nhuận, đơn vị
hành chính sự nghiệp ứng dụng rộng rãi. BSC là một công cụ được xem là có sự đóng
góp lớn trong khoa học quản lý kinh tế và đã được tạp chí Harvard Buiness Review đánh
giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng lớn nhất của thế kỷ 20 Kaplan & Norton [7].
1.1.2 Khái niệm Thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng được định nghĩa là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn, chiến
lược của tổ chức thành các mục tiêu và thước đo cụ thể được đo lường thông qua bốn
khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và học hỏi – phát triển. Bốn
phương diện tạo ra sự cân bằng đó là:
- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn
- Cân bằng giữa đánh giá bên trong và bên ngoài tổ chức
- Cân bằng giữa kết quả mong muốn và kế quả thực hiện
- Cân bằng giữa những đánh giá chủ quan và khách quan
1.1.3 Sự cần thiết áp dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động
của doanh nghiệp
Thẻ điểm cân bằng ra đời đã khắc phục được những hạn chế của thước đo truyền
thống và nó nhanh chóng được các tổ chức áp dụng rộng rãi và đạt được những thành
công vang dội trên toàn thế giới. Thẻ điểm cân bằng cung cấp cho nhà quản trị các thiết
bị đo lường để chèo lái tổ chức đạt tới những thành công đầy tính cạnh tranh trong tương
lai.
Nền kinh tế thế giới đang ở trong giai đoạn chuyển hóa mang tính cách mạng,
cạnh tranh trong thời đại công nghiệp đang dần chuyển hóa thành cạnh tranh trong thời
đại công nghệ thông tin. Bên cạnh đó, sự lỗi thời của thước đo tài chính truyền thống đã
không cung cấp cho nhà quản trị cái nhìn toàn cảnh, những thông tin đúng, đủ và kịp thời
3
về tình hình hiện tại cũng như những hướng đi trong tương lai. Sự ra đời của Thẻ điểm
cân bằng mang tính tất yếu, được phân tích bởi những nội dung sau.
1.1.3.1 Cạnh tranh trong thời đại thông tin
Nền kinh tế thế giới đang dịch chuyển từ sự cạnh tranh trong thời đại công nghiệp

sang cạnh tranh trong thời đại công nghệ thông tin. Trong suốt thời đại công nghiệp năm
1850 đến khoảng năm 1975, các công ty đã thành công bằng cách nắm bắt tốt những lợi
ích từ các lợi thế kinh tế theo quy mô và phạm vi, cụ thể là lợi thế cạnh tranh thể hiện
thông qua sự cải tiến kỹ thuật, công nghệ nhằm nâng cao năng suất, mở rộng quy mô sản
xuất, sản phẩm sản xuất hàng loạt theo đúng tiêu chuẩn và tiết kiệm chi phí. Lúc này,
cùng với các tài sản hữu hình, trình độ ứng dụng khoa học công nghệ trong sản xuất đóng
vai trò vô cùng quan trọng, ảnh hưởng đến sự thành công của một doanh nghiệp. Tuy
nhiên, trong thời đại thông tin, thì những nhận định về cạnh tranh ứng với thời đại công
nghiệp trở nên lỗi thời, với sự cạnh tranh gay gắt và thị trường có hàng loạt những sản
phẩm thay thế với giá thành và chất lượng tương đương, người tiêu dùng có nhiều quyền
lựa chọn, đồng nghĩa doanh nghiệp muốn đạt được thành công phải xây dựng các chiến
lược và sản phẩm của mình chiếm một vị thế nhất định trong lựa chọn của khách hàng.
Các công ty trong thời đại công nghệ thông tin không những phải cạnh tranh với
các doanh nghiệp trong nước mà còn phải chịu sự cạnh tranh nhanh và nhạy của các
doanh nghiệp ngoài nước. Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin đã làm cho
cuộc chiến cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn, khi mà thông tin dễ dàng chia sẻ, quảng bá
và sự hiểu biết của người tiêu dùng ngày càng tăng lên.
Bên cạnh đó, vòng đời của sản phẩm ngày càng rút ngắn, lợi thế cạnh tranh trong
một vòng đời sản phẩm này không phải là nền tảng bảo đảm cho sản phẩm đó thành công
ở chu kỳ kinh doanh tiếp theo. Các công ty cùng ngành có sự đổi mới công nghệ nhanh
chóng, yêu cầu đặt ra là phải nắm bắt và dự đoán đúng nhu cầu của khách hàng trong
tương lai, tạo ra những sản phẩm mới với tính năng vượt trội, thay đổi linh hoạt trong quy
trình hoạt động kinh doanh bắt đầu từ xác định nhu cầu, phát triển sản phẩm, sản xuất,
phân phối nhằm tạo lợi thế cạnh tranh và nâng cao giá trị doanh nghiệp.
4
Về mối liên hệ giữa khách hàng và nhà cung cấp, trong thời đại công nghệ thông
tin điều khác biệt là những hoạt động kinh doanh hay các sản phẩm được khởi sự từ các
đơn đặt hàng của khách hàng, xây dựng một hệ thống “ngược” từ nhu cầu của khách
hàng đến các nhà cung cấp liên quan, có nghĩa là sự hồi đáp nhanh chóng làm thỏa mãn
khách hàng, tăng hiệu quả và có được những cải thiện đáng kể về chí phí, chất lượng.

Chính sự bắt đầu từ nhu cầu của khách hàng đã góp phần làm cho tất cả các bộ phận
trong tổ chức có thể hiểu rõ một các sâu sắc về mục tiêu, đối tượng của doanh nghiệp
hướng đến.
1.1.3.2 Những hạn chế của thước đo tài chính
Thước đo tài chính là công cụ phổ biến để phân tích được sử dụng qua nhiều thế
kỷ, báo cáo tài chính cho thấy “sức khỏe” của doanh nghiệp cho các cổ đông và những
người sử dụng báo cáo tài chính thông qua sự thay đổi của các tài khoản lợi nhuận, tuy
nhiên thước đo tài chính trong thời đại công nghệ thông tin đã bộc lộ những hạn chế khi
đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp, điều đó thể hiện qua những khía cạnh
sau:
 Sự gia tăng nhanh chóng của tài sản vô hình
Khác với thời đại công nghiệp, thời đại công nghệ thông tin ngày nay thì tài sản
sản vô hình chiếm một vị thế vô cùng quan trọng và là nguồn lực cơ sở để doanh nghiệp
tạo ra giá trị trong tương lai. Nhưng trên báo cáo tài chính chỉ cung cấp được những
thông tin tài chính mà bỏ qua các thông tin phi tài chính về tài sản vô hình mà đặc biệt là
các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ và năng lực của tổ chức như sự trung thành, ghi nhớ
của khách hàng, đội ngũ nhân viên có năng lực cao, vị thế của doanh nghiệp trên thị
trường, quy trình hoạt động kinh doanh hiệu quả, … Do đó, bức tranh tài chính của
doanh nghiệp không cung cấp đúng, đủ, toàn diện về năng lực của doanh nghiệp cho
quyết định của nhà quản trị, cũng như thông tin ra các tổ chức bên ngoài. Điều này, có thể
dẫn tới doanh nghiệp sẽ mất cơ hội cho sự phát triển và xây dựng vị thế của doanh nghiệp
trong tương lai.
5
Khả năng của mỗi công ty trong việc huy động và khai thác tài sản vô hình ngày
càng trở thành một yếu tố có tính quyết định hơn so với việc đầu tư và quản lý tài sản hữu
hình Robert S.Kaplan & David P.Norton [7]. Các tài sản vô hình cho phép một tổ chức
kinh doanh:
- Phát triển các mối quan hệ khách hàng nhằm duy trì sự trung thành của khách hàng
hiện có và làm cho phân khúc khách hàng, mảng thị trường mới có khả năng được
phục vụ một cách chu đáo và có hiệu quả

- Giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ có tính sáng tạo theo nhu cầu của các phân khúc
khách hàng mục tiêu
- Tạo ra các sản phẩm dịch vụ chất lượng cao theo yêu cầu của khách hàng với chi phí
thấp, đồng thời rút ngắn các giai đoạn thời gian trong sản xuất
- Huy động những kỹ năng và động lực của nhân viên cho sự cải tiến liên tục khả năng
xử lý, chất lượng và thời gian đáp ứng
- Triển khai công nghệ thông tin, các cở sở dữ liệu và hệ thống
 Thước đo tài chính truyền thống là một cái nhìn về quá khứ
Thước đo tài chính cung cấp những thông tin về những sự kiện đã xảy ra trong quá
khứ, nó thể hiện một cách rõ ràng, mạch lạc và tóm tắt hoạt động kinh doanh của công ty
ở giai đoạn trước. Tuy nhiên, nó không có sức mạnh về giá trị tầm nhìn, định hướng
tương lai. Như chúng ta đã biết, kết quả tài chính tuyệt vời của tổ chức trong tháng, quý,
năm này không có nghĩa là tháng, quý hay năm tiếp theo tổ chức sẽ tiếp tục thành công.
Thậm chí nó không được xem là một chỉ dẫn thích hợp có thể áp dụng được cho ngày nay
và mai sau đạt mục tiêu tạo ra thành quả hoạt động tài chính cho doanh nghiệp. Điều này
làm cho thước đo tài chính bị xem là chỉ số tụt hậu và được ví như việc nhìn vào gương
chiếu hậu của xe khi lái xe về phía trước Paul R.Nivel [6].
 Thước đo tài chính truyền thống hy sinh lợi ích dài hạn, để theo đuổi mục
tiêu ngắn hạn
Xét ở những điểm mấu chốt trong kinh doanh, việc quá coi trọng vào kết quả tài
chính ngắn hạn có thể khiến cho công ty đầu tư quá mức vào việc giải quyết các khó
khăn trong ngắn hạn, bỏ qua việc tạo ra giá trị dài hạn, đặc biệt là tài sản vô hình và tri
6
thức – những thứ có thể mang lại sự tăng trưởng trong tương lai Robert S.Kaplan &
David P.Norton [6]. Khi mà các nhà quản lý chịu sức ép bởi các kết quả tài chính trong
ngắn hạn thì họ phải đánh đổi bằng việc hạn chế đầu tư, hạn chế tìm kiếm những cơ hội
phát triển mới. Nghiêm trọng hơn, việc quá chú trọng theo đuổi những chỉ số tài chính
ngắn hạn về gia tăng doanh thu, giảm chi phí, hay tốc độ nhanh của vòng quay tài sản các
công ty buộc phải cắt giảm chi tiêu trong việc phát triển sản phẩm mới, sa thải nhân công,
thu hẹp quy mô hoạt động, bỏ qua chi phí đào tạo, quảng bá, các quy trình cải thiện hệ

thống như công nghệ thông tin, xây dựng hệ thống cở sở dữ liệu cũng như phát triển mối
quan hệ với khách hàng, nhà cung cấp. Trước mắt, những hành động này làm gia tăng
khả năng sinh lời nhanh chóng, đạt được mục tiêu kết quả tài chính ngắn hạn nhưng sự
tiêu tốn hết nguồn lực và khả năng của công ty cho việc tạo ra giá trị kinh tế tương lai
cùng với sự thiếu trung thành, thoả mãn của khách hàng, trình độ của nhân viên không
được đào tạo nâng cao và thiếu sự cam kết lâu dài với doanh nghiệp sẽ khiến công ty
đánh mất cơ hội trong cuộc đua dài hạn.
 Các chỉ số tài chính có thể bị bóp méo, không thể hiện trung thực về thực
trạng của doanh nghiệp
Việc đánh giá doanh nghiệp chỉ dựa vào kết quả tài chính, đã làm cho những nhà
quản trị chạy theo những mục đích riêng lợi dụng những thủ thuật “làm đẹp” báo cáo tài
chính. Doanh nghiệp cố tình bóp méo thực trạng tài chính hiện tại của doanh nghiệp. Sử
dụng những tài khoản chờ phân bổ, hay treo chi phí trong giá trị hàng tồn kho, hoặc khai
khống doanh thu, các khoản phải thu để đạt được mức tăng trưởng lợi nhuận như mong
muốn. Điều này làm cho thực trạng tài chính của doang nghiệp đang ẩn chứa những rủi
ro tiềm tàng, cung cấp thông tin một cách không chính xác cho các đối tượng sử dụng
thông tin.
 Báo cáo tài chính không cung cấp thông tin cho từng bộ phận
Báo cáo tài chính của một doanh nghiệp là một cái nhìn tổng thể của toàn bộ
doanh nghiệp trong một giai đoạn, thông tin trên báo cáo tài chính không thể hiện một bộ
phận cụ thể nào. Vì báo cáo tài chính không được chia nhỏ theo từng bộ phận nên trưởng
bộ phận không nhận thấy được sự đóng góp của bộ phận mình trên báo cáo tài chính của
7
doanh nghiêp. Các nhà quản lý không thể kết nối giữa các bộ phận của họ với báo cáo tài
chính của tổ chức, điều này có thể dẫn đến các nhà quản lý bộ phận không sử dụng thông
tin báo cáo tài chính để đánh giá thành công của bộ phận. Mà trong các tổ chức ngày nay,
đáp ứng sự đa dạng trong tình hình cạnh tranh gay gắt của thị trường, một doanh nghiệp
có thể có nhiều bộ phận cùng tham gia tạo nên giá trị của doanh nghiệp, mỗi bộ phận
được xem là đơn vị kinh doanh riêng lẻ đóng góp vào thành quả hoạt động của doanh
nghiệp. Do đó, mỗi đơn vị kinh doanh, bộ phận có thể phải đối mặt với những áp lực

cạnh tranh khác nhau, hay theo đuổi những mục tiêu riêng của bộ phận mình, nên có thể
xây dựng những chiến lược khác nhau cho từng đơn vị kinh doanh cụ thể trong cùng một
doanh nghiệp. Và BSC là công cụ đã giải quyết được vấn đề trên với thế mạnh cho phép
đánh giá hiệu quả quản lý từng bộ phận cũng như các đơn vị cá nhân bằng cách xây dựng
công cụ BSC cụ thể cho từng bộ phận.
Từ những lý do trên, cho thấy việc thay đổi phương pháp đo lường truyền thống là
tất yếu, để đáp ứng nhu cầu về thông tin đo lường, đánh giá một cách chính xác và toàn
diện của nhà quản trị bên trong và những tổ chức bên ngoài doanh nghiệp. Đó chính là sự
kết hợp giữa khía cạnh tài chính và phi tài chính, nó giải quyết hiệu quả những hạn chế
của thước đo tài chính mang tính ngắn hạn và phản ảnh kết quả quá khứ bằng việc bổ
sung các thước đo động lực phát triển doanh nghiệp trong tương lai.
1.2 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng gồm bốn khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh
doanh nội bộ, Học hỏi và phát triển. Là một khung mẫu toàn diện, giúp truyền đạt biến
tầm nhìn, chiến lược của công ty thành một tập hợp thước đo hiệu quả hoạt động.
8
Nguồn: Tr.25, Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động (2011), NXB Trẻ,
TP.HCM
Hình 1.1: Cấu trúc mô hình Blanced Scorecard.
1.2.1 Khía cạnh tài chính (Financial Prespective)
Phương diện tài chính giúp đo lường, tóm lược kết quả thực hiện của những hoạt
động đã thực hiện một cách hệ thống và mạch lạc. Thông qua thước đo tài chính, nhà
quản trị có thể đánh giá được các chiến lược đã triển khai và thực thi có mang lại những
hiệu quả đóng góp vào việc cải thiện lợi nhuận của tổ chức hay không. Phương diện tài
chính đóng vai trò là mục tiêu, thước đo của các khía cạnh còn lại của Thẻ điểm cân bằng
và tạo ra tiền đề cho mọi hoạt động trong tổ chức. Cụ thể, mục tiêu tài chính phải:
• Vừa phải xác định được hiệu quả hoạt động tài chính được kỳ vọng từ chiến lược
• Vừa đóng vai trò mục đích cuối cùng cho các mục tiêu và thước đo về tất cả các
khía cạnh còn lại của thẻ điểm.
1.2.2 Khía cạnh khách hàng (Customer Perspective)

Khía cạnh khách hàng đóng vai trò xác định phân khúc khách hàng và thị trường
mục tiêu của doanh nghiệp, những khách hàng này là nguồn lực chủ yếu tạo nên doanh
thu và lợi nhuận của doanh nghiệp, góp phần hoàn thành các mục tiêu tài chính đã đặt ra.
9
Việc nhìn nhận rõ đối tượng khách hàng mục tiêu giúp doanh nghiệp tập trung nguồn lực
phục vụ đáp ứng tốt phân khúc khách hàng này, bên cạnh đó còn giúp nhà quản trị xác
định đối thủ cạnh tranh trong cùng phân khúc từ đó chủ động xây dựng chiến lược hoạt
động kinh doanh cho tổ chức.
Phương diện khách hàng giúp định hướng mục tiêu của doanh nghiệp trong việc
hoạch định, thiết kế, phân phối những sản phẩm đáp ứng được nhu cầu, thị hiếu mà khách
hàng mong đợi. Thông qua việc đo lường sự thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách hàng,
tìm kiếm khách hàng mới, lợi nhuận mang về trong kỳ, thị phần ở phân khúc khách hàng
mục tiêu.
Thị phần
Duy trì khách hàng
Thu hút khách hàng
Lợi nhuận từ khách hàng
Sự hài lòng của khách hàng
Nguồn: Tr.103, Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động (2011), NXB Trẻ,
TP.HCM
Hình 1.2: Mối quan hệ giữa các thước đo của phương diện khách hàng.
1.2.3 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ (Internal Business Process Perspective)
Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ đóng vai trò then chốt trong hoạt động
tạo ra năng suất của doanh nghiệp, có ảnh hưởng trực tiếp đến giá trị mang lại cho khách
hàng, doanh nghiệp, cổ đông. Với một quy trình kinh doanh nội tại hoạt động hữu hiệu,
10
doanh nghiệp có thể tập trung nguồn lực để đạt được hiệu quả trong việc thỏa mãn khách
hàng và hoàn thành những mục tiêu tài chính của tổ chức. Quy trình kinh doanh nội tại
của doanh nghiệp:
• Cung cấp những tập hợp giá trị lôi cuốn và giữ chân khách hàng ở những phân

khúc khách hàng mục tiêu.
• Làm thỏa mãn kỳ vọng của cổ đông về lợi nhuận tài chính tốt nhất.
Quy trình kinh doanh truyền thống với sự tập trung chủ yếu vào cải thiện, giám sát
quy trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ hiện tại cho những khách hàng hiện tại, trong khi
phương thức thẻ điểm cân bằng tìm kiếm những quá trình hoàn toàn mới với những sản
phẩm, dịch vụ hoàn toàn mới đáp ứng được nhu cầu của khách hàng hiện tại, tương lai và
là những nhân tố mang đến sự thành công tài chính dài hạn. Mỗi doanh nghiệp tự tạo ra
cho mình một quy trình kinh doanh nội bộ riêng biệt sau khi đã nghiên cứu về đối tượng
khách hàng mục tiêu, nhằm tạo ra năng suất hoạt động cao nhất. Chu trình kinh doanh nội
bộ của Thẻ điểm cân bằng được thể hiện một cách linh hoạt và hiệu quả kết hợp giữa
chất lượng sản phẩm dịch vụ, thời gian cung cấp đến khách hàng và giá cả – Được thể
hiện qua Chuỗi giá trị trong quá trình kinh doanh nội tại sau:
Nguồn: Tr.50, Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động (2011), NXB Trẻ,
TP.HCM
Hình 1.3: Chuỗi giá trị trong quá trình kinh doanh nội.
11
1.2.4 Khía cạnh học hỏi và phát triển (Leanring and Growth Perspective)
Các mục tiêu ở khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ đã
phân tích, định hướng xây dựng những bước đi dài hạn cho doanh nghiệp. Nhưng với nền
tảng về công nghệ, nhân lực, quy trình kinh doanh nội tại của doanh nghiệp hiện tại thì
việc đáp ứng cho những mục tiêu dài hạn đó là không thể. Chính điều này cho thấy rằng
nguồn lực của doanh nghiệp không đáp ứng được những đòi hỏi mang lại sự cải thiện và
tạo ra những giá trị gia tăng mang tính đột phá. Xây dựng khía cạnh Học hỏi và phát triển
để xác định nền tảng cơ sở hạ tầng cho doanh nghiệp là điều hết sức cần thiết và khía
cạnh học hỏi – phát triển được nhìn nhận từ ba vấn đề chủ yếu:
- Năng lực đội ngũ nhân viên
- Năng lực hệ thống thông tin
- Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết
Để thu hẹp khoảng cách giữ năng lực hiện thời với những hoạt định năng lực dài
hạn của doanh nghiệp, ngoài việc nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, còn đặt ra yêu cầu

phải đầu tư vào cơ sở hạ tầng, trình độ đội ngũ nhân viên, xây dựng hệ thống thông tin,
kết nối các nhiệm vụ thường nhật thành một chuỗi quy trình hoạt động của tổ chức.
1.3 Phương pháp đánh giá BSC
1.3.1 Thước đo sử dụng đánh giá thành quả hoạt động trong mô hình Thẻ điểm cân
bằng
Thước đo là một công cụ đo lường định lượng giúp doanh nghiệp lượng hóa
những kết quả đạt được từ những hành động thực hiện trong kỳ. Từ đó có thể đánh giá
hiệu quả thực tế với những dự kiến được mong đợi từ nhà quản trị.
Thước đo được sử dụng trong mô hình thẻ điểm cân bằng gồm ba loại thước đo:
- Thước đo phản ánh kết quả KRI (Key Result Indicator): ý nghĩa của thước đo là cho
nhà quản trị biết rằng “cần phải hoàn thành những gì trong mỗi khía cạnh”.
12
- Thước đo tình hình thực hiện PI (Performance Indicator): ý nghĩa của thước đo là cho
nhà quản trị biết rằng “chúng ta phải làm gì”.
- Thước đo thực hiện quy trình công việc (hay còn gọi là thước đo hiệu quả) KPI (Key
Performance Indicator): ý nghĩa của thước đo là cho ta biết rằng “phải làm gì để tăng hiệu
quả đáng kể”.
PI
KRI
KPI
 KRI-những chỉ số phản ánh kết quả
 PI- những chỉ số phản ánh hiệu quả nhưng không trọng yếu
 KPI- những chỉ số phản ánh hiệu quả trọng yếu của doanh nghiệp
Nguồn: Tài liệu hội thảo vai trò của BSC trong triển khai chiến lược kinh doanh (2012),
Công ty cổ phần Phát triển Tổ chức OCD, Hà Nội.
Hình 1.4: Vai trò – mối quan hệ giữa KRI – PI – KPI trong BSC.
Mối quan hệ cũng như vai trò của từng loại thước đo được thể hiện cụ thể qua
hình 1.4, trong đó KPI được xem là thước đo cốt lõi và là điểm mới so với thước đo
truyền thống. Thước đo KPI chỉ được đánh giá là hiệu quả khi Phạm Vũ Hoàng Quân
[10]:

- Thể hiện được mục tiêu của doanh nghiệp
13
- Phải lượng hóa được.
1.3.2 Đánh giá khía cạnh Tài chính
Để hoàn thành những mục tiêu tài chính đặt ra, doanh nghiệp tập trung nguồn lực
chủ yếu vào:
- Tăng trưởng doanh thu
- Cắt giảm chi phí và cải thiện năng suất
- Sử dụng tài sản hiệu quả
Một chu kỳ kinh doanh gồm nhiều giai đoạn, để đạt được hiệu quả hoạt động cao
nhất thì ứng với mỗi giai đoạn nhà quản trị phải xây dựng những chiến lược thực hiện
khác nhau phù hợp với tình hình của doanh nghiệp trong từng giai đoạn cụ thể. Do đó, để
đo lường hiệu quả hoạt động một cách chính xác thì ứng với mỗi giai đoạn khác nhau,
thước đo tài chính sẽ khác nhau. Một chu trình kinh doanh thông thường được xem xét
gồm ba giai đoạn sau:
- Tăng trưởng (Growth)
- Duy trì (Sustain)
- Thu hoạch (Harvest)
Giai đoạn Tăng trưởng (Growth):
Đây là giai đoạn đầu tiên bắt đầu chu kỳ kinh doanh với những sản phẩm dịch vụ
đang có tiềm năng phát triển trong tương lai, để đưa sản phẩm, dịch vụ đến với khách
hàng thì doanh nghiệp phải tiêu tốn những nguồn lực đáng kể cho việc làm cho khách
hàng biết đến sản phẩm, ghi nhớ sản phẩm, tạo mối quan hệ với khách hàng. Chính vì
trong giai đoạn này, lượng tiền bỏ ra có thể nhiều hơn lượng tiền thu về, hay nói cách
khác là giai đoạn tăng trưởng với dòng tiền mặt âm (negative cash flow) và lợi nhuân trên
vốn đầu tư hiện thời thấp.
14
Các thước đo ở giai đoạn này thông thường là:
- Tỷ lệ tăng trưởng doanh số bán hàng phân loại theo từng phân khúc
- Tỷ lệ phần trăm doanh thu từ các sản phẩm, dịch vụ mới

- Tỷ lệ doanh thu trên từng nhân viên
- Tỷ lệ phần trăm đầu tư tài sản trên doanh thu bán hàng
- Tỷ lệ phần trăm chi phí nghiên cứu – phát triển sản phẩm trên doan thu
Giai đoạn Duy trì (Sustain):
Đây là giai đoạn đòi hỏi mở rộng khả năng sản xuất, tăng cường cải tiến liên tục
quy trình hoạt động, doanh nghiệp kỳ vọng duy trì thị phần hiện có và mở rộng thị phần
trong tương lại. Trong giai đoạn này doanh nghiệp vẫn thu hút đầu tư và tái đầu tư, nhưng
đòi hỏi phải mang lại những khoản lợi nhuận trên vốn đầu tư lớn thay cho những đầu tư
dài hạn dàn trải với mục đích tăng trưởng như giai đoạn trước.
Thước đo ở giai đoạn này thông thường là:
- Thị trường khách hàng mục tiêu
- Tỷ lệ doanh thu từ các ứng dụng mới
- Khả năng sinh lợi từ khách hàng
- Chi phí so với đối thủ cạnh tranh
- Tỷ lệ cắt giảm chi phí
- Tỷ lệ sử dụng tài sản
- Lãi gộp, lợi nhuận trên đầu tư (ROI), lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE)
Giai đoạn Thu hoạch (Harvest):
15
Đây là giai đoạn chín muồi trong chu kỳ kinh doanh với kết quả đạt được xuất
phát từ những khoản đầu tư từ hai giai đoạn trước, được xem là thời kỳ hoàn vốn tối đa
hóa dòng tiền trở lại cho doanh nghiệp. Trong giai đoạn này, doanh nghiệp sẽ chỉ duy trì
các trang thiết bị, năng lực sản xuất hiện tại, không đầu tư bất kỳ chi phí nào cho sự
nghiên cứu, phát triển hoặc mở rộng khả năng nào nữa.
Thước đo ở giai đoạn này thông thường là:
- Khả năng sinh lợi từ khách hàng
- Tỷ lệ khách hàng không mang lại lợi nhuận
- Chi phí trên từng đơn vị đầu ra
- Số lượng vốn thu hồi
- Số lượng vật liệu tiêu tốn đầu vào

Mục tiêu và thước đo của phương diện tài chính ứng với từng giai đoan của chu kỳ
kinh doanh được tóm lược qua Bảng 1.1.
Bảng 1.1 Chiến lược của đơn vị kinh doanh về tài chính trong từng giai đoạn
Chủ đề chiến lược
Tăng trưởng doanh thu và
tập hợp sản phẩm
Cắt giảm chi phí/
cải thiện năng suất
Sử dụng tài sản
16
Chiến lược của đơn vị kinh doanh
Tăng trưởng
Tỷ lệ tăng trưởng doanh số
bán hàng theo phân khúc.
Tỷ lệ phần trăm doanh thu
có được từ các sản phẩm,
dịch vụ từ khách hàng mới
Doanh thu/ Nhân
viên
Đầu tư (Tỷ lệ phần trăm
so với doanh số bán
hàng)
Nghiên cứu và phát triển
(Tỷ lệphần trăm so với
doanh số bán hàng)
Duy trì
Thị phần khách hàng mục
tiêu
Bán chép sản phẩm
Tỷ lệ doanh thu từ các ứng

dụng mới
Khả năng sinh lời của khách
hàng và dòng sản phẩm
Chi phí so với chi
phí của đối thủ cạnh
tranh
Tỷ lệ cắt giảm chi
phí
Những chi phí gián
tiếp
(Tỷ lệ so với doanh
số bán hàng)
Các tỷ lệ vốn lưu động
(Chu trình tiền mặt)
ROCE xét theo các loại
tài sản chính
Tỷ lệ sử dụng tài sản
Thu hoạch
Khả năng sinh lợi của khách
hàng và dòng sản phẩm
Tỷ lệ khách hàng không
mang lại lợi nhuận
Các chi phí đơn vị
(trên từng đơn vị
đầu ra, từng giao
dịch)
Thu hồi vốn
Số lượng vật liệu đầu
vào
Nguồn: Tr.81, Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động (2011), NXB Trẻ,

TP.HCM
1.3.3 Đánh giá khía cạnh Khách hàng
Mục tiêu đặt ra ở khía cạnh khách hàng được chia làm hai nhóm chủ yếu:
Nhóm 1: Làm thỏa mãn khách hàng, nâng cao thị phần, giữ chân khách hàng, thu hút tìm
kiếm khách hàng mới, khả năng sinh lời từ khách hàng đây là nhóm mục tiêu trọng tâm.
17
Nguồn: Tr.103, Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động (2011), NXB Trẻ,
TP.HCM
Hình 1.5: Khía cạnh khách hàng – những thước đo quan trọng.
Nhóm 2: đại diện cho những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động – những nhân tố tạo sự
khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, được xem là những tập hợp giá trị tăng thêm công ty
mang lại cho khách hàng. Được đánh giá qua:
- Thuộc tính sản phẩm, dịch vụ: chức năng, chất lượng và giá thành của sản phẩm dịch
vụ
- Mối quan hệ với khách hàng: kinh nghiệm mua hàng và mối quan hệ cá nhân
- Hình ảnh và danh tiếng: thông qua thương hiện và uy tín, sẽ định vị doanh nghiệp này
với một doanh nghiệp khác cùng ngành trên thị trường.
18
Nguồn: Tr.112, Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động (2011), NXB Trẻ,
TP.HCM
Hình 1.6: Tập hợp giá trị khách hàng
Các thước đo mẫu cho phương diện khách hàng:
- Sự hài lòng của khách hàng hiện tại
- Tỷ lệ doanh thu từ khách hàng cũ
- Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu từ khách hàng hiện tại
- Tỷ lệ doanh thu từ khách hàng mới
- Thị phần của công ty
- Tỷ lệ khách hàng mang lại lợi nhuận trên tổng số khách hàng của công ty
- Tổng chi phí đầu tư cho quảng cáo
- Số lượng hội chợ thương mại tham gia

1.3.4 Đánh giá khía cạnh Quy trình kinh doanh nội bộ
Đối với khía cạnh Quy trình kinh doanh nội bộ của Thẻ điểm cân bằng được xem
xét với ba giai chu trình cơ bản: quá trình đổi mới, quá trình hoạt động và quá trình sau
bán hàng. Tham khảo hình 1.3: Chuỗi giá trị trong quá trình kinh doanh nội.
Quy trình đổi mới: doanh nghiệp nhận diện thị trường thông qua các nghiên cứu khảo
sát về nhu cầu, sở thích hay giá cả của những sản phẩm dịch vụ từ khách hàng. Trước
đây, việc phát triển và thiết kế sản phẩm không mấy được coi trọng, mà chỉ chủ yếu tập
trung vào quá trình sản xuất khối lượng sản phẩm hàng loạt, đúng tiêu chuẩn, ngày nay
nhiều tổ chức giành được lợi thế cạnh tranh bằng việc đưa ra những dòng sản phẩm mới,
liên tục được cải tiến phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Nhiệm vụ đặt ra cho nhóm
nghiên cứu và phát triển sẽ là:
19
- Thực hiện nghiên cứu cơ bản để phát triển sản phẩm dịch vụ hoàn toàn mới
- Thực hiện khai thác công nghệ để nghiên cứu ứng dụng cho các thế hệ sản phẩm
tiếp theo
- Tập trung phát triển để đưa sản phẩm, dịch vụ mới ra thị trường.
Các thước đo sử dụng trong giai đoạn này có thể là:
- Tỷ lệ doanh thu từ các sản phẩm mới
- Tỷ lệ doanh thu từ các sản phẩm độc quyền
- Thời gian tung ra các sản phẩm trước đối thủ cạnh tranh
- Thời gian để phát triển dòng sản phẩm tiếp theo
Quá trình hoạt động: quá trình này gồm hoạt động tạo ra sản phẩm dịch vụ và phân
phối, chuyển giao sản phẩm dịch vụ đến khách hàng. Quá trình hoạt động được đánh giá
là hiệu quả thông qua đáp ứng các yêu cầu về thời gian, chất lượng và chi phí.
Yêu cầu về thời gian: khách hàng thực sự hài lòng nếu doanh nghiệp có thể giao hàng
đúng hẹn, hay rút ngắn thời gian và các thủ tục giao hàng mà vẫn đảm bảo chất lượng và
hiệu quả. Yêu cầu này đỏi hỏi doanh nghiệp rút ngắn thời gian cung ứng sản phẩm, dịch
vụ đến khách hàng.
Và thước đo được nhiều nhà tổ chức sử dụng để đo lường một quá trình sản xuất đúng
hạn, được tạm dịch là Hiệu quả của một chu kỳ sản xuất - MCE (manufacturing cycle

efectivenesss)
MCE =
Thời gian xử lý (Processing time)
Thời gian thông lượng (throughput time)
20
Nguồn: Tr.167, Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động (2011), NXB Trẻ,
TP.HCM
Với thời gian thông lượng được xác định như sau:
Thời gian thông lượng
Thời gian xử lý
Thời gian kiểm tra
Thời gian vận chuyển chuyển
Thời gian chờ đợi/ lưu trữ
=
+
+
+
Tỷ lệ MCE luôn nhỏ hơn 1, có nghĩa là chỉ số MCE càng gần bằng 1thì càng tốt vì
lúc đó doanh nghiệp đang tối thiểu hoá được thời gian kiểm tra, vận chuyển và lưu trữ,
rút ngắn thời gian đưa sản phẩm tới được khách hàng.
Yêu cầu về chất lượng: chất lượng sản phẩm dịch vụ được cung cấp luôn mối quan tâm
hàng đầu, yêu cầu doanh nghiệp phải thường xuyên cải tiến quy trình hoạt động nâng cao
chất lượng của sản phẩm dịch. Doanh nghiệp phải khảo sát, đánh giá sự hài lòng của
khách hàng về mặt chất lượng để có những giải pháp kịp thời đáp ứng được yêu cầu của
khách hàng.
Các thước đo cơ bản để đo lường chất lượng sản phẩm dịch vụ:
- Tỷ lệ sản phẩm hỏng trên tổng số sản phẩm sản xuất ra
21
- Lượng sản phẩm bị trả lại
- Lượng nguyên vật liệu tiêu hao

- Lượng phế liệu
- Số phàn nàn của khách hàng về chất lượng sản phẩm
Yêu cầu về chi phí: hệ thống kế toán chi phí truyền thống không còn hữu ích và tính
chính xác bởi chỉ áp dụng cho những phòng ban riêng lẻ. Kaplan đã gợi ý hệ thống chi
phí dựa trên hoạt động (ABC- Activity Based Costing) để xây dựng thước đo cho quy
trình kinh doanh, nghĩa là các hoạt động trong doanh nghiệp sẽ xác định thành những
chuỗi hoạt động chính và tất cả các chi phí phát sinh trên dòng hoạt động đều phải được
kể đến và phân bổ vào hoạt động đó. Một hệ thống chi phí được tính toán chính xác giúp
doanh nghiệp xác định đúng tình hình của doanh nghiệp hiện tại, xác định khả năng sinh
lời của sản phẩm dịch vụ một cách chính xác giúp nhà quản trị ra quyết định đúng đắn và
kịp thời.
Các thước đo mẫu để đo lường chi phí:
- Tỷ lệ chênh lệch chi phí thực tế và dự toán
- Tỷ lệ cắt giảm chi phí trong kỳ
- Số lượng hàng tồn kho
- Tổng chi phí trên một đơn vị sản phẩm
Dịch vụ sau bán hàng: Những hoạt động sau bán hàng là những hoạt động không thể
thiếu, trong quy trình đưa sản phẩm tới người tiêu dùng, sự quan tâm của doanh nghiệp ở
giai đoạn này nhấn mạnh rằng không những doanh nghiệp chú trọng việc giao dịch mà
còn quan tâm đến quan hệ khách hàng, thông thường bao gồm các hoạt động hướng dẫn
sử dụng, kiểm tra, hỗ trợ về kỹ thuật, nhân viên sửa chữa, bảo dưỡng định kỳ, xử lý hàng
22
trả về, hay phương thức thanh toán và đặc biệt luôn lắng nghe khách hàng và đáp ứng
nhiệt tính, thân thiện và xử lý vấn đề một cách nhanh chóng
Thước đo các hoạt động sau bán hàng có thể gồm:
- Số lần bảo trì sản phẩm cho khách hàng trong năm
- Thời gian bảo trì, khả năng đáp ứng kịp thời những khó khăn của khách hàng, tức từ khi
nhận được vấn đề đến khi được giải quyết
- Chi phí dịch vụ bảo trì, dịch vụ chăm sóc khách hàng
1.3.5 Đánh giá khía cạnh Học hỏi và phát triển

Để đánh giá khía cạnh Học hỏi và phát trưởng, thông thường gồm ba yếu tố sau:
- Năng lực nhân viên
- Năng lực hệ thống thông tin
- Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết
Nhân viên
Chỉ tiêu cơ bản để đánh giá nhân viên gồm:
- Sự hài lòng của nhân viên
- Khả năng giữ chân nhân viên
- Năng suất làm việc của nhân viên
Trong ba tiêu chi này, thì sự hài lòng của nhân viên là động lực thúc đẩy khả năng
giữ chân nhân viên cũng như năng suất làm việc của nhân viên.
• Thước đo sự hài lòng của nhân viên được thông qua khảo sát:
- Nhân viên được chủ động tham gia vào việc đưa ra quyết định cho doanh nghiệp
23
- Được công nhận hoàn thành công việc tốt
- Được tiếp cận đầy đủ thông tin tạo điều kiện thực hiện tốt công việc
- Được động viên, phát huy sáng tạo và chủ động
- Mức hỗ trợ từ bộ phận chức năng, quản lý
- Mức hài lòng chung khi nhìn nhận tổng thể
• Đo lường khả năng giữ chân nhân viên thông thường được đánh giá:
- Tỷ lệ phần trăm thay thế nhân viên chủ chốt
- Tỷ lệ phần trăm nhân viên tự nguyện nộp đơn xin nghỉ việc
• Đo lường năng suất làm việc của nhân viên có thể là:
- Mức doanh thu trên mỗi nhân viên
- Tỷ lệ doanh thu và chi phí của một nhân viên
Hệ thống thông tin
Ngoài việc doanh nghiệp sở hữu một hệ thống đội ngũ nhân viên có kỹ năng tốt thì
bên cạnh đó thì hệ thống thông tin đóng một vai trò khá quan trọng, là công cụ tích hợp
hỗ trợ việc cung cấp thông tin chính xác, kịp thời về khách hàng, quy trình kinh doanh
nội bộ để phục vụ cho việc ra quyết định, đây là một công cụ vô cùng hữu dụng trong

thời đại công nghệ thông tin ngày nay với thị trường đầy sức ép, cạnh tranh gây gắt nếu
doanh nghiệp không ra quyết định một cách chính xác và nhanh chóng thì cơ hội sẽ lọt về
tay đối thủ cạnh tranh.
• Thước đo hệ thống thông tin có thể là:
- Số phần mềm công ty đang sử dụng
- Chi phí bảo trì hệ thống thông tin, dữ liệu hàng năm
24
- Phần trăm nhân viên am tường về thông tin của khách hàng
- Phần trăm nhân viên am tường về thông tin của sản phẩm, dịch vụ
- Phần trăm nhân viên nắm rõ quy trình công việc
Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết
Nếu một nhân viên được đào tạo có kỹ năng và được cung cấp thông tin chất
lượng, chưa hẳn họ tạo nên sự thành công của doanh nghiệp. Nếu nhân viên không cảm
thấy hài lòng với doanh nghiệp về chế độ lương thưởng, không được chủ động tham gia
vào đóng góp ý kiến, hay không được trao quyền thì sẽ làm cho nhân viên mất đi động
lực phấn đấu tạo ra lợi ích cho công ty. Điều này chứng tỏ rằng, môi trường làm việc góp
phần không nhỏ trong việc tạo ra động lực phấn đấu và sự chủ động của nhân viên tham
gia vào tổ chức.
Thước đo có thể sử dụng có thể là:
- Tổng số ý kiến của nhân viên đề xuất trong kỳ
- Tỷ lệ số ý kiến đóng góp của nhân viên được thực thi
- Tỷ lệ phần nhân viên, bộ phận hoàn thành kế hoạch kinh doanh
- Quỹ khen thưởng cho những đề xuất, sáng tạo có ý nghĩa vào phát triển công ty
25
Nguồn: Tr.181, Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động (2011), NXB Trẻ,
TP.HCM.
Hình 1.7: Cơ cấu đánh giá khả năng học tập và tăng trưởng
1.4 Phương trình mô hình Thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng với sự kết hợp bốn khía cạnh Tài chính, Khách hàng, Quy trình
kinh doanh nội bộ, Học hỏi và tăng trưởng tạo ra “sự cân bằng” giữa thước đo tài chính

và các thước đo phi tài chính, giữa yếu tố bên trong và bên ngoài tổ chức, giữa mục tiêu
dài hạn và ngắn hạn. Tuy rằng, thẻ điểm cân bằng luôn luôn bao gồm cả bốn khía cạnh
trên, nhưng mỗi khía cạnh đóng một vai trò quan trọng khác nhau trong việc tạo ra thành
quả của doanh nghiệp, tương ứng với nó là trọng số K của từng khía cạnh được đặt ra bởi
nhà quản trị cho từng loại hình doanh nghiệp cụ thể. Mỗi doanh nghiệp khác nhau có
phương trình Thẻ điểm cân bằng khác nhau. Nhưng đều tuân thủ phương trình tổng quát
thể hiện cho Thẻ điểm cân bằng như sau Huỳnh Lợi [2]:
F(i) = K
tc
TC + K
kh
KH + K
qt
QT + K
hh
HH