Phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh của Công ty CP cửa sổ Hà Nội trong thời kỳ suy thoái

Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu và suy thoái kinh tế trong những năm
liên tiếp gần đây đã gây nên những ảnh hưởng xấu đối với đời sống tiêu dùng người
dân và hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Năm 2012 vừa qua
được đánh giá là rất khó khăn khi cuộc khủng hoảng nợ công ở Châu Âu tiếp tục sa
lầy mà lối thoát thì chưa kịp rõ ràng, kinh tế Mỹ, Nhật Bản đều không mấy khả
quan, các nền kinh tế mới nổi như Trung Quốc, Ấn Độ, Brazil… không còn giữ
vững phong độ tăng trưởng lạc quan như những năm về trước. Đối với Việt Nam,
nhìn chung là tăng trưởng kinh tế chậm lại, thất nghiệp tăng cao, sức mua hạn chế,
số lượng doanh nghiệp giải thể và dừng hoạt động tăng. Đã có một số chuyên gia
cao cấp ở một số lĩnh vực đưa ra dự báo về nền kinh tế thế giới năm 2013 và đều
nhận định không mấy khả quan hơn những năm vừa qua, thậm chí một số dự báo
còn cho rằng khủng hoảng kinh tế thế giới sẽ lên tới đỉnh điểm vào năm 2013.
Đứng trước những khó khăn chung đó, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
trở nên gay gắt hơn bao giờ hết. Làm gì để tồn tại và phát triển? Hướng đi nào để
giành được lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ. Kinh doanh trong thời kỳ suy thoái
sẽ lộ ra những yếu điểm của doanh nghiệp, đã có một số doanh nghiệp phải cắt
giảm chi phí và nhân sự trong nỗi sợ hãi về sự tồn tại. Bởi vậy mỗi một doanh
nghiệp để duy trì và phát triển phải tự mình xây dựng chiến lược kinh doanh thích
nghi kịp thời với bối cảnh của nền kinh tế, những diễn biến của hoạt động sản xuất
kinh doanh. Một trong những chiến lược không thể thiếu đó là chiến lược cạnh
tranh cho sản phẩm của mình. Việc hoạch định được một chiến lược cạnh tranh dựa
trên cơ sở phân tích những thời cơ, thách thức kết hợp với các điểm mạnh, điểm yếu
của doanh nghiệp mình giúp doanh nghiệp tạo ra cho mình lợi thế cạnh tranh lâu
dài. Nếu chiến lược cạnh tranh hợp lý, doanh nghiệp còn có thể tận dụng thời kỳ
suy thoái để mạnh mẽ hơn trong cạnh tranh, tìm kiếm được nhiều phương thức để
nâng cao năng lực cốt lõi.
Thị trường cửa sổ nhựa nói riêng và thị trường vật liệu xây dựng nói chung
chịu nhiều ảnh hưởng từ thị trường bất động sản và các dự án đầu tư cơ sở hạ tầng.

Mặc dù, thị trường này những năm gần đây được xem là rất ảm đạm khi lượng tồn
kho bất động sản rất lớn, các công trình và dự án dở dang, giá sụt giảm và nguồn
GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt SVTH: Cao Thị Na - K7HQ1K
1
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
cầu bất động sản sụt giảm. Tuy nhiên, thị trường cửa sổ nhựa vẫn được xem là có
tiềm năng do sự thay đổi trong nhu cầu sang sử dụng các vật liệu bền, gọn nhẹ, đơn
giản, cách âm và tiết kiệm diện tích. Điều đó thu hút sự gia nhập của các doanh
nghiệp trong và ngoài nước, tạo nên cuộc chạy đua giành giữ thị phần. Hiện nay,
trên thị trường cửa sổ nhựa được người tiêu dùng biết đến dưới những cái tên như:
Công ty cửa sổ nhựa Châu Âu – Erowindow, Công ty cửa nhựa Austdoor, Công ty
cửa nhựa Life Window, Công ty cửa nhựa Nhà Việt… là những doanh nghiệp hoạt
động lâu năm và có tiềm lực tài chính rất lớn.
Cũng như các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành, Công ty CP cửa sổ Hà
Nội hiểu rõ và đánh giá được những thách thức từ phía môi trường, từ những đối
thủ cạnh tranh. Trong những năm qua, công ty đã có những dấu hiệu tích cực trong
hoạt động hoạch định chiến lược cạnh tranh, đặc biệt việc áp dụng phân tích Tows
bên cạnh những hạn chế thì đã được các nhà quản trị công ty áp dụng và mang lại
những thành công nhất định. Dựa trên tình hình thực tế trên thị trường và tại công
ty, em chọn đề tài “ Phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh của Công ty
CP cửa sổ Hà Nội trong thời kỳ suy thoái ” làm khóa luận tốt nghiệp.
2. Xác lập các vấn đề cần nghiên cứu
Nhận thức được tầm quan trọng của chiến lược cạnh tranh trong nền kinh tế
Việt Nam hiện nay, kết hợp với quá trình thực tập tại Công ty CP cửa sổ Hà Nội,
em đã lựa chọn đề tài “ Phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh của Công
ty CP cửa sổ Hà Nội trong thời kỳ suy thoái ”. Việc phân tích Tows hoạch định
chiến lược cạnh tranh của công ty sẽ đi sâu vào các vấn đề sau:
Những lý thuyết cơ bản về chiến lược cạnh tranh, trong đó trả lời các câu
hỏi: Chiến lược cạnh tranh là gì? vị trí? bản chất? và nội dung của chiến lược cạnh
tranh.

Một số lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược như: Hoạch định chiến lược
là gì? Nội dung và phương pháp hoạch định chiến lược?.
Lý luận về phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh bao gồm: Các
bước xây dựng mô thức Tows? nội dung các phương án chiến lược cạnh tranh trong
doanh nghiệp.
GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt SVTH: Cao Thị Na - K7HQ1K
2
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
3. Mục tiêu nghiên cứu
Việc nghiên cứu phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh của Công
ty CP cửa sổ Hà Nội trong thời kỳ suy thoái đảm bảo các mục tiêu sau đây:
Hệ thống hóa những lý luận cơ bản mà vấn đề đang nghiên cứu làm cơ sở
khoa học để phân tích thực trạng và đề xuất những giải pháp nhằm vận dụng phân
tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh.
Phân tích và đánh giá thực trạng phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh
tranh của Công ty CP cửa sổ Hà Nội trong thời kỳ suy thoái.
Đưa ra một số kiến nghị và đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt
động phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh cho Công ty CP cửa sổ Hà
Nội trong thời kỳ suy thoái.
4. Phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Khóa luận tập trung nghiên cứu những nhân tố, mô
hình và quy trình phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh cho Công ty CP
cửa sổ Hà Nội trong thời kỳ suy thoái.
Về không gian: Phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh cho sản
phẩm cửa sổ nhựa uPVC tại Công ty CP cửa sổ Hà Nội, trên thị trường Hà Nội.
Về thời gian: Khóa luận tập trung nghiên cứu dựa trên kết quả hoạt động
kinh doanh của công ty trong 3 năm gần đây (2010 - 2011 – 2012), định hướng năm
2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp sử dụng trong khóa luận:

Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Phương pháp quan sát trực tiếp;
phương pháp phát phiếu điều tra để thu thập thông tin từ nhân viên, phỏng vấn nhà
quản trị các cấp để tìm hiểu công tác hoạch định chiến lược cạnh tranh và thực trạng
của việc áp dụng phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh của công ty.
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Báo cáo kết quả hoạt động kinh
doanh; các chỉ tiêu tổng hợp từ các phòng ban, số liệu từ trang web của Tổng cục
thống kê…
Phương pháp phân tích và xử lý số liệu: Phương pháp mô hình hóa các nội
dung, dữ liệu, thông tin dưới dạng các mô hình, hình vẽ, sơ đồ; phương pháp tư duy
GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt SVTH: Cao Thị Na - K7HQ1K
3
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
kinh tế để nhìn nhận, đánh giá các vấn đề dưới góc độ kinh tế; phương pháp diễn
giải quy nạp để đánh giá vấn đề một cách rõ ràng, tổng quát.
6. Kết cấu khóa luận
Ngoài phần tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục
từ viết tắt, phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phần phụ lục thì khóa luận
gồm 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về phân tích Tows hoạch định chiến
lược cạnh tranh.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng phân
tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh của Công ty CP cửa sổ Hà Nội trong
thời kỳ suy thoái.
Chương 3: Các kết luận và đề xuất về phân tích Tows hoạch định chiến lược
cạnh tranh cho Công ty CP cửa sổ Hà Nội trong thời kỳ suy thoái.
GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt SVTH: Cao Thị Na - K7HQ1K
4
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
CHƯƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH

ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM VÀ LÝ THUYẾT CƠ BẢN
1.1.1. Một số khái niệm
1.1.1.1. Chiến lược
Trong thực tế có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ
bản của sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói
chung và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng.
Một số khái niệm về chiến lược như:
Theo Micheal E.Poter (1996): “ Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa
các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc
tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là “
lựa chọn cái chưa được làm ”. (Micheal E.poter, What is Strategy, Harvard Business
Review, November, 1996).
Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh,
tìm và thực hiện cái chưa được làm. Bản chất của chiến lược là xây dựng được lợi
thế cạnh tranh, chiến lược chỉ tồn tại trong các hoạt động duy nhất. Chiến lược là
xây dựng một vị trí duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác
biệt.
Theo Alfred Chanler (1962): “ Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu
cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng
như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”. (Chandler,
A.strategy and structure. Cambrige, Massachusettes. MIT Press).
1.1.1.2. Chiến lược cạnh tranh
Khái niệm: Chiến lược cạnh tranh phản ánh những cách thức cơ bản mà một
doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường của mình dựa trên hai đặc điểm cơ bản: Chi
phí thấp và khác biệt hóa ( Bài giảng quản trị chiến lược, Đại học Thương mại ).
Bản chất của chiến lược cạnh tranh là tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của
SBU trên thị trường mục tiêu. Theo Micheal E.poter “ bản chất chính yếu hình
thành chiến lược cạnh tranh là gắn kết công ty vào môi trường của nó ”. Môi trường
GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt SVTH: Cao Thị Na - K7HQ1K

5
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
của mọi công ty đều có khách hàng (khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng),
đối thủ cạnh tranh (đối thủ hiện tại và tương lai), nhà cung ứng và nhà làm luật.
Vị trí: Chiến lược cạnh tranh là chiến lược cấp kinh doanh của doanh nghiệp,
M.Porter đã khám phá ra ba chiến lược cơ bản (chiến lược giá thấp, chiến lược khác
biệt hóa và chiến lược tập trung), chúng có thể được áp dụng ở cấp độ đơn vị chiến
lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác động bất lợi từ năm
lực lượng cạnh tranh.
Nội dung của chiến lược cạnh tranh: Chiến lược cạnh tranh bao gồm các
quyết định về thị trường cạnh tranh, khách hàng mục tiêu và phương thức cạnh
tranh gắn với SBU giúp doanh nghiệp tạo dựng lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
1.1.2. Một số lý thuyết cơ bản
1.1.2.1. Lý thuyết về hoạch định chiến lược
* Khái niệm hoạch định chiến lược: “ Hoạch định chiến lược là quá trình đề
ra các công việc cần thực hiện của công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ
những thành tố chính của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây
dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến lược thay thế ”. (Giáo trình
Quản trị chiến lược, PGS.TS Ngô Kim Thanh, Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân).
* Những căn cứ để hoạch định chiến lược:
Mục tiêu hàng đầu của các doanh nghiệp là thu được lợi nhuận, muốn thu
được lợi nhuận, doanh nghiệp phải tung ra những sản phẩm và dịch vụ mà thị
trường đang khan hiếm, đang có nhu cầu cao. Về cơ bản thì đó là sự đáp ứng của
nhu cầu thị trường dựa trên tiềm lực của doanh nghiệp. Dĩ nhiên còn nhiều yếu tố
khác tác động lên nhưng về căn bản, những căn cứ để hoạch định là môi trường
(khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà nước, nhà cung cấp…) và tiềm lực của doanh
nghiệp. Hai yếu tố khách hàng và đối thủ cạnh tranh thường thay đổi mạnh nên
được các doanh nghiệp chú trọng khi xây dựng chiến lược.
Khách hàng: Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp đều dựa vào nhu cầu
của khách hàng, doanh nghiệp nào đáp ứng tốt (chất lượng, mẫu mã, giá cả) sẽ đứng

vững trên thương trường, ngược lại sẽ là sự thất bại.
Đối thủ cạnh tranh: Đi cùng với việc xác định khách hàng mục tiêu trên
đoạn thị trường của doanh nghiệp cũng là xác định các đối thủ cạnh tranh trên đoạn
thị trường đó. Doanh nghiệp phải tìm ra lợi thế của mình trên cơ sở so sánh với đối
GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt SVTH: Cao Thị Na - K7HQ1K
6
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
thủ cạnh tranh. Một trong những ưu thế mà mỗi một doanh nghiệp luôn phải xét đến
là: Danh tiếng - uy tín của doanh nghiệp.
Tiềm lực của doanh nghiệp: Chiến lược kinh doanh phải gắn với thực lực của
doanh nghiệp, tránh những chiến lược nằm ngoài khả năng do mục tiêu đặt ra quá
cao, mà khả năng tổ chức cũng như nguồn lực không thực hiện được, sẽ dẫn tới sự
thất bại của chiến lược.
* Nội dung của hoạch định chiến lược:
Xác định tầm nhìn chiến lược: Ước vọng cao nhất của người chủ doanh
nghiệp mong muốn doanh nghiệp sẽ như thế nào trong tương lai xa.
Chuẩn đoán chiến lược: Nghiên cứu và dự báo môi trường kinh doanh của
doanh nghiệp và phân tích nội bộ.
Xác định mục tiêu chiến lược: Doanh nghiệp thường theo đuổi nhiều mục
tiêu, trong đó những mục tiêu chính thường là lợi nhuận, tăng trưởng, thỏa mãn
ngày càng cao nhu cầu của khách hàng…
Xây dựng các phương án chiến lược: Có hai yếu tố cơ bản để xây dựng các
phương án chiến lược đó là các giải pháp và các công cụ, xây dựng hệ thống tức là
xây dựng hệ thống các giải pháp và công cụ.
* Các phương pháp để hoạch định chiến lược
Phương pháp thích ứng theo kinh nghiệm: Phương pháp này là phương pháp
đặc trưng của các doanh nghiệp Nhật Bản được Philippe Lasserre nêu ra, trong đó
chiến lược kinh doanh được hoạch định nhờ vào kinh nghiệm và trực giác của nhà
hoạch định với ba yếu tố: Khả năng xây dựng, sự tích cực, sự giác ngộ.
Khả năng xây dựng được hiểu là một doanh nghiệp sẽ lựa chọn cho mình

một hoặc một vài SBU chiến lược, đây được coi như thế mạnh của doanh nghiệp và
việc hoạch định chiến lược cho SBU này đòi hỏi nhà quản trị phải thống nhất từ
trên xuống dưới. Sự tích cực làm giảm những rủi ro có thể xảy ra khi doanh nghiệp
muốn mở rộng, phát triển thị trường hoặc những biến động xấu do môi trường mang
lại. Sự giác ngộ thể hiện thông qua việc tập hợp, truyền tải thông xin thật chính xác
về thị trường, về khách hàng và đối thủ cạnh tranh đến tất cả các bộ phận trong
doanh nghiệp, từ đó có các chương trình và kế hoạch phù hợp với tình hình thực tế.
GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt SVTH: Cao Thị Na - K7HQ1K
7
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Phương pháp thích ứng theo kinh nghiệm thương tốn kém ít chi phí và hiệu
quả tương đối cao trong trường hợp thị trường ổn định hoặc ít ra nhà hoạch định có
thể tiên đoán được những biến động của thị trường.
Phương pháp ma trận: Phương pháp này hướng dẫn nhà hoạch định chiến
lược sử dụng ma trận để phân tích và xây dựng chiến lược. Doanh nghiệp có thể lựa
chọn các ma trận: ma trận BCG, ma trận TOWS, ma trận GE, ma trận SPACE,…
trong đó nổi bật và được sử dụng rộng rãi nhất là ma trận BCG và ma trận TOWS.
* Ma trận BCG
Ma trận này là công cụ giúp các nhà hoạch định định hướng chiến lược cho
các hoạt động kinh doanh, xác định vị trí của sản phẩm trên thị trường và từ đó ra
quyết định, BCG là tên của một công ty tư vấn chiến lược của Mỹ (The Boston
Consulting Group) được thành lập vào năm 1963. Ma trận BCG xem xét hai yếu tố
là sự tăng trưởng của thị trường và thị phần mà doanh nghiệp chiếm lĩnh trong thị
trường tương ứng để đề ra chiến lược phù hợp với tình hình hiện tại của doanh
nghiệp mình. Mô hình của ma trận BCG được thể hiện dưới sơ đồ sau:
Hình 1.1: Ma trận BCG
( Nguồn: Bài giảng QTCL –Trường Đại học Thương mại )
Ma trận BCG giúp các doanh nghiệp tối đa hóa hiệu quả sử dụng nguồn lực
tài chính hay vốn đầu tư và nhiều doanh nghiệp cũng đã đi theo con đường này để
phát triển thành tập đoàn lớn. Tuy nhiên, ma trận này quá đơn giản, không phù hợp

GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt SVTH: Cao Thị Na - K7HQ1K
Stars Question marks
II I
Cash Cows Dogs
III IV
ws ogs
III IV
Mức thị phần tương đối trong ngành
Mức
tăng
trưởng
của thị
trường
Cao
+20
Trung bình
Thấp
2020
Cao Trung bình

Thấp
0,0
8
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
với sản phẩm mới. Việc đánh giá về tiềm năng và sự phát triển của sản phẩm chỉ dựa
trên hai yếu tố tỷ lệ tăng trưởng thị trường và thị phần chiếm lĩnh là chưa đầy đủ.
* Ma trận TOWS
Được đánh giá là một công cụ hữu hiệu cho việc nắm bắt và ra quyết định
trong mọi tình huống đối với một tổ chức kinh doanh nào. Tows là viết tắt của bốn
yếu tố: Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và

Threats (thách thức). Ma trận Tows đưa ra 4 chiến lược cơ bản là SO, ST, WO và
WT được trình bày dưới dạng sau:
Ma trận TOWS S W
O SO WO
T ST WT
Hình 1.2: Ma trận Tows
(Nguồn: Bài giảng QTCL – Đại học Thương
mại)
Chất lượng của phân tích ma trận Tows phụ thuộc vào chất lượng thông tin
thu thập được, vì vậy thông tin cần phải được thu thập từ nhiều phía: Nhà quản trị,
khách hàng, đối tác, đối thủ cạnh tranh… ma trận này cũng có nhiều hạn chế khi
sắp xếp thông tin vào vị trí không phù hợp, điều này thiếu sự khách quan và gây ảnh
hưởng đến kết quả phân tích.
1.2. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU Ở VIỆT NAM VÀ TRÊN
THẾ GIỚI
1.2.1. Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới
Cuốn sách Competitive Strategy (chiến lược cạnh tranh), Micheal E. Porter,
NXB Trẻ. Bằng cách đưa vào cấu trúc chặt chẽ để trả lời câu hỏi làm thế nào để
doanh nghiệp có thể đạt lợi nhuận vượt trội, M.porter cũng đã giới thiệu một trong
những công cụ cạnh tranh mạnh mẽ nhất cho tới nay: Chiến lược dẫn đầu về chi
phí, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung hóa, đây là những chiến lược
đã biến định vị chiến lược trở thành một hoạt động có tổ chức.
Bài báo “What is Strategy”? của Micheal E. Porter đăng trên tạp chí Harvard
Business Review (1996): Nhằm trả lời câu hỏi cho bất kỳ một đơn vị kinh doanh
nào rằng “ Chiến lược là gì? ”, hướng dẫn doanh nghiệp thiết lập một sự khác biệt
trong cạnh tranh.
GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt SVTH: Cao Thị Na - K7HQ1K
9
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Ngoài ra còn phải kể đến một số cuốn sách của một số tác giả như: Heinz

Weihrich (2002), The TOWS Matrix – A tool for situational analysis, University of
San Francissco, USA; hay Gregory G. Dess, G.T Lumpkin, Marilyn L. Taylor
(2004), Strategic Management, Irwwin/ McGraw-Hill…
Tuy nhiên, những tác phẩm trên mới chỉ dừng lại ở mặt lý luận, chưa đi sâu
vào thực trạng phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh của một doanh
nghiệp nào cụ thể. Trong khi đó khóa luận của em tập trung nghiên cứu vào việc
vận dụng phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh tại Công ty CP cửa sổ
Hà Nội trong thời kỳ suy thoái.
1.2.2. Tình hình nghiên cứu đề tài trong nước
Cuốn sách “Quản trị chiến lược”, tác giả PGS.TS Ngô Kim Thanh, Trường
Đại học Kinh Tế Quốc Dân: Là một trong những cuốn sách giới thiệu một cách
tổng quát nhất hoạt động quản trị chiến lược của doanh nghiệp trong đó nêu bật
được vai trò và nhiệm vụ của quản trị chiến lược, các thức để doanh nghiệp xây
dựng chiến lược và hướng dẫn để doanh nghiệp lựa chọn chiến lược tối ưu.
Bài giảng “Quản trị chiến lược”, bộ môn Quản trị chiến lược, Trường Đại
học Thương mại: Khái quát đầy đủ và trọn vẹn kiến thức về quản trị chiến lược,
hướng dẫn phân tích tình thế chiến lược và cung cấp các cấp chiến lược trong doanh
nghiệp.
Luận văn “Phân tích Tows hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty
TNHH tin học viễn thông Phương Đông”, Đoàn Thị Thảo, K43A3, Giáo viên
hướng dẫn: TS. Nguyễn Hoàng Việt, Đại học Thương mại. Luận văn đã nghiên cứu
sâu về phân tích Tows hoạch định chiến lược kinh doanh và đã đề cập đến thực
trạng việc áp dụng phân tích Tows tại công ty, đã đưa ra được nhiều giải pháp thiết
thực cho Công ty TNHH tin học viễn thông Phương Đông.
Luận văn “Phân tích Tows chiến lược cạnh tranh sản phẩm thép của công ty
TNHH MTV Thái Hưng Hà Nội”, Trần Ngọc Linh, Giáo viên hướng dẫn: Phan
Đình Quyết, Đại học Thương mại. Luận văn đã giải quyết được phần nào thực trạng
phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh, tuy nhiên cách phân tích chưa
hiệu quả, cần sử dụng thêm biểu đồ, hình vẽ minh họa để có sự phân tích thuyết
phục hơn.

GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt SVTH: Cao Thị Na - K7HQ1K
10
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Hầu hết các luận văn trên đều đã giải quyết được các vấn đề về Phân tích
Tows hoạch định chiến lược kinh doanh, đưa ra được một số kiến nghị và giải pháp
nhằm hoàn thiện phân tích Tows hoạch định chiến lược kinh doanh đối với doanh
nghiệp. Tuy nhiên, những luận văn này chưa đi sâu vào nghiên cứu công tác phân
tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh, đặc biệt là hoạch định chiến lược cạnh
tranh trong thời kỳ kinh tế suy thoái. Vậy trong khóa luận này, em xin được trình
bày rõ hơn nữa về công tác phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh và cụ
thể là phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh tại Công ty CP cửa sổ Hà
Nội trong thời kỳ suy thoái.
1.3. MÔ HÌNH NỘI DUNG PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC CẠNH TRANH
1.3.1. Phân đoạn chiến lược thành các SBU trong doanh nghiệp
Khái niệm SBU trong doanh nghiệp: SBU là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ
hoặc trên một tập hợp các ngành kinh doanh có liên quan (cặp sản phẩm/ thị
trường), có đóng góp quan trọng vào sự phát triển của thị trường.
Tùy vào từng loại hình cũng như ngành nghề kinh doanh mà doanh nghiệp
phân đoạn SBU cho mình, SBU có thể bao trùm cả doanh nghiệp hoặc một đơn vị
riêng lẻ nào đó. Thông thường, khi phân đoạn SBU các doanh nghiệp thường dựa
trên tiêu chí khác biệt như: Khác biệt về công nghệ, công dụng, vị thế trong chuỗi
giá trị, nhãn hiệu, khách hàng hay đoạn thị trường mục tiêu.
Mục đích của phân đoạn SBU là tạo ra sự tập trung và tính hiệu quả trong
việc tăng trưởng, tạo ra lợi nhuận và đặc biệt là sự cạnh tranh. Vì thế, sự linh hoạt
trong quản lý và tránh trùng lặp là rất quan trọng.
1.3.2. Xác định sứ mạnh kinh doanh gắn với các SBU trong doanh nghiệp
* Khái niệm: Sứ mạng kinh doanh dùng để chỉ mục đích kinh doanh, lý do và
ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại, thể hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.
* Các yêu cầu về sứ mạng kinh doanh

Các yêu cầu về sứ mạng kinh doanh bao gồm: Đảm bảo sự đồng tâm và nhất
trí về mục đích và phương hướng, tạo cơ sở để huy động và phân phối các nguồn
lực, hình thành môi trường và bầu không khí kinh doanh thuận lợi, tạo điều kiện để
chuyển hóa tầm nhìn thành chiến lược và biện pháp hành động cụ thể.
1.3.3. Phân tích môi trường chiến lược cạnh tranh
GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt SVTH: Cao Thị Na - K7HQ1K
11
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
1.3.3.1. Phân tích tình thế môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài doanh nghiệp là tập phức hợp và liên tục các yếu tố,
lực lượng, điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại, vận hành và
phát triển của doanh nghiệp trên thị trường. Môi trường bên ngoài bao gồm môi
trường vĩ mô và môi trường ngành:
* Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế: Mỗi một doanh nghiệp hoạt động trong thời kỳ kinh tế
nào thì chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố thuộc thời kỳ đó, các yếu tố này có thể tác
động một cách tích cực trong việc tạo ra lợi nhuận và khả năng tạo ra giá trị cho
doanh nghiệp hoặc ngược lại. Những sự tương tác của kinh tế thị trường đối với
doanh nghiệp là tổng thể các yếu tố thuộc môi trường kinh tế, các mối quan hệ tác
động và chi phối, tựu chung lại bao gồm các yếu tố cơ bản: Lạm phát, tỷ lệ tăng
trưởng của nền kinh tế, lãi suất ngân hàng và tỷ suất hối đoái.
Môi trường chính trị - luật pháp: Một quốc gia được đánh giá là có nền
chính trị ổn định được xem là một ưu thế cho các doanh nghiệp hoạt động trong tất
cả các lĩnh vực của xã hội, nền chính trị của một quốc gia được quyết định bởi bộ
máy nhà nước, các thể chế và các chính sách của chính phủ. Đi cùng với thể chế
chính trị, luật pháp ra đời nhằm đưa xã hội vào một thể thống nhất, đảm bảo sự
công bằng, hoạt động của các doanh nghiệp từ đó cũng được điều chỉnh theo các
quy định của pháp luật, hơn nữa các doanh nghiệp sản xuất và thương mại còn chịu
ảnh hưởng bởi luật doanh nghiệp.
Môi trường công nghệ: Trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay,

công nghệ được xem là công cụ chiến lược để phát triển một cách nhanh chóng và
bền vững. Lợi thế cạnh tranh sẽ thuộc về doanh nghiệp nào biết ứng dụng công
nghệ mới vào sản xuất và kinh doanh, chúng ta không thể phủ nhận rằng, lợi thế của
các doanh nghiệp có 100% vốn đầu tư từ nước ngoài chính là hệ thống kỹ thuật của
họ tân tiến và hiện đại. Tuy nhiên, mặt trái của công nghệ nằm ở chỗ nếu doanh
nghiệp không bắt kịp để đổi mới có thể bị tụt hậu, giảm sức cạnh tranh.
Môi trường văn hóa - xã hội: Đời sống của người dân ngày càng được cải
thiện, nâng cao và văn minh hơn, từ đó thói quen tiêu dùng của người dân cũng đã
được thay đổi ít nhiều, nhu cầu của người dân càng phong phú và ngày càng cao. Vì
vậy, các doanh nghiệp phải nhận biết được những sự thay đổi này bên cạnh các yếu
GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt SVTH: Cao Thị Na - K7HQ1K
12
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
tố mang tính chất truyền thống như: Giá trị đạo đức, tôn giáo, phong tục, tập quán…
để điều chỉnh hoạt động sản xuất kinh doanh cho phù hợp.
* Phân tích cường độ cạnh tranh trong ngành
Phân tích môi trường ngành là một công cụ giúp các nhà quản trị phân tích
đặc tính và phạm vi của ngành ở đó hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được
diễn ra hoặc nhắm tới. M.Porter đã cung cấp một mô hình phân tích cạnh tranh theo
đó một ngành kinh doanh chịu ảnh hưởng bởi năm lực lượng cơ bản dưới đây:
Đe dọa gia nhập mới: Sức hấp dẫn của ngành và những rào cản gia nhập
ngành sẽ ảnh hưởng đến sự gia nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, những
doanh nghiệp mới gia nhập thường mang những năng lực sản xuất mới, vì vậy kết
quả là sẽ bị ép giá, hoặc chi phí sẽ đội lên, làm giảm lợi nhuận. Đặc biệt, khi có sự
gia nhập của các doanh nghiệp nước ngoài tràn vào, thị trường nội địa sẽ dẫn đến
một sự cạnh tranh khốc liệt hơn khi họ có thế mạnh về công nghệ, chất lượng các
dịch vụ.
Đe dọa của các sản phẩm, dịch vụ thay thế: Là những sản phẩm có khả năng
đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, và một điều đáng lo ngại khi sản
phẩm hoặc dịch vụ thay thế đó có ưu thế về giá hơn sản phẩm trong ngành, hoặc các

yếu tố về công nghệ, văn hóa, chính trị cũng tác động một phần không nhỏ đến sự
đe dọa của các sản phẩm thay thế.
Quyền lực thương lượng của nhà cung cấp: Nhà cung cấp của doanh nghiệp
có thể được kể đến như: Các ngân hàng thương mại, các đơn vị cung cấp nguyên
nhiên vật liệu, đơn vị cung cấp các dịch vụ và hàng hóa khác… quyền lực của
những nhà cung cấp này thể hiện ở chỗ họ có thể thúc ép nâng giá hoặc giảm chất
lượng đầu vào mà họ cung cấp, do đó giảm khả năng sinh lợi, trường hợp này xảy
ra khi sản phẩm của nhà cung cấp rất quan trọng đối với doanh nghiệp và khác biệt
đến mức gây tốn kém cho công ty nếu chuyển sang sử dụng nguồn đầu vào khác,
hoặc khả năng thay thế bằng các sản phẩm khác là rất ít và ngược lại.
Quyền thương lượng của người mua: Người mua là một áp lực cạnh tranh có
thể ảnh hưởng trực tiếp đến sự sống còn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp, người mua có thể được chia làm hai nhóm là người bán lẻ và nhà
phân phối. Họ có thể được xem là một đe dọa khi họ là người mua có quyền lực
trong các trường hợp: Số lượng nhà cung cấp sản phẩm nhiều và người mua là số ít,
GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt SVTH: Cao Thị Na - K7HQ1K
13
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
người mua thực hiện mua sắm với số lượng lớn hoặc họ có khả năng hội nhập dọc,
khi đó họ có quyền được yêu cầu giá thấp hơn hoặc yêu cầu chất lượng dịch vụ tốt
hơn và ngược lại.
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại: Các doanh nghiệp cạnh tranh
trong ngành thường nỗ lực để tăng thị phần từ đó tạo nên một cường độ cạnh tranh
trong ngành, các sức ép làm gia tăng sự cạnh tranh là tình trạng ngành, cấu trúc
ngành, các rào cản nhập cuộc và rút lui… Hiện nay, cạnh tranh về chất lượng và
dịch vụ được xem là yếu tố tiên quyết quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp. Do
đó, các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ để giữ chân
khách hàng hiện tại và thu hút thêm nhiều đối tượng khách hàng mới.
1.3.3.2. Phân tích tình thế môi trường bên trong của doanh nghiệp
Mỗi một doanh nghiệp đều có điểm yếu và thế mạnh của riêng mình, và để

xây dựng một lợi thế cạnh tranh cần phải được tận dụng những khả năng đặc biệt.
Một trong những mục tiêu quan trọng của hoạch định chiến lược là cải thiện các
điểm yếu, biến chúng thành các điểm mạnh và nếu có thể thì biến thành các khả
năng đặc biệt. Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp sẽ bao gồm các yếu tố
trong chuỗi giá trị sau:
Hình 1.3: Mô hình cấu trúc chuỗi giá trị
( Nguồn: Bài giảng quản trị chiến lược- Đại học Thương mại )
* Các hoạt động cơ bản: Bao gồm các hoạt động diễn ra theo thứ tự nối tiếp
nhau, nhóm hoạt động này liên quan đến việc tạo ra giá trị cho sản phẩm. Các hoạt
động trong nhóm này gồm:
GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt SVTH: Cao Thị Na - K7HQ1K
Cấu trúc hạ tầng của DN
Quản trị nguồn nhân lực
Phát triển kỹ năng/ công nghệ
Thu mua
Hậu
cần
đầu
vào
Vận
hành
Hậu
cần
đầu ra
MKT
và Bán
hàng
Dịch
vụ sau
bán

Các hoạt
động bổ trợ
Các hoạt động cơ bản
14
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Hậu cần đầu vào: Các hoạt động đầu vào gắn liền với các hoạt động nhận,
tồn trữ, quản lý các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn trữ, kiểm soát tồn kho, kế
hoạch vận chuyển, trả lại hàng cho nhà cung cấp. Kiểm soát tốt hoạt động đầu vào
có thể giúp doanh nghiệp giảm chi phí và tăng năng suất, gián tiếp nâng cao năng
lực cạnh tranh.
Vận hành: Hoạt động này quyết định trực tiếp đến chất lượng, hiệu suất làm
việc và khả năng phản ứng của thị trường. Vận hành bao gồm tất cả các hoạt động
chuyển hóa đầu vào thành các sản phẩm cuối cùng, ở đây bao gồm các hoạt động
như vận hành máy móc thiết bị, bao bì đóng gói, lắp ráp và bảo dưỡng thiết bị, kiểm
tra những điều kiện của thị trường.
Hậu cần đầu ra: Đây là giai đoạn quan trọng hơn cả, quyết định sự tồn tại
và phát triển của doanh nghiệp. Bởi đây là lúc doanh nghiệp tương tác với thị
trường thông qua việc tiếp xúc với các đại lý, các nhà bán lẻ hay trực tiếp đến tay
người tiêu dùng. Thực tế cho thấy, doanh nghiệp nào có mối quan hệ hữu cơ mật
thiết với các yếu tố của thị trường sẽ gia tăng lượng hàng hóa tiêu thụ và khả năng
thu lợi nhuận càng cao. Còn nếu thị trường của doanh nghiệp càng nhỏ, thì gây ra
hiện tượng ứ đọng hàng hóa, khả năng quay vòng vốn chậm và có thể bị đình trệ
sản xuất.
Marketing và bán hàng: Các hoạt động Marketing và bán hàng của doanh
nghiệp xoay quanh bốn vấn đề: Sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến yểm trợ, là
các yếu tố để thúc đẩy và phát triển thương hiệu của doanh nghiệp. Bởi vì, ngay cả
khi sản phẩm của doanh nghiệp có thực sự tốt mà các hoạt động này không hiệu quả
thì vẫn khó có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh. Ngoài ra, hoạt động bán hàng là sự kết
nối quan trọng giữa doanh nghiệp và khách hàng, vì thế, nó trở nên là hoạt động
định hướng cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.

Dịch vụ sau bán: Hoạt động này trả lời cho câu hỏi tại sao khách hàng lại
đến doanh nghiệp này thay vì đến với doanh nghiệp kia, khách hàng chỉ thực sự
trung thành với doanh nghiệp khi ở đó họ tìm được sự đặc biệt từ dịch vụ chăm sóc
của doanh nghiệp và gây dựng được lòng tin nơi họ. Vì thế, ngày nay hoạt động này
đang được các doanh nghiệp đánh giá ngày càng cao trong việc nâng cao nâng cao
năng lực cạnh tranh.
* Các hoạt động bổ trợ:
GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt SVTH: Cao Thị Na - K7HQ1K
15
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Ngoài các hoạt động chủ yếu gắn trực tiếp với các sản phẩm/ dịch vụ, trong
dây chuyền giá trị của doanh nghiệp còn có các hoạt động tác động một cách gián
tiếp đến sản phẩm và dịch vụ. Bao gồm các hoạt động sau:
Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp: Được đánh giá thông qua các yếu tố
hữu hình như: Nhà xưởng, máy móc thiết bị, các văn phòng, chi nhánh… và các
yếu tố vô hình: Cấu trúc tổ chức, các chiến lược kinh doanh hay hệ thống thông tin
trong doanh nghiệp. Những yếu tố này nhằm hỗ trợ một cách tốt nhất cho việc quản
lý và hoạt động kinh doanh.
Quản trị nguồn nhân lực: Khi nói con người là tài sản giá trị nhất của doanh
nghiệp thì cần phải hiểu đó là những con người có tri thức, sáng tạo, đầy nhiệt
huyết, tận tâm và có trách nhiệm cho việc đạt tới tầm nhìn, sứ mạng của doanh
nghiệp. Trong môi trường kinh doanh luôn biến đổi đòi hỏi nguồn lực này phải luôn
nắm bắt nhanh xu hướng và phải thích ứng linh hoạt với những biển đổi ấy. Vì thế,
phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao được coi là một trong những trọng tâm
chiến lược trong việc nâng cao giá trị gia tăng, sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
Phát triển công nghệ: Công nghệ là yếu tố quan trọng để chuyển đổi hình
thức kinh doanh và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới tân tiến và hiện đại.
Doanh nghiệp sẽ bộc lộ những yếu điểm khi sở hữu công nghệ sản xuất lạc hậu,
không có khả năng tạo ra những sản phẩm có thể cạnh tranh được với đối thủ trên
thị trường.

Thu mua: Thu mua bao gồm mua sắm nguyên vật liệu, năng lượng, máy móc
thiết bị và các yếu tố đầu vào khác. Hiệu quả đến từ hoạt động này có thể giúp
doanh nghiệp cắt giảm chi phí, gia tăng lợi nhuận.
1.3.4. Phân tích Tows
1.3.4.1. Mô thức EFAS đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố ( cơ hội và đe dọa ),
có vai trò quyết định đến thành công của doanh nghiệp.
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng
nhất) đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng
nhân tố đến vị thế chiến lược hiện tại của DN. Mức phân loại thích hợp có thể được
xác định bằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành công với những DN
không thành công. Tổng điểm quan trọng của tất cả các nhân tố này = 1.
GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt SVTH: Cao Thị Na - K7HQ1K
16
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém), căn cứ
cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với những nhân tố
này. Như vậy sự xếp loại này là riêng biệt của từng doanh nghiệp, trong khi đó sự
xếp loại độ quan trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành.
Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định
số điểm quan trọng của từng nhân tố.
Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác
định tổng số điểm quan trọng của DN. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 ( Tốt )
đến 1.0 (kém) và 2.5 là giá trị trung bình.
Các nhân tố chiến lược Độ quan
trọng
Xếp
loại
Tổng điểm
quan trọng

Chú giải
Các cơ hội
Các đe dọa
Tổng 1.0
Bảng 1.1: Mô thức EFAS
(Nguồn: Bài giảng Quản trị chiến lược – Đại học Thương mại)
1.3.4.2. Mô thức IFAS đánh giá các nhân tố bên trong doanh nghiệp
Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh/ điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan
trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho
mỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu của các yếu tố đó đối với sự
thành công của DN. Không kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, thì
các yếu tố được xem là có ảnh hưởng càng lớn đến hoạt động DN thì có độ quan
trọng càng cao.
Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ
vào đặc điểm hiện tại của DN đối với nhân tố đó. Việc xếp loại ở bước này căn cứ
vào đặc thù của DN trong khi tầm quan trọng ở bước 2 phải căn cứ vào ngành hàng.
Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằm
xác định điểm quan trọng cho từng biến số.
GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt SVTH: Cao Thị Na - K7HQ1K
17
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng của DN bằng cách cộng điểm
quan trọng của từng biến số. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0
(kém) và 2.5 là giá trị trung bình.
Nhân tố bên trong Độ quan
trọng
Xếp
loại
Tổng điểm

quan trọng
Giải thích
Các điểm mạnh
Các điểm yếu
Tổng 1.0
Bảng 1.2: Mô thức IFAS
( Nguồn: Bài giảng Quản trị chiến lược- Đại học Thương mại.
1.3.4.3. Phân tích ma trận Tows
Phân tích Tows là phân tích các yếu tố, hoàn cảnh môi trường bên
trong và bên ngoài doanh nghiệp để nhận diện các cơ hội, các đe dọa và điểm
mạnh, điểm yếu của mình, từ đó kết hợp theo cặp các yếu tố đó để hoạch định
ra các chiến lược phù hợp với doanh nghiệp và tình hình thị trường.
Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W)
Cơ hội (O) (SO) chiến lược phát huy
điểm mạnh để tận dụng cơ
hội
(WO) chiến lược hạn chế
điểm yếu để tận dụng cơ
hội
Thách thức (T) (ST) chiến lược phát huy
điểm mạnh để hạn chế
thách thức
(WT) chiến lược vượt qua
điểm yếu của DN và né
tránh các thách thức
Bảng 1.3: Cấu trúc mô thức Tows
( Nguồn: Bài giảng Quản trị chiến lược – Đại học Thương mại)
Quy trình phân tích Tows (gồm 8 bước):
Bước 1: Liệt kê các cơ hội
Bước 2: Liệt kê các thách thức

Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong
Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài (SO)
Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài (WO)
Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh bên trong với các thách thức bên ngoài (ST)
Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các thách thức bên ngoài (WT)
GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt SVTH: Cao Thị Na - K7HQ1K
18
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
1.3.5. Hoạch định các phương án chiến lược cạnh tranh dựa trên mô thức
Tows
Doanh nghiệp có thể không nhất thiết phải theo đuổi các cơ hội tốt nhất mà
thay vào đó là tạo dựng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách tìm hiểu
mức độ phù hợp giữa điểm mạnh của mình và cơ hội sắp đến. Các phương án chiến
lược sau khi phân tích Tows mà doanh nghiệp có thể áp dụng:
Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): Chiến lược này cho phép doanh
nghiệp sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác hiệu quả nhất cơ hội hiện
có trên thị trường.
Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): Các chiến lược này nhằm cải thiện
những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội từ môi trường bên
ngoài.
Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST): Các chiến lược này sử dụng điểm
mạnh của doanh nghiệp để khắc phục hoặc hạn chế tổn thất do những mối de dọa
bên ngoài mang đến.
Các chiến lược điểm yếu – đe dọa (WT): Là những nỗ lực của doanh nghiệp
nhằm nâng cao sức mạnh ở những khâu, những bộ phận còn yếu kém và cố gắng
khắc phục, hạn chế những tổn thất do nguy cơ gây ra.
Mục đích của phân tích Tows là đề ra được chiến lược khả thi nhất, phù hợp
với điều kiện hiện tại của doanh nghiệp và tình hình biến động của thị trường chứ
không phải tìm ra một chiến lược tốt nhất. Vì thế, trong số các chiến lược đề ra sau

khi phân tích Tows thì chỉ có duy nhất một chiến lược được lựa chọn.
CHƯƠNG 2
GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt SVTH: Cao Thị Na - K7HQ1K
19
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC
TRẠNG PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CP CỬA SỔ HÀ NỘI TRONG THỜI KỲ SUY THOÁI
2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CỬA SỔ HÀ NỘI
2.1.1. Giới thiệu sơ bộ về Công ty CP cửa sổ Hà Nội
Công ty CP cửa sổ Hà Nội là một thành viên của Tập đoàn công nghệ thời
đại Hà Nội có tên viết tắt là Hanowindow, được thành lập vào năm 2002 với tiền
thân là chi nhánh của Tập đoàn công nghệ và đầu tư xây dựng Hàn Quốc (KWANG
YOUNG) tại Việt Nam. Là một doanh nghiệp có bề dày lịch sử phát triển hơn một
thập kỷ, Hanowindow luôn không ngừng phát triển hướng tới sự phát triển cộng
đồng bền vững và thịnh vượng. Trong những năm qua, công ty đã tham gia tổ chức
thi công và hoàn thành nhiều công trình trọng điểm có quy mô lớn, được các chủ
đầu tư trong và ngoài nước cũng như Bộ Xây dựng đánh giá cao, tạo dựng được uy
tín, khẳng định ưu thế và thương hiệu trên thị trường.
Tên giao dịch: Công ty CP cửa sổ Hà Nội
Mã số thuế: 0104405145
Văn phòng chính: Số 127 Nguyễn Tuân, Khu Trung Hòa - Nhân Chính, Hà
Nội
Điện thoại: 04 62 854 214 Fax: 04 62 854 081
Showroom: Ngã tư Trung Hòa – Nhân Chính, Cầu Giấy, Hà Nội
Điện thoại: 04 42 216 9698 Fax: 04 42 215 7378
Website: hanowindow.com Email:
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ chính của Công ty CP cửa sổ Hà Nội
2.1.2.1. Chức năng của công ty
Công ty Cổ phần cửa sổ Hà Nội – Hanowindow là doanh nghiệp chuyên sản

xuất, thi công và cung cấp các sản phẩm chất lượng cao như: Hệ cửa sổ, cửa đi,
vách kính uPVC, hệ cửa tự động (Automatic door), cửa chống cháy, cửa cuốn tự
động và hệ vách kính tự động hiện đại… tất cả đều mang nhãn hiệu Hanowindow-
Cùng phát triển cộng đồng. Nhà máy với công suất 182.000 m
2
sản phẩm các loại
mỗi năm, có dây chuyền sản xuất hiện đại, đồng bộ và có tính tự động hóa cao do
các hãng của CHLB Đức và Italya chế tạo năm 2003 -2004. Đáp ứng đủ về số
lượng và chất lượng sản phẩm. Sản phẩm của Hanoiwindow không chỉ cung ứng
trong nước mà còn được xuất khẩu sang các nước EU và một số nước khác trên thế
giới.
GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt SVTH: Cao Thị Na - K7HQ1K
20
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
2.1.2.2. Nhiệm vụ của công ty
Xây dựng và thực hiện kế hoạch kinh doanh theo đúng ngành nghề đã đăng
ký, nâng cao hiệu quả và mở rộng hoạt động kinh doanh, đáp ứng ngày càng nhiều
hàng hóa cho xã hội, tự bù đắp chi phí, tự trang trải vốn và phải làm tròn trách
nhiệm với ngân sách Nhà Nước. Tìm mọi biện pháp để nhằm đẩy nhanh tốc độ tiêu
thụ hàng hóa, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, đồng thời tổ chức tốt hoạt động kinh
doanh, tạo việc làm và thu nhập ổn định cho người lao động.
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh của công ty
* Lĩnh vực kinh doanh: Trải qua hơn 10 năm thành lập và phát triển,
Hanowindow được người tiêu dùng biết đến là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh
vực sản xuất vật liệu xây dựng. Trong đó, nổi bật là sản phẩm cửa nhựa uPVC đã
dần chinh phục thị trường trong và ngoài nước
* Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất và phân phối các loại cửa sổ, cửa đi,
vách ngăn bằng vật liệu uPVC cao cấp có lõi thép gia cường và theo tiêu chuẩn
Châu Âu, bao gồm: Hệ mặt dựng, siêu tường kính hiện đại, hệ cửa và kính chống
cháy, cửa thoát hiểm, cửa và vách kính công nghệ kính hộp cách âm cách nhiệt…

2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn (2010- 2012)
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua 3 năm ( 2010- 2011-
2012)
Chỉ tiêu Số liệu năm. Đơn vị tính: 1000đ Tốc độ tăng (giảm)
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 2011 so với 2010 2012 so với 2011
Số tiền
( 1000đ)
Tỉ
lệ %
Số tiền
(1000đ)
Tỉ lệ
%
1. Tổng
doanh
thu
48.763.214 58.785.632 49.815.732 10.022.418 20,6 - 8.969.900
-15
2. Tổng
chi phí
24.955.713 32.249.617 29.460.140 7.293.904 29,2 - 2.789.477 -8,6
3. LN
trước
thuế
23.807.501 26.536.015 20.355.592 2.728.514 11,4 - 6.180.423 -23
4. Thuế
thu nhập
DN
5.951.875 6.634.003 5.088.898 682.128 11,4 - 1.545.105 -23
5. LN

sau thuế
17.855.625 19.902.012 15.266.694 2.046.387 11,5 -4.635.318 -23
(Nguồn: phòng tài chính – kế toán)
Không nằm ngoài sự tác động của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu, hoạt
động sản xuất kinh doanh của công ty cũng chịu ảnh hưởng. Năm 2010, doanh thu
của công ty đạt khoảng 48,76 tỷ đồng, sang đến năm 2011 đạt ngưỡng 58,78 tỷ
GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt SVTH: Cao Thị Na - K7HQ1K
21
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
tương đương với mức tăng khoảng 20,6%. Năm 2012 được xem là năm khó khăn
cho toàn nền kinh tế, trong đó lĩnh vực xây dựng cũng gặp nhiều bất lợi khiến
doanh thu của công ty chỉ đạt 49,81 tỷ đồng, sụt giảm 15% so với năm 2011. Điều
này được lý giải khi thị trường bất động sản những năm gần đây rất ảm đạm, tồn
kho bất động sản nhiều, vì thế, các dự án của công ty bị đình trệ, một số công trình
chưa được chủ đầu tư thanh toán. Kinh doanh khó khăn, công ty tiến hành cắt giảm
chi phí khiến cho chi phí năm 2012 của công ty giảm 2,78 tỷ tương đương với 8,6%
so với năm 2011, các chỉ tiêu lợi nhuận, lợi nhuận sau thuế cũng sụt giảm. Do đó,
công ty cần có các động thái tích cực để đối phó với các tình thế môi trường tiếp
theo, chờ nền kinh tế phục hồi, lấy lại được cân bằng.
2.2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CÁC VẤN ĐỀ
2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
2.2.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Phương pháp sử dụng phiếu điều tra: Để phục vụ cho bài khóa luận của
mình, em đã sử dụng mẫu phiếu điều tra phát cho 10 nhân viên trong công ty là
trưởng các phòng ban và một số nhân viên lâu năm của Công ty CP cửa sổ Hà Nội.
Các phiếu điều tra nhằm đánh giá thực trạng phân tích Tows hoạch định chiến lược
cạnh tranh được xác lập về mặt lý thuyết trong chương 1. Số phiếu thu về là 10/10
phiếu.
Phương pháp sử dụng sử dụng câu hỏi phỏng vấn: Trong quá trình thực hiện
bài khóa luận, nhằm bổ sung và làm rõ hơn những nội dung trong phiếu điều tra, em

đã tiến hành phỏng vấn Ông Phạm Ngọc Minh (Giám đốc công ty) và Ông Phạm
Ngọc Anh (Phó giám đốc kinh doanh). Nội dung của các câu hỏi phỏng vấn nhằm
bổ trợ thông tin cho phiếu điều tra, xoay quanh vấn đề phân tích Tows hoạch định
chiến lược cạnh tranh và định hướng chiến lược cạnh tranh của công ty trong thời
gian tới.
2.2.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Để phục vụ cho việc nghiên cứu phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh
tranh của Công ty CP cửa sổ Hà Nội, em sử dụng hai nguồn dữ liệu chính bao gồm:
Tài liệu được tổng hợp từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh thường
niên 3 năm gần đây, các chỉ số về cơ cấu tài sản, cơ cấu vốn, khách hàng, các công
trình – dự án, nhà cung cấp…
GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt SVTH: Cao Thị Na - K7HQ1K
22
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Tài liệu liên quan đến công ty được đăng tải trên các phương tiện thông tin
đại chúng: Trang web chính thức của công ty hay các bài viết về công ty và các đối
thủ cạnh tranh trong cùng ngành.
2.2.2.Phương pháp phân tích dữ liệu
2.2.2.1. Phương pháp định tính
Bằng việc phân tích thị trường và môi trường ngành kết hợp với quá trình
nghiên cứu thực tế tại công ty, làm căn cứ để đánh giá thực trạng phân tích Tows
hoạch định chiến lược cạnh tranh của Công ty CP cửa sổ Hà Nội trong thời kỳ suy
thoái.
2.2.2.2. Phương pháp định lượng
Thống kê, phân tích các phiếu điều tra, phỏng vấn. Tổng hợp các số liệu thu
thập làm cơ sở cho việc so sánh, đánh giá và nhận xét. Các số liệu được trình bày
theo bảng và cột so sánh các chỉ tiêu tương đối, tuyệt đối qua các năm, sử dụng
phần mềm Microsoft Excel để tính các chỉ số trung bình, thể hiện số liệu qua bảng,
biểu đồ…
2.3. ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA NHÂN

TỐ MÔI TRƯỜNG ĐẾN PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CP CỬA SỔ HÀ NỘI TRONG THỜI KỲ
SUY THOÁI
2.3.1 Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài đến phân tích Tows
hoạch định chiến lược cạnh tranh của Công ty CP cửa sổ Hà Nội trong thời kỳ
suy thoái.
2.3.1.1. Môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế: Như chúng ta đã biết, những năm gần đây nền kinh tế
Việt Nam đang dần mất ổn định, những quan ngại xung quanh vấn đề lãi suất, lạm
phát đã thực sự ảnh hưởng không nhỏ đến đời sống người dân và các doanh nghiệp.
Theo thông tin của Tổng cục Thống kê Việt Nam, tỷ lệ lạm phát năm 2010 rơi vào
con số 11,75% vượt xa kế hoạch kiềm chế lạm phát 2 con số của Quốc hội đề ra là
5%. Đến năm 2011, lạm phát tăng lên đến 18,58%, điều này kéo theo nỗi lo về giá
lương thực, thực phẩm, giá xăng dầu và các mặt hàng khác gia tăng nhanh chóng.
Sang năm 2012 vừa qua lại là năm thành công khi lạm phát được kiềm chế ở mức
6,81%, tức là chỉ nhỉnh hơn mức tăng 6,52% vào năm 2009 và thấp hơn nhiều so
với ngưỡng dưới 10% mà chính phủ đặt ra. Tăng trưởng kinh tế bình quân giai đoạn
2008 -2010 đạt 6,14%, năm 2011 là 6,89% và sang năm 2012 chỉ dừng lại ở con số
GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt SVTH: Cao Thị Na - K7HQ1K
23
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
5,03%. Tuy nhiên, trong hoàn cảnh kinh tế khó khăn, cả nước tập trung vào mục
tiêu ưu tiên kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô thì mức tăng này được cho là
khá hợp lý. Chính sách tiền tệ lãi suất đóng một vai trò quan trọng trong việc tăng
cường ổn định kinh tế vĩ mô, lạm phát được kiềm chế ở mức thấp và đồng thời hỗ
trợ tăng trưởng ở mức hợp lý. Chính phủ ấn định mức lãi suất cho vay từ 18 -20%
năm 2011 xuống còn 12 -13% vào năm 2012, tạo điều kiện về vốn cho các doanh
nghiệp tiếp tục làm ăn, phát triển.
Như vậy, sự biến động tăng giảm thất thường của các yếu tố của nền kinh tế
khiến cho việc nhận diện đúng các cơ hội và thách thức giờ đây trở nên khó khăn

hơn, vì ứng với mỗi năm, mỗi giai đoạn lại có sự thay đổi lớn. Do đó, đòi hỏi công
ty phải có sự nắm bắt nhanh nhạy và phải có các biện pháp ứng phó kịp thời.
Môi trường chính trị - Pháp luật: Việt Nam được đánh giá là quốc gia có nền
chính trị ổn định so với nhiều quốc gia trên thế giới, là một trong những thị trường
hấp dẫn đối với những nhà đầu tư quốc tế, đặc biệt là các nhà đầu tư thuộc khu vực
Châu Á: Nhật Bản, Hàn Quốc… Luật pháp Việt Nam đang ngày càng được hoàn
thiện, các cuộc cải cách hành chính, cải cách thể chế khiến cho thủ tục đầu tư đơn
giản hơn và tệ quan liêu cũng dần được khắc phục là lý do khiến các doanh nghiệp
nước ngoài cân nhắc để đầu tư. Qua đó có thể thấy chính sách mở cửa, mở rộng
cùng với sự ổn định về chính trị, môi trường sống an toàn, an ninh là một ưu thế đối
với các doanh nghiệp trong và ngoài nước nhưng cũng khiến cho áp lực cạnh tranh
trong ngành ngày càng tăng cao.
Môi trường công nghệ: Trước những yêu cầu về sản phẩm ngày càng cao của
khách hàng, bắt nhịp được những thay đổi về công nghệ tiên tiến trên thế giới, các
yếu tố về công nghệ của lĩnh vực vật liệu xây dựng cũng được nâng cấp và trang bị
hiện đại hơn. Hiện nay, tại các nhà máy đã áp dụng quy trình sản xuất tự động hóa
hơn 65% (tương đương với tiêu chuẩn tự động hóa trong sản xuất tại các nhà máy
của các CHLB Đức, CH Pháp, Ba Lan…), có thể đạt công suất cao hơn, sản phẩm
có nhiều tính ưu việt về khả năng cách nhiệt, cách âm, chống lão hóa, co vênh,
chống cháy và chịu được sự va đập. Trong tương lai không xa có thể các sản phẩm
cửa kính Temper (kính cường lực) có khả năng chịu được sức nén trên bề mặt cao,
độ an toàn của sản phẩm cao hơn sẽ được người tiêu dùng ưa chuộng hơn. Vì thế,
việc nắm bắt thời cơ và biết cách áp dụng công nghệ mới phù hợp là một cơ hội
kinh doanh mới cho doanh nghiệp.
GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt SVTH: Cao Thị Na - K7HQ1K
24
Khóa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Môi trường tự nhiên: Là một nước có nguồn tài nguyên thiên nhiên phong
phú, đáp ứng được mọi yêu cầu về nguyên vật liệu đầu vào cho công nghiệp sản
xuất cửa uPVC. Tuy nhiên trước tình trạng môi trường đang ngày càng xấu đi do

việc khai thác một cách quá mức cũng như lượng chất thải công nghiệp thải ra hằng
ngày, gây nên tình trạng suy thoái, ô nhiễm môi trường một cách trầm trọng như
hiện nay. Vì thế, trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, công ty cũng cân
nhắc trách nhiệm này với xã hội, lựa chọn công nghệ sản xuất phù hợp và có biện
pháp hạn chế lượng chất thải ra môi trường, thực hiện các chính sách về bảo vệ môi
trường của nhà nước.
Môi trường văn hóa – xã hội: Tăng trưởng kinh tế nhanh kéo theo đời sống
người dân ngày càng được cải thiện và văn minh hơn, họ có xu hướng chuyển sang
những sản phẩm đơn giản, hiện đại và tính ứng dụng cao, sản phẩm cửa sổ uPVC
của công ty được xem là có lợi thế cạnh tranh trong việc đánh đúng tâm lý của
người tiêu dùng. Hơn nữa, kết cấu dân số trẻ cùng nguồn nhân lực dồi dào, nắm bắt
nhanh khoa học kỹ thuật là một yếu tố tích cực để công ty có thể khai thác.
2.3.2.2. Môi trường ngành
Về áp lực cạnh tranh trong ngành, Công ty CP cửa sổ Hà Nội xác định những
khó khăn đem lại từ các lực lượng cạnh tranh như sau:
Mức độ cạnh tranh trong ngành: Sự phát triển của thị trường bất động sản
cũng tạo ra cơ hội cho thị trường vật liệu xây dựng phát triển nhưng đồng thời cũng
là thách thức đối với công ty khi không chỉ có sự tham gia của các doanh nghiệp
trong nước mà ngày càng nhiều doanh nghiệp nước ngoài muốn lấn sân vào. Hiện
tại, các đối thủ cạnh tranh trực tiếp với công ty có thể kể đến như: Công ty CP cửa
sổ nhựa Châu Âu - Eurowindow, Công ty cửa nhựa Austdoor, Công ty nhựa Đông
Á,… Tính đến thời điểm hiện tại, Công ty cửa sổ nhựa Châu Âu – Eurowindow là
công ty đứng đầu với thị phần trên 50%, là đối thủ có tiềm lực tài chính mạnh và là
thương hiệu được nhiều người tiêu dùng biết đến. Ngoài ra, công ty còn chịu sự
cạnh tranh với các sản phẩm cửa nhựa đến từ Trung Quốc và các sản phẩm cửa
nhựa hàng nhái, hàng giả. Do đó, để cạnh tranh được trên thị trường, công ty cần
phải tận dụng những ưu thế sẵn có của mình về mối quan hệ mật thiết với các khách
hàng hiện tại, nâng cao chất lượng dịch vụ để thu hút khách hàng mới và giữ chân
khách hàng cũ.
GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt SVTH: Cao Thị Na - K7HQ1K

25