Hoàn thiện chiến lược kinh doanh xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ




BÙI THỊ NHÀN




HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH XĂNG DẦU
CỦA TẬP ĐOÀN XĂNG DẦU VIỆT NAM





LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH






Hà Nội – 2014
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

BÙI THỊ NHÀN




HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH XĂNG DẦU
CỦA TẬP ĐOÀN XĂNG DẦU VIỆT NAM

Chuyên ngành
:
Quản lý kinh tế
Mã số
:
60 34 01



LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. Nguyễn Xuân Dũng



Hà Nội – 2014
MỤC LỤC

Danh mục các ký hiệu viết tắ i
Danh mục các bảng biểu ii
Danh mục các hình vẽ ii
Danh mục các biểu đồ ii
Mở đầu 1
2. Tình hình nghiên cứu 2
3. Mục tiêu nghiên cứu 4
3.1. Mục tiêu tổng quát 4
3.2. Mục tiêu cụ thể 4
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của luận văn 4
4.1. Đối tượng nghiên cứu 4
4.2. Phạm vi nghiên cứu 5
5. Phƣơng pháp luận nghiên cứu luận văn 5
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn 6
7. Kết cấu của luận văn 6
CHƢƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CỦA CÁC TẬP ĐOÀN KINH TẾ 7
1.1. Khái niệm, vai trò và phân loại chiến lƣợc kinh doanh 7
1.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh 7
1.1.2. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh 8
1.1.3. Phân loại chiến lƣợc kinh doanh 9
1.2. Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Doanh nghiệp 13
1.2.1. Bƣớc 1: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng từ bên trong và bên ngoài
doanh nghiệp 13
1.2.2. Bƣớc 2: Triển khai xây dựng chiến lƣợc kinh doanh 18
1.2.3. Bƣớc 3: Phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp
thƣơng mại. 20
1.2.4. Bƣớc 4: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tổng quát và các chiến lƣợc
kinh doanh bộ phận. 21

1.3. Tổ chức thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp 21
1.3.1. Nội dung tổ chức thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp: 21
1.3.2. Tiến trình triển khai tổ chức thực hiện chiến lƣợc kinh doanh 21
1.3.3. Các phƣơng pháp tổ chức thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của doanh
nghiệp 22
1.3.4. Kiểm tra, đánh giá việc tổ chức thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của
doanh nghiệp 24
CHƢƠNG 2: KẾT QUẢ THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
XĂNG DẦU CỦA TẬP ĐOÀN XĂNG DẦU VIỆT NAM (2012-2014) 27
2.1. Những đặc điểm của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam ảnh hƣởng đến xây
dựng, thực hiện chiến lƣợc kinh doanh xăng dầu của Tập đoàn. 27
2.1.1. Giới thiệu sơ lƣợc về Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam. 27
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam 29
2.1.3. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam. 30
2.1.4. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam 32
2.1.5. Đặc điểm nguồn nhân lực của Tập đoàn 32
2.1.6. Đặc điểm cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ kinh doanh xăng dầu tại Tập
đoàn 33
2.1.7. Nguồn lực tài chính. 33
2.1.8. Vị thế và thƣơng hiệu của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam trong lĩnh vực
kinh doanh xăng dầu 34
2.2. Kết quả thực hiện chiến lƣợc kinh doanh xăng dầu của Tập đoàn Xăng
dầu Việt Nam giai đoạn 2012-2014. 35
2.2.1. Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tổng quát 35
2.2.2. Chiến lƣợc các yếu tố kinh doanh 36
2.3. Kết quả thực hiện chiến lƣợc kinh doanh xăng dầu của Tập đoàn Xăng
dầu Việt Nam giai đoạn 2012-2014. 39
2.3.1. Kết quả thực hiện chiến lƣợc kinh doanh tổng quát 39
2.3.2. Kết quả thực hiện chiến lƣợc các yếu tố kinh doanh 40
2.4. Đánh giá chung về chiến lƣợc kinh doanh xăng dầu của Tập đoàn Xăng

dầu Việt Nam từ năm 2012-2014. 47
2.4.1. Những điểm mạnh 47
2.4.2. Những điểm yếu 47
2.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế đối với chiến lƣợc kinh doanh xăng
dầu của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam từ năm 2012-2014. 49
CHƢƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH XĂNG DẦU TẠI TẬP ĐOÀN XĂNG DẦU VIỆT NAM 52
3.1. Mục tiêu, phƣơng hƣớng hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của Tập đoàn
Xăng dầu Việt Nam. 52
3.2. Giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc KDXD của Tập đoàn Xăng dầu Việt
Nam đến năm 2020. 53
3.2.1. Phân tích những nhân tố ảnh hƣởng đến hoàn thiện chiến lƣợc kinh
doanh xăng dầu cu
̉
a Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam đến 2020 53
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh xăng dầu của Tập đoàn
Xăng dầu Việt Nam đến năm 2020. 68
3.3. Những kiến nghị nhằm triển khai thực hiện chiến lƣợc kinh doanh xăng
dầu tại Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam 72
KẾT LUẬN 75
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 77

i

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT


STT
Ký hiệu viết tắt
Nguyên nghĩa

1
CNH
Công nghiệp hóa
2
CNKT
Công nhân kỹ thuật
3
CNTT
Công nghệ thông t in
4
CSVCKT
Cơ sở vật chất kỹ thuật
5
HĐH
Hiện đại hóa
6
KDXD
Kinh doanh xăng dầu
7
TNHH
Trách nhiệm hữu hạn
8
XD
Xăng dầu
9
ERP
Hệ thống quản trị nguồn lực doanh nghiệp
ii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

STT
Bảng
Nội dung
Trang
1.
Bảng 2.1
Tóm tắt kết quả kinh doanh của Tập đoàn Xăng
dầu Việt Nam
38
2.
Bảng 2.2
Hệ thống cơ sở vật chất của Tập đoàn Xăng
dầu Việt Nam
39

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

TT
Sơ đồ
Nội dung
Trang
1.
Sơ đồ 1.1
Tiến trình triển khai tổ chức thực hiện chiến
lƣợc kinh doanh
21
2.
Sơ đồ 2.1
Chuỗi hoạt động kinh doanh xăng dầu của Tập

đoàn xăng dầu Việt Nam
30

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ


TT
Biểu
Nội dung
Trang
1.
Biểu 3.1
Dự báo cung-cầu xăng dầu trên thị trƣờng nội địa
của Việt Nam giai đoạn 2010-2020 (Triệu tấn)
55
2.
Biểu 3.2
Dự báo cung cầu tiêu thụ xăng dầu theo các miền
của Việt Nam đến năm 2020
57
1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nền kinh tế Việt Nam đang dần hội nhập với nền kinh tế trong khu vực
và thế giới, môi trƣờng kinh doanh của các doanh nghiệp đƣợc mở rộng, song
sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Điều này vừa tạo ra các cơ hội
kinh doanh đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự
phát triển của các doanh nghiệp. Trong điều kiện thị trƣờng có nhiều biến
động, bỏ qua các yếu tố ngẫu nhiên thì vấn đề quyết định ảnh hƣởng đến

thành công của doanh nghiệp là lựa chọn một hƣớng đi đúng, xác định và
thực hiện đƣợc một chiến lƣợc kinh doanh cho hợp lý và kịp thời.
Xăng dầu và là mặt hàng có tầm quan trọng đặc biệt trong nền kinh tế
quốc dân, có ảnh hƣởng đến nhiều mặt kinh tế xã hội. Do vậy, để đảm bảo ổn
định nền kinh tế, Nhà nƣớc luôn có những chính sách quản lý, điều chỉnh, can
thiệp, hỗ trợ đối với hoạt động kinh doanh xăng dầu đặc biệt là các doanh
nghiệp kinh doanh xăng dầu của Nhà nƣớc.
Ngày 15/10/2009, Chính phủ đã ban hành nghị định số 84/2009/NĐ-CP
về kinh doanh xăng dầu và có hiệu lực thực hiện từ ngày 15/12/2009 thay thế
Nghị định số 55/2007/NĐ-CP ngày 6/4/2007 của Chính phủ. Nghị định số
84/2009/NÐ-CP quy định rõ cơ chế kinh doanh xăng, dầu và điều kiện kinh
doanh xăng, dầu tại thị trƣờng Việt Nam, thay thế các văn bản trƣớc đây.
Theo Nghị định 84/2009/NĐ-CP, việc kinh doanh xăng, dầu sẽ đƣợc vận
hành theo cơ chế mới, doanh nghiệp đƣợc quyền quyết định giá bán lẻ khi giá
xăng, dầu thành phẩm thị trƣờng thế giới có biến động. Những quy định mới
tại Nghị định 84/2009/NĐ-CP là bƣớc tiến trong quản lý, bảo đảm Nhà nƣớc
điều hành quản lý giá xăng, dầu theo cơ chế thị trƣờng.
2

Ngày 3/9/2014, Chính phủ đã ban hành Nghị định 83/2014/NĐ-CP về
kinh doanh xăng dầu thay thế Nghị định 84/2009/NĐ-CP ngày 15/10/2009.
Nghị định mới có hiệu lực từ 1/11/2014. Theo Nghị định mới, giá bán xăng
dầu đƣợc thực hiện theo cơ chế thị trƣờng, có sự quản lý của Nhà nƣớc. Nghị
định mới của Chính phủ đã tăng quyền tự chủ cho doanh nghiệp. Khắc phục
những hạn chế/tồn tại của Nghị định cũ, đáp ứng yêu cầu thực tế “giá xăng
dầu trong nƣớc vận hành theo cơ chế thị trƣờng, đồng thời theo sát diễn biến
thị trƣờng xăng dầu thế giới”.
Từ những thay đổi trên, cho thấy các Doanh nghiệp kinh doanh xăng
dầu đặc biệt là đối với các doanh nghiệp Nhà nƣớc cần phải có một chiến lƣợc
kinh doanh phù hợp, để thích nghi với cơ chế kinh doanh mới nhằm đảm bảo

cho sự ổn định, phát triển và chủ động hội nhập, cạnh tranh với các doanh
nghiệp khác trong cùng lĩnh vực kinh doanh.
Với mong muốn góp phần luận giải một số vấn đề về chiến lƣợc kinh
doanh và xuất phát từ đòi hỏi của thực tiễn, nên tôi lựa chọn đề tài luận văn
“Hoàn thiện chiến lược kinh doanh xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu Việt
Nam” để nghiên cứu.
2. Tình hình nghiên cứu
Một vấn đề rất quan trọng mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng coi trọng,
đó là xây dựng chiến lƣợc, lập kế hoạch kinh doanh và điều hành hoạt động
nhằm đạt đƣợc hiệu quả kinh tế cao nhất. Các chiến lƣợc kinh doanh thể hiện
định hƣớng dài hạn và là các hƣớng dẫn có giá trị đối với doanh nghiệp.
Vấn đề chiến lƣợc kinh doanh xăng dầu cũng đã nhận đƣợc sự quan
tâm của rất nhiều các bộ, ngành, cơ quan. Đã có rất nhiều công trình
nghiên cứu ở các góc độ khác nhau. Dƣới đây xin giới thiệu một số công
trình tiêu biểu :
3

Đề tài : « Sự hình thành và phát triển các Tập đoàn kinh tế trong
nền kinh tế thị trường ở Việt Nam hiện nay », Luận án Tiến sĩ Kinh tế,
Học viện Chính trị - Hành chính Quốc gia Hồ Chí Minh, tác giả : Bùi Văn
Huyền
Luận án đã trình bày và làm sáng tỏ những vấn đề lý luận cơ bản về các
Tập đoàn Kinh tế trong nền Kinh tế thị trƣờng. Đồng thời thông qua các
phƣơng pha
́
p nghiên cƣ
́
u , điều tra, luâ
̣
n án cu

̃
ng đánh giá khách quan điểm
mạnh cũng nhƣ những khó khăn của các tập đoàn.
Tuy nhiên, phạm vi đề tài nghiên cứu khá là rộng.
Bài viết: « Xây dựng nghị định mới về Kinh doanh xăng dầu », tạp
chí Công thƣơng 2013, tác giả : Tiến sĩ Võ Văn Quyền.
Bài viết nêu rõ tầm quan trọng của việc tại sao phải xây dựng nghị định
mới về kinh doanh xăng dầu. Cốt lõi của việc xây dựng nghị định mới là làm
rõ hai vấn đề « cơ chế thị trƣờng » và « quản lý nhà nƣớc ». Có thể nói bài
viết đã thể hiện cái nhìn khá sâu sắc của tác giả về định hƣớng kinh doanh
xăng dầu của Việt Nam trong nền kinh tế thị trƣờng.
Hiện nay Nhà nƣớc đã có nhiều thay đổi trong quy định về kinh doanh
xăng dầu, vì vậy đề tài này nhằm nghiên cứu, đánh giá đầy đủ về thực trạng
thực hiện chiến lƣợc kinh doanh xăng dầu tại Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam
trong thời gian qua, và đề xuất các giải pháp xây dựng, thực hiện chiến lƣợc
kinh doanh xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam. Kết quả nghiên cứu
sẽ mang lại những đóng góp:
- Hệ thống hoá những cơ sở lý luận và thực tiễn về xây dựng, thực hiện chiến
lƣợc kinh doanh xăng dầu tại Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam.
4

- Đề xuất những giải pháp và kiến nghị những điều kiện cần thiết để triển khai
thực hiện chiến lƣợc kinh doanh xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam
3. Mục tiêu nghiên cứu
3.1. Mục tiêu tổng quát
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận chung về chiến lƣợc kinh doanh của
Doanh nghiệp thƣơng mại trong nền kinh tế thị trƣờng và đánh giá thực trạng
thực hiện chiến lƣợc kinh doanh xăng dầu tại Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam
giai đoạn 2011 - 2015 để đƣa ra những giải pháp xây dựng, thực hiện chiến
lƣợc kinh doanh xăng dầu của Tập đoàn và những kiến nghị để triển khai thực

hiện chiến lƣợc kinh doanh đó.
3.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lƣợc kinh
doanh của DN;
- Phân tích thực trạng đặc điểm của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam
ảnh hƣởng đến xây dựng, thực hiện chiến lƣợc kinh doanh xăng dầu tại
Tập đoàn; cũng nhƣ đánh giá kết quả thực hiện chiến lƣợc kinh doanh
xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam trong thời gian qua;
- Nghiên cứu bối cảnh kinh doanh và những nhân tố ảnh hƣởng
đến thực hiện chiến lƣợc của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam;
- Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh xăng dầu
tại Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam và các kiến nghị để triển khai thực
hiện kinh doanh xăng dầu tại Tập đoàn.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của luận văn
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Luận văn đi sâu nghiên cứu chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
5

4.2. Phạm vi nghiên cứu
Về không gian : nghiên cứu chiến lƣợc kinh doanh của Tập đoàn Xăng
dầu Việt Nam.
Về thời gian : nghiên cứu chiến lƣợc kinh doanh giai đoạn 2012-2014.
5. Phƣơng pháp luận nghiên cứu luận văn
Ngoài các phƣơng pháp truyền thống nhƣ phân tích, tổng hợp, thống kê, so
sánh, diễn dịch, quy nạp, luận văn còn sử dụng các phƣơng pháp sau để thu thập, bô
̉

sung ca
́
c dƣ

̃
liê
̣
u cần thiết:
- Phương pháp nghiên cứu tài liệu: là phƣơng pháp tổng hợp một
cách đầy đủ nhất có thể đƣợc những hiểu biết về một chủ đề xuất phát từ việc phân
tích toàn bộ mọi mặt các tài liệu và công trình nghiên cứu liên quan. Tác giả tìm
hiểu những nội dung cần thiết liên quan từ các đề tài nghiên cứu trƣớc đó (Danh
mục tài liệu tham khảo). Từ đó tổng hợp và phân tích những điểm đã đƣợc làm rõ
và những điểm cần nghiên cứu thêm.
- Phương pha
́
p phỏng vấn: Bên cạnh việc nghiên cứu tài liệu, phƣơng
pháp phỏng vấn đƣợc tác giả thực hiện thông qua các cuộc trao đổi giữa tác giả với
một số lãnh đạo tại Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam, nhằm tìm hiểu kinh nghiệm và
nhận thức của những ngƣời này về thực trạng thực hiện chiến lƣợc kinh doanh xăng
dầu tại đơn vi
̣
. Phục vụ cho việc phỏng vấn có hiệu quả, tác giả xây dựng nội dung
cho cuộc phỏng vấn, câu hỏi phù hợp với phạm vi liên quan đến công tác thực hiện
chiến lƣợc kinh doanh xăng dầu, và phù hợp với từng ngƣời đƣợc phỏng vấn.
Bằng phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu kết hợp với phƣơng pháp phỏng vấn
trực tiếp những ngƣời liên quan, tác giả đã có những thông tin liên quan đến thực
trạng thực hiện chiến lƣợc kinh doanh xăng dầu tại Tập đoàn. Từ đó tổng hợp, thống
kê, so sánh, phân tích hiện tƣợng để làm cơ sở cho việc đánh giá thực trạng, chỉ ra
những vấn đề tồn tại và nguyên nhân làm căn cứ đề xuất các giải pháp hoàn thiện phù
hợp với mục tiêu của đề tài.
6

6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn

Ý nghĩa lý luận : góp phần làm sáng tỏ lý luận chiến lƣợc kinh doanh
nói chung, chiến lƣợc kinh doanh xăng dầu nói riêng.
Ý nghĩa thực tiễn : làm rõ hiện trạng chiến lƣợc kinh doanh xăng dầu
của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam, từ đó đƣa ra một số giải pháp hoàn thiện
chiến lƣợc kinh doanh xăng dầu, hy vọng đóng góp tài liệu tham khảo bổ ích
trong việc hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của Tập đoàn Xăng dầu Việt
Nam.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo,
luận văn kết cấu thành 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lƣợc kinh doanh của các Tập
đoàn kinh tế.
Chƣơng 2: Kết quả thực hiện chiến lƣợc kinh doanh xăng dầu của Tập đoàn
Xăng dầu Việt Nam giai đoạn 2012-2014.
Chƣơng 3: Các giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh xăng dầu tại Tập
đoàn Xăng dầu Việt Nam.


7

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÁC TẬP ĐOÀN KINH TẾ

1.1. Khái niệm, vai trò và phân loại chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lƣợc kinh doanh, một định
nghĩa đƣợc sử dụng phổ biến hiện nay là: “Chiến lƣợc kinh doanh là định
hƣớng hoạt động có mục tiêu của doanh nghiệp cho một thời kỳ dài và hệ
thống các chính sách, biện pháp điều kiện để thực hiện các mục tiêu đề ra”.

Ngoài ra còn có một số định nghĩa khác nhƣ:
“ Chiến lƣợc bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của
doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và
phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó “ (Alfred
Chandler - Đại học Havard)
“ Chiến lƣợc là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục
tiêu chính, các chính sách và các tiến trình hành động thành một tổng thể kết
dính lại với nhau” (James B.Quinn - Đại học Dartmouth)
“ Chiến lƣợc là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và
tính phối hợp, đƣợc thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh
nghiệp sẽ đƣợc thực hiện” (William J.Glueck)
Nhƣ vậy chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp thƣơng mại bao gồm:
- Các mục tiêu và phƣơng hƣớng đi tới đảm bảo cho doanh nghiệp phát
triển vững chắc, liên tục trong một thời gian dài(từ 5 đến 10 năm)
8

- Các chính sách, biện pháp, điều kiện cơ bản quan trọng để đảm bảo
điều kiện hoạt động kinh doanh là phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực
hiện các mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp.
- Trình tự hành động và các điều kiện để thực hiện các mục tiêu đề ra.
Nếu chiến lƣợc kinh doanh là một chƣơng trình hành động tổng quát
hƣớng tới việc đạt những mục tiêu cụ thể thì chính sách kinh doanh cho phép
doanh nghiệp lựa chọn phƣơng thức hành động. Các chính sách kinh doanh
đƣợc định nghĩa là những chỉ dẫn cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
nhƣ là một phƣơng tiện để thực hiện những mục tiêu để ra.
1.1.2. Vai tròcủa chiến lược kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp thƣơng mại. Trong quản trị kinh doanh hiện đại,
ngƣời ta đặc biệt coi trọng quan trị kinh doanh của doanh nghiệp theo chiến lƣợc.
Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp thƣơng mại có vai trò:

- Giúp cho doanh nghiệp thƣơng mại thấy rõ đƣợc mục đích, hƣớng đi
cũng nhƣ các bƣớc đi trong hoạt động kinh doanh.
- Giúp doanh nghiệp chủ động chuẩn bị tốt hơn các điều kiện, các
nguồn nội lực để có thể nắm bắt đƣợc các cơ hội thị trƣờng và tạo đƣợc lợi
thế trên thị trƣờng bằng cách vận dụng các nguồn lực có hạn để đạt đƣợc mục
đích và kết quả trong hoạt động kinh doanh.
- Giúp doanh nghiệp chủ động đối phó với những diến biến bất lợi cho
doanh nghiệp, khắc phục và hạn chế nhanh chóng những rủi ro, đề phòng các
nguy cơ tiềm ẩn và thích nghi nhanh chóng với điều kiện môi trƣờng kinh
doanh biến đổi nhanh chóng, phức tạp và bất ngờ.
9

- Giúp doanh nghiệp thực hiện lộ trình trong hoạt động kinh doanh
thống nhất, có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận, phù hợp với quy luật
khách quan, phù hợp với xu hƣớng vận động của thị trƣờng, của khách hàng,
của tiến bộ khoa học – công nghệ…do đó, giảm bớt đƣợc chi phí kinh doanh,
tối thiểu hoá đƣợc các rủi ro, gặt hái đƣợc nhiều thành công trong hoạt động
kinh doanh.
- Giúp doanh nghiệp chuẩn bị nguồn lực và phân phối sử dụng nguồn
lực có tính toán, cân nhắc. giúp doanh nghiệp kết hợp hài hoà các nguồn lực
của doanh nghiệp với điều kiện môi trƣờng kinh doanh. Do đo, tạo điều kiện
cho hoạt động kinh doanh thuận lợi và doanh nghiệp đạt đƣợc lợi thế cạnh
tranh trên thị trƣờng.
1.1.3. Phân loại chiến lƣợc kinh doanh
Theo các cách tiếp cận khác nhau có các chiến lƣợc kinh doanh khác nhau:
1.1.3.1. Theo phân cấp quản trị doanh nghiệp
Có thể chia theo chiến lƣợc kinh doanh cấp doanh nghiệp (Tập đoàn,
Tập đoàn, công ty mẹ, công ty con); chiến lƣợc kinh doanh của các doanh
nghiệp trực thuộc (chi nhánh, xí nghiệp…) và chiến lƣợc kinh doanh của các
bộ phận chức năng. Trong đó chiến lƣợc kinh doanh cấp doanh nghiệp là

chiến lƣợc kinh doanh tổng thể của cả doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh
tổng thể đề cập đến những vấn đề thiết yếu của doanh nghiệp. Đối với doanh
nghiệp có thể lựa chọn các chiến lƣợc kinh doanh khác nhau nhƣ:
 Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung. Căn cứ vào năm yếu tố nhƣ
sản phẩm, thị trƣờng, ngành kinh doanh, quy mô ngành và công nghệ
đang áp dụng.
o Ƣu điểm của chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung là doanh
nghiệp có thể dồn mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trƣờng
10

của doanh nghiệp để khai thác các điểm mạnh hoặc lợi thế doanh
nghiệp để tăng hiệu quả kinh doanh.
o Nhƣợc điểm của chiến lƣợc này là có thể bỏ lỡ cơ hội phát
triển thị trƣờng nào đó ở trong nƣớc hoặc ở nƣớc ngoài hoặc bỏ
lỡ cơ hội phát triển kinh doanh ngành hàng tƣơng tự.
 Chiến lƣợc tăng trƣởng bằng con đƣờng hội nhập, chiến lƣợc này
gồm có chiến lƣợc hội nhập dọc thuận chiều và chiến lƣợc hội nhập dọc
ngƣợc chiều. Theo mức độ hội nhập có hội nhập toàn diện, tức là hội
nhập cả các yếu tố đầu vào (nguồn cung ứng) và cả đầu ra (bán buôn,
bán lẻ) và hội nhập một phần đầu vào và đầu ra. Theo phạm vi hội nhập
có hội nhập với các thành phần kinh tế khác (bên ngoài) và hội nhập
trong nội bộ doanh nghiệp bằng cách thành lập công ty mẹ, công ty con
cũng phân chia lĩnh vực hoạt động kinh doanh.
o Ƣu điểm của chiến lƣợc này là giảm chi phí kinh doanh ,
củng cố đƣợc vị thế của doanh nghiệp, nâng cao đƣợc khả năng
cạnh tranh nhờ thông qua kiểm soát chiến lƣợc sản phẩm tốt hơn,
giảm chi phí quảng cáo, giảm chi phí tìm kiếm lực lƣợng mua
bán trên thị trƣờng, kiểm soát đƣợc giá mua, giá bán và bảo vệ
đƣợc quyền sở hữu thƣơng hiệu.
o Ngƣợc lại chiến lƣợc này cũng có những hạn chế đó là các

khoản chi phí tiềm tàng do phải trực tiếp mua bán hàng hoá với
phạm vi rộng hơn, sẽ tăng thêm một khoản chi phí tiềm ẩn, đặc
biệt trong trƣờng hợp khi công nghệ và thị trƣờng thay đổi nhanh
chóng, doanh nghiệp khó chuyển đổi, thích nghi và ứng phó.
 Chiến lƣợc tăng trƣởng bằng đa dạng hoá kinh doanh. Doanh
nghiệp có thể thực hiện chiến lƣợc tăng trƣởng bằng đa dạng hoá kinh
doanh. Đa dạng hoá kinh doanh có đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá
11

ngang, đa dạng hoá tổ hợp. Đa dạng hoá kinh doanh là phƣơng thức
chia sẻ rủi ro, làm quy mô doanh nghiệp tăng và phát triển lĩnh vực
kinh doanh mới đa dạng. Để đa dạng hoá kinh doanh đƣợc thành công
doanh nghiệp phải chuẩn bị kỹ, đặc biệt phải thu hút đƣợc các chuyên
gia giỏi để để tổ chức sản xuất kinh doanh lĩnh vực mới, đòi hỏi doanh
nghiệp phải đánh giá đúng đắn và nhu cầu và quy mô thị trƣờng, lối
vào thị trƣờng, khách hàng, đặc biệt phải đánh giá đúng tiềm năng, mặt
mạnh, mặt yếu, cũng nhƣ khả năng và uy tín của doanh nghiệp khi thực
hiện đa dạng hoá kinh doanh mà trong lúc nguồn lực có hạn.
 Trong một số trƣờng hợp khó khăn, ở một vài thị trƣờng doanh
nghiệp có thể lựa chọn chiến lƣợc suy giảm. Thông qua cắt giảm chi
phí, thu hồi vốn đầu tƣ, thu hoạch, nhƣợng bán hoặc giải thể doanh
nghiệp để cứu nguy phá sản trong kinh doanh.
1.1.3.2. Theo phạm vi của chiến lược kinh doanh
Có thể chia thành chiến lƣợc kinh doanh tổng quát, chiến lƣợc các yếu
tố kinh doanh và chiến lƣợc các bộ phận hợp thành:
1.1.3.2.1. Chiến lược kinh doanh tổng quát
Chiến lƣợc kinh doanh tổng quát đề cập đến những vấn đề quan trọng
nhất, bao trùm nhất, có ý nghĩa lâu dài, quyết định sự sống còn của doanh
nghiệp nhƣ phƣơng hƣớng kinh doanh ngành hàng hoá và dịch vụ kinh doanh
thị trƣờng mục tiêu, nguồn lực của doanh nghiệp và sự phân bổ nguồn lực cho

các ngành, các chỉ tiêu tăng trƣởng và phát triển của doanh nghiệp trong
tƣơng lai.
1.1.3.2.2. Chiến lược các yếu tố kinh doanh
Chiến lƣợc các yếu tố kinh doanh của doanh nghiệp thƣơng mại bao gồm:
12

- Chiến lƣợc mặt hàng kinh doanh và dịch vụ.
- Chiến lƣợc thị trƣờng và khách hàng: xác định đâu là thị trƣờng
trọng điểm của doanh nghiệp, khách hàng chủ yếu của doanh nghiệp là ai và
bằng cách nào để lôi kéo khách hàng, để giữ sự trung thành của khách hàng
truyền thống và phát triển đƣợc khách hàng mới.
- Chiến lƣợc vốn kinh doanh: Xác định nhu cầu vốn cần thiết cho hoạt
động kinh doanh, phƣơng thức huy động vốn và các biện pháp sử dụng có
hiệu quả vốn kinh doanh.
- Chiến lƣợc cạnh tranh: Cạnh tranh là động lực để cải tiến và phát
triển kinh doanh tuỳ theo vị thế của doanh nghiệp trên thị trƣờng, trạng thái
cạnh tranh, môi trƣờng kinh doanh và các đối thủ cạnh tranh để đề ra chiến
lƣợc cạnh tranh phù hợp.
- Chiến lƣợc marketing hỗn hợp: bao gồm chiến lƣợc sản phẩm, chiến
lƣợc giá cả, chiến lƣợc phân phối, chiến lƣợc xúc tiến, khuếch trƣơng.
- Chiến lƣợc phòng ngừa rủi ro: đƣợc xây dựng trên cơ sở phân tích
các nguyên nhân gây ra rủi ro để tìm biện pháp phòng ngừa, hạn chế và khắc
phục thích hợp.
- Chiến lƣợc kinh doanh trên thị trƣờng quốc tế: cần dựa trên cơ sở
nghiên cứu môi trƣờng kinh doanh quốc tế, nhu cầu và khả năng cung ứng,
tiêu thụ hàng hoá để lựa chọn hình thức thích hợp tham gia thị trƣờng, đặc
biệt những vấn đề có liên quan đến hoạt động xuất - nhập khẩu hàng hoá -
dịch vụ, phƣơng thức mua, bán, giao nhận, thanh toán, vận chuyển, để doanh
nghiệp vạch chiến lƣợc tham gia thị trƣờng quốc tế thuận lợi, gặp ít trở ngại
nhất và có thể tăng trƣởng trong tƣơng lai.

- Chiến lƣợc nhân sự: Đƣợc vạch ra trên cơ sở yêu cầu nhiệm vụ kinh
doanh của doanh nghiệp trên thị trƣờng. Chiến lƣợc nhân sự phải đảm bảo
đáp ứng yêu cầu nhân sự trƣớc mắt cũng nhƣ lâu dài. Doanh nghiệp cần có sự
13

đầu tƣ, tuyển lựa, tuyển chọn nhân sự thích hợp để đáp ứng chức năng, nhiệm
vụ kinh doanh của doanh nghiệp.
Trong các chiến lƣợc trên thì chiến lƣợc mặt hàng kinh doanh và dịch
vụ là quan trọng nhất. Nó chỉ rõ doanh nghiệp đƣợc chuyên môn hoá ở lĩnh
vực nào, cần tiến hành các loại dịch vụ gì và tiến hành hoạt động ra sao để
đáp ứng mặt hàng đúng nhu cầu và yêu cầu của khách hàng trên thị trƣờng.
1.1.3.3. Theo cách thức tiếp cận chiến lược kinh doanh
Có thể chia chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp thƣơng mại thành
các loại sau:
- Chiến lƣợc các nhân tố then chốt.
- Chiến lƣợc lợi thế so sánh.
- Chiến lƣợc sáng tạo tiến công.
- Chiến lƣợc khai thác các mức độ tự do.
Ngoài 4 cách phân loại trên còn có các cách phân loại khác nữa, nhƣng
dù phân loại theo cách nào ở một doanh nghiệp chiến lƣợc kinh doanh là nhất
quán, thống nhất, toàn diện và có sự phối hợp giữa các bộ phận hợp thành.
1.2. Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Doanh nghiệp
1.2.1. Bước 1: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng từ bên trong và bên ngoài
doanh nghiệp
1.2.1.1. Tác động của môi trường bên trong đối với việc xây dựng chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp (phân tích nội bộ doanh nghiệp):
Khả năng của doanh nghiệp là yếu tố cơ bản quyết định xem doanh
nghiệp có thể làm gì, để bảo đảm tính khả thi của chiến lƣợc, khi xây dựng
chiến lƣợc chúng ta phải đánh giá đƣợc thực trạng, xác định đƣợc điểm mạnh
14

điểm yếu qua đó xác định năng lực khác biệt hay lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp. Phân tích nội bộ đƣợc tiến hành trên các mặt sau:
- Các hoạt động chủ yếu: là các hoạt động gắn liền với sản phẩm và
dịch vụ của doanh nghiệp. Đó là các hoạt động thu mua, quản lý các yếu tố
đầu vào, hoạt động marketing các dịch vụ và các hoạt động chăm sóc khách
hàng sau đó.
- Các hoạt động hỗ trợ: bên cạnh các hoạt động chủ yếu gắn liền với
sản phẩm và dịch vụ của công ty các hoạt động hỗ trợ còn tác động một cách
gián tiếp tới các sản phẩm dịch vụ. Các hoạt động hỗ trợ giúp cho các hoạt
động chủ yếu của doanh nghiệp đƣợc thực hiện tốt hơn, hiệu quả hơn. Các
hoạt động chúng ta đang nói tới chính là các hoạt động quản trị nhân sự, phát
triển công nghệ, thu mua…
- Phân tích tài chính: Thực trạng tài chính, các chỉ số tài chính là sự
phản ánh hiệu quả, năng lực tài chính của tổ chức. Tình trạng tài chính của
công ty phản ánh không những năng lực hoạt động của công ty trong quá khứ
mà còn phản ánh khả năng phát triển của công ty trong tƣơng lai. Các chỉ số
tài chính thƣờng đƣợc quan tâm khi thực hiện các phân tích tài chính trong
xây dựng chiến lƣợc
- Thƣơng hiệu của Công ty:
o Thƣơng hiệu của Công ty cũng góp phần quan trọng vào việc
thực hiện thành công các mục tiêu của công ty. Thƣơng hiệu là
một dạng giá trị vô hình mà công ty đã hình thành trong quá trình
phát triển lâu dài. Một công ty càng có danh tiếng trên thị trƣờng
sẽ càng dễ dàng tiếp cận thị trƣờng mới, các sản phẩm dễ dàng
đƣợc chấp nhận hơn Tuy nhiên việc tạo ra danh tiếng là rất khó
khăn cũng nhƣ việc giữ gìn, củng cố danh tiếng đó.
15

o Văn hoá tổ chức ngày càng đóng vai trò quan trọng trong sự

hình thành của tổ chức. Mỗi công ty cần làm cho các thành viên
của mình thấu hiểu đƣợc mục tiêu và quan điểm hành động của
công ty của mình. Điều đó sẽ thúc đẩy các thành viên trong công
ty phấn đấu đạt đƣợc mục tiêu chung đề ra của công ty.
1.2.1.2. Tác động của môi trường bên ngoài đối với việc xây dựng chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp (môi trường vĩ mô):
- Môi trƣờng vĩ mô ảnh hƣởng đến việc xây dựng chiến lƣợc kinh
doanh của doanh nghiệp:
+ Môi trƣờng vĩ mô bao gồm nhiều nhân tố khác nhau tác động
một cách gián tiếp lên hoạt động của doanh nghiệp thông qua sự
tác động của nó lên các yếu tố thuộc môi trƣờng ngành. Trong đó
có năm nhân tố đƣợc các nhà quản trị đánh giá là nhân tố tác động
mạnh nhất đến việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của các
doanh nghiệp đó là nhân tố kinh tế, thể chế, pháp lý, công nghệ xã
hội và tự nhiên.
- Nhân tố kinh tế: Các nhân tố kinh tế có ảnh hƣởng rất lớn đến các
doanh nghiệp và nhân tố kinh tế cũng là nhân tố vận động một cách thƣờng
xuyên nhất, khó dự đoán nhất trong số các nhân tố vĩ mô. Sự vận động của nó
luôn chứa đựng cả cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp. Trong đó
nổi bật hơn cả là xu hƣớng vận động của các yếu tố sau:
+ Xu hƣớng tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân:
xu hƣớng này tác động trực tiếp đến tỷ lệ tăng trƣởng của nền kinh
tế, đến sự tăng trƣởng của thu nhập khả dụng của dân cƣ. Nó sẽ
làm thay đổi nhu cầu của ngƣời tiêu dùng, quy mô của thị trƣờng
tiêu thụ, ảnh hƣởng đến cán cân cung cầu sản phẩm.
16

+ Lãi xuất là yếu tố tác động đến xu thế tiết kiệm tiêu dùng và đầu
tƣ; nó làm cho nhu cầu tiêu dùng tăng hay giảm, kích thích hoặc
hạn chế đầu tƣ mở rộng sản xuất.

- Tỷ lệ lạm phát: ảnh hƣởng đến khả năng dự đoán của các nhà đầu tƣ
khi lạm phát lên cao thì dự đoán sẽ trở nên khó khăn hơn đầu tƣ sẽ mang
nhiều rủi ro hơn. Do đó đầu tƣ giảm, sản lƣợng giảm và tác động tới cạnh
tranh trong ngành. Cán cân thanh toán, tỷ giá hối đoái: ảnh hƣởng tới thị
trƣờng và quan hệ kinh tế đối ngoại của doanh nghiệp; đôi khi dẫn đến sự
thay đổi trạng thái kinh tế nói chung.
- Các chính sách kinh tế thể hiện quan điểm của chính phủ trong việc
phát triển ngành.
- Nhân tố thể chế và pháp lý ảnh hƣởng đến việc xây dựng chiến lƣợc
kinh doanh của doanh nghiệp: Bao gồm hệ thống các quan điểm, chính sách,
quy chế, luật lệ, thủ tục. Nó ảnh hƣởng đến sự tồn tại và phát triển của ngành,
đến trạng thái kinh tế do đó sẽ tác động tới hoạt động của doanh nghiệp.
- Nhân tố công nghệ ảnh hƣởng đến việc xây dựng chiến lƣợc kinh
doanh của doanh nghiệp: Với tốc độ phát triển nhƣ vũ bão của khoa học công
nghệ nhƣ hiện nay, vòng đời của công nghệ càng ngày càng ngắn lại. Sự ra
đời của công nghệ mới sẽ huỷ diệt các công nghệ cũ. Sự ra đời của các công
nghệ mới sẽ làm tăng tính ƣu thế của sản phẩm thay thế, sản phẩm đƣợc hoàn
thiện hơn, giá sản phẩm trở nên rẻ hơn và cũng có thể làm xuất hiện thị
trƣờng mới. Các doanh nghiệp vì thế cần tăng cƣờng khả năng khai thác và
nghiên cứu công nghệ mới.
- Nhân tố xã hội, dân số, phong tục, sở thích ảnh hƣởng đến việc xây
dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp vì đây là những nhân tố ảnh
hƣởng trực tiếp đến nhu cầu tiêu dùng của xã hội.
17

- Nhân tố tự nhiên ảnh hƣởng đến việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
của doanh nghiệp: Nhân tố tự nhiên là nhân tố quan trọng trong cuộc sống con
ngƣời, đồng thời là nguồn cung cấp đầu vào cho nhiều ngành sản xuất. Nhân tố
tự nhiên đƣợc xem là nhân tố ít biến động nhất, tuy nhiên trong thập kỷ gần đây
môi trƣờng tự nhiên đang bị xuống cấp một cách nghiêm trọng. Điều đó có thể

ảnh hƣởng rất lớn tới xu hƣớng vận động của các doanh nghiệp.
- Đối thủ cạnh tranh ảnh hƣởng đến việc xây dựng chiến lƣợc kinh
doanh của doanh nghiệp, bao gồm: Các đối thủ cạnh tranh hiện tại, Đối thủ
tiềm tàng.
- Nhu cầu thị trƣờng ảnh hƣởng đến việc xây dựng chiến lƣợc kinh
doanh của doanh nghiệp: Nhu cầu thị trƣờng đó là nhu cầu sản phẩm, dịch vụ
của công ty tác động rất lớn đến cƣờng độ cạnh tranh. Khi nhu cầu sản phẩm
có xu hƣớng tăng, các công ty sẽ dễ dàng hơn trong việc bảo vệ thị phần hay
mở rộng thị phần của mình, tính chất cạnh tranh kém gay gắt hơn. Nhƣng khi
nhu cầu có xu hƣớng giảm, các công ty muốn bảo vệ thị phần và phát triển
thêm thị trƣờng thì tất yếu sẽ phải tham gia vào một cuộc chiến khốc liệt với
các công ty khác .
- Nhà cung cấp ảnh hƣởng đến việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
của doanh nghiệp: Nhà cung cấp có thể gây áp lực cho công ty thông qua yêu
cầu tăng giá hoặc giảm chất lƣợng các yếu tố đầu vào của công ty. Nó trực
tiếp ảnh hƣởng đến giá thành và chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ của công ty; do
đó nó sẽ tác động tới phản ứng của khách hàng.
- Sản phẩm thay thế cũng là nhân tố ảnh hƣởng đến việc xây dựng
chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp: Sản phẩm thay thế là những sản
phẩm khác nhau nhƣng đáp ứng cùng một nhu cầu tiêu dùng. Sự xuất hiện
của sản phẩm thay thế sẽ tạo ra nguy cơ cạnh tranh về giá và lợi nhuận đối
với công ty.