Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ của Tổng công ty CP Bưu chính Viettel giai đoạn 2015-2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

VŨ THỊ THU TRANG

HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH DỊCH VỤ BƢU CHÍNH TẠI TỔNG CÔNG TY
CP BƢU CHÍNH VIETTEL GIAI ĐOẠN 2015 - 2020
Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp
Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHAN CHÍ ANH

Hà Nội - 2016


CAM KẾT
Tôi xin cam kết rằng nội dung của bản luận văn này chƣa nộp cho bất kỳ
chƣơng trình cấp bằng thạc sỹ nào cũng nhƣ bất kỳ chƣơng trình đào tạo cấp bằng
nào khác.
Các kết quả phân tích, kết luận trong luận văn đều là kết quả làm việc của cá
nhân tôi.


LỜI CẢM ƠN

Trƣớc tiên, tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn tới Ban Giám Hiệu - Đại

học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Chƣơng
trình Quản trị công nghệ và Phát triển Doanh nghiệp đã tạo mọi điều kiện cho
tôi học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn này.
Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc đến thầy giáo
TS. Phan Chí Anh đã trực tiếp tận tình hƣớng dẫn và giúp đỡ tôi trong quá
trình thực hiện luận văn.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn tới các Thầy, cô trong tổ tƣ vấn đã nhiệt tình
giúp đỡ, tƣ vấn, góp ý cho tôi hoàn thành tốt luận văn của mình.
Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc, các phòng ban chức
năng, các chuyên gia và các khách hàng của Tổng công ty Cổ phần Bƣu chính
Viettel đã tạo điều kiện giúp đỡ, cung cấp số liệu, tƣ liệu khách quan giúp tôi
hoàn thành luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn !
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2016

Học viên thực hiện

Vũ Thị Thu Trang


MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG ......................................................................................... ii
DANH MỤC HÌNH ......................................................................................... iii
MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 4
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN

LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ............................................ 9
1.1. Tổng quan tài liệu và các nghiên cứu liên quan đến đề tài ........................ 9
1.1.1 Tổng quan tài liệu................................................................................... 9
1.1.2 Các nghiên cứu liên quan đến đề tài ................................................... 11
1.2. Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. .................... 14
1.2.1 Chiến lƣợc kinh doanh ........................................................................ 14
1.2.2 Các công cụ phân tích chiến lƣợc kinh doanhError! Bookmark not
defined.
1.3. Quy trình hoàn thiện chiến lƣợc ............... Error! Bookmark not defined.
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨUError!

Bookmark

not

defined.
2.1 Phƣơng pháp nghiên cứu ........................... Error! Bookmark not defined.
2.1.1 Phƣơng pháp quan sát: ........................ Error! Bookmark not defined.
2.1.2 Phƣơng pháp điều tra : ......................... Error! Bookmark not defined.
2.2 Thiết kế nghiên cứu ................................... Error! Bookmark not defined.
2.2.1 Các bƣớc nghiên cứu............................ Error! Bookmark not defined.
2.2.2 Thu thập dữ liệu .................................. Error! Bookmark not defined.
2.3 Thang đo và bảng hỏi ................................ Error! Bookmark not defined.
2.3.1 Xây dựng thang đo ............................... Error! Bookmark not defined.
2.3.2 Thiết kế bảng câu hỏi ........................... Error! Bookmark not defined.


CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ
BƢU CHÍNH TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH VIETTEL
......................................................................... Error! Bookmark not defined.

3.1. Giới thiệu chung về Tổng công ty cổ phần bƣu chính Viettel (Viettel
post)

............................................................ Error! Bookmark not defined.

3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ...... Error! Bookmark not defined.
3.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của Viettel postError!

Bookmark

not defined.
3.1.3. Mô hình tổ chức .................................. Error! Bookmark not defined.
3.1.4. Kế t quả hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh Tổ ng công ty thời gian qua......... Error!
Bookmark not defined.
3.1.5 Các thành tích đạt đƣợc:...................... Error! Bookmark not defined.
3.2. Phân tích thực trạng chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ Bƣu chính chuyển
phát của Tổng Công ty CP Bƣu chính Viettel Error! Bookmark not defined.
3.2.1 Các nhân tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc của Tổng Công ty ........... Error!
Bookmark not defined.
3.2.2. Phân tích môi trƣờng ngành, mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh M.Porter
....................................................................... Error! Bookmark not defined.
3.3. Phân tích môi trƣờng bên trong của Viettel postError! Bookmark not
defined.
3.3.1. Phân tích nguồn lực hữu hình ............. Error! Bookmark not defined.
3.3.2. Các chiến lƣợc kinh doanh mà Tổng Công ty đã lựa chọn trong thực
tiễn ................................................................. Error! Bookmark not defined.
3.3.3 Một số hạn chế của Viettelpost trong việc thực hiện chiến lƣợc kinh
doanh dịch vụ bƣu chính chuyển phát .......... Error! Bookmark not defined.

CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH DỊCH VỤ BƢU CHÍNH TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN
......................................................................... Error! Bookmark not defined.
BƢU CHÍNH VIETTEL ................................. Error! Bookmark not defined.
4.1.Phƣơng hƣớng và mục tiêu trong giai đoạn 2015-2020Error! Bookmark
not defined.
4.1.1Thách thức trong giai đoạn 2015 đến 2020Error!

Bookmark

not

defined.
4.1.2. Cơ hội trong giai đoạn 2015 đến 2020 Error! Bookmark not defined.
4.1.3. Mục tiêu chiến lƣợc: ........................... Error! Bookmark not defined.
4.1.4 Nhiệm vụ chiến lƣợc: ........................... Error! Bookmark not defined.
4.1.5. Chỉ tiêu kinh tế chính trong 5 năm ( 2015 – 2020)Error!

Bookmark

not defined.
4.1.6 Chƣơng trình hành động: ..................... Error! Bookmark not defined.
4.2 Các giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ Bƣu chính của
Viettelpost. ...................................................... Error! Bookmark not defined.
4.2.1 Về chiến lƣợc tổng quát ....................... Error! Bookmark not defined.
4.2.2 Về chiến lƣợc cấp kinh doanh .............. Error! Bookmark not defined.
4.2.3 Các giải pháp khác ............................... Error! Bookmark not defined.
4.3 Kiến nghị ................................................... Error! Bookmark not defined.
KẾT LUẬN ..................................................... Error! Bookmark not defined.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................ 20

PHỤ LỤC THAM KHẢO .............................. Error! Bookmark not defined.


i


DANH MỤC BẢNG
STT

Bảng

Nội dung

1

Bảng 1.1

Ma trận SWOT

27

2

Bảng 3.1

Tiến trình thay đổi của Bƣu chính Viettel

43

3

Bảng 3.2

Biểu đồ tăng trƣởng doanh thu

49

4

Bảng 3.3

Báo cáo kết quả kinh doanh (rút gọn) từ 2012-2015
của VTP

49

5

Bảng 3.4

Thị phần của Tổng công ty CP Bƣu chính Viettel
năm 2013

50

6

Bảng 3.5

Giá trị tài sản, nguồn vốn của VTP

50

7

Bảng 3.6

Ƣớc tính doanh số TMĐT B2C Việt Nam năm 2015

58

8

Bảng 3.7

Thố ng kê thị phần chuyển phát từ năm
(theo tỷ lệ %)

62

9

Bảng 3.8

So sánh Viettel post và VN post, Tín Thành

64

10

Bảng 3.9

Mạng lƣới thu – phát tại Việt Nam 2015

65

11

Bảng 3.10

Các chỉ tiêu tài chính của Bƣu chính Viettel

69

12

Bảng 3.11

So sánh giá trị ROS giữa các doanh nghiệp cổ phần
cùng ngành

70

13

Bảng 3.12

So sánh giá trị ROA giữa các doanh nghiệp cùng ngành

71

14

Bảng 3.13

So sánh giá trị ROE giữa các doanh nghiệp cùng nghành

71

15

Bảng 3.14

Một số kết quả kinh doanh đã đạt đƣợc trong giai
đoạn 2013 – 2014

75

16

Bảng 3.15

Hiệu quả sản xuất kinh doanh

76

17

Bảng 3.16

Cân đối doanh thu theo khu vực của Tổng công ty CP
BC Viettel

77

18

Bảng 3.17

Bảng cơ cấu doanh thu theo dịch vụ

77

19

Bảng 4.1

Các loại hình dịch vụ chính trong giai đoạn 2015-2020

93

ii

Trang

2008-2013


DANH MỤC HÌNH

STT

Hình

Nội dung

Trang

Bốn lĩnh vực kinh doanh cơ bản của Deutsche
1

Hình 1.1 post DHL dựa trên hai trụ cột chính là bƣu

10

chính và giao nhận
Các yếu tố xây dựng chiến lƣợc cấp đơn vị kinh

2

Hình 1.2

3

Hình 1.3 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Hình 1.4 Quy trình hoàn thiện và quản trị chiến lƣợc

21

Hình 2.1 Các bƣớc nghiên cứu thực hiện luận văn

Cơ cấu tổ chức bộ máy Tổng công ty Cổ phần
Hình 3.1
Bƣu chính Viettel

36

Hình 3.2 Tố c đô ̣ tăng trƣởng GDP Việt Nam 2000-2015
Tổng vốn đầu tƣ phát triển toàn xã hội của Việt
Hình 3.3
Nam giai đoạn 2009-2014

53

Hình 3.4 Tốc độ tăng chỉ số giá tiêu dùng CPI của Việt Nam
Số lƣợng doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực
Hình 3.5
bƣu chính

54

doanh

15

31

47

54

60

Số lƣợng doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực
Hình 3.6 bƣu chính, chuyển phát năm 2012 phân theo
phạm vi hoạt động
Thố ng kê thị phần chuyển phát từ năm
Hình 3.7

2008-

2013 (theo tỷ lệ %)

Hình 3.8 Doanh thu dịch vụ bƣu chính từ năm 2008-2013
Hình 3.9 Biểu đồ tăng trƣởng doah thu (2010 – 2014)

iii

61

61

80


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Từ ngày 11/1/2012, thị trƣờng Bƣu chính chuyển phát Việt Nam mở cửa hoàn toàn

,

cho phép các doanh nghiê ̣p 100% vố n nƣớc ngoài tham gia kinh doanh dich
̣ vu ̣ theo cam
kế t WTO. Do đó mƣ́c đô ̣ ca ̣nh tranh trong liñ h vƣ̣c bƣu chin
́ h chuyể n phát càng gay gắ t
và quyết liệt hơn vì các doanh nghiệp trong nƣớc sẽ phải đối mặt với các đối thủ nặng ký
và có kinh nghiệm trong lĩnh vực chuyển phát có hệ thố ng trên toàn thế giới . Các doanh
nghiê ̣p bƣu chiń h chuyể n phát không chỉ chiụ sƣ́c ép ca ̣nh tranh với các doanh nghiê ̣p
trong nƣớc, doanh nghiê ̣p hoa ̣t đô ̣ng "chui" mà còn cả các đối thủ nặng ký từ bên ngoài
nhảy vào thị trƣờng V iê ̣t Nam , dịch vụ chuyển phát nhanh quốc tế, các doanh nghiệp
nƣớc ngoài có mạng lƣới toàn cầu đã có thị phần tại Việt Nam, vì vậy cơ hội cho các
doanh nghiệp chuyển phát nội địa gặp nhiều khó khăn khi phát triển dịch vụ.
Với sự bùng nổ công nghệ thông tin đã tạo ra ngày càng nhiều các dịch vụ thay thế
khiến dịch vụ Bƣu chính, chuyển phát có xu hƣớng bão hòa và suy giảm. Các nƣớc phát
triển đang đối mặt với thực tế này và Việt Nam cũng không nằm ngoài xu hƣớng đó, tuy
nhiên, vẫn có khá đông các nhà khai thác xin giấy phép cung cấp dịch vụ trên thị trƣờng.
Thị trƣờng Bƣu chính, chuyển phát, logictic vẫn đƣợc coi là “mảnh đất” mầu mỡ đầy
tiềm năng cần đƣợc khai thác tại Việt nam, với tốc độ tăng trƣởng bình quân của lĩnh vực
này 20% -30%, mỗi năm tăng lên cả ngàn tỷ đồng.
Tổng Công ty CP Bƣu chính Viettel là Công ty kinh doanh dịch vụ Bƣu chính chuyển
phát, chiếm thị phần 22% (nguồn sách trắng CNTT năm 2014), đã gặt hái đƣợc nhiều
thành công trong hoạt động kinh doanh dịch vụ Bƣu chính chuyển phát tại Việt nam. Tuy
nhiên dƣới áp lực của cạnh tranh, để duy trì và phát triển vị thế của mình trên thị trƣờng,
Tổng công ty luôn luôn phải tìm ra các giải pháp, chiến lƣợc kinh doanh hữu hiệu và độc
đáo nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, phát triển doanh thu nhằm đạt đƣợc mục tiêu
đến năm 2020 phải đạt doanh thu trên 10.000 tỷ đồng và là Doanh nghiệp Bƣu chính đầu

4


tiên tại Việt Nam cung cấp đƣợc thời gian thực cho khách hàng khi tham gia vào mạng

Bƣu chính (Nghị quyết Đảng ủy Tổng công ty CP Bưu chính Viettel đến năm 2020).
Trong chiến lƣợc phát triển của Tổng công ty CP Bƣu chính Viettel, có nêu: thứ nhất,
Bƣu chính Viettel lựa chọn chiến lƣợc khác biệt hóa là vì: Giá trị cốt lõi của Viettelpost
đƣợc sử dụng và phát triển tốt nhất; Chỉ có khác biệt hóa trên cơ sở sử dụng năng lực cốt lõi
thì mới tránh đƣợc cạnh tranh về giá, và mở ra thị trƣờng, nhu cầu mới không đánh bại đối
thủ cạnh tranh theo quan điểm “đối thủ sống còn” mà làm cho cạnh tranh trở nên không cần
thiết; Tập trung vào các hạn chế chứ không vào chi phí”; Thứ hai, Thâm nhập thị trƣờng
“Viettelpost đầu tƣ kết nối chuyên tuyến quốc tế vào thị trƣờng chuyển phát tại Nhật,
Hồng Công, Singapore thông qua hợp tác với các doanh nghiệp nƣớc ngoài, kết nối qua
máy bay thƣơng mại đồng thời có chính sách gom bƣu gửi quốc tế của các hãng chuyển
phát nhanh nhỏ hơn trong nƣớc”. Với những mục tiêu: Mục tiêu của Tổng công ty trong
giai đoạn này là giữ vững tốc độ tăng trƣởng hàng năm, để doanh thu và lợi nhuận sau
thuế không ngừng tăng lên và cần phải thực hiện; cung ứng dịch vụ Bƣu chính hiện đại,
dịch vụ lai ghép trong chuỗi cung ứng hậu cần dựa trên nền tảng dịch vụ lõi là dịch vụ
chuyển phát; Chuyên cung cấp giải pháp cho các khách hàng thƣơng mại điện tử, là nhà
cung ứng hậu cần cho thƣơng mại điện tử số 1 tại Việt Nam”
Qua tình hình thực tế triển khai công tác kinh doanh tại Viettelpost trong những năm
vừa qua có thể thấy chiến lƣợc kinh doanh có ý nghĩa vô cùng quan trọng, quyết định đến
sự thành công hay thất bại của Tổng công ty.
Nhƣ vậy, việc hoàn thiện lại chiến lƣợc kinh doanh của Bƣu chính Viettel xem đã phù
hợp hay chƣa thực sự cần thiết nhằm đáp ứng đƣợc hai yêu cầu. Thứ nhất, cần nhìn nhận,
đánh giá lại việc thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Bƣu chính Viettel trong thời gian
qua để xác định khó khăn, hoàn thành mục tiêu trở thành số 1 trong thị trƣờng bƣu chính,
logictic trong giai đoạn 2015 -2020. Thứ hai, phục vụ cho chiến lƣợc phát triển của Bƣu
chính Viettel.
Từ yêu cầu bức thiết trên, học viên lựa chọn Đề tài “ Hoàn thiện chiến lƣợc kinh
doanh của Tổng công ty Cổ phần Bƣu chính Viettel trong giai đoạn 2015 – 2020” để làm
luận văn tốt nghiệp của mình.
Sự phù hơp của tên đề tài với chuyên nghành đào tạo

5


Chƣơng trình thạc sĩ Quản trị công nghệ và phát triển doanh nghiệp là một chƣơng
trình mới, lần đầu tiên đƣợc thiết kế và giảng dạy tại Việt Nam, có tính liên nghành, có sự
hợp tác với các trƣờng đại học quốc tế do DDHQGHN cấp bằng theo nguyên tắc đảm bảo
chất lƣợng và chuẩn đầu ra. Chƣơng trình thạc sĩ Quản trị công nghệ và phát triển doanh
nghiệp tích hợp đƣợc các tri thức liên nghành từ quản lý kinh tế, quản trị kinh doanh tới
quản trị công nghệ và doanh nghiệp theo một trục tri thức thống nhất tập trung với các
vấn đề phát triển công nghệ và quản trị doanh doanh nghiệp nhằm tạo điều kiện cho
ngƣời học có cơ hội học tập và vận dụng lý luận một cách sáng tạo vào thực tiễn trong
công tác của mình sáng tạo với một mục tiêu trở thành nhà quản trị kinh doanh, quản trị
công nghệ có cách tiếp cận khoa học hơn trong chính doanh nghiệp của mình.
Tên đề tài “Hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của Tổng công ty Cổ phần Bƣu chính
Viettel trong giai đoạn 2015 – 2020” hàm ý giải quyết các vấn đề liên quan đến việc thực
thi, xác định rõ lại các mục tiêu, hoàn thiện lại chiến lƣợc kinh doanh phù hợp trong từng
thời kỳ để phục vụ cho chiến lƣợc phát triển đã có của Tổng công ty. Nhƣ vậy, tên đề tài
hoàn toàn phù hợp với chuyên nghành mà học viên đã đƣợc đào tạo.
Câu hỏi đƣợc đạt ra đối với các vấn đề đƣợc nghiên cứu
Nôi dung đề tài, về bản chất là trả lời đƣợc ba câu hỏi lớn
Câu hỏi thứ nhất: Cơ sở lý luận của chiến lƣợc kinh doanh là gì?
Câu hỏi thứ hai: Thực trạng hoạt động kinh doanh của Tổng công ty Cổ phần bƣu
chính Viettel là gì?
Câu hỏi thứ ba: Xác định và điều chỉnh lại chiến lƣợc kinh doanh trong giai đoạn
2015 – 2020?
2. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu
 Mục đích nghiên cứu
Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ Bƣu chính Viettel
trong giai đoạn 2010 -2015.
 Nhiệm vụ nghiên cứu

Với mục đích nhƣ trên, đề tài này đƣa ra các nhiệm vụ nhƣ sau:
Nhiệm vụ thứ nhất:
Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về xây dựng và hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh tại
doanh nghiệp.

6


Nhiệm vụ thứ hai:
Xác định các phƣơng pháp nghiên cứu; xác định hƣớng tiếp cận, cách thức tiến
hành nghiên cứu; phƣơng pháp thu thập, xử lý dữ liệu.
Nhiệm vụ thứ ba:
Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị chiến lƣợc kinh doanh tại Tổng công ty từ
năm 2010 đến năm 2014. Nghiên cứu làm rõ thực trạng của Tổng công ty Bƣu chính
Viettel trong thời gian qua trên cơ sở lý thuyết và bằng các công cụ chính là mô hình năm
năng lực cạnh tranh; Mô hình PEST; Mô hình SWOT.
Đánh giá môi trƣờng kinh doanh trong lĩnh vực Bƣu chính chuyển phát, xu hƣớng
thay đổi nhu cầu của thị trƣờng.
Nhiệm vụ thứ tƣ:
Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh tại Tổng Công ty Bƣu
chính Viettel từ năm 2015 đến năm 2020.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu
Các chính sách và hoạt động ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh tại Tổng công ty
CP Bƣu chính Viettel.
Các yếu tố môi trƣờng ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
Hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ Bƣu chính tại Tổng công ty CP Bƣu chính
Viettel – Tập đoàn Viễn thông quân đội.
Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: Đề tài chỉ nghiên cứu tập trung vào các hoạt động quản trị chiến

lƣợc kinh doanh tại trụ sở Tổng công ty CP Bƣu chính Viettel.
Về thời gian: Dữ liệu thu thập nghiên cứu tập trung vào phân tích các lĩnh vực
kinh doanh mà Viettelpost đang cung cấp cho khách hàng trong giai đoạn 2010-2013,
2014.
4. Những dự kiến đóng góp của luận văn

7


Hoàn thiện cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp kinh doanh
dịch vụ Bƣu chính.
Đƣa ra các dữ liệu, bằng chứng để phân tích, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của
chiến lƣợc kinh doanh tại Tổng công ty CP bƣu chính Viettel.
Đƣa ra các đề xuất dựa trên xu thế phát triển của thị trƣờng chuyển phát chuyển
dịch sang dịch vụ TMĐT, khác biệt hóa sản phẩn giữa bƣu chính truyền thống và TMĐT,
giảm chi phí cấu thành lên sản phẩm nhằm hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh kép kết hợp
giữa chi phí thấp và khác biệt hóa về sản phẩm dịch vụ Bƣu chính tại Tổng công ty CP
bƣu chính Viettel.
5. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, đề tài đƣợc bố cục thành 04
chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về Quản trị chiến lƣợc
kinh doanh của doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Nghiên cứu, phân tích và đánh giá thực trạng Quản trị chiến lƣợc kinh
doanh của Tổng công ty Bƣu chính Viettel
Chƣơng 4: Đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị chiến lƣợc kinh doanh của
Tổng công ty Bƣu chính Viettel trong giai đoạn 2015 -2020.

8

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tài liệu và các nghiên cứu liên quan đến đề tài
1.1.1 Tổng quan tài liệu
1.1.1.1 Định nghĩa chiến lược:
Mặc dù khái niệm “ chiến lƣợc” đƣợc bắt nguồn từ hoạt động quân sự, nhƣng khi áp
dụng vào kinh doanh, khái niệm này trở nên phức tạp hơn vì mang nhiều đặc thù riêng về
thị trƣờng, những năng lực vƣợt trội và môi trƣờng biến đổi.
Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lƣợc, trên thực tế chiến lƣợc
thƣờng đƣợc định nghĩa theo hƣớng thực tiễn nhằm làm dễ dàng các quá trình thực hành
trong tổ chức.
Theo Johnson và Scholes (1999), chiến lƣợc đƣợc định nghĩa nhƣ sau :
«Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức
trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực
trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và
đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức» (Johnson và Schole,
“Eploring Corporate Strategy”, 1995, Ed. Prentice Hall Europe). Điểm mới của khái niệm
này chính là đặt công ty trong một môi trƣờng biến đổi, chiến lƣợc của công ty lúc này
không chỉ đƣợc vạch ra từ cơ sở là những mong muốn và nguồn lực nội tại của công ty
mà còn trên cơ sở phân tích môi trƣờng bên ngoài.
1.1.1.2 Quản trị chiến lược
Trên thực tế, những nhà quản trị của các công ty thành công đều tìm cách thích ứng
với thị trƣờng không ngừng biến đổi. Thuật ngữ “Quản trị chiến lƣợc” lúc này là một bộ
các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty.
Hoạt động quản trị chiến lƣợc bao gồm một chuỗi các hành động liên tục: Phân tích môi
trƣờng (cả bên trong lẫn bên ngoài), xây dựng chiến lƣợc, thực thi chiến lƣợc, đánh giá
và kiểm soát chiến lƣợc. Có thể nói, quản trị chiến lƣợc là quá trình quản trị nhằm phát

9


triển và duy trì sự ăn khớp có thể thực hiện đƣợc giữa các mục tiêu của tổ chức, kỹ năng
cùng tài nguyên và những cơ hội của doanh nghiệp trên một thị trƣờng luôn biến động.
Quản trị chiến lƣợc đã thể hiện đƣợc vai trò quan trọng của chiến lƣợc kinh doanh. Trên
thực tế, các nghiên cứu cho thấy những đơn vị áp dụng quản trị chiến lƣợc sẽ đạt hiệu suất tốt
hơn so với những đơn vị không thực hiện quá trình này. Hơn nữa, khi một đơn vị đạt đƣợc sự
phù hợp giữa môi trƣờng của mình với chiến lƣợc, cấu trúc và các quá trình của nó, đơn vị đó
thƣờng đạt đƣợc một hiệu suất tích cực.
1.1.1.3. Triển khai thực hiện chiến lược
Hoạch định chiến lƣợc: là một quá trình phức tạp song có thể nói tổ chức thực thi
còn phức tạp hơn, bởi vì quá trình này là quá trình xảy ra trong hoạt động thực tiễn.
Hoạch định chỉ là điều kiện cần trong quản lý chiến lƣợc, tổ chức thực thi mới là điều
kiện đủ, có ý nghĩa quyết định đối với sự thành bại của chiến lƣợc.
Thực thi chiến lƣợc: ngay cả khi có một chiến lƣợc rõ ràng và những chƣơng trình hỗ
trợ đƣợc cân nhắc kỹ lƣỡng, chiến lƣợc có đem lại thành công cho doanh nghiệp hay
không còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố trong quá trình thực thi. Những yếu tố liên quan
đến cơ cấu, hệ thống doanh nghiệp, phong cách, đội ngũ công nhân viên, kỹ năng và giá
trị đƣợc sẻ chia có tính chất quyết định đến việc triển khai một chiến lƣợc đúng với kế
hoạch đề ra ban đầu.
Dù chính sách đƣợc hoạch định một cách kỹ lƣỡng đến đâu, công phu đến đâu đi
nữa nhƣng việc tổ chức thực thi không tốt, không hiệu quả thì mục tiêu sẽ khó mà đạt
đƣợc, nếu không có đIều chỉnh kịp thời, sự thất bại của chiến lƣợc là khó tránh khỏi.
1.1.1.4. Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược
Hoạt động này sẽ đƣợc thực hiện đồng thời với tất cả các giai đoạn của quá trình tổ
chức thực thi vì vậy cần phải thu thập thông tin phản hồi và đánh giá điều chỉnh khi thực
hiện chiến lƣợc của mình, công ty cần theo dõi các kết quả và những bƣớc phát triển mới
trong môi trƣờng nhằm chấn chỉnh và thực hiện các chƣơng trình một cách phù hợp với
môi trƣờng luôn biến đổi

Trong quá trình tổ chức thực thi chiến lƣợc sẽ nảy sinh nhiều yếu tố bất lợi mà trong quá
trình hoạch định đã không lƣờng hết đƣợc. Do đó hoạt động kiểm tra đánh giá đIều chỉnh lại

10


chiến lƣợc cho phù hợp với thực tiễn là vô cùng cần thiết. Một chiến lƣợc thành công hay thất
bại chỉ có thể nói đƣợc sau khi đã tổ chức thực thi.
1.1.2 Các nghiên cứu liên quan đến đề tài
Với chủ đề trọng tâm là hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của Tổng công ty CP Bƣu
chính Viettel 2015 -2020, có rất nhiều đề tài nghiên cứu khoa học cũng nhƣ các đề tài
luận văn đƣợc nghiên cứu tiến hành với nhiều khía cạnh. Một số đề tài liên quan đến nội
dung luận văn nghiên cứu:
1.1.2.1. Đề tài: Xây dựng chiến lược của Tổng công ty CP Bưu chính Viettel (Hoàng
Quốc Anh – 2012, luận văn thạc sỹ-Trường Đại học Kinh tế Quốc dân).
Luận văn đã hệ thống, nêu rõ lý luận về xây dựng chiến lƣợc Tổng công ty, trong
đó đã trình bày các vấn đề cơ bản về chiến lƣợc và quy trình xây dựng chiến lƣợc của
Viettelpost.
Luận văn đã tập trung phân tích môi trƣờng kinh doanh, xác định sứ mệnh và mục
tiêu xây dựng chiến lƣợc phát triển Tổng công ty trong thời gian tới và thực thi chiến
lƣợc đã lựa chọn. Các chiến lƣợc đã lựa chọn dựa trên các nguồn lực, năng lực đánh giá
đặc biệt là phát triển và khai thác, năng lực cốt lõi của Tổng công ty.
1.1.2.2 Chuyển đổi bưu chính để phát triển, các động lực chuyển đổi bưu chính, cách
xây dựng chiến lược chuyển đổi và kinh nghiệm một số nước trên thế giới (Bài viết của
TS. Trần Thị Thập – Báo Tiếng nói của liên chi hội nhà báo Thông tin và truyền thông
(ICT Press) – thứ 3 ngày 3/1/2012.
Bƣu chính nhiều nƣớc hiện nay đang tiến hành các chuyển đổi để tăng trƣởng và
phát triển bền vững do những thách thức mới nhƣ sự phổ biến của công cụ điện tử và các
động lực khác cũng diễn ra với cƣờng lực ngày càng mạnh, chủ yếu theo các bình diện
sau:

Toàn cầu hóa: toàn cầu hóa đã vƣợt qua thời kỳ đƣợc coi là một khẩu hiệu mà trở
thành mục tiêu trọng tâm của các ngành kinh doanh, gồm cả các dịch vụ bƣu chính vì vậy
các nhà quản trị bƣu chính sẽ không thể núp sau thị trƣờng bƣu chính nội địa khép kín
dƣới sự bảo hộ độc quyền bƣu chính của nhà nƣớc, để bắt kịp với việc giảm các rào cản
thƣơng mại, mở cửa thị trƣờng và việc cải thiện mạnh mẽ cơ sở hạ tầng thông tin do đó

11


sẽ phải tìm kiếm các cơ hội mới trên thị trƣờng quốc tế.
Giảm bớt độc quyền bƣu chính: Xu hƣớng giảm bớt độc quyền bƣu chính bị ảnh hƣởng
bởi nhiều yếu tố mà những yếu tố này lại tác động mạnh mẽ tới các nhà hoạch định chính sách.
Lĩnh vực tƣ nhân là lực lƣợng chi phối hoạt động vận chuyển và truyền thông, họ thành lập các
nhóm hoạt động và thông qua các yêu sách là cần thiết phải có một sân chơi bình đẳng, giảm
độc quyền bƣu chính xuống mức tối thiểu.
Sự tăng trƣởng kinh tế của các quốc gia: Kinh doanh bƣu chính có mối liên hệ chặt
chẽ với tăng trƣởng kinh tế quốc gia. Chuyển đổi bƣu chính thành công thƣờng gắn kết
với những chuyển đổi tích cực cho các khu vực khác của nền kinh tế mà thu hút các nhà
kinh doanh mới. Ngƣợc lại, nếu nền kinh tế của đất nƣớc mạnh thì lƣu lƣợng bƣu chính
sẽ tăng.
Thị trƣờng của ngƣời mua: Những ngƣời mua - khách hàng bƣu chính rất khắt khe
và không bao giờ thỏa mãn với các tiêu chuẩn hiện có của dịch vụ bƣu chính. Họ muốn
đƣợc cung cấp các dịch vụ bƣu chính nhanh hơn, đáng tin cậy hơn và theo các yêu cầu cá
nhân của họ.
Sự phát triển công nghệ: Công nghệ sẽ tạo ra sự tăng trƣởng của các dịch vụ bƣu
chính. Rất nhiều nhà cung cấp dịch vụ đã chứng tỏ rằng họ có thể sử dụng công nghệ để
tạo ra các dịch vụ bƣu chính mới nhằm cải thiện cơ sở hạ tầng, mạng lƣới phân phối và
cung cấp các thông tin định vị bƣu gửi cho khách hàng.
 Bưu chính Đức (Deutsche post):
Bƣu chính Đức có bốn giai đoạn khác nhau trong toàn bộ quá trình chuyển đổi. Đầu

tiên Bƣu chính Đức tái cấu trúc các lĩnh vực kinh doanh nhƣ thƣ, bƣu kiện và bán lẻ. Điều
này tạo nền tảng cho giai đoạn tiếp theo là mở rộng việc kinh doanh theo địa lý. Giai đoạn
thứ ba là mở rộng sang các lĩnh vực kinh doanh khác với sự tập trung mạnh mẽ vào lĩnh vực
kho vận (logistics). Giai đoạn cuối là hình thành giá trị cao hơn cho các cổ đông của công ty.

12


Hình 1.1: Bốn lĩnh vực kinh doanh cơ bản của Deutsche post DHL dựa trên hai trụ
cột chính là bƣu chính và giao nhận
(Nguồn: Mô hình kinh doanh Deutsche post DHL – 2010)
Có ngƣời cho rằng đa dạng hóa thoát khỏi việc kinh doanh cốt lõi là một chiến lƣợc đúng
đắn khi tính đến việc sụt giảm lƣợng thƣ rõ ràng nhƣ hiện nay. Do đó, thú vị là cả Bƣu chính Hà
Lan và Đức gần đây lại tập trung nhiều hơn vào việc kinh doanh cốt lõi là thƣ trong nƣớc. họ đã
bán hết các hoạt động kho vận trong năm 2006 để tập trung vào kinh doanh thƣ và chuyển phát
nhanh, Bƣu chính Đức đã bán bộ phận ngân hàng bƣu chính. Cả hai công ty này hiện nay đã tập
trung mạnh mẽ hơn vào việc kinh doanh thƣ trong nƣớc hơn trƣớc đây.
Tập trung vào kinh doanh bƣu chính cốt lõi thậm chí phù hợp hơn với bƣu chính các
nƣớc chƣa tiến hành quá trình chuyển đổi lớn. Chỉ khi họ đã thành công trong tái cấu trúc
hoạt động kinh doanh cốt lõi thì họ mới dành đƣợc quyền mở rộng vào các lĩnh vực kinh
doanh hay các khu vực khác.
 Cấu trúc nhân sự ở Bưu chính Singapore để chuyển đổi và tăng trưởng:
Tháng 1/2011, Bƣu chính Singapore ra thông báo việc sắp xếp lại tổ chức trong một
bƣớc tiến đẩy mạnh chuyển đổi và tăng trƣởng của mình. Theo cấu trúc mới này ông Ng Hin
Lee đã đƣợc bổ nhiệm làm CEO phụ trách các dịch vụ bƣu chính và doanh nghiệp. Ông Ng
Hin Lee tiến hành các nỗ lực chuyển đổi trong việc kinh doanh thƣ của SingPost và tập trung
hơn vào các dịch vụ bƣu chính, các giao dịch chiến lƣợc và các dịch vụ hỗ trợ của công ty
này.
Ông Lim Ho Kee, Chủ tịch của SingPost cho biết: Ngành Bƣu chính đang đối mặt
với các thách thức to lớn đặc biệt là nhờ các công cụ điện tử. Trên toàn cầu, lƣu lƣợng

13


thƣ giảm. SingPost đã bắt đầu chuyển đổi việc kinh doanh 7 năm trƣớc và khá thành công
trong việc đảo chiều xu hƣớng sụt giảm thƣ. SingPost hy vọng và tự tin có lý do rằng có
thể tiếp tục con đƣờng chuyển đổi này.
Để chuyển đổi thành công, bƣu chính các nƣớc phải đánh giá tình hình của mình,
xác định và triển khai các chƣơng trình chuyển đổi phù hợp với nƣớc mình.
1.2. Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.1 Chiến lược kinh doanh
1.2.1.1 Các khái niệm chiến lược kinh doanh:
Có nhiều định nghĩa về chiến lƣợc kinh doanh là gì? mỗi định nghĩa ít nhiều có
điểm khác nhau tùy thuộc vào quan điểm của mỗi tác giả.
Học giả nổi tiếng về chiến lƣợc Michael Porter cho rằng: chiến lược là sự tạo ra vị thế
độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm
tập trung nhất các nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp. (M.E. Porter,
What is Strategy, Havard Business Review, Nov-Dec, 1996). Trong khái niệm này, ta
thấy chiến lƣợc liên quan đến vị thế của doanh nghiệp trong mối tƣơng quan với các đối
thủ cạnh tranh dƣới góc nhìn của khách hàng.
Theo PGS.TS.Hoàng Văn Hải cho rằng Chiến lược là chuỗi các quyết định nhằm
định hướng phát triển và tạo ra thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp. (Hoàng Văn
Hải, “Quản trị chiến lƣợc”, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội, 2010). Trong khái niệm này đƣa
ra 1 quan điểm tiếp cận hiện đại hơn trong đó xác định chiến lƣợc là 1 chuỗi các quyết định tạo
ra sự thay đổi về chất dbên trong doanh nghiệp.
Theo Pred R. David: “Chiến lƣợc là những phƣơng tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn”.
Theo Haroid Kooniz và các tác giả trong tác phẩm “ Những vấn đề cốt yếu trong
quản lý”, chiến lƣợc là một chƣơng trình hành động nhằm hƣớng tới việc đạt đƣợc những
mục tiêu cụ thể. Những chiến lƣợc chủ yếu của một tổ chức chứa đựng những mục tiêu
và cam kết về nguồn lực để đạt đƣợc những mục tiêu này và những chính sách chủ yếu

cần đƣợc tuân theo trong khi sử dụng những nguồn lực này.
Theo định nghĩa của Ts. Nguyễn Thị Liên Diệp trong tác tác phẩm “Chiến lược và
chính sách kinh doanh”): “ Chiến lƣợc là chƣơng trình hành động tổng quát hƣớng tới
việc thực hiện mục tiêu đề đã đề ra. Chiến lƣợc không nhằm vạch ra cụ thể làm thế nào

14


để có thể đạt đƣợc mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chƣơng trình hỗ trợ, các
chiến lƣợc chức năng khác. Chiến lƣợc chỉ tạo ra cái khung để hƣớng dẫn tƣ duy và hành
động”.
Qua việc kiểm nghiệm trong nhiều ngành, nhiều loại công ty khác nhau, một nhận
xét đƣợc rút ra là: Nhờ có chiến lƣợc kinh doanh, nhà quản trị có thể nhìn nhận rõ ràng về
viễn cảnh chiến lƣợc cho công ty, tập trung chính xác hơn vào những điểm có ý nghĩa
quan trọng của chiến lƣợc và cải thiện nhận thức về sự thay đổi nhanh chóng của môi
trƣờng. Về cơ bản, các định nghĩa trên tƣơng đối đồng nhất. Điểm khác nhau chính giữa
các khái niệm đó là việc nhấn mạnh đến một trong bốn nội hàm chính của chiến lƣợc.
Thứ nhất, chiến lƣợc kinh doanh – liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của
doanh nghiệp để đáp ứng đƣợc những kỳ vọng của ngƣời góp vốn.
Thứ hai, chiến lƣợc kinh doanh không phảỉ là những hành động riêng lẻ, đơn giản.
vì những hành động nhƣ vậy không thể dẫn tới một kết quả to lớn cho công ty.
Thứ ba, chiến lƣợc kinh doanh cần phải đánh giá đúng đƣợc điểm mạnh, điểm yếu
của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trƣờng.
Cuối cùng, chiến lƣợc kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và đƣợc xây dựng
theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lƣợc đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực khác nhau tuỳ
thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ.
1.2.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu
suất dài hạn của một công ty (Nguồn: Quản trị chiến lược, PGS,TS. Lê Thế Giới – TS.
Nguyễn Thanh Liêm – ThS. Trần Hữu Hải - Nhà xuất bản Thống kê, 2007).

Quản trị chiến lƣợc bao gồm các hành động liên tục: soát xét môi trƣờng (cả bên
trong lẫn bên ngoài), xây dựng chiến lƣợc, thực thi chiến lƣợc và đánh giá kiểm soát
chiến lƣợc. Do đó nghiên cứu chiến lƣợc nhấn mạnh vào việc theo dõi và đánh giá các cơ
hội và đe dọa bên ngoài trong bối cảnh của các sức mạnh và điểm yếu bên trong.
1.2.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lƣợc có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, giúp cho
doanh nghiệp có thể phát triển bền vững.

15


Chiến lƣợc là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh cụ thể và
đo lƣờng kết quả sản xuất kinh doanh đó.
Một cách tổng quát, chiến lƣợc bao gồm 3 nhóm yếu tố:
- Nhóm các yếu tố liên quan đến môi trƣờng.
- Nhóm các yếu tố liên quan đến thực tiễn và biện pháp thực hiện của tổ chức.
- Nhóm các yếu tố liên quan đến các họat động của tổ chức.
Theo Ts. Nguyễn Thị Liên Diệp trong tác tác phẩm “Chiến lược và chính sách kinh
doanh”), tƣơng ứng với 3 nhóm yếu tố của chiến lƣợc, ta có 3 cách tiếp cận khác nhau
trong quá trình quản trị chiến lƣợc:
+ Cách tiếp cận về môi trƣờng: Quản trị chiến lƣợc là một quá trình quyết định nhằm
liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trƣờng bên
ngòai.
+ Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp: Quản trị chiến lƣợc là một bộ phận những
quyết định và họat động quản trị thành tích dài hạn cho tổ chức.
+ Cách tiếp cận các hành động: Quản trị chiến lƣợc là tiến hành sự xem xét môi
trƣờng hiện tại và tƣơng lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi
quyết định và kiểm soát việc thực hiện quyết định, đạt đƣợc mục tiêu trong môi trƣờng
hiện tại và tƣơng lai.
1.2.1.5 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh

Một chiến lƣợc kinh doanh đặt ra phải đảm bảo các yêu cầu sau:
-

Mục đích của doanh nghiệp là đạt đƣợc thắng lợi trong cạnh tranh và chỉ có thắng

lợi trong cạnh tranh mới cần thiết có chiến lƣợc trong kinh doanh cho nên khi xây dựng
chiến lƣợc kinh doanh, các doanh nghiệp phải khai thác triệt để các lợi thế so sánh của
doanh nghiệp, sử dụng nhiều biện pháp để tận dụng và phát huy thế mạnh của doanh
nghiệp.
-

Khi xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cần phải tính đến và xác định vùng an toàn

trong kinh doanh, phải hạn chế độ rủi ro đến mức thấp nhất. Có nhƣ vậy mới đảm bảo
cho sự sống còn của doanh nghiệp và đảm bảo cho chiến lƣợc có thể thành hiện thực.

16


-

Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp chính là các phản ứng của doanh nghiệp

đối với các biến đổi của môi trƣờng trong tƣơng lai. Vì vậy việc dự đoán đƣợc xu hƣớng
biến động của môii trƣờng kinh doanh trong tƣơng lai là một yêu cầu bắt buộc phải làm
một cách nghiêm túc khi xây dựng. Việc dự đoán môi trƣờng càng chính xác bao nhiêu
thì chiến lƣợc kinh doanh càng phù hợp bấy nhiêu.
-

Vì nguồn lực của mỗi doanh nghiệp có hạn nên khi xây dựng chiến lƣợc phải xác

định đƣợc phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện chiến
lƣợc kinh doanh nhằm sử dụng triệt để các nguồn lực, tránh dàn trải.
-

Vì chiến lƣợc kinh doanh là để thực thi trong tƣơng lai trên cơ sở dự đoán môi

trƣờng của doanh nghiệp mà đã là dự đoán thì có thể không chắc chắn vì môi trƣờng có
thể biến đổi liên tục, nhiều tình huống không lƣờng trƣớc có thể xảy ra, vì vậy ngoài chiến
lƣợc chính thức doanh nghiệp cần phải có chiến lƣợc dự phòng để có thể phản ứng đƣợc với
những tình huống biến đổi của môi trƣờng nhằm tránh những rủi ro lớn có thể xảy ra cho
doanh nghiệp.
-

Phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ, chiến lƣợc kinh doanh không chín muồi thì

chắc chắn thất bại. Song nếu mất quá nhiều thời gian tính toán cũng khó đảm bảo thành
công của chiến lƣợc vì khi quá cầu toàn trong xây dựng chiến lƣợc sẽ mất nhiều thời gian
vào những chi tiết vụn vặt do đó sẽ bỏ lỡ mất cơ hội, đồng thời các thông tin phân tích đã
bị lỗi thời, không phù hợp nữa, trong trƣờng hợp đó nếu doanh nghiệp vẫn kinh doanh
theo lối cũ thì sẽ khó tránh khỏi thất bại.
- Phải do bộ phận chuyên trách xây dựng chiến lƣợc kinh doanh đảm nhận. Xây dựng
trên căn cứ thực tế kinh doanh, các nguồn thông tin chính xác và cập nhật.
1.2.1.6 Chiến lược cấp kinh doanh
Theo luận điểm của Derek F. Abell’s về quá trình ra quyết định, để xây dựng chiến
lƣợc cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, đó là: (1) nhu cầu khách hàng, hay
điều gì đƣợc thoả mãn (What), (2) các nhóm khách hàng hay ai đƣợc thoả mãn (Who), và
(3) các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu khách hàng đƣợc thoả mãn
(How).

17


Hình 1.2: Các yếu tố xây dựng chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh
(Nguồn: Quá trình ra quyết định - Derek F. Abell’s)
 Ba yếu tố này chính là nền tảng cho sự lựa chọn chiến lƣợc của công ty, bời vì đó là
nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh,chỉ ra cách thức công ty sẽ cạnh tranh trên thị trƣờng.
 Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Đây là chiến lƣợc tập trung vào hạ thấp chi phí sản xuất nhằm cung cấp sản phẩm
dịch vụ cho một bộ phận thị trƣờng xác định.
Có bộ phận không nhỏ khách hàng ƣu thích dùng các sản phẩm dịch vụ có mức chi
phí thấp mà vẫn đảm bảo tính năng công dụng của sản phẩm.Và cuộc cạnh tranh về giá luôn
diễn ra khốc liệt giữa các doanh nghiệp tham gia thị trƣờng. Cạnh tranh bằng giá cả thƣờng
đƣợc diễn ra theo các phƣơng pháp sau:
- Kinh doanh với chi phí thấp
- Bán với mức giá hạ thấp
Mức giá có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh. Nếu nhƣ chênh lệch về giá
giữa các doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh lớn hơn chênh lệch về giá trị sử dụng sản
phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp đã đem lại lợi ích cho
ngƣời tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh. Vì lẽ đó sản phẩm của doanh nghiệp
sẽ càng chiếm đƣợc lòng tin của ngƣời tiêu dùng và cũng có nghĩa là sản phẩm của doanh
nghiệp có vị thế cạnh tranh ngày càng cao.

18


Khả năng hạ giá thấp của doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố nhƣ: chi phí về
kinh tế thấp, khả năng bán hàng tốt, khả năng về tài chính tốt. Doanh nghiệp phải chọn
thời điểm để tiến hành sử dụng giá cả làm vũ khí cạnh tranh vì hạ giá sẽ làm ảnh hƣởng
trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Đồng thời doanh nghiệp cũng cần phải quan

tâm dến từng vùng thị trƣờng khác nhau để có giá cả hợp lý ở từng vùng thị trƣờng.
Ngƣời dẫn đầu về chi phí thƣờng lựa chọn mức khác biệt hoá sản phẩm thấp vì
việc làm khác biệt hoá sản phẩm thƣờng tốn kém. Ngƣời dẫn đầu về chi phí thƣờng phải
bảo đảm mức khác biệt hoá sản phẩm không quá chênh lệch với ngƣời khác biệt hoá sản
phẩm, điều quan trọng là mức khác biệt hoá sản phẩm có thể đạt đƣợc với chi phí thấp.
Lợi thế về chi phí có thể bắt nguồn từ quy mô sản xuất lớn, độc quyền công nghệ, ƣu đãi
về nguồn nguyên liệu, cấu thành sản phẩm, mức độ dịch vụ hay quy trình kỹ thuật…
Có thể thấy lợi thế của mô hình này qua phân tích mô hình năm lực lƣợng của
M.Porter, ta thấy ngƣời dẫn đầu về chi phí đƣợc bảo vệ khỏi các đối thủ cạnh tranh trong
ngành bằng lợi thế về chi phí của mình. Chi phí thấp của doanh nghiệp cũng có nghĩa là
nó ít bị ảnh hƣởng hơn các đối thủ cạnh tranh của họ từ việc tăng giá các đầu vào nếu
ngƣời cung ứng có sức mạnh và ít bị ảnh hƣởng bởi sự giảm giá mà nó có thể đặt cho sản
phẩm của mình nếu những ngƣời mua có sức mạnh hơn. Đồng thời ngƣời dẫn đầu về chi
phí cũng dễ dàng cạnh tranh với các sản phẩm thay thế và tạo ra hàng rào ra nhập ngành
đối với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Ngƣời dẫn đầu về chi phí vì thế tƣơng đối an toàn
chừng nào có thể duy trì lợi thế của mình và giá là chìa khoá cho con số ngƣời mua đáng
kể.
Tuy nhiên ngƣời dẫn đầu về chi phí cũng có nguy cơ đó là khả năng các đối thủ
tìm cách sản xuất với chi phí thấp hơn và tấn công ngƣời dẫn đầu chi phí bằng chính “sở
trƣờng” của ngƣời đó. Khả năng đối thủ dễ dàng bắt chƣớc các phƣơng pháp của ngƣời
dẫn đầu chi phí là một đe doạ khác đối với chiến lƣợc của ngƣời dẫn đầu về chi phí. Rủi
ro nữa là với chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí, ngƣời đẫn đầu về chi phí chỉ lo suy nghĩ giảm
chi phí mà có thể không theo dõi đƣợc sự biến động của thị hiếu ngƣời tiêu dùng do đó sẽ
ảnh hƣởng rõ nét đến cầu sản phẩm.
Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm

19