tạp chí kinh tế đối ngoại đề tài KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN TẬP ĐOÀN KINH TẾ Ở MỘT SỐ NƯỚC TRONG KHU VỰC

KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN TẬP ĐOÀN KINH TẾ Ở MỘT SỐ NƯỚC TRONG
KHU VỰC
KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN TẬP ĐOÀN KINH TẾ
Ở MỘT SỐ NƯỚC TRONG KHU VỰC
TS Vũ Hoàng Nam
Tập đoàn kinh tế (TĐKT) là mô hình tổ chức kinh tế tồn tại ở nhiều nước trên
thế giới. Mặc dù có nhiều điểm chung nhưng mục đích, cơ cấu tổ chức, lĩnh
vực hoạt động, và các chính sách quản lý của nhà nước đối với các TĐKT có
nhiều điểm khác biệt giữa các nước. Các TĐKT có thể phát huy thế mạnh về
quy mô và trình độ công nghệ, góp phần quan trọng tạo ra tăng trưởng
nhưng cũng có thể cản trở tăng trưởng kinh tế vì chúng hoạt động kém hiệu
quả, tạo ra sự méo mó cho thị trường và thao túng Chính phủ do vị thế độc
quyền trong nền kinh tế. Chính vì vậy, nghiên cứu kinh nghiệm phát
triển TĐKT của các nước trên thế giới có ý nghĩa thực tiễn quan trọng nhằm
rút ra bài học để quản lý và phát triển các TĐKT nói chung và các TĐKT Nhà
nước nói riêng của Việt Nam trong bối cảnh hiện nay.
1. Kinh nghiệm phát triển các TĐKT của Trung Quốc
Khi nhắc đến quá trình tăng trưởng cao trong giai đoạn dài của Trung
Quốc hiện nay, nhiều người vẫn thường cho rằng các doanh nghiệp (DN) tư
nhân quy mô nhỏ ví dụ như các DN TVEs (township and village enterprises) là
động lực chính trong khi các DNNN có quy mô lớn hơn luôn làm ăn thua lỗ,
yếu kém (World Bank, 1996). Tuy nhiên, quan điểm này không hoàn toàn
chính xác. Dù các DNNN không còn thống trị nhưng vẫn giữ một vai trò quan
trọng trong nền kinh tế của Trung Quốc, đặc biệt trong một số ngành như sản
xuất và lắp ráp ô tô, dược phẩm, điện tử, hóa dầu, viễn thông và ngân hàng.
Trong suốt quá trình hơn 30 năm cải cách nền kinh tế, Trung Quốc đã tiến
hành tái cơ cấu các DN nói chung và các DNNN nói riêng theo đó nhiều TĐKT
Nhà nước có quy mô vừa và lớn đã được thành lập từ các DNNN cũ. Từ năm
1992, Trung Quốc bắt đầu tiến hành cổ phần hóa các DNNN. Tại Đại hội Đảng
Cộng sản lần thứ 15 diễn ra vào tháng 9/1997, Trung Quốc đã đưa ra chương
trình cải cách mang tên zhuada fangxiao nhằm khuyến khích phát triển các

DN vừa và lớn
[1]
trong đó có các TĐKT Nhà nước với ba mục tiêu chính: 1)
Xây dựng được 3 đến 5 tập đoàn lớn có tên trong danh sách 500 công ty lớn
nhất trên thế giới vào năm 2000; 3) Phát triển các tập đoàn DN trong những
lĩnh vực chiến lược; 3) Phát triển một hệ thống DNNN hiện đại vào năm 2010.
Thành lập các TĐKT là một trong những cách thức Trung Quốc tiến hành để
xây dựng một hệ thống DNNN hiện đại. Theo Tổng cục Thống kê của Trung
Quốc, một TĐKT bao gồm các tổ chức độc lập về mặt pháp lý gọi là các công
ty con do công ty mẹ sở hữu một phần hoặc toàn bộ. Theo Cơ quan Quản lý
Công nghiệp và Thương mại (SAIC), TĐKT là một hệ thống công ty mẹ - con
liên kết với nhau về tài chính. TĐKT là tập hợp các thực thể có tư cách pháp
nhân bao gồm công ty mẹ, các công ty con, các công ty mà công ty mẹ không
nắm cổ phần khống chế và các thành viên khác. SAIC đưa ra tiêu chí của một
TĐKT là: công ty mẹ cần phải có vốn đăng ký ít nhất là 50 triệu Nhân dân tệ
(NDT), phải có ít nhất 5 công ty con, và tổng vốn đăng ký của cả công ty mẹ
và con ít nhất là 100 triệu NDT. Các TĐKT không phải là các pháp nhân
nhưng vẫn phải đăng ký tại Cơ quan Quản lý Công nghiệp và Thương mại.
Khi thành lập các TĐKT, Trung Quốc đã đưa ra các nguyên tắc sau:
- Trong những ngành, lĩnh vực không cần mở cửa, không cho phép nước
ngoài hoặc tư nhân đầu tư thì có thể thành lập một số TĐKT để tránh độc
quyền và tăng chất lượng sản phẩm, tăng hiệu quả hoạt động. Không cho
phép chỉ thành lập một TĐKT hoặc một Tổng công ty trong một ngành. Đảm
bảo cạnh tranh lành mạnh, nghiêm cấm các hoạt động lũng đoạn thị trường
hoặc phong tỏa khu vực, được tự do tham gia và rút khỏi TĐKT;
- Trong những ngành, lĩnh vực có tính cạnh tranh cao (tức là cho phép
nước ngoài hoặc tư nhân cùng đầu tư) hoặc ngành, lĩnh vực cần chiếm lĩnh
thị trường nước ngoài thì có thể cho phép thành lập TĐKT mà nhà nước giữ
địa vị chi phối;
- Công ty mẹ trong tập đoàn phải là một DN lớn có vốn đăng ký tổi thiểu

50 triệu NDT và có ít nhất 5 công ty thành viên. Tổng số vốn đăng ký của cả
tập đoàn phải lớn hơn 100 triệu NDT. Tất cả các thành viên của tập đoàn phải
có tư cách pháp nhân;
- Ưu tiên lựa chọn những DN thuộc những ngành nghề, lĩnh vực quan
trọng, giữ vị trí then chốt trong nền kinh tế quốc dân để phát triển thành các
TĐKT. Việc hình thành các TĐKT phải có tác động tích cực tới điều chỉnh cơ
cấu sản xuất và cơ cấu sản phẩm. Trước hết cần hình thành các TĐKT trọng
điểm có khả năng thúc đẩy các ngành sản xuất khác phát triển, tác động tích
cực tới việc nghiên cứu và triển khai sản xuất các mặt hàng chất lượng cao
đáp ứng nhu cầu thị trường;
- Phân định rõ chức năng quản lý kinh doanh với chức năng quản lý hành
chính. Công ty mẹ của tập đoàn không thể thực hiện cả hai chức năng trên.
Tập đoàn không phải là một cơ quan quản lý nhà nước mà là một tổ chức
kinh tế. Mối quan hệ giữa công ty mẹ và DN thành viên là quan hệ sở hữu cổ
phần hoặc quan hệ kỹ thuật sản xuất mà không phải là quan hệ lệ thuộc hành
chính.
Năm 1997, 3000 DN Trung Quốc đã sáp nhập với nhau và ba tập đoàn có quy
mô rất lớn được thành lập ở những ngành quan trọng bao gồm hai tập đoàn
dầu khí và một tập đoàn thép. Từ đó, nhiều tập đoàn đã được thành lập trong
những lĩnh vực như hàng không, điện gia dụng, ngoại thương… với quy mô
ngày càng lớn (Bảng 1 và Bảng 2). Năm 1998, 512 DNNN được lựa chọn là
những DN chính để thành lập các TĐKT Nhà nước. Các TĐKT này chỉ chiếm
1% tổng số các DNNN của Trung Quốc nhưng chiếm 61% doanh thu, 83% lợi
nhuận trước thuế, 88% tăng trưởng công nghiệp của các DNNN (Smyth,
1999).
Bảng 1: Sự phát triển của các TĐKT ở Trung Quốc
Các chỉ tiêu 1997 1998 1999 2000 2001
Số lượng các TĐKT 2369 2472 2757 2655 2710
Giá trị tài sản trung bình (100 triệu 5034 6699 8732 10698 12804
NDT) 6 3 2 3 5

Doanh thu trung bình (100 triệu
NDT)
2820
5
3507
6
4376
6
53259 65622
Số lao động trung bình (1000
người)
1850
4
2090
4
2342
1
22817 25244
Nguồn: Cục Thống kê Quốc gia Trung Quốc
(2001)
Bảng 2: Số lượng các TĐKT của Trung Quốc phân theo lĩnh vực hoạt động
năm 2001
Nông nghiệp, lâm nghiệp, chăn nuôi và thủy sản 34
Khai thác mỏ 87
Công nghiệp chế tạo 1663
Sản xuất và cung cấp điện, thủy điện, nhiệt điện 57
Xây dựng 131
Dịch vụ vận tải, bưu chính viễn thông 60
Bán buôn, bán lẻ lương thực, thực phẩm 422
Ngân hàng và bảo hiểm 6

Bất động sản 127
Tổng cộng 2710
Nguồn: Cục Thống kê Quốc gia Trung Quốc (2001)
Có hai loại hình TĐKT ở Trung Quốc. Loại thứ nhất bao gồm các công ty nhỏ
chủ yếu là của tư nhân. Loại thứ hai bao gồm các công ty lớn chủ yếu là các
DNNN liên kết với nhau giống như mô hình tập đoàn Keiretsu của Nhật Bản
(Bảng 3). Đến cuối năm 2000, có khoảng 2655 TĐKT ở Trung Quốc (Chen,
2009). Năm 2003, Cơ quan Quản lý và Theo dõi Tài sản Nhà nước (SASAC)
trực thuộc Hội đồng Nhà nước của Trung Quốc được thành lập. SASAC thay
mặt Nhà nước quản lý tài sản của 189 DNNN/TĐKT nhà nước lớn của Trung
Quốc và được quyền bổ nhiệm, thay thế giám đốc của các DNNN/ TĐKT Nhà
nước này. Năm 2004, Trung Quốc có 2764 TĐKT lớn trong đó có 1546 là các
TĐKT Nhà nước (Yu và cộng sự, 2008).
Bảng 3: Số lượng các TĐKT Trung Quốc phân theo hình thức sở hữu năm
2001
Sở hữu nhà nước chiếm đa số 1651
Nhà nước nắm giữ cổ phần tương
đốilớn
135
Sở hữu tập thể đa số 278
Tập thể nắm giữ cổ phần tương đối lớn 79
Khác 567
Tổng số 2710
Nguồn: Cục Thống kê Quốc gia Trung Quốc (2001)
Các TĐKT của Trung Quốc khá giống với TĐKT của các nước khác như
của Nhật Bản và Hàn Quốc. Điểm khác biệt nằm ở chỗ, trong khi các TĐKT ở
các nước khác hầu hết là các tổ chức tư nhân thì các TĐKT của Trung Quốc
gồm hai loại TĐKT nhà nước (các DNNN là các công ty mẹ) và TĐKT phi nhà
nước (DN tập thể hoặc DN tư nhân là công ty mẹ) trong đó các TĐKT nhà
nước chiếm đa số. Các TĐKT Nhà nước của Trung Quốc có cấu trúc dựa trên

mạng lưới các DN trong đó hạt nhân liên kết là các DNNN và Tổng công ty
Nhà nước (Hình 1). Từ cuối thế kỷ XX, Trung Quốc đã đẩy mạnh quá trình tư
nhân hóa các DNNN có quy mô nhỏ, đồng thời sáp nhập các DNNN thành các
tổng công ty lớn. Các tổng công ty phân quyền kinh doanh cho các DN thành
viên, đa dạng hóa sở hữu, nắm giữ cổ phần đan chéo giữa các DN thành viên.
Sau đó, Trung Quốc tập trung nguồn lực phát triển các tổng công ty lớn
thành những tập đoàn đủ mạnh để cạnh tranh đặc biệt trong lĩnh vực kinh tế
chủ đạo như công nghiệp luyện kim, đóng tàu, điện tử viễn thông, phần mềm,
dược phẩm và các ngành khác. Các TĐKT của Trung Quốc cũng tạo ra các
công ty tài chính của riêng mình và có vai trò giống như các Ngân hàng chính
trong mô hình tập đoàn Keiretsu của Nhật Bản và ngân hàng này cũng là một
DNNN. Tuy nhiên, ngân hàng chính này không được phép và cũng không
muốn kiểm soát hoạt động của các công ty trong TĐKT.
Hình 1: Mô hình TĐKT Nhà nước của Trung Quốc
Xét về chiến lược đa dạng hóa các ngành nghề, các TĐKT nhà nước đang
chuyển dần từ đa dạng hóa kinh doanh trong những ngành không liên quan
tới nhau sang những ngành liên quan với nhau (ví dụ các ngành công nghiệp
thượng nguồn và hạ nguồn, tài chính và logistics). Ngược lại, các TĐKT phi
nhà nước lại chuyển dần từ việc tập trung trong một số ít ngành (ví dụ 1 hoặc
2 sản phẩm) sang đa dạng hóa các ngành ít có liên quan tới nhau (những
ngành rủi ro cao và lợi nhuận lớn, công nghệ thông tin, công nghệ sinh học,
bất động sản). Xét về chiến lược đa dạng hóa, các TĐKT Nhà nước của Trung
Quốc có chiến lược đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh ít hơn so với các
TĐKT tư nhân của Trung Quốc và so với các TĐKT của các nước khác (Ma và
Lu, 2005). Vì các TĐKT Nhà nước của Trung Quốc chủ yếu được thành lập từ
các DNNN trước đây nên khi mới thành lập ngành nghề kinh doanh thường
đa dạng hóa và bao gồm khách sạn, bệnh viện, trường học… Tuy nhiên, sau
khi thành lập, các TĐKT Nhà nước thường tập trung vào các lĩnh vực kinh
doanh chính. Các lĩnh vực kinh doanh liên quan tới dịch vụ chủ yếu tập trung
vào dịch vụ tài chính và logistics. Chính phủ Trung Quốc yêu cầu các TĐKT

phải tập trung vào lĩnh vực kinh doanh chính để chiếm lĩnh thị trường trong
nước và quốc tế.
Amsden và Hikino (1994) cho thấy các tập đoàn của các nước mới nổi có
ngành nghề kinh doanh đa dạng hơn những tập đoàn của các nước đã phát
triển bởi vì các tập đoàn của các nước mới nổi không thể phát triển được
những công nghệ hàng đầu và vì thế không thể có được vị trí độc quyền trên
thị trường. Chiến lược hoạt động của các TĐKT Trung Quốc là đa dạng hóa,
sản xuất kinh doanh theo chiều sâu và tiến tới quốc tế hóa. Nhiều TĐKT của
Trung Quốc đã tiến hành đầu tư ra nước ngoài, hợp tác cùng kinh doanh với
các đối tác nước ngoài ví dụ như TĐKT Hoá chất Trung Quốc đã thành lập 54
chi nhánh ở các nơi trên thế giới và đầu tư ra nước ngoài 200 triệu USD,
Công ty Đầu tư Tín dụng Quốc tế của Trung Quốc hợp tác với ba công ty của
Nhật Bản lập ra Công ty Thương mại tại Tokyo…
Các TĐKT Nhà nước của Trung Quốc thường nhận được khoản vay trợ cấp từ
các ngân hàng do nhà nước kiểm soát, được cấp đất với giá rẻ và thường
hoạt động trong các lĩnh vực độc quyền, được ưu đãi đầu tư từ các nguồn vốn
FDI. Ngoài ra, cũng giống như các DNNN, các TĐKT Nhà nước của Trung
Quốc được hưởng những ưu đãi như: hưởng các chính sách thuế quan và phi
thuế quan để hạn chế nhập khẩu, bảo hộ các ngành công nghiệp non trẻ, ưu
đãi về thuế và tín dụng cho các ngành liên quan tới năng lượng và nguyên
liệu cơ bản ví dụ dầu thô và gas, sản xuất thép, kim loại màu, các ngành công
nghiệp “trụ cột” có vai trò quan trọng trong nền kinh tế như hóa dầu, máy
móc hạng nặng, thiết bị phát điện, ô tô và xây dựng, các ngành phục vụ quân
sự, năng lượng nguyên tử và vũ trụ, các ngành sử dụng công nghệ mới, tách
bạch quyền sở hữu và quyền quản lý để các TĐKT này có quyền tự chủ trong
kinh doanh cao hơn, Hội đồng quản trị chịu ít áp lực của Chính phủ hơn, cho
phép một số TĐKT niêm yết cổ phiếu ở thị trường chứng khoán nước ngoài.
Chính phủ Trung Quốc can thiệp vào các TĐKT Nhà nước bằng những biện
pháp như góp vốn vào các TĐKT, kiểm soát tài chính của các TĐKT thông qua
các ngân hàng thương mại nhà nước, bổ nhiệm cán bộ quản lý và đảng viên

trong các Chi bộ của các TĐKT. Cho tới hiện nay, Chính phủ Trung Quốc vẫn
còn can thiệp vào cơ cấu tổ chức của các TĐKT Nhà nước. Các chức vụ như Bí
thư Chi bộ, Tổng giám đốc, Phó Tổng giám đốc đều do Chính phủ Trung Quốc
bổ nhiệm. Tuy nhiên, sự kiểm soát được nới lỏng dần dần và các TĐKT có
nhiều quyền tự chủ hơn kể cả tự chủ về tài chính.
Sự can thiệp của Chính phủ Trung Quốc vào thị trường thể hiện cụ thể ở hai
danh sách. Danh sách thứ nhất được đưa ra năm 2006 xác định 7 khu vực
chiến lược mà Chính phủ cần phải kiểm soát toàn diện bao gồm: quốc phòng,
sản xuất và phân phối điện, xăng dầu và hóa dầu, viễn thông, than, hàng
không dân dụng, và vận tải thủy. Trong 7 khu vực này chỉ có các DNNN tồn
tại. Danh sách thứ hai bao gồm các ngành “cơ bản hay trụ cột” của nền kinh
tế bao gồm: chế tạo máy, ô tô, công nghệ thông tin, xây dựng, sắt thép, khai
khoáng, và hóa chất. Trong những ngành này Chính phủ sẽ giữ vai trò chủ
đạo và khu vực tư nhân sẽ gặp phải nhiều khó khăn khi hoạt động. Nhiệm vụ
của các TĐKT Nhà nước thường đồng thuận theo chỉ đạo từ phía Chính phủ.
Mô hình này giúp Chính phủ tiếp tục kiểm soát các TĐKT Nhà nước.
Để trả lời cho câu hỏi sự can thiệp trực tiếp của Nhà nước có tác động tích
cực hay tiêu cực tới hoạt động kinh doanh của các TĐKT, Chen (2010) đã
nghiên cứu 76 TĐKT của Trung Quốc và kết luận rằng các TĐKT phần vốn
Nhà nước sở hữu càng lớn thì kết quả kinh doanh càng thấp và các TĐKT
nhận được hỗ trợ của các ngân hàng thuộc sở hữu nhà nước càng nhiều thì
kết quả kinh doanh càng tốt. Nghiên cứu này cho thấy sự tác động của Nhà
nước có mặt tích cực và mặt tiêu cực tùy theo cách thức tác động tới các
TĐKT. Mặc dù sự can thiệp sâu của Trung Quốc vào các TĐKT Nhà nước phần
nào làm giảm hiệu quả hoạt động của các TĐKT Nhà nước và vấn đề tham
nhũng nhưng nhiều người đánh giá các TĐKT Nhà nước của Trung Quốc vẫn
đạt được những thành công nhất định. So với các TĐKT Nhà nước ở các nước
khác, các TĐKT Nhà nước của Trung Quốc tập trung nguồn lực vào một số ít
các lĩnh vực chủ chốt nên đã đạt được những thành công nhất định như
chiếm lĩnh được thị trường trong và ngoài nước, tạo ra một số lượng lớn

công ăn việc làm cho người lao động.
Tuy vậy, hoạt động của các TĐKT Nhà nước của Trung Quốc vẫn còn
nhiều bất cập. Thứ nhất, Trung Quốc chú trọng tới cắt giảm chi phí và mở
rộng quy mô mà không chú trọng tới việc cải tiến cách thức quản trị DN. Việc
thành lập các TĐKT Nhà nước với quy mô lớn thường mang tính chủ quan và
chỉ là sự kết hợp đơn thuần các DN ít có điểm chung với nhau để mở rộng quy
mô. Việc đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh quá nhanh sẽ không giúp giảm
rủi ro mà còn có thể mang lại những bất lợi cho các tập đoàn. Thứ hai, tỷ lệ
nợ trên tài sản cao có thể dẫn tới sự sụp đổ của hệ thống tài chính vì các
khoản nợ xấu trong ngân hàng gia tăng do hầu hết các tập đoàn đều vay vốn
từ ngân hàng. Thứ ba, các TĐKT Nhà nước nhận được các ưu đãi đặc biệt mà
lẽ ra phải dành cho các khu vực tư nhân. Thứ tư, cũng như trường hợp các
Chaelbol của Hàn Quốc, các TĐKT Nhà nước của Trung Quốc có quan hệ quá
mật thiết với Chính phủ và các ngân hàng quốc doanh. Hiện nay Trung Quốc
đang tích cực để giải quyết những vấn đề này

2. Kinh nghiệm phát triển các tập đoàn Keiretsu ở Nhật Bản
Sự hình thành của các tập đoàn Keiretsu ở Nhật Bản bắt đầu từ giữa những
năm 1950. Các tập đoàn Keiretsu là các tập đoàn kinh tế áp dụng mô hình
Keiretsu để tổ chức liên kết các công ty thành viên một cách có hệ thống. Mô
hình Keiretsu xuất hiện thông qua hoạt động liên kết giữa các công ty với
nhau bằng việc mua cổ phần để hình thành liên minh liên kết theo chiều
ngang trên nhiều lĩnh vực và ngành nghề khác nhau. Trong những năm 1980,
các tập đoàn Keiretsu đã đạt được những thành công lớn không chỉ ở thị
trường trong nước mà còn cả trên các thị trường xuất khẩu. Ví dụ tập đoàn
Mitsubishi, một trong những tập đoàn Keiretsu lớn nhất của Nhật Bản, chiếm
27% thị phần trên thị trường ô tô của Nhật Bản.
Các Keiretsu của Nhật Bản được chia thành hai loại: liên kết theo chiều dọc
(hay liên kết công nghiệp) và liên kết theo chiều ngang (hay liên kết về tài
chính). Các Keiretsu liên kết theo chiều dọc bao gồm các nhà cung cấp ở

thượng nguồn và các nhà phân phối ở hạ nguồn gắn kết chặt chẽ với các công
ty chế tạo và thương mại lớn. Các nhà cung cấp ở thượng nguồn thường
được tổ chức theo nhiều lớp khác nhau. Các tập đoàn liên kết theo chiều dọc
thường được hình thành từ các DN nhỏ, vừa, và lớn trong các công đoạn sản
xuất khác nhau. Các DN lớn trong các tập đoàn này đứng ra tổ chức các hoạt
động sản xuất. Có 5 tập đoàn Keiretsu kiểu này ở Nhật Bản bao gồm: Sony,
Hitachi, Kobe Steel, Toshiba, và Fujitsu (Ma và Lu, 2005).
Các Keiretsu liên kết theo chiều ngang thường bao gồm một ngân hàng
thương mại cùng với các định chế tài chính khác liên kết với một hoặc nhiều
công ty thương mại và các công ty sản xuất lớn. Các tập đoàn liên kết theo
chiều ngang thường được hình thành từ những DN hoạt động trong những
ngành không có hoặc ít liên quan với nhau thông qua quan hệ sở hữu và cho
vay vốn. Có 3 tập đoàn Keiretsu kiểu này ở Nhật Bản bao gồm: Mitsubishi,
Mitsui, và Sumitomo (Ma và Lu, 2005). Mô hình tập đoàn Keiretsu này thường
có một ngân hàng chính liên kết các DN thành viên thông qua quan hệ tín
dụng cũng như quan hệ sở hữu hay chi phối vốn cổ phần. Ngân hàng này
thường xuyên theo dõi các DN. Tuy nhiên ngân hàng chính sẽ không can thiệp
vào hoạt động của DN nếu DN hoạt động tốt và chỉ hỗ trợ DN khi DN gặp khó
khăn.Trong các tập đoàn Keiretsu liên kết về tài chính như Mitsui, Mitsubishi,
Sumitomo, các công ty thành viên trong tập đoàn đưa ra các quyết định kinh
doanh độc lập với các công ty thành viên khác. Tuy nhiên, các công ty thành
viên sẽ hỗ trợ lẫn nhau trong những trường hợp cụ thể ví dụ như cho vay nội
bộ lẫn nhau, hỗ trợ marketing ở nước ngoài. Các thành viên trong tập đoàn
Keiretsu cũng ưu tiên giao dịch mua bán với nhau nhiều hơn so với bên ngoài.
Các tập đoàn Keiretsu liên kết theo chiều ngang của Nhật Bản luôn coi trọng
sự cạnh tranh để phát triển. Mặc dù có những hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành
viên trong cùng tập đoàn nhưng thường DN chính trong tập đoàn Keiretsu sẽ
chỉ mua đầu vào của những công ty có mức giá thấp nhất bất kể công ty đó là
ở trong hay ngoài tập đoàn. Nếu giá bán đầu vào của các công ty thành viên
trong tập đoàn cao hơn của các công ty ở bên ngoài tập đoàn thì DN chính

trong tập đoàn sẽ yêu cầu các nhà cung cấp phải cung cấp sản phẩm ở mức
giá thấp tương tự. Nếu không thể đáp ứng được yêu cầu này, các công ty
thành viên trong tập đoàn sẽ không thể bán được sản phẩm cho DN chính.
Đây là một cơ chế hết sức quan trọng để duy trì sự phát triển của các tập
đoàn. Nếu như một tập đoàn là một khối đóng kín không chịu sức ép cạnh
tranh từ bên ngoài thì khả năng tập đoàn đó sẽ không thể cạnh tranh được là
rất cao. Trên thực tế, ranh giới phân chia hai loại hình Keiretsu nói trên
không rõ ràng.
Trong hệ thống của tập đoàn Keiretsu, quản lý các Keiretsu hiếm khi là người
ở bên ngoài. Nếu một Keiretsu bị sáp nhập nghĩa là tất cả quản lý sẽ bị mất
việc. Điều này buộc lãnh đạo các Keiretsu phải thiết lập một mối quan hệ chặt
chẽ với nhau và với người lao động trên cơ sở người lao động sẵn sàng nhận
mức lương thấp hơn nhưng vị trí làm việc được đảm bảo lâu dài hơn, cơ hội
thăng tiến nhiều hơn và được hưởng những quyền lợi khác như hỗ trợ nhà ở,
đào tạo. Vì vậy, người lao động trong các Keiretsu thường làm việc miệt mài
hơn để giữ vững vị trí của công ty trong một thị trường cạnh tranh khốc liệt
và vì vậy tạo ra mức độ tăng trưởng mạnh cho các Keiretsu.
Các tập đoàn Keiretsu của Nhật Bản thường sản xuất và kinh doanh trong
nhiều lĩnh vực khác nhau. Ví dụ như tập đoàn Mitsubishi và Sumitomo đều
kinh doanh trong các lĩnh vực bao gồm: ngân hàng và bảo hiểm, thương mại,
khai khoáng, xây dựng, thực phẩm và đồ uống, hóa chất, kính và gốm sứ, kim
loại, máy móc, điện máy, thiết bị vận tải, bất động sản, vận tải và giao nhận
(Lai, 1999).
Một trong những đặc điểm quan trọng trong hoạt động và cơ cấu tổ chức của
các tập đoàn Keiretsu là quan hệ chặt chẽ với Chính phủ Nhật Bản. Chính phủ
Nhật Bản can thiệp vào hoạt động kinh doanh của các tập đoàn Keiretsu và
ngược lại các tập đoàn Keiretsu có ảnh hưởng lớn tới việc hoạch định chính
sách của Chính phủ. Ví dụ điển hình là các tập đoàn Keiretsu liên kết theo
chiều ngang với thành viên là các nhà sản xuất trong nước đã “lobby” Chính
phủ Nhật Bản để hạn chế nhập khẩu từ nước ngoài, nhất là nhập khẩu hàng

tiêu dùng. Các quan chức của Chính phủ Nhật Bản khi về nghỉ hưu thường
làm việc cho các tập đoàn Keiretsu. Vì vậy, các tập đoàn Keiretsu có thể can
thiệp được vào các chính sách của Chính phủ Nhật Bản.
Ví dụ về sự phát triển của ngành công nghiệp ô tô của Nhật Bản cho thấy rõ
sự can thiệp của Chính phủ vào lĩnh vực kinh doanh. Trong những năm 1920
– 1930, hai công ty Ford và General Motors chiếm 90% thị trường Nhật Bản.
Chính phủ Nhật Bản chỉ cấp giấy phép sản xuất ô tô cho hai công ty nội địa là
Toyota và Nissan. Chính phủ cũng đặt hàng từ hai công ty này. Vì vậy, Toyota
và Nissan phát triển rất nhanh. Vào những năm 1950, khi ô tô nhập khẩu có
xu hướng tăng ở thị trường trong nước, Chính phủ Nhật Bản đã áp dụng một
hàng rào thuế quan và phi thuế quan cao làm cho nhập khẩu giảm mạnh. Bộ
Công thương của Nhật Bản (MITI) cũng đã tìm cách nâng cấp công nghệ sản
xuất động cơ bằng cách thỏa thuận với các DN nước ngoài để thành lập các
liên doanh sản xuất động cơ ô tô trong vòng vài năm cho tới khi công nghệ đã
được chuyển giao cho các DN trong nước.
Sự can thiệp quá sâu của Chính phủ và hoạt động kinh doanh của các
TĐKTNN thường được cho là tạo ra nhiều vấn đề xấu. Tuy nhiên, Wade
(1990) cho rằng chính sự can thiệp này đã tạo ra sự tăng trưởng nhanh
chóng của Hàn Quốc và Nhật Bản so với các nước phát triển khác. Hệ thống
Keiretsu ở Nhật Bản có nhược điểm là các tập đoàn có thể vay vốn dễ dàng
nên sử dụng không hiệu quả nhưng do cam kết của các ngân hàng, của người
lao động hỗ trợ các DN rất lớn nên giúp các DN phát triển nhanh.
1. Kinh nghiệm phát triển các Chaebol ở Hàn Quốc
Rất nhiều Chaelbol của Hàn Quốc được thành lập từ lâu ví dụ như Samsung
năm 1938, Hyundai năm 1947 nhưng quá trình đẩy mạnh sự phát triển của
các Chaebol chỉ bắt đầu khi Hàn Quốc tiến hành kế hoạch phát triển kinh tế
lần thứ nhất năm 1962. Chính phủ Hàn Quốc đã lựa chọn các lĩnh vực kinh tế
chiến lược để tập trung đầu tư bằng các hình thức như trợ cấp hoặc cho vay
với lãi suất thấp.
Vào những năm 1970, Chính phủ Hàn Quốc ưu đãi lãi suất cho vay rất thấp

cho các tập đoàn kinh tế Chaelbol. Điều này đã giúp cho các TĐKT của Hàn
Quốc phát triển nhanh chóng. Vào cuối những năm 1970, Hàn Quốc khuyến
khích các Chaelbol phát triển các ngành công nghiệp nặng như dệt, xây dựng,
điện Sau cuộc khủng hoảng tài chính năm 1997, Hàn Quốc đã có những
chính sách cải tiến các Chaelbol như: giảm tỷ lệ vốn vay trên vốn chủ sở hữu
xuống còn 200%; cấm sở hữu chéo giữa các thành viên; cấm trao đổi không
công bằng giữa các thành viên. Sau cuộc khủng hoảng tài chính, số lượng các
Chaelbol giảm đi đáng kể từ con số 30 năm 1996 xuống chỉ còn khoảng 15
năm 2001. Trong danh sách những Chaelbol lớn nhất chỉ còn Hyundai,
Samsung, LG, SK, Hanwha, Lotte, Kumho, Doosan, Daelim, Hansol, Hyosung,
Dongkuk, Kolon, Dongbu, Dongyang, và Miwon. Nhiều Chaelbol nổi tiếng như
Daewoo, Kia, Ssangyoung đã không còn được nằm trong danh sách này
nữa.Các Chaelbol hiện nay ở Hàn Quốc bao gồm: Hyundai, Samsung, LG,
Daewoo International (Ma và Lu, 2005).
Không giống như mô hình Keiretsu tại Nhật Bản, mô hình Chaebol của Hàn
Quốc lại lấy trung tâm liên kết là các công ty gia đình liên kết thông qua quan
hệ sở hữu hay chi phối vốn cổ phần tại các công ty con (Hình 2). Các Chaelbol
của Hàn Quốc xây dựng hệ thống quản lý của mình dựa trên bốn mối quan
hệ: quan hệ gia đình, quan hệ đồng môn, quan hệ vùng, và quan hệ với chính
phủ. Các công ty gia đình có mối quan hệ “thân hữu” với Chính phủ và nhận
được nhiều ưu đãi từ phía Chính phủ. Các Chaelbol thường tuyển dụng các
quan chức chính phủ đã về hưu, cung cấp các khoản tài trợ cho các nhà hoạt
động chính trị và thậm chí là hối lộ các quan chức Chính phủ. Ngược lại, các
Chaebol cũng chịu sự định hướng của Chính phủ về mục tiêu kinh doanh,
nhưng các mục tiêu xã hội khác thì không bị ràng buộc.Theo Amsden và
Hikino (1994), do các Chaelbol quan hệ quá mật thiết với Chính phủ nên đã
gây ra hai vấn đề lớn. Thứ nhất, các Chaelbol phụ thuộc quá nhiều vào vốn
vay từ Chính phủ nên không thể trở nên cạnh tranh trên thị trường. Thứ hai,
Chính phủ can thiệp quá sâu vào việc quản trị của các Chaelbol. Ở Hàn Quốc,
Chính phủ can thiệp để phát triển một loạt các ngành công nghiệp ví dụ như

ngành đóng tàu, ngành hóa chất, điện tử, ô tô, hóa dầu… khi khu vực tư nhân
không muốn hoặc không thể làm được. Nhờ đó, một loạt các tập đoàn lớn đã
phát triển như Samsung, Daewoo, Sangyong, Sankyong…
Hình 2: Mô hình tập đoàn Chaelbol của Hàn Quốc
Cũng giống như các mô hình tập đoàn khác, các Chaebol cũng có xu hướng
mở rộng phạm vi hoạt động, bành trướng đa ngành, đa lĩnh vực. Một trong
những lý do giải thích cho việc này là trong giai đoạn đầu của sự phát triển
kinh tế, các thị trường bao gồm sản phẩm, vốn, lao động chưa hình thành
hoặc kém phát triển nên các công ty của Hàn Quốc thường tự đầu tư trong
nội bộ công ty của mình. Có thể lấy ví dụ về công ty LG. Cuối những năm 1940,
công ty LG bắt đầu kinh doanh kem bôi mặt. Tuy nhiên, vào thời điểm đó,
không có công ty nào có thể sản xuất nắp nhựa phù hợp cho lọ kem. Do vậy,
LG bắt đầu sản xuất đồ nhựa. Tuy nhiên, nếu chỉ sản xuất nắp chai nhựa cho
lọ đựng kem sẽ không khai thác hết công suất của xưởng. Vì vậy, LG sản xuất
cả lược, bàn chải đánh răng, hộp đựng xà phòng, cánh quạt, điện thoại. Tiếp
theo, việc sản xuất cánh quạt và điện thoại đã dẫn LG tới sản xuất trong lĩnh
vực điện, điện tử, thiết bị thông tin. Việc kinh doanh sản phẩm nhựa cũng dẫn
LG tới lĩnh vực lọc dầu. Công ty lọc dầu phải mua bảo hiểm rất lớn nên LG đã
thành lập một công ty mới kinh doanh trong lĩnh vực bảo hiểm.
Về cơ cấu, có thể nói các Chaelbol của Hàn Quốc có mối liên kết theo
chiều dọc chặt chẽ nhất trên thế giới bởi vì thời gian đầu thị trường chưa
phát triển nên các Chaelbol thường phải liên kết với các nhà cung cấp để đảm
bảo đầu vào cho sản xuất. Các Chaelbol lớn như LG, Samsung, hoặc Hyundai
đều thực hiện liên kết theo chiều dọc trước khi tiến hành đa dạng hóa hoạt
động sản xuất kinh doanh. Trong chiến lược đa dạng hóa của mình, các
Chaelbol cũng đầu tư vào lĩnh vực tài chính nhưng không phải vào các ngân
hàng mà vào các định chế tài chính phi ngân hàng như bảo hiểm và các công
ty đầu tư. Các công ty thành viên của các Chaelbol có mối liên kết chặt chẽ với
nhau về vốn. Khi Chaelbol thành lập một chi nhánh mới, phần lớn vốn của chi
nhánh này là của các công ty thành viên khác trong Chaelbol. Các quyết định

liên quan tới kinh doanh của các thành viên đều phải thông qua trụ sở chính.
Trong các Chaelbol, các công ty thành viên chịu sự kiểm soát về mọi mặt của
tập đoàn. Quyền sở hữu và quyền quản lý không được chia sẻ giữa các cổ
đông mà tập trung cao độ trong tay người sáng lập hoặc các thành viên trong
gia đình họ. Các cổ đông thiểu số bên ngoài không có quyền tham gia hoặc cử
đại diện của mình tham gia vào việc ra quyết định.
Các Chaelbol thường tuyển dụng các quan chức cao cấp của Chính phủ
đã về hưu ở các cơ quan như Ủy ban Kế hoạch Kinh tế, Văn phòng Tổng
thống… vào làm việc để tận dụng khai thác thông tin và các mối quan hệ cá
nhân của các chuyên gia này. Sự phát triển của các Chaelbol chịu ảnh hưởng
lớn của chính sách công nghiệp hóa của Chính phủ. Trong giai đoạn 1962-
1972, Chính phủ Hàn Quốc tập trung thực hiện chính sách cải cách và xây
dựng thể chế nhằm đẩy mạnh công nghiệp hóa hướng vào xuất khẩu. Trong
gia đoạn 1973-1979, Hàn Quốc lựa chọn một số ngành công nghiệp trọng
điểm như công nghiệp nặng và công nghiệp hóa chất để đầu tư. Chính phủ đã
ưu đãi về thuế, tài chính và kiểm soát hàng nhập khẩu để khuyến khích các
công ty lớn bao gồm các Chaelbol tham gia vào những lĩnh vực này.
Các Chaelbol thường xuyên thay đổi vị trí công tác của các nhà quản lý
cao cấp. Sau một thời gian làm việc ở một chi nhánh, các nhà quản lý cao cấp
sẽ được điều động tới làm việc ở một chi nhánh khác. Việc thuyên chuyển vị
trí công tác vừa là một công cụ để duy trì kỷ luật đối với các nhà quản lý vừa
tạo ra sự cạnh tranh giữa các nhà quản lý để có được vị trí quản lý cao hơn.
Trước cuộc khủng hoảng tài chính Châu Á năm 1997, các Chaelbol của
Hàn Quốc gặp phải nhiều vấn đề khó khăn. Thứ nhất, tỷ lệ nợ trên tổng tài
sản rất cao. Tỷ lệ nợ trên tổng tài sản trung bình của 30 Chaelbol vào thời
điểm cuối năm 1997 là 518,9% (Vũ, 2005). Tỷ lệ nợ trên tài sản của các TĐKT
lớn như Samsung, Hyundai, LG, Kia… đều cao hơn 400%. Một số TĐKT như
Ssangyong và Doosan thậm chí còn có tỷ lệ nợ trên tài sản lên tới hơn 1000%.
[2]
Một đặc điểm quan trọng là các khoản nợ ngắn hạn chiếm tỷ trọng lớn

trong tổng số nợ. Tỷ lệ nợ trên tổng tài sản cao là do: Chính phủ Hàn Quốc đã
cho các Chaelbol vay với lãi suất thấp và sẵn sàng hỗ trợ khi các Chaelbol gặp
khó khăn về vốn; do tỷ lệ tiết kiệm thấp dẫn tới thiếu hụt vốn trong nước và
các Chaelbol phải vay vốn từ nước ngoài; Chính phủ luôn giữ giá đồng nội tệ
cao đã khuyến khích các Chaelbol vay nhiều hơn; Sự quản lý yếu kém của các
ngân hàng và tổ chức tài chính đối với các Chaelbol; những người sáng lập và
quản lý muốn huy động vốn để mở rộng lĩnh vực kinh doanh. Thứ hai là khả
năng sinh lợi thấp. Năm 1997, các TĐKT niêm yết trên thị trường chứng
khoán có mức lợi nhuận trên doanh thu bán hàng là -1,45%. Thứ ba là sự yếu
kém trong việc quản lý các Chaelbol. Các Chaelbol luôn muốn mở rộng quy
mô quá mức vì tin rằng với quy mô lớn Chính phủ sẽ luôn đứng ra giúp đỡ khi
họ gặp khó khăn. Trên thực tế, Chính phủ trong một thời gian dài không cho
phép các Chaelbol hoạt động yếu kém được phá sản hay nói cách khác là các
TĐKT không phải đứng trước rủi ro bị buộc phải phá sản vì Chính phủ lo ngại
việc phá sản sẽ gây ra những hậu quả về mặt xã hội và chính trị. Giám đốc
điều hành của các Chaelbol phụ thuộc rất lớn vào Chủ tịch của Chaelbol và
không được độc lập trong quản lý nên luôn đưa ra các quyết định phục vụ cho
quyền lợi của Chủ tịch chứ không phải phục vụ cho lợi ích của đa số cổ đông.
Mặc dù có sự sở hữu chéo giữa các thành viên trong TĐKT nhưng các thành
viên cũng không có vai trò nhiều trong việc điều hành một công ty nào đó
trong các TĐKT. Các ngân hàng do chỉ được phép sở hữu tối đa 10% vốn của
các tổ chức phi tài chính nên cũng không có vai trò lớn trong việc kiểm soát
các công ty trong TĐKT. Các nhà đầu tư nhỏ thường không quan tâm tới hoạt
động kinh doanh của các TĐKT vì họ cho rằng giá cổ phiếu không phụ thuộc
vào lợi nhuận trong ngắn hạn của các TĐKT (Vũ, 2005). Bên cạnh đó, hệ
thống kế toán của Hàn Quốc rất khác biệt so với các chuẩn mực kế toán quốc
tế cũng như sự thiếu minh bạch và thiếu thông tin liên quan tới các báo cáo
tài chính của các TĐKT cũng là biểu hiện cho sự quản lý yếu kém. Sự yếu kém
trong việc quản lý các Chaelbol còn thể hiện ở sự can thiệp sâu của Chính phủ
vào hoạt động sản xuất kinh doanh của các Chaelbol thông qua việc kiểm soát

các khoản tín dụng thông qua các ngân hàng.
Kể từ sau cuộc khủng hoảng tài chính Châu Á năm 1997, Chính phủ
Hàn Quốc đã tiến hành nhiều biện pháp để cải cách các Chaelbol. Chương
trình cải cách các Chaelbol phần nào chịu áp lực của IMF. Năm 1998, Hàn
Quốc đã đưa ra 5 nguyên tắc cải tổ trong đó bao gồm những vấn đề quan
trọng nổi bật như sau: áp dụng các nguyên tắc kế toán quốc tế, áp dụng hệ
thống báo cáo tài chính thống nhất, chỉ định giám đốc từ bên ngoài, thiết lập
ủy ban kiểm toán bên ngoài, thỏa thuận với ngân hàng về cải thiện cơ cấu
vốn, hoàn thiện các thủ tục sáp nhập và tự do hóa hoàn toàn các hoạt động
sáp nhập, tập trung vào các hoạt động kinh doanh cốt lõi, hoàn thiện thủ tục
phá sản cũng như gia tăng nguy cơ phá sản đối với các công ty.
Một trong những vấn đề lớn đối với các Chaelbol là sự đa dạng hóa quá
mức các lĩnh vực kinh doanh mặc dù sự đa dạng hóa chính là yếu tố giúp cho
các Chaelbol thành công trong quá khứ. Điều này buộc các Chaelbol phải huy
động và trả chi phí vốn nhiều hơn và phải đối mặt với sự phức tạp hơn và sự
gia tăng chi phí của hệ thống quản lý. Theo Vũ (2005), Hàn Quốc đã thực hiện
chủ trương hợp lý hóa công nghiệp với những chính sách khác nhau bao
gồm: hợp lý hóa công ty từ 1969 đến 1972, hợp lý hóa công nghiệp năm 1972,
điều chỉnh đầu tư vào ngành công nghiệp nặng từ cuối những năm 1970 đến
đầu những năm 1980. Từ năm 1991, Hàn Quốc đã đưa ra nhiều giải pháp để
hạn chế sự đa dạng hóa quá mức lĩnh vực kinh doanh của các Chaelbol bao
gồm: loại bỏ sự giới hạn gia nhập ngành, hỗ trợ các DN vừa và nhỏ, giảm dần
giới hạn đầu tư nước ngoài, tổ chức hệ thống xét duyệt các dự án kinh doanh
trước khi đầu tư, bắt buộc các công ty phải trả tiền thuê đất sử dụng cho
những dự án kinh doanh mới. Từ năm 1993, Hàn Quốc yêu cầu các Chaelbol
thực hiện giới hạn trần đầu tư vào kinh doanh mới không quá 25% tổng giá
trị tài sản, đầu tư vào ngân hàng không quá 4% tổng giá trị cổ phiếu phát
hành của ngân hàng,cấm sở hữu các công ty tài chính phi ngân hàng, tăng
cường sự kiểm soát của Ủy ban Giám sát Tài chính và các ngân hàng đối với
các Chaelbol. Hàn Quốc cũng yêu cầu 30 Chaelbol hàng đầu lựa chọn ba

ngành công nghiệp cốt lõi. Những ngành công nghiệp cốt lõi của các Chaelbol
sẽ được hưởng ưu đãi như miễn thuế và ưu tiên các khoản tín dụng.
Bên cạnh việc yêu cầu các Chaelbol thu hẹp phạm vi kinh doanh, Hàn
Quốc cũng yêu cầu các Chaelbol phải giảm tỷ lệ nợ trên tổng tài sản xuống
mức 200% đến hết năm 2009 thông qua các kế hoạch cải thiện cơ cấu
vốn, không cho phép công ty mẹ bảo lãnh nợ cho công ty con, khống chế các
chỉ tiêu tài chính nhằm đảm bảo an toàn tài chính, khống chế đầu tư lòng
vòng giữa các thành viên, thành lập Công ty Quản lý Tài sản Hàn Quốc
(KAMCO) để tạo thị trường cho các khoản vay khó đòi, hình thành quỹ tái cơ
cấu tập đoàn, miễn giảm thuế đối với các khoản thu nhập từ việc bán tài sản.
Đồng thời, Hàn Quốc tiến hành cải tiến cách thức quản lý các Chaelbol bao
gồm: quy trách nhiệm cá nhân cho các lãnh đạo tập đoàn, cho phép các cổ
đông thiểu số có thể cử đại diện để lựa chọn giám đốc điều hành, yêu cầu các
Chaelbol niêm yết trên thị trường chứng khoán phải sử dụng ít nhất một nhà
quản lý chuyên nghiệp ở bên ngoài, minh bạch hóa thông tin bằng cách công
bố các báo cáo tài chính, phải sử dụng dịch vụ kiểm toán độc lập bên ngoài,
bổ sung thêm nhiều thông tin các Chaelbol bắt buộc phải cung cấp cho nhà
đầu tư, ban hành các quy định và yêu cầu cụ thể nhằm quản lý chặt hơn các
công ty tài chính do các Chaelbol thành lập.
Sự kiện TĐKT Daewoo Motor phá sản năm 1999 là một ví dụ điển hình
về sự thay đổi trong chính sách của Hàn Quốc đối với các TĐKT. Chính phủ
Hàn Quốc đã tạo điều kiện cho công ty nước ngoài GM mua lại Daewoo Motor
chứ không phải một công ty trong nước mặc dù vào thời điểm đó công ty
Hyundai Motor cũng muốn mua lại Daewoo Motor. Cho đến tận năm 1997,
trên thị trường ô tô của Hàn Quốc chỉ có 5 nhà sản xuất nội địa bao gồm:
Hyundai, Daewoo, Kia, Ssangyong, và Samsung. Năm 1999, Hyundai Motor đã
mua lại Kia Motor và chiếm lĩnh 2/3 thị phần ô tô tại Hàn Quốc. Người tiêu
dùng hầu như chỉ mua ô tô sản xuất tại Hàn Quốc vì việc đó được coi là một
hành động yêu nước. Khi biết về thông tin Daewoo Motor có thể bị GM mua
lại, Nghiệp đoàn của Daewoo Motor đã kịch liệt phản đối và còn đề nghị

Chính phủ Hàn Quốc quốc hữu hóa Daewoo Motor hoặc bán cho công ty khác
trong nước. Vì vậy, sự kiện Hàn Quốc khuyến khích GM mua lại Daewoo
Motor cho thấy Chính phủ Hàn Quốc đã thay đổi chiến lược phát triển các
TĐKT bằng cách giảm dần sự bảo hộ và buộc các TĐKT phải cạnh tranh trên
thị trường.
1. Bài học quản lý và phát triển các TĐKT Nhà nước của Việt Nam
Quá trình hình thành và vai trò kỳ vọng của các TĐKT Nhà nước của Việt
Nam không có nhiều sự khác biệt so với Trung Quốc và so với Nhật Bản và
Hàn Quốc trước đây. Mặc dù đã đạt được nhiều kết quả đáng khích lệ, trở
thành một công cụ quan trọng để thực hiện các chính sách công nghiệp và giữ
vai trò lớn trong quá trình tăng trưởng và phát triển của Việt Nam, các TĐKT
Nhà nước đã bộc lộ nhiều hạn chế. Hạn chế lớn nhất là vấn đề về khung pháp
lý. Chúng ta chưa có khung pháp lý đầy đủ, rõ ràng về mô hình TĐKT Nhà
nước. Điều đó dẫn đến các điểm chưa hoàn thiện trong cơ chế thực hiện và
giám sát quyền sở hữu. Phương thức quản lý và điều hành cũ vẫn còn tồn tại.
Vai trò lãnh đạo của Đảng ủy, vai trò quản trị của Hội đồng quản trị và vai trò
điều hành của Ban Tổng giám đốc chưa được tách bạch và chuẩn hóa về quy
trình nghiệp vụ. Bên cạnh những hạn chế mang tính khách quan thì bản thân
các tập đoàn cũng có những vấn đề nội tại. Một phần cán bộ quản lý, người
đại diện của tập đoàn tại các đơn vị chưa quán triệt đầy đủ tinh thần về mô
hình quản lý, cách thức quản lý DN và đặc biệt các TĐKT Nhà nước còn rất
thiếu kỹ năng quản trị DN hiện đại.
Từ kinh nghiệm phát triển các TĐKT của các nước đã phân tích ở trên, có thể
rút ra một số bài học sau đây để phát triển các TĐKT Nhà nước của Việt Nam:
Thứ nhất, cần phải xác định rõ những lĩnh vực sản xuất, kinh doanh cụ thể
cần có sự hiện diện của các TĐKT Nhà nước và mục tiêu thành lập và hoạt
động của từng TĐKT. Cần phải có sự linh hoạt để trả lời câu hỏi TĐKT nào, bộ
phận nào của TĐKT và trong những hoàn cảnh nào thì TĐKT hoạt động như
một công cụ thực hiện các chính sách công nghiệp của Chính phủ và TĐKT
nào, bộ phận nào của TĐKT và trong những hoàn cảnh nào thì TĐKT hoạt

động vì lợi nhuận căn cứ vào tình hình cụ thể của từng lĩnh vực và thị trường
kinh doanh;
Thứ hai, cần tiếp tục hoàn thiện môi trường pháp lý và các chính sách hỗ trợ
sự phát triển các TĐKT Nhà nước để đảm bảo các TĐKT Nhà nước tiếp tục
giữ vững vai trò của mình nhưng cũng không để các TĐKT có thể lũng đoạn
thị trường và gây áp lực đối với Chính phủ. Đồng thời, cần tăng cường kiểm
soát các TĐKT thông qua các hoạt động kiểm toán bắt buộc và báo cáo, công
khai, minh bạch kết quả kiểm toán trước quốc hôi, tăng cường vai trò của
ban kiểm soát trong các tập đoàn, thực hiện nghiêm và chặt chẽ kiểm toán
nội bộ;
Thứ ba, cần phải có một kế hoạch và một lộ trình phát triển các TĐKT
Nhà nước rõ ràng theo hướng hỗ trợ các TĐKT Nhà nước hoạt động có hiệu
quả và kiên quyết xử lý các TĐKT Nhà nước hoạt động không hiệu quả. Cần
xây dựng bộ tiêu chí đánh giá hiệu quả của các TĐKT để đảm bảo các mục
tiêu dài hạn của từng TĐKT;
Thứ tư, cần phải xem xét lại chính sách nhân sự của các TĐKT Nhà nước theo
hướng giao quyền tự chủ và gắn lợi ích, trách nhiệm của hội đồng quản trị và
tổng giám đốc các TĐKT với các mục tiêu dài hạn của các TĐKT. Từ kinh
nghiệm của Nhật Bản và Hàn Quốc cần khắc phục tình trạng thành viên hội
đồng quản trị là những người tham gia hoạch định chính sách, cần tăng số
lượng các thành viên độc lập trong hội đồng quản trị và ban lãnh đạo các
TĐKT, có thể thí điểm áp dụng luân chuyển cán bộ trong các TĐKT;
Thứ năm, về mặt an toàn tài chính và đầu tư, cần yêu cầu các TĐKT đảm bảo
tỷ lệ nợ trên vốn chủ sở hữu và chỉ cho phép những TĐKT thực sự cần đầu tư
đổi mới công nghệ để nâng cao cạnh tranh có thể vượt ngưỡng tỷ lệ nợ trên
vốn chủ sở hữu. Thêm vào đó, kinh nghiệm quản lý các Chaelbol của Hàn
Quốc cho thấy cần quy định tỷ lệ đầu tư chéo giữa các thành viên, hạn chế
đầu tư kinh doanh các dịch vụ tài chính, bất động sản;
Thứ sáu, kinh nghiệm quản lý các TĐKT Nhà nước của Trung Quốc và kinh
nghiệm cải tổ các Chaelbol của Hàn Quốc cho thấy cần phải có những biện

pháp quyết liệt để buộc các TĐKT Nhà nước phải có những điều chỉnh thích
hợp lĩnh vực kinh doanh của mình, tránh đầu tư dàn trải và mở rộng quy mô
quá mức;
Thứ bảy, cho dù các TĐKT có quy mô lớn, chiếm vị trí trọng yếu trong các
ngành kinh tế quan trọng, được hưởng nhiều ưu đãi và được kỳ vọng sẽ có
vai trò dẫn dắt nền kinh tế, chúng ta cần phải tạo ra một môi trường cạnh
tranh cho các TĐKT. Kinh nghiệm của Trung Quốc trong việc đưa ra các
nguyên tắc khi xây dựng các TĐKT Nhà nước và kinh nghiệm phát triển các
TĐKT của Nhật Bản và Hàn Quốc cho thấy không thể thiếu sự cạnh tranh, đặc
biệt là cạnh tranh quốc tế, tránh độc quyền tự nhiên. Nếu chúng ta thực sự
muốn các TĐKT phát triển bằng thì phải buộc các TĐKT tự nâng cao năng lực
của mình trước áp lực cạnh tranh của thị trường.

Tài liệu tham khảo
Amsden. A và Hikino. T (1994), Project execution capability, organizational
know-how and conglomerate corporate growth in late
industrialization, Industrial and Corporate Change, 3(1), 111-147.
Chen, X. (2009), State Intervention and Business Group Performance in China’
Transition Economy, University of Minnesota.
Chen, X. (2010), Modes of state intervention and business group performance in
China’s transitional economy, The Journal of Socio-Economics, 39(2010), 619-
630.
Lai, G. M-H. (1999), Knowing who you are doing business with in Japan: A
managerial view of Keiretsu and Keiretsu business groups, Journal of World
Business, 34(4).
Ma, X. và Lu, W (2005), The critical role of business groups in China, Ivey
Business Journal, May/June 2005.
Smyth. R (1999), Should China be promoting large-scale enterprises and
enterprise groups? Discussion papers, ISSN 1441-5429, Department of
Economics, Monash Univesity.

The World Bank (2012), China 2030, Conference Edition.
Vũ, P. T. (2005), Cải tổ các Chaelbol Hàn Quốc và những bài học kinh nghiệm đối
với Việt Nam, Nhà xuất bản Đại học Quốc Gia Hà Nội.
Wade. R (1990), Governing the markets: economic theory and the role of
government in East Asian Industrialization, Princeton University Press,
Princeton.
World Bank (1996), Bureaucrats in Business, Oxford University Press, New York.
World Bank (1997), China’s management of enterprise assets: the state as
shareholder. Washington, DC: World Bank.
Yu, H. Ees, H.V. and Lansink, R. (2008), The Role of Business Groups in China’s
Transition, Department of Finance, Faculty of Economics and Business,
University of Groningen, the Neitherlands.
Các DN vừa và lớn được phân loại tùy theo giá trị tài sản cố định hoặc các
tiêu chí kỹ thuật khác. Thông thường các DN vừa và lớn của Trung Quốc có
hơn 500 lao động và thường là các DNNN.
Trong giai đoạn đó, tỷ lệ nợ trên tổng tài sản của các công ty Nhật Bản là
230%, Mỹ là 103%, Đức là 151%.