Quy trình cải tiến chất lượng

Quy trình cải tiến chất lượng – Kỳ 1
Tác giả: J. M. Juran
Người dịch: Hoàng Xuân Thịnh
LỜI NGƯỜI DỊCH. Đây là bài cuối trong chùm 3 bài cơ bản tạo thành khái niệm tam giác
Juran: Quy trình lập kế hoạch chất lượng – Quy trình kiểm soát chất lượng – Quy trình cải
tiến chất lượng. Ba bài trên là nền tảng để từ đó Juran triển khai các bài viết sau đây – mà
satablog2 sẽ đăng lần lượt nếu thời gian cho phép: Bài 6 – Quản lý Quy trình; Bài 7 – Chất
lượng và Doanh thu; Bài 8 – Chất lượng và Chi phí; Bài 9 – Đo lường, Thông tin và Ra quyết
định; Bài 10 – Các ứng dụng công nghệ thông tin trong các Hệ thống Chất lượng; Bài 11 –
Họ ISO9000 của Tiêu chuẩn Chất lượng Quốc tế; Bài 12 – So sánh chuẩn; Bài 13 – Triển
khai Chiến lược; Bài 14 – Quản lý Chất lượng Toàn diện; Bài 15 – Nguồn nhân lực và Chất
lượng; Bài 16 – Đào tạo Chất lượng; Bài 17 – Quản lý dự án và Phát triển sản phẩm; Bài 18
– Nghiên cứu thị trường và Marketing; Bài 19 – Chất lượng trong Nghiên cứu & Phát triển;
Bài 20 – Phát triển Phần mềm; Bài 21 – Quan hệ Nhà cung cấp; Bài 22 – Vận hành sản
xuất; Bài 23 – Thanh tra và Kiểm tra;…; Bài 48 – Các khái niệm về Độ tin cậy và Phân tích
dữ liệu; ….
Các bài viết của Juran chứa đựng rất nhiều ý tưởng về việc quản trị doanh nghiệp. Tôi đọc đi,
đọc lại nhiều lần các bài viết này, mỗi lần đọc là lại một lần thấy ngạc nhiên và thú vị về tri thức
sâu rộng và thiết thực của ông. Ví dụ, đoạn trích sau từ Bài 5 – Quy trình cải tiến chất lượng
giúp ta hiểu cách xếp đặt sự ưu tiên các mục tiêu kinh doanh ảnh hưởng như thế nào hành động
của doanh nghiệp: “Cải tiến liên tục cần thiết đối với cả hai loại chất lượng do áp lực cạnh
tranh. Nhu cầu của khách hàng là một mục tiêu di động. Chi phí cho cạnh tranh cũng là một
mục tiêu di động. Tuy nhiên, sự cải tiến cả hai loại chất lượng đã có những tiến bộ khác nhau
trong quá khứ. Lý do chính là các nhà quản lý cấp cao, có lẽ là phần lớn, đã đặt việc tăng doanh
thu ở mức ưu tiên cao hơn là cắt giảm chi phí. Sự khác biệt trong việc đặt mức ưu tiên được
phản ánh trong cách thức sắp xếp, tổ chức doanh nghiệp.” Và đoạn sau Juran mô tả thú vị về
tâm lý của quản lý cấp cao của doanh nghiệp: “Quản lý cấp cao không những chỉ tập trung cho
việc tăng doanh thu mà một số trong đó còn coi việc cắt giảm lãng phí kinh niên như một công
việc có đẳng cấp thấp và không phù hợp với vị trí của họ. Đặc biệt trong trường hợp các ngành
công nghiệp công nghệ cao.” Có khá nhiều những nhận định như vậy trong các bài viết của
Juran.

Kỳ 1 của bài này giới thiệu các nội dung làm cơ sở cho các công việc cải tiến chất lượng.
Trước hết Juran nhắc lại hai cách làm chất lượng đã thảo luận trong Bài 3 – Quy trình Lập kế
hoạch Chất lượng:
• Cách 1: Tạo ra các sản phẩm mới và mẫu mã mới của sản phẩm cũ với nhiều đặc tính
hơn. Đây chính là nội dung của Bài 3.
• Cách 2: Tạo ra các sản phẩm không khiếm khuyết để từ đó cắt giảm được chi phí hoạt
động của doanh nghiệp. Đây chính là nội dung của Bài viết này.
Cải tiến chất lượng được hiểu “là tạo ra một cách có tổ chức sự thay đổi có lợi; là đạt được mức
hiệu suất không tiền lệ. Mức hiệu suất không tiền lệ đó gọi là sự đột phá”. Hiệu suất của doanh
nghiệp được hiểu là lượng phần trăm của lãng phí kinh niên trên tổng chi phí của doanh nghiệp.
Nếu lượng lãng phí càng nhỏ thì doanh nghiệp càng có hiệu suất, vì vậy mục tiêu của cải tiến
chất lượng là cắt giảm lượng lãng phí này. Tuy nhiên cắt giảm lãng phí không phải việc dễ vì,
theo Juran, hệ thống sản xuất kinh doanh đã được lập kế hoạch để hoạt động … có lãng phí.
Lập kế hoạch kinh doanh mới tức là lập kế hoạch để các lãng phí mới xuất hiện. Càng về sau,
khi các doanh nghiệp càng lớn hơn, phức tạp hơn thì lãng phí kinh niên đã trở thành vấn đề to
lớn và làm giảm sút đáng kể sức cạnh tranh. Cắt giảm lãng phí kinh niên đã là công việc bắt
buộc phải thực hiện.
Juran cho thấy các doanh nghiệp hầu hết chỉ làm chất lượng theo cách 1, doanh nghiệp lập kế
hoạch, lập cơ cấu tổ chức để triển khai cách làm chất lượng này, ông gọi đó là Sự phát triển
sản phẩm theo cách thức được tổ chức. Còn làm chất lượng theo cách 2 thì ít doanh nghiệp
thực hiện, doanh nghiệp không có kế hoạch, tổ chức để thực hiện, nếu có thực hiện thì chỉ làm
theo cách không chính thức, ông gọi đó là Sự cắt giảm lãng phí kinh niên không theo cách
thức được tổ chức.
Nội dung quy trình cải tiến chất lượng này được Juran tổng kết từ thực tế cải tiến chất lượng
của một số doanh nghiệp thành công trên thế giới và được trình bày qua mục Các sáng kiến
của thập kỷ 1980. Quy trình chính là cách thức cắt giảm lãng phí kinh niên có tổ chức được ông
bù đắp vào sự thiếu hụt trong việc tổ chức làm chất lượng của doanh nghiệp.
Nội dung Kỳ 1 và nội dung toàn bài
MỤC ĐÍCH CỦA BÀI NÀY
CẢI TIẾN LÀ GÌ?

• Hai kiểu thay đổi có lợi
• Sự phát triển sản phẩm theo cách thức được tổ chức
• Sự cắt giảm lãng phí kinh niên không theo cách thức được tổ chức
SỰ TĂNG TRƯỞNG CỦA LÃNG PHÍ KINH NIÊN
CÁC SÁNG KIẾN CỦA THẬP KỶ 1980
• Các bài học rút ra
• Tốc độ cải tiến là quyết định
TRIỂN VỌNG CỦA THẾ KỶ 21
• Sự đồng thuận lên cao
PHẦN CÒN LẠI CỦA BÀI NÀY
CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG: CÁC Ý TƯỞNG CƠ BẢN
• Cải tiến khác với kiểm soát.
• Tất cả các biện pháp cải tiến đều được thực hiện theo hình thức dự án.
• Cải tiến chất lượng là phổ biến.
• Cải tiến chất lượng mở rộng tới mọi tham số của hệ thống sản xuất kinh doanh.
• Những gì chưa được thực hiện của các dự án cải tiến là rất lớn.
• Cải tiến chất lượng không phải là thứ cho không.
• Cắt giảm lãng phí kinh niên không đòi hỏi đầu tư nhiều.
CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG: MỘT SỐ YẾU TỐ CẢN ĐƯỜNG
• Thất bại do bị ảnh hưởng bởi truyền thông.
• Chất lượng cao hơn đòi hỏi chi phí cao hơn.
• Ảo tưởng của sự ủy quyền.
• Sự am hiểu của nhân viên.
LÔI KÉO SỰ CHẤP THUẬN VÀ SỰ THAM GIA CỦA QUẢN LÝ CẤP CAO
• Vấn đề nhận thức: Chứng minh sự cần thiết tham gia của quản lý cấp cao.
• Khối lượng lãng phí kinh niên.
• Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư tiềm năng.
• Sử dụng các dự án mẫu.
• Có được số liệu về chi phí.
• Ngôn ngữ khi trình bày với cấp quản lý.

• Trình bày vấn đề cho quản lý cấp cao.
THÚC ĐẨY CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG
• Nhu cầu chính thức hóa.
HỘI ĐỒNG CHẤT LƯỢNG
• Thành viên.
• Trách nhiệm.
• Đoán trước các câu hỏi.
• Sự lo ngại sa thải nhân viên.
• Hỗ trợ từ Bộ phận Chất lượng.
CÁC MỤC TIÊU CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG TRONG KẾ HOẠCH KINH DOANH
• Triển khai mục tiêu.
• Ý tưởng về dự án.
• Sử dụng Nguyên lý Pareto.
• Những dự án được lựa chọn.
QUY TRÌNH CHỈ ĐỊNH VÀ LỰA CHỌN DỰ ÁN
• Nguồn đề cử.
• Tác dụng của ý tưởng Big Q.
• Các quy trình đề cử.
• Sự đề cử từ lực lượng làm việc trực tiếp.
• Các dự án chung với Nhà cung cấp và Khách hàng.
SÀNG LỌC DỰ ÁN
• Tiêu chuẩn cho các dự án đầu tiên.
• Tiêu chuẩn cho các dự án tiếp theo.
LỰA CHỌN DỰ ÁN
• Một số ít then chốt và số nhiều thông thường.
• Số liệu về chi phí của dự án.
• Chi phí gây ra do chất lượng kém không tỷ lệ với phần trăm khiếm khuyết.
• Các dự án có kích thước rất lớn và kích thước rất nhỏ.
• Nhân bản dự án.
BÁO CÁO SỨ MỆNH CỦA CÁC DỰ ÁN

• Mục đích của báo cáo sứ mệnh.
• Mục tiêu được diễn giải thành con số.
• Sự hoàn hảo như là mục tiêu.
• Phổ biến báo cáo sứ mệnh.
• Xem xét lại báo cáo sứ mệnh.
NHÓM DỰ ÁN
• Tại sao lại tổ chức thành một nhóm?
• Bổ nhiệm nhóm; Người bảo trợ.
• Trách nhiệm và quyền hạn.
• Thành viên.
• Thành viên từ lực lượng làm việc trực tiếp.
• Quan hệ của nhà quản lý cấp cao và nhóm dự án.
TỔ CHỨC NHÓM DỰ ÁN
• Người lãnh đạo nhóm.
• Thư ký nhóm.
• Thành viên nhóm.
• Thu xếp thời gian để làm việc cho dự án.
NHÀ TƯ VẤN NỘI BỘ
• Vai trò.
• Năng lực.
• Nguồn và nhiệm kỳ.
TRÌNH TỰ PHỔ BIẾN ĐỂ CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG
• Hai cuộc hành trình.
• Định nghĩa các từ khóa.
• Chẩn đoán phải được thực hiện trước khi đưa ra biện pháp cải tiến.
HÀNH TRÌNH CHẨN ĐOÁN
• Tìm hiểu về triệu chứng.
• Nhìn tận mắt triệu chứng.
HÌNH THÀNH GIẢ ĐỊNH
• Đề xuất giả định.

• Xếp loại giả định.
• Chọn các giả định để kiểm thử.
KIỂM THỬ GIẢ ĐỊNH
• Cách tiếp cận dựa trên bằng chứng có thực.
• Sơ đồ luồng.
• Phân tích công suất quy trình.
• Mổ xẻ quy trình.
• Phân tích sự tập trung của khiếm khuyết .
• Tìm kiếm sự liên kết.
• Loại bỏ các cửa sổ mới.
• Thiết kế các thí nghiệm.
• Đo lường để chẩn đoán.
HÀNH TRÌNH ĐƯA RA BIỆN PHÁP XỬ LÝ
• Lựa chọn giữa các biện pháp.
• Biện pháp: Loại bỏ nguyên nhân.
• Biện pháp: Tối ưu hóa chi phí.
• Biện pháp: Có thể chấp nhận.
• Biện pháp cho những khiếm khuyết nghiêm trọng nhưng hiếm khi xảy ra.
• Biện pháp sao chép.
• Kiểm thử trong điều kiện hoạt động.
• Kiểm soát ở mức hoạt động mới; Lưu giữ kết quả.
SAI LỖI CỦA CON NGƯỜI: CHẨN ĐOÁN VÀ BIỆN PHÁP XỬ LÝ
• Phạm vi lỗi của lực lượng làm việc trực tiếp.
• Các loại lỗi của lực lượng làm việc trực tiếp.
• Lỗi do vô ý.
• Biện pháp xử lý đối với lỗi do vô ý.
• Lỗi kỹ thuật.
• Biện pháp xử lý đối với lỗi kỹ thuật.
• Lỗi có thể nhận biết.
• Biện pháp xử lý đối với lỗi có thể nhận biết.

• Lỗi truyền thông.
• Biện pháp xử lý đối với lỗi truyền thông.
KHÁNG CỰ THAY ĐỔI
• Các mẫu hình văn hóa.
• Các quy tắc giải quyết sự kháng cự về mặt văn hóa.
• Phân giải sự khác biệt.
VÒNG ĐỜI CỦA MỘT DỰ ÁN: TÓM TẮT
THỂ CHẾ HÓA HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG
VAI TRÒ KHÔNG THỂ ỦY THÁC CỦA CÁC NHÀ QUẢN LÝ CẤP CAO
SOÁT XÉT TIẾN ĐỘ
• Soát xét kết quả.
• Thông tin đầu vào cho việc soát xét kết quả.
• Đánh giá hiệu quả.
SỰ CÔNG NHẬN VÀ PHẦN THƯỞNG
ĐÀO TẠO
TÓM TẮT VỀ TRÁCH NHIỆM ĐỐI VỚI CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG
LỜI CẢM ƠN
THAM KHẢO
MỤC ĐÍCH CỦA BÀI NÀY (THE PURPOSE OF THIS SECTION)
Mục đích của bài này là diễn giải bản chất của cải tiến chất lượng và mối quan hệ của nó với
quản lý chất lượng, trình bày cách thiết lập quy trình cải tiến chất lượng, định nghĩa kế hoạch
hành động và các vai trò cần phải có, kể cả các vai trò của quản lý cấp cao.
CẢI TIẾN LÀ GÌ? (WHAT IS IMPROVEMENT?)
Trong bài này, “cải tiến” có nghĩa là “tạo ra một cách có tổ chức sự thay đổi có lợi; là đạt được
mức hiệu suất không tiền lệ.” Mức hiệu suất không tiền lệ đó gọi là “sự đột phá”.
Hai kiểu thay đổi có lợi (Two Kinds of Beneficial Change). Chất lượng tốt hơn là một biểu
hiện của sự thay đổi có lợi. Cách hiểu này có thể áp dụng cho cả hai kiểu chất lượng đã được tóm
tắt trong Bài 2 – Hình 2.1:
• Đặc tính của sản phẩm (Product features). Có thể làm tăng sự hài lòng của khách hàng.
Đối với doanh nghiệp, chúng hướng tới việc làm tăng doanh thu.

• Không khiếm khuyết (Freedom from deficiencies). Có thể làm tăng sự không hài lòng của
khách hàng và tăng lãng phí kinh niên (chronic waste). Đối với doanh nghiệp, chúng
hướng tới việc tăng chi phí.
Đặc tính của sản phẩm đáp ứng
mong muốn của khách hàng
Sản phẩm không khiếm khuyết
Chất lượng cao hơn cho phép doanh nghiệp:
• Tăng sự hài lòng của khách hàng.
• Làm ra các sản phẩm dễ bán.
• Tăng sức cạnh tranh.
• Tăng thị phần.
• Tăng doanh thu.
• Tăng giá cổ phiếu
Chủ yếu tác động tới việc bán hàng.
Thông thường chất lượng cao hơn nghĩa là
chi phí lớn hơn.
Chất lượng cao hơn cho phép doanh nghiệp:
• Giảm tỷ lệ sai lỗi.
• Giảm các việc phải làm lại, giảm lãng phí.
• Giảm các sự cố ngoài ý muốn, giảm chi phí
bảo hiểm.
• Giảm sự không hài lòng của khách hàng.
• Giảm các cuộc thanh tra, kiểm thử.
• Rút ngắn thời gian đưa sản phẩm mới ra thị
trường.
• Tăng lợi nhuận, tăng công suất.
• Tăng hiệu quả giao hàng.
Chủ yếu tác động tới chi phí.
Thông thường chất lượng cao hơn nghĩa là chi phí ít
hơn.

HÌNH 2.1. Nội dung của chất lượng. [Planning for Quality, 2
nd
. (1990). Juran Institute, Inc,
Winton, CT, pp.1-10.]
Cải tiến chất lượng để tăng doanh thu có thể bao hàm các hành động sau:
• Phát triển sản phẩm để tạo ra các đặc tính mới, từ đó khách hàng cảm thấy hài lòng hơn,
vì vậy họ mua nhiều hơn và làm tăng doanh thu.
• Cải tiến quy trình kinh doanh để làm giảm thời gian chu trình (cycle time), từ đó cung
cấp dịch vụ tốt hơn cho khách hàng.
• Tạo ra dịch vụ “mua hàng một cửa” để làm giảm sự bất mãn của khách hàng do phải tiếp
xúc với nhiều người mới có thể mua được hàng.
Cải tiến chất lượng để giảm các khiếm khuyết – nguồn gốc của các lãng phí kinh niên – có thể
bao hàm các hành động sau:
• Tăng hiệu suất của các quy trình tại nhà máy.
• Giảm tỷ lệ lỗi trong các công việc của văn phòng.
• Giảm mọi sự cố tại hiện trường làm việc.
Kết quả cuối cùng trong cả hai trường hợp đều được gọi là “cải tiến chất lượng”. Tuy nhiên, quy
trình được dùng để đạt được các kết quả này khác nhau cơ bản vì một lý do tinh tế sau.
Cải tiến chất lượng để tăng doanh thu bắt đầu bằng việc lập ra các mục tiêu mới, ví dụ như các
đặc tính sản phẩm mới, thời gian chu trình ngắn hơn, mua hàng một cửa (one-stop shopping).
Đáp ứng các mục tiêu mới này đòi hỏi một số loại hình lập kế hoạch, kể cả lập kế hoạch chất
lượng. Lập kế hoạch chất lượng được thực hiện qua một số bước: xác định “khách hàng” –
những người sẽ được lợi nếu mục tiêu được đáp ứng, xác định nhu cầu của khách hàng, phát
triển các đặc tính sản phẩm đáp ứng nhu cầu,… Các bước này được gọi chung là “quy trình lập
kế hoạch chất lượng”. Tất cả đã được thảo luận trong Bài 3 – Quy trình lập kế hoạch chất lượng.
Trong trường hợp có sự lãng phí kinh niên, mặc dù các mục tiêu của sản phẩm vẫn thích hợp với
nhu cầu của khách hàng, cũng như vậy đối với các quy trình đáp ứng các mục tiêu. Tuy nhiên,
sản phẩm cuối cùng lại không đáp ứng mọi mục tiêu, một số đáp ứng, một số không. Tương ứng
với điều đó, cách tiếp cận để cắt giảm lãng phí khác với cách tiếp cận của quy trình lập kế hoạch
chất lượng. Cách tiếp cận cắt giảm lãng phí là (1) phát hiện nguyên nhân – tại sao một số sản

phẩm đáp ứng mục tiêu, một số khác lại không, (2) tìm các biện pháp để loại bỏ nguyên nhân.
Đó là cách tiếp cận cải tiến chất lượng và là chủ đề của bài này.
Cải tiến liên tục cần thiết đối với cả hai loại chất lượng do áp lực cạnh tranh. Nhu cầu của khách
hàng là một mục tiêu di động. Chi phí cho cạnh tranh cũng là một mục tiêu di động. Tuy nhiên,
sự cải tiến cả hai loại chất lượng đã có những tiến bộ khác nhau trong quá khứ. Lý do chính là
các nhà quản lý cấp cao, có lẽ là phần lớn, đã đặt việc tăng doanh thu ở mức ưu tiên cao hơn là
cắt giảm chi phí. Sự khác biệt trong việc đặt mức ưu tiên được phản ánh trong cách thức sắp xếp,
tổ chức doanh nghiệp. Một ví dụ được xét theo cách tiếp cận này là phát triển sản phẩm mới.
Sự phát triển sản phẩm theo cách thức được tổ chức (Structured Product Development).
Nhiều doanh nghiệp duy trì năm này qua năm khác một cách tiếp cận có tổ chức để làm ra các
mẫu mã sản phẩm mới hoặc các sản phẩm mới. Theo cách tiếp cận đó:
• Các dự án phát triển sản phẩm là một phần của kế hoạch kinh doanh.
• Một Hội đồng Sản phẩm mới (New Product Committee) giám sát về mặt kinh doanh đối
với các dự án này.
• Các bộ phận phát triển sản phẩm và quy trình phát triển hoạt động toàn thời gian và được
cung cấp đầy đủ các nguồn lực cần thiết.
• Phân trách nhiệm rõ ràng giữa các bộ phận này.
• Một thủ tục chặt chẽ được sử dụng để thúc đẩy sự phát triển sản phẩm mới thông qua các
bộ phận chức năng.
• Sự tồn tại liên tục của cấu trúc này đã thiên vị hoạt động phát triển sản phẩm mới năm
này qua năm khác.
Cấu trúc tổ chức đặc biệt này, tuy cần thiết, nhưng không đủ đảm bảo đạt các kết quả tốt. Trong
một số doanh nghiệp, chu trình thời gian để đưa sản phẩm mới ra thị trường là khá dài, các mẫu
mã sản phẩm mới kém cạnh tranh trên thị trường, hoặc lãng phí kinh niên mới lại được tạo ra.
Những yếu kém như vậy vẫn được quy cho các yếu kém trong quy trình lập kế hoạch chất lượng
đã được trình bày trong Bài 3 – Quy trình Lập kế hoạch Chất lượng.
Sự cắt giảm lãng phí kinh niên không theo cách thức được tổ chức(Unstructured Reduction
of Chronic Waste). Trong nhiều doanh nghiệp, nhu cầu cắt giảm lãng phí kinh niên hoàn toàn
không được coi trọng so với nhu cầu tăng doanh thu. Kết quả là:
• Kế hoạch kinh doanh không bao hàm mục tiêu cắt giảm lãng phí kinh niên.

• Trách nhiệm cải tiến chất lượng không được phân chia cụ thể.
• Các nguồn lực cần thiết không được cung cấp, do các hoạt động cải tiến không phải là
một phần của kế hoạch kinh doanh.
Sự thiếu ưu tiên của quản lý cấp cao có nguyên nhân từ hai yếu tố tác động tới tư duy của họ:
• Quản lý cấp cao không những chỉ tập trung cho việc tăng doanh thu mà một số trong đó
còn coi việc cắt giảm lãng phí kinh niên như một công việc có đẳng cấp thấp và không
phù hợp với vị trí của họ. Đặc biệt trong trường hợp các ngành công nghiệp công nghệ
cao.
• Quản lý cấp cao không nhận thức được hết tác động của lãng phí kinh niên, sự liên quan
của nó với tỷ suất lợi nhuận. Công cụ làm việc của quản lý cấp cao chủ yếu là doanh thu,
lợi nhuận, dòng tiền mặt, … nhưng không có cái gì liên quan đến tổng số lãng phí cả.
Quản lý cấp cao phơi bày sự thiếu hiểu biết này của họ trong các báo cáo được thể hiện
bằng ngôn ngữ của chuyên gia quản lý chất lượng thay vì ngôn ngữ của nhà quản lý cấp
cao là ngôn ngữ tiền bạc. (Tức họ không thể quy lãng phí kinh niên thành một số tiền cụ
thể và đánh giá số tiền đó ảnh hưởng như thế nào đến các chỉ số tài chính khác – ND).
Mục tiêu chính của bài này là trình bày cách thức các doanh nghiệp có thể sử dụng linh hoạt
nguồn lực của mình nhằm giải quyết vấn đề lãng phí kinh niên này.
SỰ TĂNG TRƯỞNG CỦA LÃNG PHÍ KINH NIÊN (THE GROWTH OF CHRONIC
WASTE)
Lãng phí kinh niên không phải là vấn đề chính trong các thế kỷ trước đây khi mà thủ công
nghiệp đang thịnh hành. Một thợ thủ công điển hình thực hiện nhiều công việc để hoàn thành
một đơn vị sản phẩm. Khi hoàn thành mỗi công việc thì kết quả lại được người thợ thủ công tiếp
nhận và xử lý, anh ta cũng chính là khách hàng của mình trên toàn bộ quy trình sản xuất sản
phẩm. Người tiêu dùng sản phẩm của anh cũng sống cùng làng vì vậy các vòng lặp phản hồi thì
ngắn và tức thời.
Cuộc Cách mạng Công nghiệp giữa thế kỷ 18 đã làm mất đi phần lớn vai trò của người thợ thủ
công, nó tạo ra các nhà máy lớn, các tổ chức phức tạp và những yếu tố này chính là nguồn gốc
của sự lãng phí kinh niên. Hệ thống Taylor những năm đầu thế kỷ 20 đã làm tăng năng suất
nhưng lại tác động tiêu cực tới chất lượng sản phẩm. Để giảm sự tác động tiêu cực này, các
doanh nghiệp phải mở rộng hoạt động thanh tra sản phẩm. Cách làm này ngăn chặn các sản

phẩm hỏng đến tay khách hàng nhưng lại khuyến khích sự lãng phí kinh niên, rồi sự lãng phí trở
thành khổng lồ.
Sự thực hiện rộng khắp việc thanh tra sản phẩm đã bị cuộc cách mạng chất lượng của người Nhật
Bản phá vỡ vào những năm sau Thế chiến II. Cuộc cách mạng này đã cắt giảm đáng kể sự lãng
phí, cải tiến các đặc tính sản phẩm, góp phần to lớn đưa Nhật Bản trở thành một siêu cường kinh
tế. Ngoài ra, nó cũng khiến chất lượng trở thành một yếu tố cạnh tranh của các doanh nghiệp trên
toàn cầu. Yếu tố cạnh tranh này đã sớm tạo ra một cuộc khủng hoảng tăng trưởng ở các nước
phương Tây và đạt đến mức báo động vào thập kỷ 1980.
CÁC SÁNG KIẾN CỦA THẬP KỶ 1980 (THE INITIATIVES OF THE 1980s)
Để đối phó với cuộc khủng hoảng, nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là tại Mỹ, đã quan tâm tới các
sáng kiến cải tiến chất lượng. Vì nhiều lý do khác nhau, phần lớn các sáng kiến đó không đáp
ứng được mục tiêu chất lượng. Tuy nhiên, một số tương đối ít doanh nghiệp đã thực hiện các cải
tiến tuyệt vời về chất lượng và vì vậy trở thành các mô hình đóng vai trò định hướng – các mô
hình mẫu. Các phương pháp được sử dụng tại những doanh nghiệp này đã được phân tích và đúc
rút thành các bài học kinh nghiệm.
Các bài học rút ra (Lessons Learned). Phân tích các hành động được các doanh nghiệp thành
công thực hiện đã cho thấy họ thực thi tất cả hoặc phần lớn các chiến lược sau:
• Họ mở rộng kế hoạch kinh doanh tại mọi cấp độ (all levels) của doanh nghiệp để bao
hàm cả các mục tiêu cải tiến chất lượng.
• Họ thiết kế một quy trình thực thi sự cải tiến và lập những bộ phận cần thiết để thực hiện
quy trình này.
• Họ triển khai khái niệm big Q – áp dụng cải tiến chất lượng cho các quy trình kinh doanh
cũng như các quy trình sản xuất.
• Họ đào tạo tất cả các cấp độ nhân lực, gồm cả quản lý cấp cao, về cách thực hiện vai trò
tương ứng của mỗi cấp trong sứ mệnh quản lý chất lượng.
• Họ thúc đẩy lực lượng làm việc trực tiếp tham gia vào cải tiến chất lượng.
• Họ thiết lập các số đo để đánh giá sự tiến bộ căn cứ trên các mục tiêu cải tiến.
• Các nhân viên quản lý, gồm cả nhân viên quản lý cấp cao, xem xét sự tiến bộ căn cứ trên
mục tiêu cải tiến.
• Họ sử dụng rộng rãi sự công nhận về hiệu suất chất lượng của cấp cao hơn (superior

quality performance) đối với cấp dưới.
• Họ lập ra hệ thống tưởng thưởng để công nhận các thay đổi về cải tiến chất lượng đối với
các vai trò có trách nhiệm tương ứng.
Tốc độ cải tiến là quyết định (The Rate of Improvement Is Decisive). Bài học trọng tâm rút ra
là tốc độ cải tiến chất lượng hàng năm quyết định doanh nghiệp nào trở thành người dẫn đầu về
chất lượng. Hình 5.1 thể hiện sự khác biệt về tốc độ cải tiến chất lượng.
HÌNH 5.1. Hai tốc độ cải tiến trái ngược nhau. (From Making Quality
Happen, 1988, Juran Institute, Wilton, CT., p. D4)
Trong Hình 5.1 trục tung thể hiện khả năng bán được của sản phẩm, vì vậy càng lên cao thì càng
tốt. Đồ thị trên cao của doanh nghiệp A, hiện đang dẫn đầu thị trường về chất lượng. Đồ thị thấp
hơn là của doanh nghiệp B, một đối thủ cạnh tranh của A và có chất lượng thấp hơn. Tuy nhiên,
doanh nghiệp B có tốc độ cải tiến chất lượng nhanh hơn doanh nghiệp A và A đang bị đe doạ
mất vị trí dẫn đầu. Bài học là: yếu tố quyết định trong cạnh tranh về vị trí dẫn đầu chất lượng là
tốc độ cải tiến chất lượng sản phẩm.
Hình 5.2 so sánh giữa tốc độ cải tiến chất lượng của ngành công nghiệp ô tô Nhật Bản và các
nước phương Tây. Ở Nhật, cải tiến chất lượng là một cuộc cách mạng (revolution) kéo dài hàng
thập kỷ, trong khi ở phương Tây cải tiến chất lượng chỉ là một sự tiến hóa (evolution).
Hình 5.2. Ước lượng tốc độ cải tiến chất lượng trong công
nghiệp ô tô Nhật Bản và phương Tây. (From Making Quality
Happen, 1988, Juran Institute, Wilton, CT., p. D5)
Tuy nhiên, sự thất bại của các sáng kiến cho biết rằng tốc độ cải tiến chất lượng chưa phải là tất
cả nguyên nhân của sự thành công. Chúng ta sẽ thảo luận chi tiết nội dung này trong các phần
tiếp theo.
TRIỂN VỌNG CỦA THẾ KỶ 21 (THE OUTLOOK FOR THE TWENTY-FIRST
CENTURY)
Trong những năm 1990, sự cạnh tranh về chất lượng giữa các quốc gia và các doanh nghiệp dựa
trên hai triết lý khác hẳn nhau:
1. Các nhà chính trị tập trung vào các giải pháp chính trị truyền thống – hạn ngạch nhập
khẩu, thuế quan, luật về “thương mại công bằng”,…
2. Các nhà doanh nghiệp lại càng tin rằng sự đáp trả cần thiết trong cạnh tranh là trở nên

cạnh tranh hơn. Cách tiếp cận này đòi hỏi phải ứng dụng các bài học từ những mô hình
mẫu lên toàn bộ nền kinh tế quốc gia, cách làm này sẽ trở nên phổ biến trong thế kỷ 21.
Sự đồng thuận lên cao (The Emerging Consensus). Kinh nghiệm từ các thập kỷ gần đây và
các bài học rút ra đã thúc đẩy sự đồng thuận trong cộng đồng doanh nghiệp về quản lý chất
lượng, về các nguy cơ và cơ hội, về các hành động cần phải thực hiện. Liên quan tới cải tiến chất
lượng, các điểm nhấn của sự đồng thuận bao gồm:
• Cạnh tranh về chất lượng đã tăng lên và trở thành một yếu tố thường trực trong cuộc
sống. Một cách đáp ứng chính là thúc đẩy tốc độ cải tiến chất lượng, năm này qua năm
khác.
• Khách hàng luôn đòi hỏi chất lượng ngày càng cao đối với nhà cung cấp. Các đòi hỏi này
đi xuyên qua chuỗi nhà cung cấp tổng thể (entire supplier chain). Các đòi hỏi này có thể
thúc đẩy cải tiến sản phẩm và mở rộng tới việc cải tiến hệ thống quản lý chất lượng.
• Lãng phí kinh niên đã trở thành khổng lồ. Tại nước Mỹ, những năm thập kỷ 1980,
khoảng 1/3 công việc là phải làm lại những gì đã được làm trước đó do các khiếm khuyết
chất lượng (ước tính của tác giả). Sự đồng thuận cao là tình hình không thể tiếp tục như
vậy vì lãng phí làm giảm tính cạnh tranh về chi phí.
• Cải tiến chất lượng cần được thực hiện tại mọi khu vực của doanh nghiệp có ảnh hưởng
tới hiệu suất của doanh nghiệp – cả các quy trình kinh doanh và quy trình sản xuất.
• Cải tiến chất lượng không được phó mặc cho những tình nguyện viên nữa mà phải được
xây dựng thành một hoạt động mang tính hệ thống.
• Lãnh đạo chất lượng phải là một chức năng chính thức của các nhân viên quản lý cấp
cao. Tại các doanh nghiệp mà quản lý cấp cao chỉ đưa ra ý kiến về chất lượng dưới dạng
các ý kiến cá nhân thì sẽ không có kỳ vọng gì về chất lượng.
PHẦN CÒN LẠI CỦA BÀI NÀY (THE REMAINDER OF THIS SECTION)
Phần còn lại của bài này tập trung vào trả lời câu hỏi “Làm thế nào”. Câu trả lời được chia thành
các phần nhỏ sau:
• Các khái niệm cơ bản về cải tiến chất lượng.
• Cách sử dụng linh hoạt nguồn lực của doanh nghiệp sao cho có thể thực hiện được cải
tiến như là một phần thiết yếu của việc quản lý doanh nghiệp.
• Quy trình cải tiến chất lượng.

• Thể chế hoá sự cải tiến chất lượng để có thể thực hiện công việc này lâu dài.
Quy trình cải tiến chất lượng – Kỳ 2
Tác giả: J. M. Juran
Người dịch: Hoàng Xuân Thịnh
LỜI NGƯỜI DỊCH. Một giải pháp, dù phức tạp đến đâu, thì cũng chỉ dựa trên một số ý tưởng
cơ bản. Những gì chi tiết tiếp theo, dù tỷ mỷ hết mức, thì cũng chỉ là kỹ thuật thực thi để hiện
thực hóa những ý tưởng đó. Ý tưởng sai, thì bất kể kỹ thuật thực thi đúng hay sai, giải pháp cũng
đều thất bại. Ý tưởng đúng, kỹ thuật thực thi sai hoặc không đủ tầm để hiện thực hóa ý tưởng thì
cũng thất bại. Ý tưởng đúng, kỹ thuật thực thi đúng thì giải pháp mới thành công. Tìm ra được ý
tưởng đã khó, nhưng xây dựng được chuỗi kỹ thuật thực thi ý tưởng đã chắc gì dễ hơn! Thời nay,
những ý tưởng sáng giá thường thuộc về số ít những người được học hành cao hoặc rất cao,
nhưng ý tưởng phải có kỹ thuật thực thi thì nó mới thuộc về số đông những con người bình
thường, mang lại cơm áo cho xã hội, còn nếu không, ý tưởng vẫn chỉ sống lãng đãng trong thế
giới hàn lâm. Chẳng hạn, ý tưởng chữa bệnh bằng liệu pháp gen đã có từ vài chục năm nay, nếu
ai chịu khó tìm hiểu cũng có thể thấy được giá trị tuyệt vời của nó, nhưng kỹ thuật thực thi vẫn ở
đâu đó xa vời nên ước mơ sống khoẻ mạnh không bệnh nan y của con người, đến thời điểm này,
cũng vẫn chỉ là một giấc mơ đẹp. Học hỏi từ người khác, nếu nắm bắt được vài ý tưởng thì rất
hay, nhưng sẽ hay hơn rất nhiều nếu học được cả kỹ thuật thực thi những ý tưởng đó. Quy trình
chính là chuỗi kỹ thuật thực thi để hiện thực hóa ý tưởng. Quy trình là nơi ý tưởng hàn lâm đã
lớn nên thành những hình hài đời thường, chúng đi vào cuộc sống, đi vào các phân xưởng, các
văn phòng tại doanh nghiệp, đi vào các chính sách kinh tế của các chính phủ… nhằm mang lại
cuộc sống tốt hơn cho con người.
Vì vậy trước hết, Juran trình bày một số ý tưởng làm nền móng cho quy trình cải tiến chất lượng
như sau:
1. Cải tiến chất lượng khác với kiểm soát chất lượng. Như đã nói, lãng phí kinh niên là
thứ mà mọi hệ thống sản xuất kinh doanh đều có vì hệ thống đã được… lập kế hoạch để
hoạt động như vậy. Giả dụ, hệ thống đã được lập kế hoạch để có mức lãng phí từ 15%-
20% tổng chi phí hoạt động thì kiểm soát chất lượng chính là để giữ hệ thống luôn hoạt
động trong mức lãng phí… đã định ấy – tức mức lãng phí tiền lệ. Cải tiến chất lượng là
làm sao đó để kéo mức lãng phí xuống còn, ví dụ từ 10% – 13% thôi – tức mức lãng phí

không tiền lệ. Hiệu suất của hệ thống đã nâng cao lên một mức không kỳ vọng trước.
2. Tất cả các biện pháp cải tiến đều được thực hiện theo hình thức dự án. Một dự án thực
hiện cải tiến chất lượng là dự án kéo mức lãng phí kinh niên về một “hành lang” lãng
phí thấp hơn, rồi để hệ thống hoạt động trong mức lãng phí thấp hơn ấy là xong – đến
đây là dự án kết thúc. Sau đó, nếu có thể, lại tìm cách cải tiến tiếp bằng một dự án mới.
3. Cải tiến chất lượng là phổ biến. Mọi hệ thống sản xuất kinh doanh, phi lợi nhuận, các tổ
chức nhà nước đều có thể áp dụng cải tiến chất lượng.
4. Cải tiến chất lượng mở rộng tới mọi tham số của hệ thống sản xuất kinh doanh. Mọi
yếu tố của một hệ thống đều có thể áp dụng cải tiến chất lượng.
5. Những gì chưa được thực hiện của các dự án cải tiến là rất lớn. Mọi hệ thống, theo
thời gian đều tự suy thoái, vì vậy để tồn tại nó phải luôn tự làm mới mình. Mà luôn làm
mới mình, nói theo ngôn ngữ của Juran, là luôn phải lập kế hoạch chất lượng. Mà luôn
lập kế hoạch chất lượng tức là luôn lập kế hoạch để những lãng phí kinh niên mới …
xuất hiện. Vì vậy, cải tiến chất lượng luôn có việc để làm, và rất nhiều việc.
6. Cải tiến chất lượng không phải là thứ cho không. Cải tiến chất lượng cũng đòi hỏi phải
đầu tư để có thể thực hiện.
7. Cắt giảm lãng phí kinh niên không đòi hỏi đầu tư nhiều. Tuy phải đầu tư nhưng cải
tiến chất lượng không đòi hỏi phải đầu tư nhiều. (Nếu đầu tư ít tiền thì tức phải đầu tư
nhiều tư duy).
Sau khi đã trình bày 7 yếu tố cơ bản làm nền tảng cho cải tiến chất lượng, Juran trình bày tiếp
các yếu tố ngăn cản tổ chức làm cải tiến chất lượng thành công:
1. Thất bại do bị ảnh hưởng bởi truyền thông. Con người có một đặc tính hơi bị dở là dễ
tin vào những điều không tốt hơn là tin vào những điều tốt. Mà những gì không tốt thì
truyền thông đại chúng lại có vẻ thích khai thác hơn hay sao ấy. Sự thất bại của một số
doanh nghiệp làm cải tiến chất lượng được truyền thông đại chúng đưa tin đã khiến
nhiều lãnh đạo doanh nghiệp khác tin rằng cải tiến chất lượng sẽ thất bại. Thôi đừng làm
nữa cho khỏe xác!
2. Chất lượng cao hơn đòi hỏi chi phí cao hơn. Nhận định này, như Juran đã cho thấy,
vừa đúng lại vừa không đúng tùy người ta nhìn chất lượng từ góc độ nào. Vậy để có lợi
cho cải tiến chất lượng thì nên nhìn nhận định ấy ở góc độ… không đúng.

3. Ảo tưởng của sự ủy quyền. Lãnh đạo hay thích ủy quyền. Nhưng Juran cảnh báo: cải
tiến chất lượng mà ủy quyền thì dễ thất bại lắm đấy nhé! Vì sao? Vì cải tiến chất lượng
động chạm đến toàn hệ thống của tổ chức, người được lãnh đạo cấp cao ủy quyền làm
sao dám “cải tiến” các bộ phận khác khi mình cũng ngang ngang như họ.
4. Sự am hiểu của nhân viên. Do cải tiến chất lượng động chạm đến toàn hệ thống, tức
động chạm đến đa số nhân viên của tổ chức, nên nó có thể tạo ra những hiệu ứng tâm lý
không tốt trong doanh nghiệp. Vì vậy, để cải tiến thành công, cần phổ biến vấn đề cho
mọi nhân viên để họ hiểu hơn những gì đang được làm nhằm tăng sự đồng thuận của họ.
Sau cùng, Juran trình bày những gì mà một người đứng đầu dự án cải tiến chất lượng cần phải
làm để lôi kéo sự tham gia của lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp vào hoạt động cải tiến chất
lượng. Để lôi kéo họ thì cần:
1. Chứng minh sự cần thiết tham gia của quản lý cấp cao.
2. Tính được tổng khối lượng lãng phí kinh niên.
3. Chứng minh được tỷ lệ hoàn vốn đầu tư của dự án cải tiến chất lượng. (Cái này hơi bị
khó!)
4. Ngôn ngữ trình bày với quản lý cấp cao là ngôn ngữ tài chính thay vì ngôn ngữ kỹ thuật.
5. Và một số “mẹo” khác nữa khá tinh tế mà chúng ta sẽ đọc ngay đây.
Nội dung kỳ 2
CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG: CÁC Ý TƯỞNG CƠ BẢN
• Cải tiến khác với kiểm soát.
• Tất cả các biện pháp cải tiến đều được thực hiện theo hình thức dự án.
• Cải tiến chất lượng là phổ biến.
• Cải tiến chất lượng mở rộng tới mọi tham số của hệ thống sản xuất kinh doanh.
• Những gì chưa được thực hiện của các dự án cải tiến là rất lớn.
• Cải tiến chất lượng không phải là thứ cho không.
• Cắt giảm lãng phí kinh niên không đòi hỏi đầu tư nhiều.
CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG: MỘT SỐ YẾU TỐ CẢN ĐƯỜNG
• Thất bại do bị ảnh hưởng bởi truyền thông.
• Chất lượng cao hơn đòi hỏi chi phí cao hơn.
• Ảo tưởng của sự ủy quyền.

• Sự am hiểu của nhân viên.
LÔI KÉO SỰ CHẤP THUẬN VÀ SỰ THAM GIA CỦA QUẢN LÝ CẤP CAO
• Vấn đề nhận thức: Chứng minh sự cần thiết tham gia của quản lý cấp cao.
• Khối lượng lãng phí kinh niên.
• Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư tiềm năng.
• Sử dụng các dự án mẫu.
• Có được số liệu về chi phí.
• Ngôn ngữ khi trình bày với cấp quản lý.
• Trình bày vấn đề cho quản lý cấp cao.
CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG: CÁC Ý TƯỞNG CƠ BẢN
Quy trình cải tiến chất lượng được thực hiện dựa trên một số ý tưởng cơ bản. Đối với hầu hết các
doanh nghiệp và các nhân viên quản lý, cải tiến chất lượng hàng năm không chỉ là một trách
nhiệm mới mà còn là một sự thay đổi phong cách lãnh đạo – một thay đổi trong văn hóa doanh
nghiệp. Sau đây chúng ta sẽ nghiên cứu các ý tưởng cơ bản ấy.
Cải tiến khác với kiểm soát (Improvement Distinguished from Control). Cải tiến khác với
kiểm soát. Xem sơ đồ tam giác Hình 5.3 (đây chính là Hình 2.3 trong Bài 2 – Juran viết về chất
lượng). Trong hình này, mức lãng phí kinh niên (tức chi phí cho chất lượng thấp) chiếm khoảng
23% tổng chi phí sản xuất (tức tổng số lượng sản phẩm được sản xuất ra). Vậy là, lãng phí kinh
niên đã được đưa vào trong quy trình – “Hệ thống sản xuất kinh doanh đã được lập kế hoạch để
hoạt động như vậy”. Sau đó một dự án cải tiến chất lượng đã cắt giảm được 5 điểm phần trăm sự
lãng phí – mức lãng phí còn 17%. Trong quan điểm của tôi, đó chính là sự cải tiến chất lượng –
đó là đưa trạng thái của hệ thống về một mức hiệu suất không được kỳ vọng trước.
Hình 5.3 thể hiện một đỉnh nhọn đột xuất – một sự tăng cao bất chợt của lãng phí và nó chiếm
40% sản lượng. Các đỉnh nhọn này không có trong kế hoạch – nghĩa là, nguồn gốc của chúng
không được biết rõ. Phản ứng cần thiết của chúng ta là lôi sự lãng phí này về mức đã định 23%.
Hành động này không đáp ứng định nghĩa về sự cải tiến chất lượng – đưa trạng thái của hệ thống
về một mức hiệu suất đã kỳ vọng. Tên gọi đúng của hành động này là “xử lý sự cố”
(troubleshooting), là “hành động sửa chữa” (correction action) hoặc “chữa cháy” (firefighting) –
hay gọi chung là hành động kiểm soát chất lượng.
Hình 5.3. Sơ đồ tam giác Juran

Tất cả các biện pháp cải tiến đều được thực hiện theo hình thức dự án (All Improvement
Take Place Project by Project). Mọi biện pháp cải tiến đều phải được thực hiện theo hình thức
dự án và không có cách làm nào khác. Ở đây, “dự án cải tiến” nghĩa là “trong một thời gian có
hạn, sử dụng một nguồn lực có hạn, hãy tìm kiếm giải pháp cho một vấn đề lãng phí”. Do dự án
cải tiến có thể có nhiều nghĩa nên sổ tay thuật ngữ của doanh nghiệp phải định nghĩa rõ ràng ý
doanh nghiệp muốn. Định nghĩa này cần được minh họa bằng một số ví dụ thành công về cải tiến
trong doanh nghiệp.
Cải tiến chất lượng là phổ biến (Quality Improvement Is Applicable Universally). Một số
lượng khổng lồ các dự án được thực hiện trong những năm 1980 và 1990 đã cho thấy rằng cải
tiến chất lượng mang tính phổ biến trong:
• Công nghiệp dịch vụ và công nghiệp chế tạo.
• Các quy trình kinh doanh cũng như các quy trình chế tạo.
• Các hoạt động hỗ trợ cũng như các hoạt động sản xuất.
• Phần mềm cũng như phần cứng.
Trong những năm thuộc thập kỷ 1980 và 1990, cải tiến chất lượng đã được ứng dụng cho mọi
ngành công nghiệp, trong các hoạt động của chính phủ, trong giáo dục và y tế. Ngoài ra, cải tiến
chất lượng cũng đã được ứng dụng thành công trong một phổ rộng các chức năng của một doanh
nghiệp: tài chính, phát triển sản phẩm, marketing, luật…
Cải tiến chất lượng mở rộng tới mọi tham số của hệ thống sản xuất kinh doanh (Quality
Improvememt Extends to All Parameters). Các báo cáo về cải tiến chất lượng đã được xuất
bản trình bày các hiệu ứng của cải tiến chất lượng đối với:
• Năng suất. Sản lượng trên đầu vào tính theo người – giờ.
• Chu trình thời gian. Thời gian cần thiết để thực thi quy trình, đặc biệt các quy trình có
nhiều bước được thực hiện trên nhiều bộ phận khác nhau của doanh nghiệp. Bài 6 –
Quản lý quy trình sẽ thảo luận về nội dung này.
• Sự an toàn của con người. Nhiều dự án cải tiến sự an toàn của con người bằng cách loại
bỏ lỗi, tìm các thiết kế an toàn,…
• Môi trường. Tương tự, nhiều dự án đã được định hướng bảo vệ môi trường bằng cách
giảm các hiệu ứng phụ đến môi trường…
Một ví dụ về cải tiến chất lượng tác động tới nhiều tham số là dự án đã được thực hiện từ lâu về

tivi màu (Juran 1979). Doanh nghiệp Matsushita Nhật Bản mua một nhà máy sản xuất tivi màu
của Mỹ (Quasar) và thực hiện các cải tiến sau:
• Thiết kế lại sản phẩm để giảm sự cố khi sử dụng.
• Thiết kế lại quy trình để giảm tỷ lệ khiếm khuyết nội bộ.
• Liên kết hành động với nhà cung cấp để cải tiến chất lượng các thiết bị mua từ họ.
Kết quả của các cải tiến trước và sau khi hành động:
1974 1977
Tỷ lệ sự cố cần phải sửa chữa 150 trên 100 sản phẩm
4 trên 100 sản phẩm
Số lượng người sửa chữa và thanh tra
120 15
Tỷ lệ sự cố trong thời gian bảo hành
70% 10%
Chi phí cho các cuộc gọi dịch vụ
22 triệu USD 4 triệu USD
Khi cải tiến thành công, nhà sản xuất được lợi theo nhiều khía cạnh: chi phí thấp, năng suất cao,
giao hàng đáng tin cậy hơn, doanh thu cao hơn. Người tiêu dùng cũng được lợi – tỷ lệ sự cố khi
sử dụng sản phẩm đã giảm trên 80%.
Những gì chưa được thực hiện của các dự án cải tiến là rất lớn (The Backlog of
Improvement Projects is Huge). Khối lượng những công việc chưa thực hiện của các dự án cải
tiến là rất lớn do quá trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh những sản phẩm mới vẫn luôn diễn
ra. Khi lập kế hoạch cho những sản phẩm mới thì người ta cũng lập kế hoạch cho những lãng phí
mới. Mỗi sự lãng phí kinh niên là một dự án cải tiến tiềm tàng.
Một lý do sâu xa hơn của khối lượng to lớn các công việc cải tiến là bản chất thích cái mới của
con người – sự thích thú này dường như không có giới hạn. Doanh nghiệp Toyota Motor đã tổng
kết rằng 80.000 nhân viên đã đề xuất 4 triệu sáng kiến cải tiến trong chỉ một năm – trung bình 50
sáng kiến một người (Sakai 1994).
Cải tiến chất lượng không phải là thứ cho không (Quality Improvement Does Not Come
Free). Cắt giảm lãng phí không phải là thứ cho không – nó đòi hỏi một số nguồn lực cần thiết
dưới những hình thức khác nhau. Đầu tiên là phải sử dụng linh hoạt nguồn lực của doanh nghiệp

để có thể tài trợ cho những nỗ lực cải tiến chất lượng. Nghĩa là phải lập các mục tiêu cần đạt
được, lựa chọn các dự án cần thiết nhất, giao trách nhiệm và giám sát tiến độ…
Cũng cần phải thực hiện đào tạo rộng rãi về các quy trình cải tiến, cách thức hỗ trợ nhóm cải
tiến, cách sử dụng công cụ,…
Cắt giảm lãng phí kinh niên không đòi hỏi đầu tư nhiều (Reduction in Chronic Waste Is
Not Capital – Intensive). Cắt giảm lãng phí kinh niên hiếm khi đòi hỏi nhiều vốn đầu tư. Chẩn
đoán tìm nguyên nhân lãng phí tiêu tốn thời gian của nhóm dự án cải tiến. Các biện pháp để loại
bỏ nguyên nhân thì chỉ cần điều chỉnh quy trình thôi. Trong hầu hết các trường hợp, một quy
trình cũng sản sinh ra trên 80% đầu ra tốt, và có thể tăng lên trên 90% mà không phải đầu tư tài
chính. Không phải đầu tư thêm về tài chính là lý do chính tại sao cắt giảm lãng phí lại có tỷ lệ
hoàn vốn đầu tư cao. Ngược lại, các dự án phát triển sản phẩm để tăng doanh số thì phải chi tiền
để phát hiện nhu cầu khách hàng, thiết kế sản phẩm và quy trình, mua sắm thiết bị,… Vì vậy
chúng làm giảm tỷ lệ hoàn vốn đầu tư.
CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG: MỘT SỐ YẾU TỐ CẢN ĐƯỜNG (QUALITY
IMPROVEMENT: SOME INHIBITORS)
Trong khi các doanh nghiệp mô hình mẫu (role-model companies) đạt được những kết quả tốt
đẹp thông qua cải tiến chất lượng thì các doanh nghiệp còn lại không như vậy. Sau đây chúng ta
sẽ thảo luận một số yếu tố cản đường đi đến thành công khi cải tiến chất lượng.
Thất bại do bị ảnh hưởng bởi truyền thông (Disillusioned by the Failures). Sự thất bại của
một số doanh nghiệp đã khiến truyền thông đại chúng có những bài viết cho rằng các sáng kiến
cải tiến chất lượng thất bại. Kết luận này chẳng đếm xỉa gì đến các kết quả tốt đẹp mà những
doanh nghiệp mô hình mẫu đã đạt được. Họ cũng diễn giải cách thức họ đạt được kết quả, từ đó
cung cấp các bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp khác. Kết luận của truyền thông đại
chúng thường khiến quản lý cấp cao trong các doanh nghiệp lo lắng về tiến trình cải tiến chất
lượng của họ.
Chất lượng cao hơn đòi hỏi chi phí cao hơn (Higher Quality Costs More). Một số nhà quản
lý cứ lưu giữ trong đầu ý nghĩ “chất lượng cao hơn đòi hỏi chi phí cao hơn”. Ý nghĩ này dựa trên
niềm tin rằng cách để cải tiến chất lượng là tăng cường thanh tra sao cho càng ít sản phẩm bị
khiếm khuyết đến được tay khách hàng thì càng tốt. Nó cũng do sự đa nghĩa của nội dung chất
lượng như chúng ta đã biết trong bài Juran viết về chất lượng.

Chất lượng cao hơn trong ý các đặc tính sản phẩm được cải tiến (thông qua phát triển sản phẩm)
thường đòi hỏi tăng đầu tư tài chính. Theo ý này thì đúng là chi phí tăng cao. Tuy nhiên, chất
lượng cao hơn trong ý cắt giảm lãng phí kinh niên thì thường lại làm giảm chi phí. Những người
chịu trách nhiệm viết đề xuất dự án cải tiến chất lượng cần phải định nghĩa chính xác chất lượng
nào mà họ muốn hướng tới.
Ảo tưởng của sự ủy quyền (The Illution of Delegation). Các nhà quản lý là những người bận
rộn, họ thường bị công việc dội bom liên tục. Họ cố gắng giữ sự cân bằng của bản thân bằng
cách ủy quyền. Nguyên tắc “một nhà quản lý tốt là một người ủy quyền tốt” đã trở nên phổ biến,
nhưng nó có thể sai khi áp dụng cho cải tiến chất lượng. Bài học từ những doanh nghiệp mô hình
mẫu là để dự án cải tiến chất lượng thành công cần tối thiểu 10% công việc do chính nhóm quản
lý thực hiện, kể cả các quản lý cấp cao.
Phần lớn các nhà quản lý cố gắng tránh bị tràn công việc của bản thân bằng cách ủy quyền. Một
số thiết lập các mục tiêu mờ ảo và hô hào mọi người làm tốt hơn – ví dụ “Làm đúng ngay từ
đầu”. Trong các doanh nghiệp mô hình mẫu, mọi việc không như vậy. Ở đó, các quản lý cấp cao
đề xuất sáng kiến và chính họ thực hiện một số công việc không thể ủy quyền (Xem mục dưới,
Các vai trò không thể uỷ quyền của quản lý cấp cao).
Sự am hiểu của nhân viên (Employee Apprehensions). Thực hiện cải tiến chất lượng đòi hỏi
các thay đổi sâu sắc trong hoạt động của doanh nghiệp. Nó thêm vai trò mới cho những chức
danh công việc đã có, nó thêm công việc cho những vị trí đang hiện hữu. Nó đòi hỏi phải chấp
nhận cách làm việc theo nhóm. Nó thúc đẩy sự ưu tiên cho chất lượng, nó phá hỏng sự ưu tiên
cho những mục tiêu khác. Nó đòi hỏi đào tạo nhân viên. Tóm lại, nó đòi hỏi một thay đổi toàn bộ
và tạo ra những hiệu ứng không mong muốn trong hoạt động của doanh nghiệp.
Đối với nhân viên, cải tiến chất lượng có thể tác động đến công việc của họ. Cắt giảm lãng phí
kinh niên đòi hỏi phải làm lại những công việc đã làm và tăng thời gian làm việc của nhân viên.
Đồng thời sẽ có những công việc bị cắt giảm, khiến một số người mất việc. Vì vậy sẽ không
ngạc nhiên nếu dự án cải tiến bị nhân viên chống lại.
Để tăng sự hiểu biết của nhân viên về lý do cải tiến chất lượng, cấp quản lý cần thường xuyên
truyền thông với nhân viên để trấn an họ. Chúng ta sẽ thảo luận vấn đề này trong mục sau.
LÔI KÉO SỰ CHẤP THUẬN VÀ SỰ THAM GIA CỦA QUẢN LÝ CẤP CAO
(SECURING UPPER MANAGEMENT APPROVAL AND PARTICIPATION)

Bài học kinh nghiệm từ những doanh nghiệp mô hình mẫu là: sự tham gia của quản lý cấp cao là
điều kiện tiên quyết cho sự thành công của cải tiến chất lượng. Để nhận được sự ủng hộ của quản
lý cấp cao đối với các dự án cải tiến chất lượng thì phải làm cho họ thấy:
• Lợi ích trong những năm qua của việc cải tiến chất lượng.
• Sự cần thiết tham gia tích cực của quản lý cấp cao.
• Bản chất thực sự của sự tham gia của quản lý cấp cao.
Vấn đề nhận thức: Chứng minh sự cần thiết tham gia của quản lý cấp cao (Awareness:
Proof of the Need). Các nhà quản lý cấp cao thường hành động ngay lập tức khi họ nhận thức
được nguy cơ hay cơ hội chính yếu của một vấn đề. Một ví dụ về nguy cơ trong trường hợp
doanh nghiệp G – một nhà sản xuất đồ gia dụng. Doanh nghiệp G và hai đối thủ cạnh tranh R và
T là nhóm cung cấp 4 mẫu mã đồ gia dụng cho một khách hàng chính. Xem bảng 5.1.
BẢNG 5.1. Các nhà cung cấp cho một khách hàng chính.
Mẫu mã 1980 1981 1982 1983
1 G G R R
2 R R R R
3 G G G R
4 T R R R
Trên bảng cho biết trong năm 1980, doanh nghiệp G là nhà cung cấp 2 trong số 4 mẫu mã. Lợi
thế cạnh tranh của G là giá cả, giao hàng đúng hẹn, đặc tính sản phẩm đa dạng, nhưng G lại ở
đẳng cấp thấp hơn trong nhận thức của khách hàng về chất lượng so với các đối thủ khác. G
không tìm cách cải thiện điều này và kết quả là năm 1983, G mất hoàn toàn thị phần.
Nhận thức của các nhà quản lý cấp cao cũng sẽ sáng tỏ ngay nếu như họ được biết về một số cơ
hội, ví như giảm chi phí bằng cách cắt giảm lãng phí kinh niên.
Khối lượng lãng phí kinh niên (The Size of the Chronic Waste). Một cơ hội chủ yếu mà các
nhà quản lý cấp cao hay thực hiện là giảm chi phí gây ra bởi sản phẩm chất lượng kém. Trong
hầu hết các trường hợp, chi phí này lớn hơn lợi nhuận thường niên của doanh nghiệp, thậm chí
lớn hơn rất nhiều. Lượng hóa chi phí này chính là tạo lập bằng chứng cho sự cần thiết của dự án
cải tiến chất lượng. Một ví dụ thể hiện trên Bảng 5.2 về chi phí ước lượng gây ra bởi sản phẩm
chất lượng kém trong một doanh nghiệp hoạt động trong một ngành công nghiệp chế biến, số
liệu có được bằng cách phân loại theo kế toán truyền thống. Bảng này sẽ gợi nhiều suy nghĩ cho

quản lý cấp cao.
BẢNG 5.2. Phân tích chi phí gây ra bởi sản phẩm chất lượng kém
Phân loại Số tiền (USD) Phần trăm
Chi phí do sự cố nội bộ
7.279.000 79.4
Chi phí do sự cố bên ngoài
283.000 3.1
Chi phí đánh giá xác nhận phẩm chất
1.430.000 15.6
Chi phí phòng ngừa
170.000 1.9
Chi phí tổng
9.162.000 100
• Về độ lớn. Tổng chi phí ước tính khoảng 9,2 triệu USD mỗi năm. Đối với doanh nghiệp
có ước tính này thì con số này chính là một khởi nguồn rất hợp lý của một dự án cải tiến
chất lượng.
• Về độ tập trung. Số liệu cho thấy tập trung sự lãng phí lớn nhất là sự cố nội bộ. Vì vậy dự
án cải tiến chất lượng cần tìm cách xử lý chi phí này.
• Nỗ lực hạn chế của việc phòng ngừa. Chi phí phòng ngừa chỉ chiếm 1,9% gợi ý rằng cần
tăng đầu tư cho phòng ngừa. Xem Bài 8 – Chất lượng và Chi phí.