Phong cách quản lý người hiệu trưởng trong nhà trường

MỤC LỤC
1
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SÀI GÒN
LỚP CAO HỌC QUẢN LÝ GIÁO DỤC 14.2
TIỂU LUẬN
PHONG CÁCH QUẢN LÝ
NGƯỜI HIỆU TRƯỞNG
TRONG NHÀ TRƯỜNG
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TS.PHAN ANH TÀI
HỌC VIÊN THỰC HIỆN: ĐẬU XUÂN THOAN
TP.HỒ CHÍ MINH, THÁNG 6 NĂM 2015
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
2. Mục đích nghiên cứu
3. Nhiệm vụ nghiên cứu
4. Phạm vi nghiên cứu
5. Phương pháp nghiên cứu
PHẦN NÔI DUNG
1. Khái niệm về phong cách quản lý và đặc điểm cơ bản
1.1 Phong cách quản lý
1.2 Phong cách quản lý độc đoán
1.3 Phong cách quản lý dân chủ
1.4 Phong cách quản lý tự do
2. Thực trạng phong cách quản lý hiện nay
2.1 Những thành tựu cơ bản
2.2 Những hạn chế do cơ chế
2.3 Những hạn chế do năng lực người quản lý
2.4 Nguyên nhân những hạn chế, yếu kém
3. Một số giải pháp cơ bản
3.1 Cơ sở khoa học đề nêu ra giải pháp
3.2 Một số giải pháp khả thi

2
3.3 Một số kinh nghiệm bước đầu
4. Kết luận và kiến nghị
4.1. Kết luận
4.2. Kiến nghị
PHẦN TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHẦN MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
3
- Hiệu trưởng (HT) là người đại diện cho quyền lực nhà nước, điều hành và chịu trách
nhiệm về mọi hoạt động (HĐ) của nhà trường (NT). Trách nhiệm pháp lí của HT đã được
quy định tại Điều 54, Luật Giáo dục (GD) số 38/2005/QH11, ngày 14/6/2005; Khoản 1
Điều 20 Luật GD Đại học số 08/2012/QH12, ngày 18/6/2012; Điều lệ trường đại học;
Điều lệ của NT các cấp học. Đồng thời, trách nhiệm của HT được thể hiện trong phạm vi
quyền hạn, nhiệm vụ của NT mà Luật GD (Điều 58 ), Luật GD Đại học (Điều 28) quy
định.
- Xuất phát từ vai trò của người quản lý trong giai đoạn cách mạng hiện nay, Đảng và Nhà
nước ta coi Giáo dục và Đào tạo (GD&ĐT) là “quốc sách hàng đầu", vị trí người thầy nói
chung, người cán bộ quản lý (CBQL) nhà trường nói riêng, có vai trò trung tâm của quốc
sách ấy. Vì vậy, muốn nâng cao chất lượng GD &ĐT trước hết phải nâng cao chất lượng
đội ngũ CBQL. Đó là việc đào tạo những CBQL đảm bảo các tiêu chí giỏi về chuyên
môn, nghiệp vụ, có ý thức tổ chức kỷ luật, đoàn kết, dân chủ và có tinh thần trách nhiệm
cao, hết lòng vì sự nghiệp “trồng người”, cụ thể là phải xây dựng cho mình một phong
cách quản lý (PCQL) đạt hiệu quả cao trong công việc.
- Phong cách lãnh đạo, quản lý góp phần thực hiện hợp lý và có hiệu quả các mục tiêu và
nhiệm vụ đã đề ra, ngược lại, nó cũng có thể sẽ làm chậm chễ quá trình đi đến các mục
tiêu và hiệu quả công việc. Do vậy, vấn đề phong cách lãnh đạo, quản lý và đổi mới
phong cách lãnh đạo, nâng cao hiệu quả quản lý từ lâu đã được Đảng và Nhà nước đặc
biệt quan tâm.
- Bởi những điều nêu trên, tiểu luận này bàn đến phong cách quản lý trong giáo dục, hy

vọng đóng góp phần nhỏ bé vào sự nghiệp Giáo dục và Đào tạo nước nhà.
2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU
- Kết quả tiểu luận muốn nêu một số vấn đề liên quan đến chân dung người CBQL với
PCQL mới, phù hợp giai đoạn đổi mới căn bản, toàn diện GD&ĐT hiện nay;
4
- Phân tích những hạn chế cơ bản hiện tại và đề xuất giải pháp khắc phục có tính khả thi.
3. NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU
- Nêu được khái niệm cơ bản về quản lý và các kiểu quản lý trong giáo dục;
- Phân tích và nêu rõ những hạn chế và nguồn sinh ra hay nguyên nhân của hạn chế đó;
- Đề xuất ra những giải pháp có tính ứng dụng với hiệu quả thực tiễn.
4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
- Phạm vi một tiểu luận chỉ nêu PCQL trong trường phổ thông trung học, bao gồm trung
học cơ sở (THCS) và trung học phổ thông (THPT)
- Các hạn chế, tồn tại và các giải pháp chỉ nêu mức độ cơ bản trong phạm vi PCQL trong
trường phổ thông trung học.
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Kết quả được trình bày trong bản tiểu luận đã sử dụng phối hợp nhiều phương pháp để
nghiên cứu, trong đó một số phương pháp chủ yếu là:
- Phương pháp nghiên cứu lí luận
- Phương pháp quan sát
- Phương pháp điều tra, dùng ăngket thăm dò
- Phương pháp phân tích kết quả, thánh đạt các nhà quản lý
- Phương pháp toán học, xử lý số liệu thống kê
PHẦN NÔI DUNG
1. KHÁI NIỆM VỀ PHONG CÁCH QUẢN LÝ VÀ ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN
1.1 Phong cách quản lý
5
- Phong cách là vẻ riêng trong lối sống, cách làm việc của một người hay một kiểu người
nào đó. Chẳng hạn như phong cách sống, phong cách lãnh đạo, v.v …
- Phong cách quản lý là cách thức vận dụng tương đối rõ nét, ổn định những nguyên tắc

về phương pháp quản lý, đặc trưng cho nhân cách của nhà quản lý để thực hiện nhiệm vụ
của mình.
- Quan niệm quản lí nhà trường: Quản lí nhà trường là hệ thống những tác động có hướng
đích của chủ thể quản lí đến các đối tượng bị quản lí một cách hợp quy luật với sự hỗ trợ
của các lực lượng xã hội nhằm đạt mục tiêu giáo dục của nhà trường.
1.2 Phong cách quản lý độc đoán
Phong cách quản lý độc đoán là việc người quản lý nói với cấp dưới họ muốn gì và cách
chúng được thực hiện ra sao mà không để tâm tới sự góp ý của cấp dưới.
Thái độ người quản lý đối với cấp dưới: Tôi muốn các bạn phải …
Điểm cơ bản của phong cách này thường biểu hiện ở một số điểm như sau:
+ Người lãnh đạo đòi hỏi cấp dưới phải phục tùng tuyệt đối mọi mệnh lệnh của mình.
Lãnh đạo giao việc cho cấp dưới chủ yếu bằng mệnh lệnh, ép buộc phải làm bằng quyền
uy, bằng sự đe doạ, trừng phạt, thiếu tôn trọng nhân viên .
+ Người lãnh đạo không tranh luận, không bàn bạc với tập thể, tập trung tuyệt đối quyền
hành vào bản thân mình, tự suy nghĩ và tự quyết định những vấn đề lớn của tập thể. Họ
cũng có thể đồng thời là những người quan liêu, kiên trì theo đuổi các quyết định chủ
quan của mình, ít thay đổi theo ý kiến của người khác.
+ Người lãnh đạo đòi hỏi người dưới quyền làm việc quá sức, không quan tâm đầy đủ đến
đời sống vật chất và tinh thần, tâm tư và nguyện vọng của họ.
6
+ Người lãnh đạo không chịu nghe ý kiến phê bình, góp ý của cấp dưới, hay tự ái và nhạy
cảm với thể diện của bản thân, dễ có những phản ứng gay gắt trước những lời phản bác
của người khác.
+ Thái độ ứng xử của người lãnh đạo theo phong cách này đối với cấp dưới thường trịnh
thượng, hách dịch, kiêu căng, lạnh lùng, khen chê thiếu khách quan.
+ Có nhiều người lãnh đạo độc đoán thuộc loại có khả năng, tự tin, kiên định, có ý chí và
nghị lực, song thường pha lẫn cả tính tự cao, tự đại.
+ Người lãnh đạo độc đoán thường có khí chất nóng nảy. Do đó, trong nhiều tính huống
họ không có khả năng tự chủ, không kiềm chế được bản thân, dễ dẫn đến nổi cáu. Tuy
nhiên, điều đó không có nghĩa là những người có kiểu khí chất khác không có nguy cơ rơi

vào phong cách lãnh đạo độc đoán.
Nhược điểm của loại phong cách lãnh đạo này là không phát huy được óc sáng tạo,
tri thức, kinh nghiệm và năng lực của những người dưới quyền. Mặt khác, nó tạo ra bầu
không khí tâm lí căng thẳng trong tập thể, dễ dẫn đến những sự dối trá, đối phó trước
phong cách độc đoán quan liêu của người lãnh đạo, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc, dễ
dẫn đến mất đoàn kết nội bộ. Tuy nhiên, trong những tình huống rất đặc biệt, trong những
giai đoạn phát triển rất thấp của tập thể, phong cách lãnh đạo này cũng có thể đem lại hiệu
quả về khía cạnh công việc, cho dù hiệu quả cũng chỉ mang tính chất tạm thời trong một
giải pháp tình thế chứ không hứa hẹn một tương lai tốt đẹp lâu dài.
1.3 Phong cách quản lý dân chủ
Phong cách quản lý dân chủ là việc ban lãnh đạo (một hoặc nhiều người) sẽ định hướng
những điều họ cần làm và cách thức thực hiện những điều đó. Người quản lý đứng đầu
đưa ra quyết định cuối cùng.
Thái độ người quản lý đối với cấp dưới: Hãy cùng nhau giải quyết vấn đề này …
Điểm cơ bản của phong cách này thường biểu hiện ở một số điểm như sau:
7
+ Người lãnh đạo luôn luôn công khai bày tỏ ý kiến, quan điểm của mình với một động
cơ trong sáng, vì lợi ích chung và biết thường xuyên trao đổi, bàn bạc với tập thể, lắng
nghe ý kiến của tập thể trước khi đi đến những quyết định quan trọng.
+ Biết phê bình và tự phê bình đúng đắn, không né tránh trách nhiệm của mình và dám
quyết đoán khi cần thiết.
+ Biết chia sẻ vui buồn, đồng cảm với mọi người và biết đặt ra yêu cầu hợp lí cho cấp
dưới.
+ Thường là những người có khí chất sôi nổi, linh hoạt trong tư duy và hành động, dễ
thích ứng với những tình huống đa dạng trong cuộc sống hàng ngày.
Ưu điểm nổi bật của phong cách này là phát huy tối đa được các nguồn lực của tập
thể, tạo cho cấp dưới tính độc lập, chủ động, phù hợp với trình độ, năng lực nhằm giúp họ
thực hiện tốt các chức năng, nhiệm vụ của mình. Mặt khác, nó đem lại bầu không khí tâm
lí thoải mái, dễ chịu, góp phần tạo ra sự gắn kết bền chặt giữa các thành viên trong tập
thể.

Nhược điểm thường xẩy ra trong điều kiện của những tập thể có trình độ phát triển
thấp, trong những tình huống trì trệ, rã đám, xung đột, mất đoàn kết nội bộ v.v … , thì
phong cách lãnh đạo này khó đem lại hiệu quả như mong muốn.
1.4 Phong cách quản lý tự do
Phong cách quản lý tự do là việc người quản lý cho phép cấp dưới đưa ra quyết định.
Tuy nhiên, người quản lý vẫn là người chịu trách nhiệm cuối cùng.
Thái độ người quản lý ủy quyền cho cấp dưới: Các bạn hãy thay tôi giải quyết vấn đề
trong khi tôi vắng mặt và báo cáo lại cho tôi …
Phong cách này còn được gọi bằng những tên gọi khác nhau như phong cách "thả nổi",
hay phong cách "bản đồ trắng".
8
Điểm cơ bản của phong cách này thường biểu hiện ở một số điểm như sau:
+ Có những người lãnh đạo theo kiểu tự do vốn dĩ là những người rất tin tưởng ở khả
năng tự ý thức, tự giải quyết các vấn đề trong tư duy và trong hành động của cấp dưới,
muốn họ có ý thức trách nhiệm đối với tổ chức. Do vậy, người lãnh đạo theo phong cách
này thường chỉ đóng vai trò định hướng các nhiệm vụ cho tổ chức và các cá nhân cấp
dưới. Còn việc thực hiện như thế nào là do các bộ phận và các cá nhân đảm nhiệm.
+ Có những người lãnh đạo theo phong cách này thuộc vào những người thiếu tinh thần
trách nhiệm, thậm chí không thiết tha với cương vị của một người cán bộ quản lí, lãnh
đạo. Vì thế, dễ có xu hướng "bỏ mặc" cấp dưới, hoặc không giao cho cấp dưới những
nhiệm vụ rõ ràng, hoặc giao nhiệm vụ một cách ngẫu hứng, tuỳ tiện, không thường xuyên
kiểm tra, đôn đốc công việc của họ.
+ Có những người lãnh đạo tự do vốn dĩ là những người hiền lành tốt bụng nhưng hay do
dự, mềm yếu. Họ ngại va chạm và thường né tránh sự phê bình, đánh giá của mình đối
với người khác. Họ sống theo kiểu "dĩ hoà vi quý", cư xử tốt với mọi người, không mưu
cầu danh vị cho nên chiếm được cảm tình của nhiều người cấp dưới và có thể nhờ vậy mà
họ được bầu vào vị trí của người cán bộ quản lí nhưng thực chất họ không có năng lực
quản lí, lãnh đạo.
Những người lãnh đạo theo kiểu tự do không phải là phổ biến trong đội ngũ cán bộ
quản lí song không phải là không có, và ít nhiều họ đang gây nên những hạn chế nhất

định trong việc đưa tập thể phát triển, hoàn thành các nhiệm vụ quan trọng, góp phần
hướng đến sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hoá đất nước.
Phong cách lãnh đạo này có ưu điểm là đem lại cho cấp dưới sự tự do, thoải mái.
Xét theo góc độ hiệu quả quản lí thì phong cách này lại có nhược điểm là dễ làm cho cấp
dưới bị mất phương hướng, ảnh hưởng đến kỉ cương, nền nếp của đơn vị, khó đảm bảo
được năng suất lao động cao.
2. THỰC TRẠNG PHONG CÁCH QUẢN LÝ HIỆN NAY
9
2.1 Những thành tựu cơ bản về Giáo dục và Đào tạo
Lực lương CBQL giáo dục đã có sự đóng góp đáng kể vào sự nghiệp phát triển kinh tế -
xã hội nói chung, đặc biệt họ đã tham gia xây dựng được nền tảng cơ bản cho nền giáo
dục quốc dân. Nghị quyết Hội nghị Trung ương 8 khóa XI về đổi mới căn bản, toàn diện
giáo dục và đào tạo, đã đánh giá:
“Đã xây dựng được hệ thống giáo dục và đào tạo tương đối hoàn chỉnh từ mầm non đến
đại học. Cơ sở vật chất, thiết bị giáo dục, đào tạo được cải thiện rõ rệt và từng bước hiện
đại hóa. Số lượng học sinh, sinh viên tăng nhanh, nhất là ở giáo dục đại học và giáo dục
nghề nghiệp. Chất lượng giáo dục và đào tạo có tiến bộ. Đội ngũ nhà giáo và cán bộ
quản lý giáo dục phát triển cả về số lượng và chất lượng, với cơ cấu ngày càng hợp lý.
Chi ngân sách cho giáo dục và đào tạo đạt mức 20% tổng chi ngân sách nhà nước. Xã
hội hóa giáo dục được đẩy mạnh; hệ thống giáo dục và đào tạo ngoài công lập góp phần
đáng kể vào phát triển giáo dục và đào tạo chung của toàn xã hội. Công tác quản lý giáo
dục và đào tạo có bước chuyển biến nhất định.
Cả nước đã hoàn thành mục tiêu xóa mù chữ và phổ cập giáo dục tiểu học vào năm
2000; phổ cập giáo dục trung học cơ sở vào năm 2010; đang tiến tới phổ cập giáo dục
mầm non cho trẻ 5 tuổi; củng cố và nâng cao kết quả xóa mù chữ cho người lớn. Cơ hội
tiếp cận giáo dục có nhiều tiến bộ, nhất là đối với đồng bào dân tộc thiểu số và các đối
tượng chính sách; cơ bản bảo đảm bình đẳng giới trong giáo dục và đào tạo.
Những thành tựu và kết quả nói trên, trước hết bắt nguồn từ truyền thống hiếu học của
dân tộc; sự quan tâm, chăm lo của Đảng, Nhà nước, Mặt trận Tổ quốc và các đoàn thể
nhân dân, của mỗi gia đình và toàn xã hội; sự tận tụy của đội ngũ nhà giáo và cán bộ

quản lý giáo dục; sự ổn định về chính trị cùng với những thành tựu phát triển kinh tế-xã
hội của đất nước.”
1
2.2 Những hạn chế, yếu kém sinh ra từ cơ chế quản lý
1
Nghị quyất số 29/NQ-TW NGÀY 04/11/2013, hội nghị lần thứ 8 Ban chấp hành Trung ương khóa XI.
10
- Việc duy trì cơ chế bao cấp quá lâu, đặc biệt sự bảo thủ trì trệ trong hệ thống giáo dục,
đã để lai một lớp không nhỏ những CBQL rập khuôn máy móc, khô cứng trong quá trình
vận hành quản lý, tính ỷ lại và thụ động trông chờ mệnh lệnh cấp trên, v.v …
- Chúng tôi không khỏi băn khoăn, suy nghĩ làm thế nào để giúp cho đội ngũ CBQL hiểu
rõ bản chất của PCQL, từ đó tự xây dựng được PCQL theo hướng tích cực để đáp ứng
được với chuẩn HT và yêu cầu ngày càng cao của sự nghiệp phát triển GD &ĐT hiện nay
và để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
2.3 Những hạn chế, yếu kém do năng lực người quản lý
- Đại đa số cán bộ quản lý các cấp trong hệ thống giáo dục còn lề mề chậm chạp, chưa
chủ động, chưa có tác phong làm việc dân chủ, khoa học, chờ đợi sự chỉ đạo hướng dẫn
của cấp trên, hoặc thờ ơ với thời cuộc, cố né tránh mọi rắc rối với cá nhân mình. Số đông
họ chưa được đào tạo bài bản chu đáo và chưa được trang bị đầy đủ những kiến thức cơ
bản về lý luận quản lý.
- Các cán bộ quản lý còn thực hiện việc quản lý đơn vị theo kinh nghiệm (của chính mình
hoặc học hỏi sao chép từ người khác), thể hiện sự tùy tiện. Có không ít CBQL vẫn chưa
tạo được tính tự lập, tính quyết đoán và còn rất nhút nhát, trong khi đó lại có CBQL còn
có tác phong quản lý gia trưởng.
2.4 Những hạn chế, yếu kém nói trên do các nguyên nhân chủ yếu sau:
“- Việc thể chế hóa các quan điểm, chủ trương của Đảng và Nhà nước về phát triển giáo
dục và đào tạo, nhất là quan điểm "giáo dục là quốc sách hàng đầu" còn chậm và lúng
túng. Việc xây dựng, tổ chức thực hiện chiến lược, kế hoạch và chương trình phát triển
giáo dục-đào tạo chưa đáp ứng yêu cầu của xã hội.
- Mục tiêu giáo dục toàn diện chưa được hiểu và thực hiện đúng. Bệnh hình thức, hư

danh, chạy theo bằng cấp chậm được khắc phục, có mặt nghiêm trọng hơn. Tư duy bao
cấp còn nặng, làm hạn chế khả năng huy động các nguồn lực xã hội đầu tư cho giáo dục,
đào tạo.
11
- Việc phân định giữa quản lý nhà nước với hoạt động quản trị trong các cơ sở giáo dục,
đào tạo chưa rõ. Công tác quản lý chất lượng, thanh tra, kiểm tra, giám sát chưa được
coi trọng đúng mức. Sự phối hợp giữa các cơ quan nhà nước, tổ chức xã hội và gia đình
chưa chặt chẽ. Nguồn lực quốc gia và khả năng của phần đông gia đình đầu tư cho giáo
dục và đào tạo còn thấp so với yêu cầu”.
2
3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CƠ BẢN
3.1 Cơ sở khoa học đề nêu ra giải pháp
Xuất phát từ vai trò đặc biệt quan trọng của người HT nhà trường là người quyết định
thành công của mọi hoạt động nhà trường
Vai trò lãnh đạo:
1) Hoạch định: xây dựng chiến lược phát triển NT; cụ thể là vạch ra tầm nhìn, sứ mạng,
mục tiêu và các giá trị NT.
2) Đề xướng sự thay đổi: chỉ ra những lĩnh vực cần thay đổi để phát triển NT.
3) Thu hút, dẫn dắt: tập hợp, thu hút, huy động và phát triển các nguồn, ươm mầm và
chăm sóc văn hóa nhà trường,…
4) Thúc đẩy nhà trường phát triển: đánh giá, kịp thời động viên, khuyến khích phát huy
những yếu tố tích cực vàuốn nắn, điểu chỉnh những lệch lạc, loại trừ những tiêu cực để
thúc đẩy nhà trường phát triển.
Vai trò quản lí:
1) Đại diện: HT là người đại diện cho chính quyền về mặt thực thi pháp luật, chính sách,
điều lệ, quy chế và các quy định về các hoạt động của NT.
2) Hạt nhân: HT thiết lập bộ máy tổ chức, phát triển, điều hành, hỗ trợ sư phạm và hỗ trợ
quản lí cho đội ngũ.
2
Nghị quyất số 29/NQ-TW ngày 04/11/2013, hội nghị lần thứ 8 Ban chấp hành Trung ương khóa XI.

12
3) Chủ sự: HT huy động và quản lý việc sử dụng có hiệu quả các nguồn lực vất chất nhằm
đáp ứng các hoạt động của NT.
4) Tác nhân: HT xây dựng các mối quan hệ giữa NT, gia đình và xã hội; mối quan hệ giữa
NT với chính quyền và các tổ chức xã hội.
3.2 Một số giải pháp khả thi để khắc phục hạn chế và phát huy năng lực mỗi CBQL
3.2.1 Người CBQL cần rèn luyện những kỹ năng cơ bản rất cần thiết về quản lý, đó là:
- Kĩ năng lãnh đạo (LĐ): LĐ là một trong các chức năng quản lý (QL), nên kĩ năng (KN)
LĐ không thể thiếu ở hiệu trưởng NT. HT cần phải LĐ giỏi, mới năng động trong QL,
chọn đúng hướng phát triển NT, sử dụng các nguồn lực hợp lí, có quyết sách đúng đắn
trong hoạt động (HĐ) của NT.
- Kĩ năng lập kế hoạch: Toàn bộ HĐ của NT đều theo KH do hiệu trưởng lập ra, nên đòi
hỏi người hiệu trưởng phải có KN lập kế hoạch. Có như vậy kế hoạch do hiệu trưởng lập
ra mới phù hợp và hướng mọi nguồn lực của NT vào các mục tiêu HĐ.
- Kỹ năng giải quyết vấn đề (GQVĐ): Trong quá trình QL và LĐ NT, hiệu trưởng phải
ứng phó nhiều tình huống phức tạp và gặp các vấn đề nảy sinh. Do đó, KN GQVĐ là yêu
cầu không thể thiếu ở người hiệu trưởng. KN GQVĐ của hiệu trưởng thể hiện ở khả năng:
nhận diện, phân loại, tìm giải pháp và lựa chọn giải pháp tối ưu để GQVĐ.
- KN giao tiếp: Các mối quan hệ là yếu tố sức mạnh, nâng cao uy tín của hiệu trưởng,
muốn vậy phải có KN giao tiếp. Để giao tiếp tốt, hiệu trưởng phải biết cách gây ấn tượng
qua giọng nói, ngôn ngữ, ánh mắt, cử chỉ, …
3.2.2 Người CBQL cần phải có nhận thức mới về vai trò của cán bộ quản lý giáo dục.
- Hiện nay, vai trò của CBQL giáo dục được nhận thức lại: CBQL giáo dục có vai trò của
người điều hành một hệ thống lớn và phức tạp, đồng thời thực thi các chính sách giáo dục
đa dạng và mềm dẻo để giải quyết một cách chủ động và sáng tạo các vấn đề mới nảy
sinh như: Phân cấp quản lý, trách nhiệm xã hội, huy động nguồn lực, dân chủ hóa giáo
13
dục, tin học hóa quản lý., v.v … CBQL giáo dục đóng vai trò quyết định trong việc đảm
bảo thực hiện thành công chính sách giáo dục và nâng cao hiệu quả hoạt động giáo dục.
- Vai trò của CBQLGD thay đổi một cách căn bản:

+ Nếu CBQL giáo dục trước đây hướng tới ổn định và trật tự thì CBQL giáo dục ngày
nay hướng tới đổi mới và phát triển.
+ CBQL giáo dục trước đây quản lý bằng mệnh lệnh; còn CBQL giáo dục ngày nay phải
đóng vai trò nhà chính trị để tạo được sự đồng thuận trong đội ngũ và tổ chức.
+ CBQL giáo dục trước đây không biết đến sức ép tài chính, còn CBQL giáo dục ngày
nay phải biết lo liệu và xoay xở, hạch toán, quyết toán tài chính như một doanh nhân
+ CBQL của cơ quan quản lý trước đây chủ yếu chỉ huy, ra lệnh và kiểm soát, thì ngày
nay phải là người hướng dẫn, tư vấn, hỗ trợ, tạo điều kiện cho cấp dưới hoạt động.
+ CBQL cấp trường trước đây thông thường thực hiện mệnh lệnh cấp trên trong mọi lĩnh
vực về chuyên môn, tổ chức, nhân sự, tài chính, thì ngày nay phải chủ động và tự chủ
quyết định, tổ chức thực hiện, minh bạch hóa các hoạt động chuyên môn, tổ chức, nhân sự
và kĩ năng chủ yếu của họ là giải quyết vấn đề.
+ CBQL cần tiếp cận theo tinh thần đạt chuẩn ISO 9000, áp dụng những mô hình quản lý
chất lượng phù hợp vào hoàn cảnh Việt Nam
Trong giai đoạn hiện nay, sự đòi hỏi nguồn nhân lực chất lượng cao của nền kinh tế tri
thức trong thế kỷ 21, đặt ra tính cấp thiết đổi mới GD&ĐT để có những sản phẩm giáo
dục đáp ứng theo yêu cầu của đất nước và giao lưu các nước trên thế giới; Vì vậy CBQL
cần tiếp cận theo tinh thần ISO 9000 để hội nhập quốc tế, xây dựng hệ thống chất lượng
giáo dục nghề nghiệp ở Việt nam, là quá trình hết sức quan trọng; áp dụng ISO 9000 vào
việc phát triển chương trình, xây dựng cơ sở vật chất trường học, xây dựng thư viện giáo
dục, v.v… “Ở Việt Nam, các cơ sở đào tạo như FPT – Aptech Việt Nam; RMIT Việt
Nam; Trường Tư thục Ngô Thời Nhiệm quận 3 Tp. Hồ Chí Minh; Trường Đại học sư
14
phạm Hà Nội; v.v …, đã bước đầu áp dụng ISO 9000 ở chừng mực nhất định.” chúng ta
cần tổng kết kinh nghiệm và nhân rộng những mô hình này cho toàn bộ hệ thống giáo dục
nghề nghiệp nước nhà.
CBQL hướng đến quy chuẩn trên các bình diện: Chuẩn kỹ năng kiến thức; Chuẩn đầu
vào và chuẩn đầu ra; Chuẩn lực lượng nhà giáo trực tiếp giảng dạy; Chuẩn tài liệu học
tập và thực hành thực nghiệm; v.v… Từng bước thực hiện vững chắc, cam kết với xã hội
sản phẩm đầu ra và thống kê hiệu quả đào tạo từng giai đoạn phát triển của nhà trường.

Tất cả những sự thay đổi trên đòi hỏi CBQL giáo dục phải được chuẩn bị chu đáo
và thường xuyên về chuyên môn - nghiệp vụ quản lý, chủ yếu thông qua đào tạo - bồi
dưỡng và tự bồi dưỡng. CBQLGD phải được trang bị những kiến thức về lý luận quản lý
hiện đại, nghiệp vụ quản lý thiết thực mang tính chuyên nghiệp, đặc biệt cần có các kĩ
năng quản lí của thế kỷ 21: kĩ năng giao tiếp và liên nhân cách; định hướng đạo đức và trí
tuệ; kĩ năng quản lý sự thay đổi; khả năng khơi dậy và nuôi dưỡng động lực; có tầm nhìn
chiến lược; kĩ năng phân tích và giải quyết vấn đề; kĩ năng xây dựng tư duy toàn cầu; dám
nghĩ, dám làm; nhạy bén với các xu thế thị trường; sử dụng tốt công nghệ thông tin
(CNTT), có năng lực hoạt động thực tiễn, năng lực đối ngoại v.v để trở thành nhà quản
lý có đủ bản lĩnh biến chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước thành hiện thực; trở
thành nhà quản lý trong sạch và thành thạo việc, thực hiện đúng chức trách một cách
chuyên nghiệp, hoạt động theo nguyên tắc minh bạch và hiệu quả.
3.2.3 Người CBQL phải tích lũy bằng được một số phong cách lãnh đạo hiện đại
Cách lãnh đạo kết hợp giữa quyền lực của cấp trên và sự trưởng thành về năng lực của
cấp dưới được phân tích cụ thể như sau:
- Phong cách chỉ thị: Người lãnh đạo có phong cách chỉ thị sẽ đưa ra những hướng dẫn rõ
ràng và chỉ thị cụ thể.
- Phong cách dẫn dắt: Sau những bỡ ngỡ, cố gắng học hỏi của người mới vào nghề, người
lãnh đạo cần bắt đầu thể hiện hành vi giúp đỡ để xây dựng niềm tin cho họ và duy trì
15
nhiệt tình cao trong họ, khuyến khích sự giao tiếp hai chiều và giúp hình thành niềm tin,
động cơ làm việc do thuộc cấp, mặc dù người lãnh đạo vẫn có trách nhiệm đối với họ và
kiểm soát được việc ra quyết định.
- Phong cách trợ giúp: Phong cách này được sử dụng khi các thành viên đã thấy vững
niềm tin trong việc hoàn thành nhiệm vụ, người lãnh đạo không cần ra chỉ thị nhiều nữa.
Tuy vậy, cũng cần nâng cấp sự giao tiếp thông qua sự lắng nghe chăm chú, giúp đỡ những
nỗ lực của thuộc cấp, sử dụng thành thạo và có hiệu quả những kỹ năng mà họ đã học hỏi
được.
- Phong cách giao phó: Phong cách này thích hợp đối với người lãnh đạo có trong tay
những thành viên trưởng thành trong công việc và có ý thức trách nhiệm cao. Ngay cả khi

người lãnh đạo còn phải lo đến việc "nhận dạng" vấn đề, thì trách nhiệm thực hiện kế
hoạch đã được giao phó cho những thành viên giàu kinh nghiệm.
Vấn đề đổi mới phong cách lãnh đạo và xây dựng phong cách làm việc có hiệu quả của
người cán bộ quản lí đã được Đảng ta và Chủ tịch Hồ Chí Minh đặc biệt quan tâm từ
trước đến nay. Qua các kì Đại hội Đảng toàn quốc gần đây, yêu cầu đổi mới phong cách
làm việc ở các cấp, các ngành luôn được đặt ở vị trí quan trọng.
3.2.4 Người CBQL cần bồi dưỡng đủ 10 phẩm chất của một nhà lãnh đạo giỏi
- Tại sao phải bồi dưỡng 10 phẩm chất này?
Xu thế phát triển Giáo dục và Đào tạo trong bối cảnh toàn cầu hóa, Việt Nam
không là ngoại lệ, hơn nữa chúng ta đang tích cực hội nhập quốc tế. Nền tảng pháp luật
quốc tế về hợp tác trong giáo dục hiện nay:
+ UNESCO là Tổ chức Giáo dục, Khoa học, Văn hóa và Truyền thông của Liên Hiệp
Quốc với 197 nước thành viên. Quan điểm cơ bản của UNESCO coi giáo dục là một
quyền lợi cơ bản của con người và bất kỳ ai, trên cơ sở xứng đáng, cũng có quyền tiếp cận
giáo dục đại học. Trong bối cảnh quốc tế hóa giáo dục, UNESCO có nhiệm vụ tăng
cường hợp tác quốc tế giữa các nước, thúc đẩy giáo dục xuyên biên giới không nhằm
16
mục đích lợi nhuận. Văn bản pháp lý cho việc thực hiện nhiệm vụ này là “Tuyên bố thế
giới về giáo dục đại học cho thế kỷ XXI và các công ước UNESCO về công nhận văn
bằng”.
+ WTO là Tổ chức Thương mại thế giới hiện có 159 nước thành viên (năm 2013). Quan
điểm cơ bản của WTO coi giáo dục là một trong 12 ngành dịch vụ thương mại (tradable
service) thuộc phạm vi điều chỉnh của GATS; Dịch vụ này cần được từng bước tự do hóa
thương mại trên cơ sở đàm phán, GATS có nhiệm vụ đẩy mạnh quá trình quốc tế hóa
giáo dục giữa các nước, thúc đẩy giáo dục xuyên biên giới nhằm mục đích lợi nhuận.
Văn bản pháp lý thể hiện qua các hợp đồng, các bản ghi nhớ giữa các bên đối tác song
phương hoặc đa phương, thông qua các chương trình dự án liên kết hoặc tài trợ. GATS
thành lập một “thị trường mở” cho các sản phẩm trí tuệ toàn cầu, nó có quan hệ chặt chẽ
với TRIPS (Trade Related Intellectual Property) nhằm bảo vệ quyền tác giả cho các sản
phẩm trí tuệ. Những điều luật này nhằm bảo vệ quyền lợi cho người bán và người cung

cấp, không phải cho người mua và người sử dụng.
Nhiều nước hiện nay vừa là thành viên của UNESCO vừa là thành viên của WTO,
chấp nhận cả hai cơ chế giáo dục xuyên biên giới có lợi nhuận và không lợi nhuận. Vấn
đề mỗi nước phải xác định mối quan hệ tối ưu giữa hai cơ chế giáo dục, nhằm thực hiện
cho mục tiêu cụ thể và sứ mệnh lâu dài từng nước.
Các chủ thể vẽ nên bức tranh giáo dục không còn chỉ giới hạn ở nhà nước và nhà
trường nữa. Đã có thêm hai chủ thể quan trọng là thị trường và xã hội dân sự. Riêng thị
trường, thông qua GATS, đã dẫn tới một thực tế giáo dục mới với những chuyển động
mạnh mẽ mà không mấy ai trước đây có thể lường trước được. Thị trường đã bước vào
giáo dục đại học, không có đường quay lại. Xuất hiện các nhà cung ứng giáo dục mới,
cung ứng chương trình giáo dục hoặc dịch vụ giáo dục vì lợi nhuận, hoạt động chủ yếu là
giáo dục và đào tạo chứ không phải là nghiên cứu khoa học.
Những CBQL giáo dục chúng ta chấp nhận xu thế hội nhập này, không chỉ là
người lãnh đạo trong giáo dục và đào tạo, mà còn phải là người doanh nhân quản lý như
17
một doanh nghiệp, một công ty vậy. “Ông Ram Charan, một nhà thuyết trình và cố vấn
nổi tiếng đã đúc kết ra được những phẩm chất nhất định mà một nhà lãnh đạo giỏi cần
có”
3
xin gửi đến chúng ta.
- Nội dung cụ thể của 10 phẩm chất là gì?
3.2.4.1 Trực tiếp thu thập thông tin
Nhà lãnh đạo giỏi là người phải biết lấy thông tin mình cần ở đâu. Họ không chỉ ngồi
trong văn phòng với những giấy tờ và thông tin nhân viên đưa tới, họ trực tiếp ra ngoài và
quan sát khách hàng.Ví dụ, họ sẽ trực tiếp quan sát hoặc thậm chí nói chuyện với khách
hàng về phản ứng của họ với các sản phẩm của công ty như thế nào và từ đó đề ra các
chiến lược tiếp thị.
Đế chế Wal-Mart ngày nay đã được Sam Walton xây dựng theo cách làm việc này. Cho
dù công ty hiện nay đã rất lớn mạnh, ông vẫn thường xuyên đi thị sát và tìm hiểu tâm lý
khách hàng để đảm bảo các nhà quản lý dưới quyền ông đã nắm vững kỹ năng này. CEO

của Apple, Steve Jobs cũng là một nhà lãnh đạo rất gần gũi với khách hàng.
Nhìn chung, các nhà lãnh đạo giỏi là phải biết trực tiếp tìm hiểu suy nghĩ của khách hàng
bằng nhiều công cụ khác nhau như thăm dò thị trường qua các cuộc khảo sát khách hàng
để biết họ cần và muốn gì.
3.2.4.2. Trực tiếp tham gia vào hoạt động của các dự án
Khi tham gia hoạt động của bất kỳ dự án nào, nhà lãnh đạo cần một định hướng cụ thể,
một nguồn thông tin đa dạng để dự án có thể hoạt động suôn sẻ. Ngoài ra, việc trực tiếp
tham gia vào hoạt động các dự án sẽ giúp họ tích lũy kiến thức và kinh nghiệm ở nhiều
mảng khác nhau.
Một lý do quan trọng khác đó là nhà lãnh đạo có thể xem xét mối quan hệ giữa các phòng
ban trong công ty liệu họ có hợp tác chặt chẽ với nhau không hay họ thường xuyên gây
3
Tác giả tổng hợp thông tin từ nguồn báo dân trí trong nhiều số báo.
18
cản trở nhau? Từ đó, tùy thuộc tình hình mà bạn sẽ có những giải pháp cần thiết và kịp
thời.
3.2.4.3. Khả năng tập trung cao
Những nhà lãnh đạo giỏi là người biết tận dụng thời gian và nguồn lực một cách hiệu quả.
Họ biết tập trung vào những mục tiêu khả thi và hiệu quả để đem lại tăng trưởng cho công
ty.
3.2.4.4. Luôn bình tĩnh trước mọi tình huống
Những nhà lãnh đạo giỏi luôn phải lường trước mọi nguy cơ có thể xảy ra. Ví dụ, khi tung
ra thị trường một sản phẩm mới, họ sẽ dự đoán trước tất cả những tình huống xấu có thể
như: khách hàng không thích sản phẩm mới này, công ty đối thủ cũng tung ra sản phẩm
mới của họ cùng thời điểm hoặc có thể hoạt động tiếp thị sản phẩm đến khách hàng chưa
đạt hiệu quả như mong muốn. Tuy nhiên, dù với lý do gì họ vẫn luôn bình tĩnh và đảm
bảo dự án vẫn hoạt động.
3.2.4.5. Rõ ràng
Những nhà lãnh đạo giỏi là người phải biết lên kế hoạch chi tiết và cụ thế cho từng dự án.
Như để tung ra thị trường một sản phẩm mới, họ phải có sẵn trong đầu từng bước thực

hiện để tiếp thị chúng tới khách hàng.
3.2.4.6. Thực tế
Những nhà lãnh đạo giỏi thường tạo ra những mục tiêu đầy thách thức nhưng họ biết có
khả năng thực hiện chúng. Họ dựa vào khả năng phân tích tình hình thực tế, khả năng đưa
ra những nhận định về thị trường để đưa ra những quyết định sáng suốt. Ví dụ, hãng
Motorola đã đầu tư cho một nhóm nhân viên nghiên cứu để cho ra sản phẩm điện thoại
mỏng nhất từ trước đến nay và đã thực sự khiến khách hàng hài lòng.
3.2.4.7. Phải biết lắng nghe nhiều nguồn ý kiến
19
Dù trong một cuộc họp chung của toàn công ty hay gặp riêng một ai, một nhà lãnh đạo
luôn phải thể hiện được khả năng lắng nghe và chọn lọc thông tin của mình. Họ cần biết
lắng nghe từ nhiều chiều và nhận định ra được vấn đề cần giải quyết.
Ví dụ, một nhà quản lý của thời báo Time nhận được rất nhiều và liên tục những bức thư
từ các độc giả nữ than phiền về áp lực của công việc và gia đình. Nhận thấy rằng đối
tượng độc giả đang đối mặt với vấn đề này ngày càng gia tăng, tạp chí đã cho ra đời một
ấn phẩm chuyên phục vụ nhóm đối tượng này, có tên là Simplicity.
3.2.4.8. Đảm bảo mọi người đều cố gắng vì sự phát triển của công ty
Một nhà lãnh đạo có tài là người luôn biết sắp xếp cho nhân viên của họ làm được nhiều
công việc khác nhau nhưng vẫn phù hợp với trình độ của họ. Họ giúp nhân viên nhận
thức rằng mỗi đóng góp trong công việc của đều giúp công ty phát triển. Từ đó nhân viên
sẽ nhiệt tình và làm việc hết mình hơn.
3.2.4.9. Ăn mừng thất bại
Thất bại là một điều bình thường trong cuộc sống bởi vì có thất bại mới sinh ra thành
công. Tuy nhiên, chúng ta làm gì sau khi thất bại đó mới là điều cần học. Với những nhà
lãnh đạo giỏi họ “ăn mừng thất bại” cùng với nhân viên, đó như một thông điệp với tất cả
nhân viên rằng chúng ta sắp phải đón nhận những thử thách mới để biến thất bại hiện tại
thành thành công trong tương lai. Với bản thân họ, họ sẽ rà soát lại để biết tại sao lại dẫn
đến thất bại này và từ đó sẽ không để lặp lại nữa.
3.2.4.10. Khả năng tạo áp lực khiến nhân viên làm việc tích cực hơn
Nhà lãnh đạo có tài là người biết cách tạo ra áp lực trong công việc để nhân viên làm việc

hết khả năng của họ. Nếu trong trường hợp nhân viên cảm thấy khó khăn và có phần bế
tắc, họ sẵn sàng giúp đỡ để người nhân viên này tìm được đường đi và tiếp tục công việc.
3.2.5 Người CBQL là người trung thành với lý tưởng cách mạng của Đảng cộng sản
Việt Nam, sống làm việc và học tập theo tấm gương đạo đức của Hồ Chí Minh
20
- Thực hiện tốt Nghị quyất số 29/NQ-TW ngày 04/11/2013, hội nghị lần thứ 8 Ban chấp
hành Trung ương khóa XI, đưa nghị quyết vào thực tiễn GD&ĐT, được xem là nhiệm vụ
chính trị và chuyên môn của người CBQL trong GD&ĐT.
Chúng ta chú ý ba bước chuyển có ý nghĩa chiến lược sau:
+ Bước chuyển từ quá trình Giáo dục chủ yếu truyền thụ kiến thức sang phát triển toàn
diện năng lực và phẩm chất người học;
+ Bước chuyển từ phát triển chủ yếu theo số lượng sang chú trọng chất lượng, hiệu quả
với số lượng hợp lý;
+ Bước chuyển từ hệ thống Giáo dục còn khép kín, cứng nhắc, biệt lập sang hệ thống
Giáo dục mở; linh hoạt, liên thông.
- Xác định mục tiêu GD&ĐT “Mục tiêu là cái đích cuối cùng nhằm đạt tới. Cái đích phải
là duy nhất, không thay đổi, không thể lung lay, dao động. … Cho nên việc xác định được
mục tiêu là điều quan trọng hàng đầu trong quản lý. Nó xuất phát từ việc đánh giá bản
thân, từ thực tiễn, từ sự quan sát tinh tế tình hình mới xác định được”
4
. Bác Hồ xác định
mục tiêu chỉ có một và không hề xê dịch: “Cả đời tôi chỉ có một mục đích, là phấn đấu
cho quyền lợi Tổ quốc, và hạnh phúc của nhân dân”.
- Các phẩm chất Bác Hồ dạy chúng ta cụ thể là: Cần, kiệm, liêm, chính, chí công vô tư
+ Cần là siêng năng, chăm chỉ; lao động có kế hoạch, có hiệu quả, có năng suất cao với
tinh thần tự lực cánh sinh.
+ Kiệm là tiết kiệm (tiết kiệm thời gian, công sức, của cải…) của nước, của dân; “không
xa xỉ, không hoang phí, không bừa bãi”.
+ Liêm là luôn tôn trọng của công và của dân. Phải “trong sạch, không tham lam” tiền
của, địa vị…

4
Phạm Văn Bảy; Tư tưởng Hồ Chí Minh về khoa học nghệ thuật quản lý và phong cách lãnh đạo; Nxb Lao động;
2013; trang 38
21
+ Đối với một quốc gia, cần, kiệm, liêm, chính là thước đo sự giàu có về vật chất, vững
mạnh về tinh thần, thể hiện sự văn minh, tiến bộ và là nền tảng của đời sống mới.
+ Chí công vô tư là công tâm, không thiên vị, nêu cao chủ nghĩa tập thể, trái ngược với
Chủ nghĩa cá nhân. Mà Chủ nghĩa cá nhân là đồng minh của đế quốc, độc đoán, chuyên
quyền.
3.3 Một số kinh nghiệm bước đầu của bản thân đã trải nghiệm
- Trong thực tiễn làm quản lý nhà trường trong những năm qua, nhờ sự vận dụng tốt
phong cách quản lý dân chủ, phối hợp hài hòa với phong cách độc đoán và phong
cách tự do. Đã xây dựng được bầu không khí tập thể rất tốt, mọi người có tâm lý phấn
chấn và được lãnh đạo quan tâm, động viên, chia xẻ , đồng thời kỷ luật lao động và sự
chấp hành mệnh lệnh lãnh đạo rất nghiêm túc, mọi người có cảm giác an toàn vui vẻ được
cộng hưởng rất tích cực, năng suất lao động năm học sau tăng từ hơn 10 đến 20 % so với
năm trước, nâng cao hiệu quả hoạt động của từng thành viên và cả tập thể.
- Để hình thành được PCQL theo hướng tích cực cho bản thân, phải tích luỹ bằng nhiều
con đường khác nhau, bằng con đường tự giáo dục, qua các hoạt động tập thể, qua giao
lưu học hỏi, đặc biệt là tự tích lũy kinh nghiệm qua các hoạt động trải nghiệm thực tế của
mình trong công việc, đúc rút những bài học quí báu cho bản thân.
4. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
4.1 Kết luận
Điều tiên quyết cho chất lượng GD&ĐT nhà có hiệu quả cao là người CBQL có bản lĩnh
chính trị vững vàng, có năng lực chuyên môn và hành động đúng đắn. Có nhiều phương
pháp và nhiều con đường để hình thành và phát triển tài năng cho người CBQL, vấn đề sự
cố gắng rèn luyện để tích lũy ra sao tùy thuộc tự giác của họ. Tự mình CBQL phải chủ
động điều chỉnh bản thân phù hợp chức nag8 nhiệm vụ, thay đổi phong cách thông thoáng
hơn, mạnh dạn tự thay đổi, tạo cơ hội cho mọi người dưới quyền chủ động hoạt động và
sáng tạo và tự đào tạo theo nhu cầu nhiệm vụ của nhà trường và theo nhu cầu xã hội.

22
4.2 Kiến nghị
- Kiến nghị đối với ngành Giáo dục và Đào tạo, cần sớm xây dựng hệ thống chế độ chính
sách thiết thực đối với những người CBQL. Tăng cường đào tạo và bồi dưỡng chuyên
môn nghiệp vụ cho họ phù hợp hơn trong thời kỳ mới, đồng thời có chiến lược lâu dài về
đào tạo đội ngũ CBQL giáo dục.
- Kiến nghị đối với các CBQL làm chức vụ hiệu trưởng nhà trường:
+ Đừng để mắc bệnh thành tích, được lợi ích trước mắt mà tổn hại đến lợi ích lâu
dài, xây dựng thương hiệu nhà trường trên cơ sở chất lượng đào tạo thực sự đầu ra của
học sinh.
+ Nắm vững chức năng nhiệm vụ của người CBQL; chú ý ba mục tiêu đánh giá kết
quả nhà trường là: 1/ Hướng dẫn và khuyến khích cách tiếp cận dạy học của giáo viên,
học tập của học sinh hiệu quả; 2/ Đo kết quả đánh giá một cách tin cậy và có giá trị; 3/
Xếp hạng kết quả hoạt động trong trường phải căn cứ theo hệ thống tiêu chí chuẩn mực đã
quy định ban hành trước từ đầu năm học.
+ Đối với giáo viên, đánh giá là khâu cuối cùng trong kế hoạch dạy học. Thông
thường giáo viên quan tâm trước hết là dự đoán khả năng học tập của học sinh, lập kế
hoạch và soạn bài lên lớp dạy, thực hiện kế hoạch theo giáo án đã định. Hiệu trưởng cần
tổ chức tư vấn, hỗ trợ chuyên môn và chỉ đạo giáo viên thực hiện các loại hình đánh giá
hiệu quả trong từng bài giảng của họ.
+ Thái độ và năng lực của hiệu trưởng đóng vai trò then chốt trong đánh giá kết
quả học tập của học sinh, trong việc hỗ trợ giáo viên thực hiện hoạt động đánh giá. Vì vậy
yêu cầu cao ở hiệu trưởng, sẵn sàng tham gia các lớp bồi dưỡng về quản lý giáo dục, bồi
dưỡng kỹ năng lãnh đạo, tự học tập để phát triển cá nhân. Thường xuyên tham dự hội
thảo, trao đổi chuyên môn, kinh nghiệm theo góc độ quản lý và nghệ thuật lãnh đạo.
+ Người CBQL luôn luôn thực hiện kiểm tra chính minh, kiểm tra từng khâu từng
mắt xích hoạt động trong nhà trường, vận dụng lời dạy của Bác Hồ rằng: “Khi đã có
23
chính sách đúng, thì sự thành công hoặc thất bại của chính sách đó là do nơi cách tổ
chức công việc, nơi lựa chọn cán bộ, và do nơi kiểm tra. Nếu ba điều ấy sơ sài thì chính

sách đúng mấy cũng vô ích”
5
. Hiệu trưởng nhà trường sẽ thấy rõ công tác tổ chức, lựa
chọn nhân sự, kiểm tra quan trọng đến mức độ nào.
+ Người hiệu trưởng phải tự mình nỗ lực làm việc và đích thân mình thực hiện
kiểm tra, thực hiện tự phê bình và phê bình thường xuyên mới đủ kinh nghiệm và oai tín.
Nhưng người hiệu trưởng cần xây dựng được một nhóm cán bộ trung thsành nhiều kinh
nghiệm và giàu năng lực để giúp mình trong công tác.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Phạm Văn Bảy (2013) Tư tưởng Hồ Chí Minh về khoa học nghệ thuật quản lý và
phong cách lãnh đạo; NXB Lao động;
2. Trần Kiểm – Nguyễn Xuân Tức (2012) Giáo trình đại cương khoa học quản lý và quản
lý giáo dục; NXB đại học sư phạm;
3. Trần Kiểm (2013) Tiếp cận hiên đại trong quản lý giáo dục; NXB đại học sư phạm;
4. Phạm Minh Hạc (2010) Một số vấn đề giáo dục Việt Nam đầu thế kỷ XXI; NXB giáo
dục Việt Nam;
5. TS.Nguyễn Thị Huệ (chủ biên), ThS.Lê Minh Nguyệt (2011) Hỏi & Đáp Tâm lý học
đại cương; Nxb Dại học Quốc gia Hà Nội;
6. Hà Thế Ngữ; Giáo dục học (2001) Một số vấn đề lý luận và thực tiễn; NXB đại học
quốc gia Hà Nội;
7. Nghị quyết Hội nghị Trung ương 8 khóa XI (2013) Về đổi mới căn bản, toàn diện giáo
dục và đào tạo;
5
Phạm Văn Bảy; Tư tưởng Hồ Chí Minh về khoa học nghệ thuật quản lý và phong cách lãnh đạo; Nxb Lao động;
2013; trang 139, 140.
24
8. GS.TS.Phùng Hữu Phú: Đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục đại học theo tinh thần
nghị quyết trung ương 8 khóa XI; Tạp chí Đại học Sài Gòn, số 19 tháng 2/2014 trang 5
9. Nguyễn Quang Uẩn (chủ biên), Nguyễn Văn Lũy, Đinh Văn Vang (2013) Giáo trình
Tâm lý học đại cương (in lần thứ mười sáu). Nxb Đại học Sư phạm;

10. TS. Huỳnh Văn Sơn (2011) Nhập môn tâm lý học phát triển, Nxb Giáo dục Việt Nam;
HẾT
25