luận văn quản trị nhân lực Hoàn thiện quy trình tuyển dụng tại Công ty TNHH LV & Hòn Ngọc Viễn Đông

Trường ĐH Kinh tế Quốc dân Khoa Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lực
LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Trong nền kinh tế thị trường ngày nay, với việc gia tăng không ngừng của các
doanh nghiệp, các tổ chức kinh tế làm cho cầu lao động ngày một càng tăng cao. Mặc dù
cung lao động ở nước ta vẫn ở mức cao nhưng việc tìm kiếm và lựa chọn ra những người
thích hợp nhất cho mỗi vị trí công việc của từng doanh nghiệp đáp ứng yêu cầu của tổ
chức lại không phải là vấn đề nhỏ và không phải doanh nghiệp nào cũng làm được điều
này. Chính vì vậy mà công tác tuyển dụng tại mỗi doanh nghiệp cần quan tâm đúng
mức.
Tuyển dụng đều có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Tuyển dụng tốt giúp công ty có được
đội ngũ lao động phù hợp với yêu cầu công việc, mang lại hiệu quả công việc cao, trỏnh
lónh phớ cỏc khoản chi không cần thiết như chi phí tuyển dụng mới, chi phí đào tạo cho
nhân viên mới, chi phí lãng phí do hiệu quả công việc kộm…
Bởi vậy, việc nghiên cứu để tìm ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển
dụng không chỉ có ý nghĩa về mặt lý luận mà còn có ý nghĩa thực tiễn đối với hoạt động
kinh doanh của Công ty TNHH LV & Hòn Ngọc Viễn Đông.
Từ những lý do trên, chuyên đề này xin được trình bày về : “ Hoàn thiện quy trình
tuyển dụng tại Công ty TNHH LV & Hòn Ngọc Viễn Đông “.
2. Mục đích và mục tiêu nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu : Trên cơ sở nghiên cứu về thực trạng công tác tuyển dụng tại công
ty để đưa ra các giải pháp bổ sung nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng, giúp công ty có
thể tuyển được nhân sự phù hợp với yêu cầu, nâng cao hiệu quả công việc trong giai
đoạn tới.
Mục tiêu nghiên cứu :
o Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng trong doanh nghiệp.
o Mô tả và đánh giá về thực trạng công tác tuyển dụng trong Công ty TNHH LV &
Hòn Ngọc Viễn Đông
Đỗ Hồng Nhung Lớp HCKT – QTNL9B
1
Trường ĐH Kinh tế Quốc dân Khoa Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lực

o Đưa ra phương hướng và giải pháp để giải quyết các vấn đề còn tồn tại trong công
tác tuyển dụng.
3. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi mà đề tài này nghiên cứu là công tác tuyển dụng trong Công ty TNHH LV
& Hòn Ngọc Viễn Đông trong khoảng thời gian 2007-2009, áp dụng cho việc tuyển
dụng toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty.
4. Phương pháp nghiên cứu
Thu thập thông tin qua quan sát thực tế; phỏng vấn cán bộ tuyển dụng, nhân viên
văn phòng, lao động trực tiếp; nghiên cứu tài liệu, sách báo, tài liệu của công ty, internet.
5. Kết cấu của đề tài : Gồm 03 chương
Đề tài bao gồm lời mở đầu, nội dung chính và kết luận. Trong đó nội dung chính được
chia làm 3 chương:
o Chương 1 - Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp.
o Chương 2 - Thực trạng Quy trình tuyển dụng tại Công ty TNHH LV & Hòn
Ngọc Viễn Đông
o Chương 3 - Phương hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện Công tác tuyển dụng tại
Công ty TNHH LV & Hòn Ngọc Viễn Đông
Cuối cùng, xin được gửi lời cảm ơn chân thành tới sự giúp đỡ của giáo viên hướng
dẫn Th.S Nguyễn Đức Kiờn; cỏc cán bộ phòng Kế hoạch - Đầu tư, phòng Tài chính - Kế
toàn, Văn phòng và đặc biệt là phòng Tổ chức - Lao động đã tạo điều kiện thuận lợi để
chuyên đề này được hoàn thành.
Vì khoảng thời gian thực tập tại Công ty TNHH LV & Hòn Ngọc Viễn Đụng khụng
dài và trình độ nhận thức còn hạn chế, nên những nhận định về quy trình có thể còn
nhiều thiếu sót. Do vậy, tác giả rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến để đề tài được
hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn !
Đỗ Hồng Nhung Lớp HCKT – QTNL9B
2
Trường ĐH Kinh tế Quốc dân Khoa Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lực
CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1KHÁI NIỆM, VAI TRÒ, Ý NGHĨA VÀ YÊU CẦU CỦA TUYỂN DỤNG
1.1.1 Một số khái niệm liên quan.
• Nhân lực
1
được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người
được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động
của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các doanh
nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong
doanh nghiệp
• Tuyển dụng
2
: là quá trình thu hút, tìm kiếm các ứng cử viên từ nhiều nguồn khác
nhau để tham gia dự tuyển vào những chức danh còn trống trong doanh nghiệp và lựa
chọn trong số họ những người đáp ứng tốt nhất các yêu cầu mà công việc đặt ra
• Tuyển dụng: gồm hai quá trình là tuyển mộ và tuyển chọn
Tuyển mộ nhân lực
3
là quỏ tình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực
lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức.
Mọi tổ chức cần phải có đủ khả năng để thu hút đầy đủ số lượng và chất lượng lao
động nhằm đạt được các mục tiêu của mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn
đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn.
Tuyển chọn nhõn lực
4
là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác
nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp nhất với các
yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.
Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là sử dụng có hiệu quả nguồn lực con người.

Tuy nhiên không phải bất cứ tổ chức nào cũng nhận thức được điều này. Có nơi còn
chưa đặt thành một chính sách, một biện pháp để có kế hoạch trong sản xuất kinh doanh,
1,2
Hà Văn Hội. (2003). Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp (tập 1). Hà Nội: NXB Bưu Điện
3,4 ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân. NXB ĐHKTQD-2007
Đỗ Hồng Nhung Lớp HCKT – QTNL9B
3
Trường ĐH Kinh tế Quốc dân Khoa Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lực
vì vậy họ thường bị động, gặp đâu làm đó, chạy theo tình hình sự việc. Để chủ động
trong kinh doanh và nắm bắt được cơ hội kinh doanh, mỗi doanh nghiệp cần chuẩn bị
cho mình một đội ngũ nhân viên có đủ năng lực và kinh nghiệm trong công việc, và bổ
sung nhân lực khi có nhu cầu phát sinh, các doanh nghiệp đều phải tiến hành tuyển dụng
và cần nhận thức rõ vai trò, tầm quan trọng của tuyển dụng đối với quản trị nguồn nhân
lực cũng như với các hoạt động khác.
1.1.2 Ý nghĩa tuyển dụng
Tuyển được đúng người phù hợp về trình độ chuyên môn với yêu cầu công việc sẽ
giúp doanh nghiệp có được đội ngũ nhân lực vững mạnh về chuyên môn từ đó phát huy
và khai thác tối đa thế mạnh của doanh nghiệp, đồng thời giảm thiểu rủi ro.
Không những có vai trò quyết định đối với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
mà tuyển dụng còn được đánh giá là hoạt động cơ bản của công tác quản trị nhân lực.
Bởi vì các quyết định tuyển dụng sẽ có ảnh hưởng lớn đến các chức năng của quản trị
nhân lực như : bố trí nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, thù lao, đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động khác.
Tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp giảm chi phí phải đào tạo lại và tiết kiệm thời
gian. Nếu doanh nghiệp tuyển được đúng người, có đủ trình độ và khả năng đáp ứng nhu
cầu công việc nhất thì sẽ giảm được thời gian phải đào tạo nhân viên mới, đồng thời
cũng giảm được chi phí cho thời gian đào tạo đấy và tuyển đúng người cũng có nghĩa là
không phải tuyển lại, sẽ không mất tiếp thời gian đào tạo và chi phí đào tạo.
Tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp không lãng phí trong việc trả lương. Tiền lương
là một loại chi phí chiếm tỷ trọng cao trong các loại chi phí của doanh nghiệp. Tuyển

đúng người giúp doanh nghiệp trả lương đúng cho người cần trả và trả đúng mức cần
phải trả phù hợp với năng lực của nhân viên.
1.1.3 Yêu cầu tuyển dụng
Ngày nay, để tuyển dụng đạt kết quả cao các nhà tuyển dụng sử dụng rất nhiều
phương pháp khác nhau nhưng dự cú sử dụng phương pháp nào đi nữa thì tuyển dụng
vẫn phải tuân theo các yêu cầu nhất định thì mới có thể đạt hiệu quả cao nhất.
Thứ nhất, tuyển dụng phải xuất phát từ nhu cầu thực tế. Có nghĩa là tuyển dụng
Đỗ Hồng Nhung Lớp HCKT – QTNL9B
4
Trường ĐH Kinh tế Quốc dân Khoa Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lực
phải gắn với nhu cầu nguồn nhân lực và kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp,
chỉ tuyển trong những trường hợp thật sự cần thiết. Trước khi tiến hành tuyển dụng,
doanh nghiệp luôn luôn phải lập kế hoạch nhân sự để từ đó xác định nhu cầu nhân sự
nào là thật sự quan trọng và có thể thay thế bằng các giải pháp khỏc khụng. Từ đó doanh
nghiệp tiến hành lập kế hoạch tuyển dụng mới đảm bảo độ chính xác cao.
Thứ hai, phải tuyển được đúng người thực sự phù hợp với công việc. Tuyển được
đúng người thực sự phù hợp với công việc giúp doanh nghiệp có một đội ngũ lao động
tốt, thực sự phù hợp, giảm các chi phí và thời gian đào tạo, giúp họ phát huy hết năng lực
của mình trong công việc. Do vậy, khi lựa chọn ứng cử viên phải dựa trên các tiêu chuẩn
tuyển chọn và tiêu chuẩn công việc, so sánh với khả năng đáp ứng của ứng cử viên để
đưa ra lựa chọn hợp lý nhất.
Thứ ba, phải tuyển những người có đạo đức nghề nghiệp, trung thực và có nguyện
vọng gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Như ta đã biết, Bác Hồ dạy : “ Có tài mà không
có đức làm việc gì cũng khó, có đức mà không có tài thì thành người vô dụng “, do vậy
khi tuyển dụng không chỉ quan tâm đến năng lực trình độ mà cần phải quan tâm đến tính
cách, thái độ của ứng cử viên. Hơn nữa, cũng cần tuyển những người có nguyện vọng
gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, bởi vì mỗi lần tuyển dụng là doanh nghiệp lại mất rất
nhiều chi phí : chi phí tuyển dụng, chi phí đào tạo nhân viên mới…
1.2 NGUỒN TUYỂN MỘ VÀ PHƯƠNG PHÁP TUYỂN MỘ
Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng ứng viên vào các vị trí việc làm còn

thiếu trong tổ chức, trước tiên ta phải xác định được các nguồn tuyển dụng là ở đâu?
Nguồn bên trong hay nguồn bên ngoài.
1.2.1 Tuyển mộ bên trong
Nguồn bên trong ( nguồn nội bộ) là những người hiện đang làm việc trong tổ
chức. Thường là khi đề bạt và luân chuyển cán bộ.
Ưu điểm của nguồn nội bộ : Sử dụng nguồn tuyển mộ là nguồn nội bộ mang lại
nhiều thuận lợi cho doanh nghiệp. Trước tiên là nú giỳp tạo động lực làm việc cho nhân
viên, khi biết doanh nghiệp đang cần tuyển nhân sự cho vị trí cao hơn thì bản thân mỗi
nhân viên sẽ cố gắng làm việc nỗ lực hơn, sáng tạo hơn với mong muốn mình là người
Đỗ Hồng Nhung Lớp HCKT – QTNL9B
5
Trường ĐH Kinh tế Quốc dân Khoa Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lực
được đề đạt vào vị trí đó, điều này vô hình đã tạo lên một cuộc thi đua giữa các nhân
viên.
Hơn nữa, việc sử dụng nguồn nội bộ sẽ giúp người quản lý dễ dàng xây dựng kế
hoạch sử dụng lao động, tránh nhầm lẫn vì người quản lý đã hiểu rõ được điểm mạnh,
điểm yếu của từng nhân viên.
Ngoài ra, cũn giỳp doanh nghiệp tiết kiệm được cả về thời gian và chi phí. Những
người trong nguồn nội bộ đã hiểu rõ về doanh nghiệp, định hướng phát triển, công việc
sẽ đảm nhận do đó tiết kiệm được thời gian và chi phí đào tạo.
Nhược điểm : Việc sử dụng nguồn nội bộ cũng bộc lộ một số bất cập nhất định cho
doanh nghiệp. Sử dụng nguồn nội bộ có thể không mang lại kết quả tuyển dụng cao nhất
do nguồn tuyển dụng là nguồn hẹp, cơ hội lựa chọn ớt, cỏc ứng cử viên có thể không
hoàn toàn đáp ứng được yêu cầu công việc.
Trong quá trình tuyển dụng có thể gây mâu thuẫn trong nội bộ nếu sự đề bạt không
hợp lý, thiếu công bằng. Điều này gây ảnh hưởng xấu tới không khí làm việc trong
doanh nghiệp và ảnh hưởng trực tiếp lên hiệu quả công việc các nhân viên không đồng
tình.
Hơn nữa, trong thời đại ngày nay với việc bùng nổ của thông tin và phát triển của
tri thức thì việc sử dụng nguồn nội bộ có thể sẽ không tận dụng được các phương pháp,

phong cách làm việc của những người mới.
Trong tuyển mộ sử dụng nguồn tuyển mộ là nguồn nội bộ, có ba phương pháp
thường được sử dụng là :
Tham khảo ý kiến : Khi cần tìm kiếm người cho một vị trí công việc nào đó những
người có trách nhiệm sẽ hỏi ý kiến người đã đảm nhận chức vụ đó, CBCNV, những
người có uy tín trong tổ chức, cán bộ nguồn nhân lực.
Ưu điểm của phương pháp này là khả năng tìm được người giỏi cao và hạn chế số
người nộp hồ sơ quá đông. Tuy nhiên nó cũng bộc lộ một nhược điểm đó là không tọ ra
sự bình đẳng về cơ hội việc làm cho người lao động.
Thông báo công khai : Khi cần tìm kiếm người cho một vị trí nào đó, những người
có trách nhiệm sẽ thông báo công khai đến tất cả cán bộ trong tổ chức về vị trí tuyển, yêu
Đỗ Hồng Nhung Lớp HCKT – QTNL9B
6
Trường ĐH Kinh tế Quốc dân Khoa Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lực
cầu đặt ra. Những người thấy mình có đủ khả năng đều có thể nộp đơn dự tuyển.
Có thể nói đây là phương pháp đơn giản, dễ làm và tạo cơ hội việc làm bình đẳng
cho tất cả người lao động. Tuy nhiên, khi thông báo công khai sẽ mang lại khó khăn cho
công tác sàng lọc nhân viên, tuyển chọn, gây mất nhiều thời gian và chi phí do có quá
nhiều ứng tuyển.
Phương pháp lưu trữ các kỹ năng : Theo phương pháp này tất cả các đặc điểm về
nhân lực sẽ được ghi lại trong phần mềm như trình độ học vấn, chuyên môn, kỹ năng
khỏc…., khi cần tìm kiếm người cho một vị trí công việc nào đó những người có trách
nhiệm sẽ đưa ra các lệnh và máy tính sẽ giúp họ tìm được người đạt được yêu cầu đặt ra.
Theo phương pháp này, hồ sơ nhân sự được lưu trữ là nguồn thông tin rất tốt cho
tuyển mộ và sàng lọc ứng cử viên.
Ưu điểm lớn nhất của các phương pháp này là tiết kiệm chi phí tuyển dụng.
1.2.2 Tuyển mộ bên ngoài
Được sử dụng để tuyển dụng chung cho tất cả các vị trí công việc cho các doanh
nghiệp.
Nguồn bên ngoài bao gồm :

- Học sinh, sinh viên tốt nghiệp ở các cơ sở đào tạo
- Những người hiện đang làm việc tại doanh nghiệp khác, đặc biệt là các doanh
nghiệp cùng ngành.
- Lao động tự do trên thị trường.
- Những người đã hết tuổi lao động nhưng vẫn còn khả năng và nguyện vọng.
Ưu điểm của nguồn bên ngoài là : Tạo ra cơ hội lựa chọn lớn cho nhà tuyển dụng, từ
đó có thể lựa chọn được các ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc nhất, mang lại hiệu
quả làm việc tốt nhất. Hơn nữa, sử dụng nguồn bên ngoài cũng giúp doanh nghiệp có
được phương pháp, phong cách làm việc mới của những người mới đến và không làm
đảo lộn cơ cấu tổ chức, không phải tuyển dụng thêm người cho vị trí dưới.
Nhược điểm : Một nhược điểm rất lớn khi sử dụng nguồn bên ngoài là chi phí cao.
Bao gồm cả chi phí tuyển dụng và chi phí để đào tạo nhân viên, bởi nhân viên mới cần
có thời gian để làm quen với công việc mới.
Đỗ Hồng Nhung Lớp HCKT – QTNL9B
7
Trường ĐH Kinh tế Quốc dân Khoa Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lực
Ngoài ra, việc sử dụng nguồn bên ngoài còn mang lại nguy cơ nhầm lẫn cao. Đó là
nhầm lẫn trong tuyển dụng là tuyển không đúng người, đúng việc và nhầm lẫn trong bố
trí lao động đó là bố trí không đúng người đúng việc do người quản lý chưa hiểu sâu sắc
về nhân viên mới. Hơn nữa, còn có thể gây nhầm lẫn đối với phía người lao động. Có thể
họ hiểu không đúng về doanh nghiệp, về phương hướng kinh doanh và phát triển, về chế
độ đãi ngộ nhõn viờn….nờn sau khi phát hiện ra mình nhầm lẫn dẫn đến nguy cơ bỏ
việc, gây tổn hại lớn cho doanh nghiệp.
Các phương pháp tuyển mộ khi sử dụng nguồn bên ngoài :
Một là, thụng qua các phương tiện thông tin đại chúng như truyền hình, internet, báo
giấy, truyền thanh Ngày nay, việc sử dụng các phương tiện thông tin đại chúng mang
lại hiệu quả rất cao trong việc thu hút ứng cử viên, đặc biệt là sử dụng qua báo giấy và
báo điện tử. Tuy nhiên, phương pháp này cũng khá tốn kém cho doanh nghiệp. Khi đăng
tin quảng cáo, để tiết kiệm chi phí tối đa ta cần quan tâm đến tần suất xuất hiện và nội
dung quảng cáo. Nội dung quảng cáo cần gắn gọn, đầy đủ thông tin và gây ấn tượng.

Hai là, thông qua trung tâm giới thiệu việc làm. Thường được áp dụng với các
doanh nghiệp không có phòng nhân sự. Sử dụng phương pháp này tiết kiệm được thời
gian tìm kiếm, thu hút ứng cử viên và phỏng vấn tuyển dụng.
Ba là, sử dụng sự giới thiệu của bạn bè, người thân. Phương pháp này thường được
sử dụng phổ biến ở các doanh nghiệp Việt Nam. Những người lao động luôn mong
muốn giới thiệu bạn bè, người thân của họ cùng vào làm trong công ty vì họ đã hiểu rõ
về công ty. Sử dụng phương pháp này không những tiết kiệm được chi phí đăng quảng
cáo tuyển dụng mà còn tạo động lực cho nhân viên, giảm thiểu được nguy cơ nhầm lẫn
do ngườ giới thiệu đã hiểu về cả hai phía doanh nghiệp và ứng cử viên. Tuy nhiên, nó
cũng mang lại những nhược điểm nhất định là giảm tính khách quan trong tuyển chọn,
có thể gây nên sự thiên vị.
Bốn là , cán bộ tuyển dụng trực tiếp đến các cơ sở đào tạo để lấy ứng cử viên. Ưu
điểm lớn của phương pháp này là khi nhà tuyển dụng đến tuyển dụng trực tiếp tại các cơ
sở đào tạo, sẽ được họ giới thiệu những sinh viên ưu tú nhất nên tiết kiệm thời gian và
tạo thuận lợi cho việc sàng lọc ứng cử viên. Tuy nhiên, nếu sử dụng các nhân viên là
Đỗ Hồng Nhung Lớp HCKT – QTNL9B
8
Trường ĐH Kinh tế Quốc dân Khoa Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lực
sinh viên mới ra trường sẽ mất rất nhiều thời gian và chi phí để nhân viên mới làm quen
và nắm bắt được công việc.
Năm là, tuyển mộ thông qua các hội chợ việc làm: Phương pháp này được rất nhiều
doanh nghiệp lớn áp dụng vỡ đõy cũng là cơ hội quảng cáo việc làm tốt nhất mà không
cần nhiều chi phí. Tuy nhiên, tại hội chợ việc lamg thường chỉ tuyển được lao động trực
tiếp, số còn lại thường không đáp ứng được yêu cầu công việc, chất lượng hồ sơ thu
được không cao.
1.3 QUY TRÌNH TUYỂN MỘ
1.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển mộ :
Để tuyển mộ đạt kết quả cao thì ngay từ khi lập kế hoạch tuyển dụng ta cần quan tâm
đến các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng tuyển mộ.
Các yếu tố thuộc về tổ chức: Một trong các yếu tố cơ bản, gây ảnh hưởng mạnh mẽ

tới khả năng thu hút ứng cử viên đó là uy tín của tổ chức trên thị trường. Một doanh
nghiệp có uy tín trên thị trường luôn luôn là nơi mà người lao động muốn được làm việc.
Bên cạnh đó, người lao động còn quan tâm đến khả năng tài chính của tổ chức vỡ nú ảnh
hưởng trực tiếp đến các nhu cầu kinh tế của người lao động. Ngoài ra các yếu tố như
chính sách quản lý nguồn nhân lực, văn hóa của tổ chức, phong cách lãnh đạo, quan hệ
của tổ chức với các tổ chức khác cũng có tác động mạnh mẽ đến khả năng thu hút ứng
cử viên, ảnh hưởng trực tiếp đến số lượng người lao động tham gia ứng tuyển.
Các yếu tố thuộc về môi trường: Bên cạnh các yếu tố thuộc về tổ chức thỡ cỏc yếu
tố bên ngoài cũng có tác động mạnh mẽ đến số lượng người lao động tham gia ứng tuyển
đó là tình hình cung cầu lao động trên thị trường. Nếu cung lớn hơn cầu thì lượng người
tham gia ứng tuyển sẽ cao và ngược lại. Ngoài ra, chất lượng tuyển mộ còn phụ thuộc
vào các yếu tố như sự dịch chuyển cơ cấu kinh tế, quan niệm xã hội về nghề nghiệp, vị
trí công việc đó và pháp luật của Nhà nước.
1.3.2 Quy trình tuyển mộ ( Sơ đồ 1)
Đỗ Hồng Nhung Lớp HCKT – QTNL9B
9
Trường ĐH Kinh tế Quốc dân Khoa Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lực
Sơ Đồ 1 : Quy trình tuyển mộ:
2
Môi trường bên ngoài
Mụt trường bên trong
2
2
Nguyễn Hữu Thân- Quản trị nhân sự. NXB thống kê 2004
Đỗ Hồng Nhung Lớp HCKT – QTNL9B
10
KHH NNL
Các giải pháp khác
TUYỂN MỘ
Các cá nhân được tuyển mộ

Nguồn bên ngoài
Các phương pháp
bên ngoài
Nguồn nội bộ
Các phương pháp
nội bộ
Trường ĐH Kinh tế Quốc dân Khoa Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lực

Để xây dựng chiến lược tuyển mộ cần thực hiện thông qua các bước sau :
 Xõy dựng chiến lược tuyển mộ: Nội dung chiến lược tuyển mộ bao gồm
Lập kế hoạch tuyển mộ: Bước đầu tiên trong quá trình tuyển mộ là phải xác định
xem cần tuyển mộ bao nhiều người cho từng vị trí cần tuyển.Vì có một số người nộp đơn
không đủ điều kiện hoặc một số người không chấp nhận các điều kiện về công việc nên
tổ chức cần tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người cần tuyển. Tỷ lệ sàng
lọc giúp cho tổ chức quyết định được bao nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần
tuyển.
Tỷ lệ sàng lọc có ảnh hưởng tới chi phí tài chính, tâm lý của người dự tuyển và kỳ
vọng của người xin việc. Do vậy trong tuyển mộ cần xác định tỷ lệ sàng lọc hợp lý và
chính xác. Để xác định tỷ lệ sàng lọc cần căn cứ vào các yếu tố sau:
 Căn cứ vào thị trường lao động ( cung – cầu lao động )
 Căn cứ vào chất lượng của nguồn lao động
 Căn cứ vào mức độ phức tạp của từng công việc
1
Nguồn giáo trình QTNL– Ths.Nguyễn Vẫn Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, NXB DDHKTQD,2007
 Căn cứ vào tâm lý chọn nghề của tập thể người lao động
 Kinh nghiệm của tổ chức trong công tác tuyển mộ
Xác định nguồn tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ :
Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm
còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người
từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người bên ngoài tổ chức.

Tuyển mộ từ bên ngoài hay đề bạt người lao động từ vị trí công việc thấp hơn lên vị
trí công việc cao hơn thì cần phải hiểu rõ những ưu nhược điểm của từng nguồn này:
Nguồn nhân lực bên trong tổ chức bao gồm cả những người đang làm cho tổ chức
đó. Đối với những người này khi được tuyển vào vị trí cao hơn là ta đã tạo được động cơ
tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức như vậy sẽ tạo sự thỏa mãn và lòng
trung thành của mọi người với tổ chức. Tuy nhiên cũng phòng ngừa trường hợp bầu
không thành công như vậy sẽ dễ chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ. do vậy khi xây
dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với
cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng.
Nguồn tuyển mộ bên ngoài tổ chức: là những người mới đến xin việc, họ có thể là
Đỗ Hồng Nhung Lớp HCKT – QTNL9B
11
Trường ĐH Kinh tế Quốc dân Khoa Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lực
những người được trang bị vốn kiến thức tiên tiến và có hệ thống, có cách nhìn mới về tổ
chức, họ có khả năng làm thay đổi những cái cũ trong tổ chức mà không sợ người cũ
phản ứng. Tuy vậy để họ quen được công việc trong tổ chức cần thời gian hướng dẫn họ
làm quen, đặc biệt chú ý các rủi ro có thể xảy ra
Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ
Các tổ chức cần phải lựa chọn vùng để tuyển mộ, vì đây là những yếu tố quyết định
sự thành công của quá trình tuyển mộ. Tùy vào từng vị trí công việc cần tuyển mà tổ
chức xác định nơi tuyển mộ là thị trường lao động nông nghiệp hay thị trường lao động
đô thị, các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề, các trung tâm công nghiệp và
dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư nước ngoài.
Khi xác định các địa chỉ tuyển mộ cần chú ý tới một số vấn đề sau :
- Các tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình, mà ở
đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc cho tương lai.
- Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của những
người lao đông tốt nhất.
- Không nên lạm dụng quá nhiều vào một nguồn cụ thể khi tuyển mộ vì sẽ làm tăng
khả năng phân biệt đối xử, làm mất đi tính đa dạng, phong phú của nguồn tuyển

mộ.
- Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của tổ chức là
xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ. Để xác định thời gian và thời điểm
trong chiến lược tuyển mộ ta cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài.
Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu cảu các tổ chức đã xây
dựng tương ứng.
 Tìm kiếm ứng cử viên
Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kê hoạch tuyển mộ thỡ cỏc
hoạt động tuyển mộ đã được tiến hành. Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan
trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc.
Trong tuyển mộ, hình ảnh về tổ chức là hình thức gây sự chú ý đầu tiên cho người
xin việc. Để có một ấn tượng mạnh về tổ chức ta nên truyền tải các hình ảnh đẹp có lợi
cho tổ chức và phải vẽ ra được những viễn cảnh tương lai của tổ chức. Tuy nhiên cũng
Đỗ Hồng Nhung Lớp HCKT – QTNL9B
12
Trường ĐH Kinh tế Quốc dân Khoa Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lực
cần lưu ý nếu quá tô hồng về tổ chức có thể gây những cú sốc cho những người được
nhận vào làm việc.
Mức lương và mức tiền thưởng cao cũng là hình thức thu hút người xin việc và nú
chớnh là hình thức thu hút hấp dẫn nhất. Tuy nhiên cũng không được quá phóng đại hai
yếu tố này, vì nếu tổ chức không làm được đúng như thế sẽ gây thất vọng, chán nản cho
người được tuyển chọn.
Sau khi xác định được hình thức thu hút người xin việc, cần tiến hành xác định các
cán bộ tuyển mộ có hiệu quả, bởi vì năng lực ngươi tuyển mộ có tính chất quyết định
nhất đến chất lượng của tuyển mộ. Cán bộ tuyển mộ cần phải đảm bảo là những người
có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu công việc chuyên môn, hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển
chọn, có đủ kiến thức, kỹ năng về các lĩnh vực như tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ huật,
tâm lý lao động, trắc nghiệm, phỏng vấn…
 Đánh giá quá trình tuyển mộ :
Sau mỗi quá trình tuyển mộ, tổ chức cần đánh giá lại quá trình tuyển mộ, thông qua

đó để tìm ra những tồn tại còn mắc phải, nguyên nhân của những tồn tại đó và đưa ra các
giải pháp để ngày một hoàn thiện quy trình tuyển dụng của tổ chức.
1.4 QUY TRÌNH TUYỂN CHỌN
1.4.1 Cỏc tiêu thức tuyển chọn:
Tùy thuộc từng vị trí công việc cụ thể mà người ta căn cứ vào bản mô tả công việc,
bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện để xây dựng cỏc tiờu thức tuyển chọn phù
hợp nhất để làm căn cứ để sàng lọc hồ sơ và đánh giá phỏng vấn ứng cử viên, qua đó
nhằm mục đích tuyển chọn được những người phù hợp với công việc, với tổ chức nhất.
Trong tuyển chọn thường sử dụng nhúm cỏc tiờu thức sau :
Nhúm cỏc tiờu thức liên quan đến trình độ chuyên môn nghiệp vụ : trình độ, chuyên
môn, kinh nghiệm làm việc, khả năng hoạch định và phõn tớch….Đõy là các yếu tố cơ
bản quyết định khả năng làm việc của nhân viên nên trong tuyển chọn nó thường được
chú ý nhiều nhất. Cỏc tiờu thức này cần được quy định rõ ràng và cụ thể ở mỗi vị trí
công việc khác nhau. Việc quy định càng cụ thể, rõ ràng thì càng thuận lợi cho công tác
sàng lọc hồ sơ.
Nhúm cỏc tiờu thức liên quan đến khả năng làm việc với con người : khả năng giao
tiếp, khả năng thuyết phục khách hàng, khả năng lónh đạo…Đõy là nhúm cỏc tiờu thức
Đỗ Hồng Nhung Lớp HCKT – QTNL9B
13
Trường ĐH Kinh tế Quốc dân Khoa Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lực
thường được dùng trong tuyển chọn nhà quản trị các cấp và được đánh giá là chìa khóa
giúp cho nhà quản trị thành công. Để kiểm tra tiêu thức này người ta thường đưa ra các
bài tập tình huống rồi yêu cầu ứng cử viên đưa ra biện pháp giải quyết.
Nhúm cỏc tiờu thức liên quan đến thể lực : chiều cao, cân nặng, sức khỏe, ngoại
hỡnh…Cỏc tiờu thức này giúp nhà tuyển dụng lựa chọn được ứng cử viên có đủ sức
khỏe để thực hiện công việc. Để kiểm tra tiêu thức này có thể thông qua giấy khám sức
khỏe ứng cử viên nộp và thông qua khi khám sức khỏe cho ứng cử viên khi đã được
chọn.
1.4.2 Công cụ tuyển chọn
1.4.2.1 Đơn xin việc :

Đơn xin việc là một công cụ quan trọng đầu tiên cho quá trình tuyển chọn. Bất kỳ
một ứng viên nào muốn xin việc cũng đều phải nộp đơn xin việc. Tùy vào hoạt động và
yêu cầu của từng tổ chức mà đơn xin việc có thể do ứng cử viên tự viết hoặc đơn xin
việc được thiết kế theo mẫu và ứng cử viên chỉ việc điền đầy đủ thông tin.
Khi thiết kế đơn xin việc cần đảm bảo tính khoa học và hợp lý, cần cân nhắc kỹ
lưỡng các thông tin cần phải có trong đơn xin việc, các thông tin này phải đảm bảo tính
toàn diện, chính xác và phải làm cho người xin việc trả lời đúng vào trọng tâm câu hỏi,
vì đơn xin việc là một công cụ quan trọng để tuyển chọn người xin việc một cách chính
xác. Thông qua đơn xin việc giúp tổ chức có thể nắm rừ cỏc thông tin về ứng cử viên
như nơi làm việc cũ, vị trí công việc đảm nhận, khả năng thực hiện công việc đó, kinh
nghiệm làm việc, kiến thức hiện tại, tâm lý cá nhân, các kỹ năng liên quan, các kỳ vọng
và mong muốn.
Mặc dù đơn xin việc là công cụ quan trọng để tuyển chọn song nó cũng không thể
thay thế cho việc gặp gỡ trực tiếp giữa cán bộ tuyển dụng và người xin việc được. Hơn
nữa, đơn xin việc cũng chỉ chứa được một số thông tin nhất định, nó không thể hiện rõ
được lý do tại sao như thế, như thế nào…mà chỉ mô tả về quá trình sự việc trước, làm
mất đi tính đa dạng và phong phú của quá trình làm việc trước kia của người xin việc.
Mặt khác trong đơn xin việc, người xin việc cũng chỉ luôn luôn nói tốt về mình chứ
không đề cập đến các mặt nhược điểm của bản thân.
Đỗ Hồng Nhung Lớp HCKT – QTNL9B
14
Trường ĐH Kinh tế Quốc dân Khoa Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lực
1.4.3 Quy trình tuyển chọn ( Sơ đồ 2 )
Quy trình tuyển chọn lao động là không cố định. Tùy vào quy mô, cơ cấu công ty, vào tính
chất công việc mà nhà tuyển dụng xây dựng quy trình tuyển dụng khác nhau. Thông thường
nhất quy trình tuyển chọn bao gồm các bước sau :
Sơ đồ 2 -QUY TRÌNH TUYỂN CHỌN LAO ĐỘNG
1
Đỗ Hồng Nhung Lớp HCKT – QTNL9B
15

Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ
bộ
Sàng lọc qua đơn xin việc
Phỏng vấn bởi người lãnh đạo
trực tiếp
Phỏng vấn tuyển chọn
Kiểm tra sức khỏe và đánh giá thể
lực
Ra quyết định tuyển chọn
Tiến hành trắc nghiệm
Thẩm tra các thông tin
Tham quan công việc
hoặc thử việc
Trường ĐH Kinh tế Quốc dân Khoa Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lực
Bước 1 : Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các
nhà tuyển dụng với các ứng cử viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin
việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân
có tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra những quyết định có
tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó nữa hay không. Tuy nhiên khi đưa ra quyết định
này thỡ cỏc tiêu chuẩn cần xây dựng một cách kỹ lưỡng. Vì khi phỏng vấn thì ý chủ
quan cuả người phỏng vấn mang tính chất quyết định nhất do đó các tiêu chuẩn có tính
độc đoán thì không nên dựng nú để loại người xin việc. Không nên dựng cỏc yếu tố tuổi,
giới tính, chủng tộc, tôn giáo, dân tộc và các khuyết tật bõm sinh để loại bỏ người xin
việc mà nên căn cứ vào các yêu cầu về giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm cần thiết để đưa
ra quyết định.
Bước 2 : Sàng lọc qua đơn xin việc
Đơn xin việc là một công cụ quan trọng đầu tiên cho quá trình tuyển chọn. Bất kỳ
một ứng viên nào muốn xin việc cũng đều phải nộp đơn xin việc. Tùy vào hoạt động và
yêu cầu của từng tổ chức mà đơn xin việc có thể do ứng cử viên tự viết hoặc đơn xin

việc được thiết kế theo mẫu và ứng cử viên chỉ việc điền đầy đủ thông tin.
Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có trách
nhiệm điền đầy đủ thông tin vào đơn xin việc mà các nhà tuyển dụng đề ra. Các mẫu
đơn xin việ phải được thiết kế một cách khoa học và hợp lý có thể nói đơn xin việc là cơ
sở, là công cụ quan trọng nhất để tuyển chọn một cách chính xác người xin việc, vì đơn
xin việc giúp cho ta các thông tin đáng tin cậy về hành vi hoạt động trong quá khứ cũng
như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, đặc biệt là tâm lý cá nhân, các kỳ
vọng, ước muốn và khả năng đặc biệt khác.
Khi thiết kế đơn xin việc cần đảm bảo tính khoa học và hợp lý, cần cân nhắc kỹ
lưỡng các thông tin cần phải có trong đơn xin việc, các thông tin này phải đảm bảo tính
toàn diện, chính xác và phải làm cho người xin việc trả lời đúng vào trọng tâm câu hỏi,
vì đơn xin việc là một công cụ quan trọng để tuyển chọn người xin việc một cách chính
Đỗ Hồng Nhung Lớp HCKT – QTNL9B
16
Trường ĐH Kinh tế Quốc dân Khoa Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lực
xác. Thông qua đơn xin việc giúp tổ chức có thể nắm rừ cỏc thông tin về ứng cử viên
như nơi làm việc cũ, vị trí công việc đảm nhận, khả năng thực hiện công việc đó, kinh
nghiệm làm việc, kiến thức hiện tại, tâm lý cá nhân, các kỹ năng liên quan, các kỳ vọng
và mong muốn.
Những thông tin chính thường có trong các mẫu đơn xin việc :
Các thông tin thiết yếu như họ tên, ngày tháng năm sinh, nơi, quê quán, hộ khẩu
thường trú, hộ khẩu tạm trỳ…
Các thông tin về quá trình học tập, quá trình đào của ứng cử viên, các loại văn bằng
chứng chỉ, trình độ học vấn khác.
Các thông tin về quá trình làm việc trước đó của ứng cử viên : Đơn vị đã làm, chức
danh công việc, những nhiệm vụ đảm nhiệm chính, mức lương hay thu nhập, lý do thôi
việc…
Các thông tin khác về kinh nghiệm làm việc, sở thích cá nhân, thói quen, đặc điểm
tâm lý, điểm mạnh điểm yếu…
Mặc dù đơn xin việc là công cụ quan trọng để tuyển chọn song nó cũng không thể

thay thế cho việc gặp gỡ trực tiếp giữa cán bộ tuyển dụng và người xin việc được. Hơn
nữa, đơn xin việc cũng chỉ chứa được một số thông tin nhất định, nó không thể hiện rõ
được lý do tại sao như thế, như thế nào…mà chỉ mô tả về quá trình sự việc trước, làm
mất đi tính đa dạng và phong phú của quá trình làm việc trước kia của người xin việc.
Mặt khác trong đơn xin việc, người xin việc cũng chỉ luôn luôn nói tốt về mình chứ
không đề cập đến các mặt nhược điểm của bản thân.
Bước 3 :Tiến hành trắc nghiệm
Trắc nghiệm là sử dụng những kỹ thuật tâm lý khác nhau để đánh giá ứng cử viên về
nhiều phương diện : kiến thức, trí thông minh, tính cách.
Đây là bước để giúp nhà tuyển chọn lắm bắt được các tố chất tâm lý, kỹ năng, khả
năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin nhân sự khác không cho ta biết
một cách chính xác và đầy đủ. Các trắc nghiệm nhân sự lại cho ta những kết quả khách
quan về các đặc trưng tâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thich, cỏ tớnh…
Để lựa chọn được các phương pháp trắc nghiệm phù hợp, khi xây dựng các bài trắc
Đỗ Hồng Nhung Lớp HCKT – QTNL9B
17
Trường ĐH Kinh tế Quốc dân Khoa Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lực
nghiệm cần phải có những người am hiểu về công việc, phải có bản mô tả công việc, bản
yêu cầu công việc đối với người thực hiện.
Các bài trắc nghiệm muốn phát huy hết công dụng của nó thì phải đảm bảo được hai
yêu cầu cơ bản là yêu cầu về giá trị và tính tin cậy. Yêu cầu về tính giá trị thể hiện ở chỗ
là kết quả kiểm tra trắc nghiệm đó có giá trị gỡ? Cú cho phép dự đoán về khả năng, mức
độ thực hiện công việc sau này của ứng cử viên đó.
Để đảm bảo về tính tin cậy thì khi xây dựng các bài trắc nghiệm cần có các bản mô
tả công việc rõ ràng, các tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá thực hiện công việc và sự phối
hợp nghiên cứu giữa các chuyên gia tâm lý.
Có nhiều loại trắc nghiệm khác nhau tùy thuộc theo từng cách phân loại khác nhau.
Có thể phân loại theo cơ cấu, theo kết quả đánh giá, theo nhóm hay theo cá nhân. Thông
thường người ta chia ra thành các loại trắc nghiệm sau:
Trắc nghiệm về thành tích

Đây là loại trắc nghiệm dùng để đánh giá xem các cá nhân nắm vững nghề nghiệp
đến đâu, thành tích của họ đạt được cao hay thấp như thời gian hoàn thành công việc,
điểm bài thi…Loại trắc nghiệm này được áp dụng rộng rãi trong các lĩnh vực như giáo
dục, thực hiện cụng việc….Tựy từng vị trí công việc mà người ta xây dựng các bài trắc
nghiệm khác nhau cho phù hợp.
Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng
Trắc nghiệm này được dùng chủ yếu để chi ra xem cá nhân nào đã học tốt trong đào
tạo, sẽ thực hiện tốt công việc trong tương lai, tiếp thu tốt các kiến thức mới. Loại trắc
nghiệm này được nhóm thành ba loại là khả năng thần kinh, khả năng thuộc bản năng,
khả năng vận động.
Khả năng thần kinh là trắc nghiệm về trí thông minh, nó được thể hiện thông qua sự
tranh luận bằng lời, sự nói năng lưu loát, tốc độ nhận biết và một số đặc trưng khác.
Khả năng bản năng là trắc nghiệm liên quan đến khả năng nhận biết của các cá nhân
liên quan đến mối quan hệ nhận biết thuộc bản năng.
Khả năng vận động tâm lý là trắc nghiệm liên quan đến các kỹ năng, cá nhân trong
việc thực hiện các hoạt động khác nhau cảu cơ thể con người như kiểm soát sự chính
Đỗ Hồng Nhung Lớp HCKT – QTNL9B
18
Trường ĐH Kinh tế Quốc dân Khoa Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lực
xác, điều phối các cảm nhận, thời gian của các phản ứng, tốc độ các hoạt động của tay,
sự khéo léo của tay.
Trắc nghiệm về tính cách và sở thích
Loại trắc nghiệm này giúp phát hiện ra các đặc điểm tâm lý cá nhân người lao động
như các loại khí chất, ước mơ, nguyện vọng của các ứng cử viên, đề nghị….thụng qua
đó để bố trí công việc hợp lý với các tính cách và sở thích đó, đáp ứng nguyện vọng của
ứng cử viên trong điều kiện của tổ chức.
Trắc nghiệm về tính trung thực
Tính trung thực rất cần thiết trong việc sử dụng lao động và trong tất cả các công
việc của công tác nhân sự. Người ta dựng cỏc trắc nghiệm tâm lý để đánh giá tính trung
thực. Những trắc nghiệm này bao gồm những câu hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh như

việc chấp hành kỷ luật lao động khi không có sự giám sát của các nhà quản trị, thái độ
của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp, sự tham ô, sự không thật thà trong công việc…Trắc
nghiệm này giúp ta dự đoán được các hành vi không trung thực trong tương lai của
người dự tuyển.
Trắc nghiệm y học
Một số trường hợp đặc biệt cần nắm rừ cỏc phẩm chất sinh lý của các ứng cử viên
người ta có thể dựng cỏc bài trắc nghiệm y học để phát hiện ra.
Trắc nghiệm về tâm lý : giúp đánh giá các đặc điểm tâm lý cá nhân và sự hù hợp các
đặc điểm này với công việc.
Trắc nghiệm về kiến thức : đánh giá mức độ của ứng cử viên về công việc hoặc lĩnh
vực họ sẽ đảm nhận sau này.
Trắc nghiệm về khả năng, kỹ năng thực hiện công việc : qua đó đánh giá khả năng
thực hiện công việc hoặc một phần công việc mà ứng cử viên sẽ đảm nhận.
Trắc nghiệm về thái độ và sự nghiêm túc : đánh giá ý thức chấp hành kỷ luật lao
động của ứng cử viờn ngay cả khi không có quản lý, giám sát.
Khi tiến hành trắc nghiệm cần lưu ý tránh áp đặt cao vì hiện tượng này sẽ gây ảnh
hưởng nhiều tới sự linh hoạt và sáng tạo của ứng cử viên, làm cho dự đoán trở nên cứng
nhắc. Đồng thời cũng nên chú ý về tình trạng giả mạo thông tin làm nhà tuyển dụng
Đỗ Hồng Nhung Lớp HCKT – QTNL9B
19
Trường ĐH Kinh tế Quốc dân Khoa Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lực
phán đoán sai lệch. Khi gặp trường hợp này cần sa thải ngay kể cả với những ứng viên
được coi là xuất sắc. Cũng nên hạn chế tối đa đến những điều mang tính riêng tư của các
ứng cử viên và trỏnh cỏc lỗi sai trong phán đoán.
Bước 4 : Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là sự trao đổi trực tiếp bằng lời giữa ứng cử viên và nhà tuyển
dụng. Đây là bước tuyển chọn quan trọng nhất vỡ nú giỳp khắc phục các nhược điểm
khác mà quá trình nghiên cứu hồ sơ không nắm được để phục vụ cho việc ra quyết định.
Mục tiêu của phỏng vấn là để thu thập thông tin về ứng cử viên vì thông tin thu được
từ các công cụ tuyển dụng khác chưa đầy đủ hoặc chưa rõ ràng, quá trình phỏng vấn tạo

điều kiện cho các thông tin thu được rõ ràng hơn và cặn kẽ hơn. Ngoài ra, phỏng vấn
tuyển chọn còn nhằm mục tiêu là đề cao công ty, vì thông qua phỏng vấn các nhà tuyển
chọn giới thiệu về công ty mình, làm cho người xin việc hiểu rõ những điểm mạnh, ưu
thế của công ty. Phỏng vấn tuyển dụng còn nhằm mục tiêu là cung cấp các thông tin về
tổ chức cho người xin việc, trong phỏng vấn nên giải thích cho các ứng cử viên biết rõ
về tình hình công ty, cơ cấu bộ máy quản lý, các chính sách về nhân sự, các cơ hội thăng
tiến, việc làm……
Có rất nhiều loại phỏng vấn khác nhau để thu thập thông tin. Tùy từng cách phân loại mà
người ta chia phỏng vấn thành các kiểu khác nhau:
Phỏng vấn theo mẫu : là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi được thiết kế trước
theo từng yêu cầu của công việc cụ thể.
Ưu điểm của phỏng vấn theo mẫu là xác định rõ nội dung chủ yếu của các thông tin
cần thu thập nên quá trình phỏng vấn sẽ tập trung gắn gọn vào đấy, tránh lãng phí thời
gian cho cả người phỏng vấn và người được phỏng vấn.
Nhược điểm là làm mất tính phong phú của thông tin. Có thể trong quá trình phỏng
vấn, người phỏng vấn muốn hỏi thêm những nội dung khác hoặc người được phỏng vấn
cũng muốn hiểu chi tiết hơn về nội dung phỏng vấn thì đều bị hạn chế.
Phỏng vấn tự do ( hay phỏng vấn không có hướng dẫn ) : Là hình thức phỏng vấn
mà người phỏng vấn không chuẩn bị trước nội dung phỏng vấn. Trong quá trình phỏng
Đỗ Hồng Nhung Lớp HCKT – QTNL9B
20
Trường ĐH Kinh tế Quốc dân Khoa Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lực
vấn, người phỏng vấn và người được phỏng vấn chỉ trao đổi với nhau một cách thoải mái
xung quanh nội dung công việc.
Ưu điểm của hình thức phỏng vấn này là thông tin thu được đa dạng và phong phú.
Tuy nhiên cũng có nhược điểm là nếu người phỏng vấn không thực sự am hiểu về công
việc hoặc kỹ thuật phỏng vấn sẽ dẫn đến tình trạng lan man, không mang lại thông tin
quan trọng.
Phỏng vấn theo tình huống : Trong quá trình phỏng vấn theo tình huống, người
phỏng vấn sẽ nờu nờn cỏc tình huống và yêu cầu ứng viên phải cho cách xử lý cỏc tỡnh

huốn đú. Cỏc tình huống đặt ra có thể là tình huống giả định hoặc tình hống thực tế.
Phỏng vấn căng thẳng : Là hình thức phỏng vấn mà trong quá trình phỏng vấn,
người phỏng vấn luôn đưa ra các câu hỏi có tính chất nặng nền, cường độ các câu hỏi
dồn dập nhằm đưa các ứng viên vào tình huống căng thẳng. Qua đó để tìm hiểu về khả
năng xử lý tình huống, về khả năng bình tĩnh, sự nhanh nhạy trong ứng xử của ứng cử
viên.
Phỏng vấn theo nhóm : Là hình thức phỏng vấn mà một người phỏng vấn, phỏng
vấn nhiều người. Người phỏng vấn sẽ đưa ra cùng một câu hỏi để các ứng cử viên cùng
trả lời.
Phỏng vấn hội đồng : Là hình thức phỏng vấn mà nhiều người phỏng vấn cùng
phỏng vấn một ứng viên. Hình thức phỏng vấn này có ưu điểm là tránh được tính chủ
quan khi chỉ có một người phỏng vấn. Tuy nhiên nó mất nhiều thời gian và công sức nên
chỉ áp dụng cho các trường hợp tuyển các vị trí cấp cao.
Phỏng vấn theo mục tiêu : Là hình thức phỏng vấn dựa trên các yêu cầu công việc
cụ thể để xây dựng trước các câu hỏi phỏng vấn và hướng ứng cử viên trả lời theo những
mục tiêu đó
Bước 5: Kiểm tra sức khỏe
Để đảm bảo cho các ứng viên có sức khỏe làm việc lâu dài trong tổ chức và tránh
những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe thì cần tiến
hành khám sức khỏe và đánh giá thể lực các ứng viên. Bước này do các chuyên gia y tế
Đỗ Hồng Nhung Lớp HCKT – QTNL9B
21
Trường ĐH Kinh tế Quốc dân Khoa Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lực
đảm nhận, phòng nhân lực cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí công
việc để các chuyên gia y tế làm căn cứ lựa chọn.
Bước 6 : Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Là sự trao đổi trực tiếp giữa ứng cử viên và người lãnh đạo trực tiếp. Mục tiêu của
quá trình phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp nhằm khẳng định vị trí của người lãnh
đạo trực tiếp trong quá trình tuyển dụng, tránh tình trạng ứng cử viên thiếu tôn trọng
người lãnh đạo trực tiếp. Đồng thời giúp nâng cao trách nhiệm của người lãnh đạo trực

tiếp trong phân công công việc và hướng dẫn công việc cho ứng cử viên sau này.
Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn
Mục tiêu của bước này là các nhà tuyển dụng muốn xác nhận lại tính chính xác của
thông tin mà các ứng cử viên cung cấp cho họ. Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin
như trao đổi với các tổ chức cũ nơi mà các ứng cử viên đã làm hoặc la nơi cấp văn bằng
chứng chỉ.
Trong quá trình thẩm tra các nhà tuyển dụng còn muốn phát hiện thờm cỏc tiềm
năng của ứng cử viên mà các bước trước chưa phát hiện ra. Các thông tin thẩm tra lại là
những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng.
Bước 8: Tham quan công việc hoặc thử việc
Những người xin việc luôn kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc. Do đó để tạo điều
kiện cho những người xin việc đưa ra quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức nên
cho họ tham quan và giải thích cho họ những công việc họ phải làm
Bước 9: Quyết định tuyển dụng và thực hiện các định hướng với nhân viên mới
Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên và thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo
yêu cầu tuyển chọn thì hội đồng tuyển dụng sẽ ra quyết định tuyển dụng và tiến hành ký
hợp đồng động. Trong hợp đồng lao động cần thể hiện rõ : thời gian thử việc, tiền công,
phụ cấp, thời gian làm thêm giờ, chế độ bảo hiểm, các thỏa thuận khác…
1.5 ĐÁNH GIÁ QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG
1.5.1 Đánh giá quá trình tuyển mộ
Sau khi kết thúc một quá trình tuyển mộ, tổ chức cần tiến hành đánh giá lại quá trình
tuyển mộ nhằm ngày càng hoàn thiện tốt hơn công tác này. Đánh giá tuyển mộ giúp tổ
Đỗ Hồng Nhung Lớp HCKT – QTNL9B
22
Trường ĐH Kinh tế Quốc dân Khoa Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lực
chức nhìn nhận thấy những ưu điểm và hạn chế tuyển mộ, phát hiện ra các nguyên nhân
của những hạn chế đó nhằm tránh lãng phí cho tổ chức cho những lần tuyển mộ sau.
Trong quỏ tỡnh đánh giá tuyển mộ cần lưu ý cỏc tiờu thức đánh giá sau :
Tỷ lệ sàng lọc đã hợp lý chưa? Bởi vì tỷ lệ sàng lọc ảnh hưởng rất lớn đến chi phí tài
chính của đơn vị tuyển dụng. Tỷ lệ sàng lọc hợp lý là tỷ lệ cho phép tuyển chọn được

những người thực sự phù hợp với công việc với chi phí tuyển mộ là nhỏ nhất.
Số người xin việc vòng đấy
Tỷ lệ sàng lọc mỗi vòng =
Số người được chọn sau vòng đấy
Đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ : Cùng một phương tiện quảng cáo,
cùng một mức chi phí quảng cáo thì số lượng người ứng tuyển giữa các lần quảng cáo
như thế nào. Hoặc có thể đánh giá hiệu quả các phương pháp quảng cáo tuyển mộ với
nhau, với mỗi phương pháp quảng cáo, tương ứng với mức chi phí quảng cáo đú thỡ thu
hút được bao nhiêu ứng cử viên tới nộp hồ sơ.
Ngoài ra có thể đánh giá tuyển mộ thông qua một số tiêu chí như : Chi phí cho quá
trình tuyển mộ, các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc hay các yêu cầu
công việc đối với người thực hiện, sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc.
1.5.2 Đánh giá tuyển chọn :
Quá trình tuyển chọn đóng góp rất lớn vào sự thành công trong việc xác định những
người thực hiện tốt công việc. Cũng như quá trình tuyển mộ, sau khi tuyển chọn nên tiến
hành đánh giá lại để xem xét sự lựa chọn đã hợp lý chưa.
Khi đánh giá hiệu quả tuyển chọn cần lưu ý đến hai chỉ tiêu sau:
Số người xin việc được tuyển
Tỷ lệ tuyển chọn =
Tổng số người nộp đơn xin việc
Tỷ lệ tuyển chọn cho ta biết có bao nhiêu người được tuyển dụng trong tổng số
người nộp đơn xin việc. Tỷ lệ tuyển chọn cao chứng tỏ giá trị của hệ thống cỏc tiờu thức
tuyển chọn là thấp. Và ngược lại, nếu tỷ lệ tuyển chọn càng thấp thì chứng tỏ giá trị của
hệ thống tiêu thức tuyển chọn càng cao. Tuy nhiên, nếu tỷ lệ này quá thấp cũng có thể
Đỗ Hồng Nhung Lớp HCKT – QTNL9B
23
Trường ĐH Kinh tế Quốc dân Khoa Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lực
phải trả giỏ vỡ cần phải quả tuyển chọn là cao, công tác tuyển chọn đã đánh giá đúng
người, đúng việc.
Số người phải đào tạo lại

Tỷ lệ đào tạo lại =
Số người trúng tuyển
Để xác định chỉ tiêu này, cần căn cứ vào kết quả đánh giá thực hiện công việc của
nhân viên mới để xác định các kỹ năng còn thiếu cần phải đào tạo lại. Nếu tỷ lệ đào tạo
lại thấp, chứng tỏ công tác tuyển chọn đã thành công vì tuyển được những người phù
hợp với công việc nhất. Ngược lại nếu tỷ lệ đào tạo lại cao chứng tỏ hiệu quả công tác
tuyển chọn thấp, cần tìm ra nguyên nhân và rút kinh nghiệm ở các lần tuyển chọn sau.
Qua đánh giá các chỉ tiêu trên tìm được nguyên nhân và hướng giải pháp để giải
quyết vấn đề. Ngoài hai chỉ tiêu trên để đánh giá hiệu qủa của tuyển chọn lao động còn
một số chỉ tiêu như: thời gian và chi phí tiến hành tuyển chọn, số lượng nhân viên mới
nghỉ việc, kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới…
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY
TNHH LV & HềN NGỌC VIỄN ĐễNG
Đỗ Hồng Nhung Lớp HCKT – QTNL9B
24
Trường ĐH Kinh tế Quốc dân Khoa Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lực
2.1 MỘT VÀI NẫT KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY
2.1.1 Khái lược về Công ty
Công ty TNHH LV & Hòn Ngọc Viễn Đông được hình thành trên cơ sở góp vốn
kinh doanh của ba thành viên hoạt động trong lĩnh vực chuyên về sản xuất và xuất khẩu
hàng thủ công mỹ nghệ - sản phẩm sơn mài truyền thống làm từ các nguyên liệu tự nhiên
: tre, nứa, gốm sứ…
Công ty TNHH LV & Hòn Ngọc Viễn Đông được biết đến là một đơn vị khá phát
triển trong lĩnh vực sản xuất và xuất khẩu hàng sơn mài. Sản phẩm của công ty được biết
đến ở nhiều nước trên thế giới như : Mỹ, Anh, Pháp, Dubai, Hàn Quốc, Chile….Vị thế
của công ty được khẳng định qua chất lượng sản phẩm và sự ủng hộ của khách hàng
trong suốt nhiều năm qua.
Sau đây là một số thông tin chính về công ty:
• Tên công ty: Công ty TNHH LV & Hòn Ngọc Viễn Đông

• Tên giao dịch quốc tế: LV & ORIENTAL PEARL COMPANY LIMITED
• Tên viết tắt: LV&OP CO., LTD
• Tên giám đốc : Đỗ Đình Lăng
• Địa chỉ văn phòng: Số 7 Triệu Việt Vương, Bùi Thị Xuân, HBT, Hà Nội
• Điện thoại : 043 944 71 61 Fax : 043 944 71 62
• Email : Website :www.lv-orientalpearl.com.vn
• Vốn điều lệ của Công ty là : 1.000.000.000 đồng ( Một tỷ đồng)
• Số đăng ký kinh doanh : 0102005397
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển
Hình thành năm 2002, từ một gia đình có truyền thống 100 năm làm nghề sơn mài ở
làng nghề sơn mài nổi tiếng Hạ Thỏi, Duyờn Thỏi, Thường tín, Hà Tây ( nay thuộc Hà
Nội ), ông Đỗ Đình Lăng - giám đốc công ty là người được kế thừa nghề sơn mài đã
thành lập nên công ty TNHH LV & Hòn Ngọc Viễn Đông.
Quá trình thành lập các xưởng sản xuất :
 Khi mới thành lập công ty chỉ gồm 01 xưởng sản xuất đặt tại làng nghề Hạ Thái
được gọi là xưởng Thành Linh.
Đỗ Hồng Nhung Lớp HCKT – QTNL9B
25