TÓM tắt đào tạo nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP đầu tƣ và phát triển việt nam chi nhánh đắk lắk

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐINH VĂN MẠNH

ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM CHI NHÁNH ĐẮK LẮK

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02

Đà Nẵng - 2018


Công trình được hoàn thành tại
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Ngƣời hƣớng dẫn KH: TS. Nguyễn Quốc Tuấn

Phản biện 1: PGS.TS. Đào Hữu Hòa
Phản biện 2: TS. Tuyết Hoa Niê Kdăm

Luận văn được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp
Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại
học Đà Nẵng vào ngày 24 tháng 8 năm 2018

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng

- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng


1
MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng và quyết định trong sự
thành công của doanh nghiệp. Vì vậy, bất cứ một doanh nghiệp nào
cũng tìm cách phát triển nguồn nhân lực của mình để phát triển.
Thực tế cho thấy, phát triển nguồn nhân lực dựa vào đào tạo bao giờ
cũng là cách tốt nhất, nhanh nhất và cơ bản nhất.
Trong giai đoạn hiện nay, ch ng ta càng thấy r vai trò của
nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố rất
quan trọng đối với sự phát triển lực lượng sản uất và tốc độ tăng
trưởng inh tế để inh tế Việt Nam tiếp t c phát triển b n vững và
hội nhập thành công vào n n inh tế quốc tế.
Trước sự thay đ i t ng ngày của hoa học ĩ thuật tr n thế giới,
nếu ch duy trì đội ngũ lao động như cũ, tức là hông đào tạo nguồn
nhân lực, s làm họ bị t t hậu v nhận thức d n tới năng suất lao
động thấp, làm giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Do vậy vấn
đ đào tạo nguồn nhân lực là một vấn đ quan trọng trong t chức
cần phải được ch trọng đầu tư và phát triển
Với vị thế là một trong những Ngân Hàng Thương Mại lớn tr n
địa bàn t nh Đắ Lắ , Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt
Nam - Chi nhánh Đắ Lắ đã hông ng ng đẩy mạnh hoạt động
inh doanh tr n tất cả các mặt trong nhưng năm v a qua. Tuy nhi n,
qua thực tiễn triển hai các sản phẩm dịch v , tín d ng cho thấy
BIDV Đắ Lắ cũng gặp hông ít hó hăn, thách thức hi gặp phải
sự cạnh tranh hốc liệt t các t chức tín d ng hác tr n địa bàn t nh.
Vì vậy, công tác đào tạo nguồn nhân lực tại ngân hàng là rất cần thiết

đ đáp ứng được các ưu cầu trong công việc.


2
Xuất phát t những nhận thức v lý luận và thực tiễn n u tr n,
tác giả chọn đ tài: “Đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân Hàng TMCP
Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam - Chi nhánh Đắ Lắ ” làm luận văn
thạc sĩ của mình.
2.Mục tiêu của đề tài
- Hệ thống hóa các lý luận v đào tạo nguồn nhân lực.
- Phân tích thực trạng và đánh giá v công tác đào tạo nguồn
nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát triển Việt Nam – Chi
Nhánh Đắ Lắ .
-Đ

uất các giải pháp để hoàn thiện công tác đào tạo nguồn

nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát triển Việt Nam – Chi
Nhánh Đắ Lắ .
3.Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghi n cứu:
Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu Tư
và Phát Triển Việt Nam – Chi nhánh Đắ Lắ
Phạm vi nghi n cứu:
+ V nội d ng: Luận văn tập trung nghi n cứu các vấn đ li n
quan v công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu
Tư và Phát Triển Việt Nam – Chi nhánh Đắ Lắ .
+V

hông gian: nôi dung được tiến hành tại Ngân hàng TMCP

Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam – Chi nhánh Đắ Lắ .
+ V thời gian: Các đ

uất trong luận văn có ý nghĩa trong

những năm trước mắt.
4.Phƣơng pháp nghiên cứu
Thu thập thông tin thứ cấp:
Thực hiện phỏng vấn, khảo sát bằng bảng câu hỏi với cán
bộ, lãnh đạo đơn vị về công tác đào tạo:


3
5.Bố cục của đề tài
Chương 1: Cơ sở lý luận v đào tạo nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân
hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam – Chi nhánh Đắ Lắ
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn
nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam –
Chi nhánh Đắ Lắ
6.Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Trong quá trình nghi n cứu đ tài: “Đào tạo nguồn nhân lực tại
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Đắ
Lắ ”, tác giả đã tiến hành thu thập, tham hảo một số tài liệu của các
chuy n gia, bài báo hoa học và một số luận văn thạc sĩ các hóa
trước có li n quan để làm n n tảng hoàn thiện luận văn. C thể:
- Đoàn Gia Dũng, Nguyễn Quốc Tuấn, Đào Hữu Hòa, Nguyễn
Thị Loan, Nguyễn Thị Bích Thu, Nguyễn Ph c Nguy n (2006)
“Quản trị nguồn nhân lực”, N b Thống

. Tài liệu này đã làm r các

hái niệm li n quan đến nguồn nhân lực, đến quản trị nguồn nhân
lực; nội dung của quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp và
các u hướng thay đ i trong công tác quản trị nguồn nhân lực hiện
đại. Đặc biệt, tài liệu đã cung cấp các iến thức cơ bản li n quan đến
hái niệm, nội dung, quy trình đào tạo nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp, là cở sở để hình thành hung lý thuyết cho luận văn này.
- Trần Kim Dung (2009) “Quản trị nguồn nhân lực”. NXB t ng
hợp TP.HCM. Tài liệu được trình bày cô đọng, dễ hiểu đ cập đến
vấn đ làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả trong môi
trường hiện đại là vấn đ

hó hăn và thử thách lớn nhất đối với

doanh nghiệp trong n n inh tế chuyển đ i. Tr n cơ sở nghi n cứu
những vấn để lý luận, inh nghiệm ti n tiến tr n thế giới và thực


4
trạng quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam. Tài liệu được thiết ế
nhằm giới thiệu các iến thức, tư tưởng và ỹ năng cơ bản quản của
quản trị nguồn nhân lực.
- Đào Hữu Hòa (2013) “Vấn đ đào tạo và sử d ng nguồn nhân
lực trình độ cao đẳng, đại học tr n địa bàn hu vực mi n Trung –
Tây Nguy n”. Tạp chí Khoa học & Công nghệ số 6(67). Nghi n cứu
cho thấy, hu vực mi n Trung – Tây Nguy n hiện có tỷ lệ lao động
qua đào tạo nói chung và lao động có trình độ đại học, cao đẳng còn
rất thấp, chưa đáp ứng dược nhu cầu của ã hội. Việc ác định cơ

cấu ngành ngh và cấp đào tạo chưa hợp lý, nhi u lao động có trình
độ đào tạo cao nhưng hông được sử d ng đ ng với chuy n môn và
trình độ đào tạo, gây lãng phí lớn cho ã hội.
- Nguyễn Văn Đi m, Nguyễn Ngọc Quân (1995) “Giáo trình
quản trị nhân lực” NXB Lao động – Xã hội, giáo trình đã đ cập đến
hệ thống lý luận đào tạo nguồn nhân lực theo các yếu tố cơ bản, đó là
ác định nhu cầu đào tạo; lựa chọn phương pháp đào tạo; đánh giá
hiệu quả đào tạo.
- Bài báo: “Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại ngân
hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam” của tác giả V Thị
Khánh Vân đăng tr n tạp chí tài chính ngày 11 tháng 03 năm 2018.
Trong bài viết này tác giả đưa ra những cơ hội, thách thức, điểm
mạnh, điểm yếu là cần thiết để triển hai thành công chương trình
quản trị nguồn nhân lực tại BIDV.
- Bài báo hoa học: “Một số vấn đ v đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực” của tác giả PGS- TS. V Xuân Tiến, Trường Đại
học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng. Bài báo này làm sáng tỏ nội dung:
Nguồn nhân lực là nguồn lực quí giá nhất của các t chức, đơn vị là
yếu tố quyết định sự thành bại của họ trong tương lai. Bởi vậy, các t


5
chức và đơn vị luôn tìm cách để duy trì và phát triển nguồn nhân lực
của mình. Một trong các biện pháp hữu hiệu nhất nhằm thực hiện
m c ti u tr n là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Bài báo đã làm
r các nội dung của đào tạo nguồn nhân lực và được tham hảo để
ây dựng hệ thống cơ sở lý luận cho đ tài.


6

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ NGUYÊN TẮC CỦA ĐÀO
TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực và đào tạo nguồn nhân lực
a. Khái niệm nguồn nhân lực
Khái niệm nguồn nhân lực được hiểu như sau: “nguồn lực của
mỗi người, nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực. Thể lực là sức
hỏe của thân thể, nó ph thuộc vào sức vóc, tình trạng sức hỏe của
t ng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm
việc và ngh ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người còn ph thuộc vào
tu i tác, thời gian công tác, giới tính…Trí lực ch sức suy nghĩ, sự
hiểu biết, sự tiếp thu iến thức, tài năng, năng hiếu cũng như quan
điểm, lòng tin, nhân cách… của t ng con người.”
b. Đào tạo nguồn nhân lực
Theo tác giả Trần Kim Dung (2009) “ Quản trị nguồn nhân lực”
hái niệm đào tạo nguồn nhân lực được định nghĩa: “Đào tạo NNL là
quá trình trang bị iến thức, ỹ năng, nhận thức c thể cho người lao
động, gi p họ có được năng lực cần thiết nhằm thực hiện hiệu quả
m c ti u của t chức.”
Theo tác giả Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Đi n (2012) thì
“Đào tạo NNL được hiểu là các hoạt động học tập nhằm gi p cho
người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm
v của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động
nắm vững hơn v công việc của mình, là những hoạt động học tập
nhằm nâng cao trình độ, ỹ năng của người lao động để thực hiện
nhiệm v hiệu quả hơn.”


7

1.1.2. Vai trò và ý nghĩa của công tác đào tạo nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp
1.1.2.1. Vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực
M c ti u chung của đào tạo nguồn nhân lực là nhằm sử d ng tối
đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của t chức
thông qua việc gi p cho người lao động hiểu r hơn v công việc,
nắm vững hơn v ngh nghiệp của mình và thực hiện chức năng,
mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao
hả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai.
1.1.2.2. Ý nghĩa của công tác đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo nguồn nhân lực là có ý nghĩa vô cùng to lớn. Đối với
một t chức thì quan hệ giữa t chức và người lao động s được cải
thiện, gắn ết với nhau hơn, nâng cao tính n định và năng động của
t chức; tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Và nó còn có ý
nghĩa vô cùng lớn đối với doanh nghiệp đó là có thể đạt được m c
ti u tối đa hoá lợi nhuận của mình.
1.1.3. Nguyên tắc của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp
1.2. NỘI DUNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
1.2.1. Đánh giá nhu cầu đào tạo
Đánh giá nhu cầu đào tạo là một trong những bước đầu ti n
trong công tác đào tạo nguồn nhân lực. Xác định nhu cầu nhằm trả
lời cho câu hỏi ai cần được đào tạo? Là ác định hi nào, ở bộ phận
nào cần phải đào tạo, đào tạo ỹ năng nào, cho loại lao động nào và
bao nhi u người? Nhu cầu đào tạo được ác định dựa tr n việc phân
tích nhu cầu của t chức, các y u cầu v

iến thức, ỹ năng cần thiết

8
cho công việc và phân tích trình độ ĩ năng, iến thức hiện có của
người lao động
1.2.2. Xác định mục tiêu, đối tƣợng đào tạo
a. Xác định mục tiêu đào tạo
Xác định m c ti u đào tạo được em là bước tiếp theo, quan
trọng của quá trình đào tạo. Tức là phải ác định m c đích, y u cầu
của đào tạo cần đạt được hi quá trình đào tạo ết th c bao gồm:
- Những ỹ năng của nhân vi n và trình độ năng lực của họ sau
hi đào tạo.
- Số lượng và cơ cấu học vi n được tham gia đào tạo.
- Thời gian diễn ra hoạt động đào tạo (tùy theo t ng hóa học ,
t ng vị trí, tính chất công việc…).
b. Xác định đối tượng đào tạo
Xác định đối tượng đào tạo là công việc quan trọng, việc lựa
chọn nhân vi n đào tạo đ u phải dựa tr n việc phân tích nhu cầu và
động cơ đào tạo của người lao động, đánh giá thực trạng chất lượng
lao động hiện có, đánh giá việc thực hiện công việc của t ng người
lao động, dựa vào đó ác định đối tượng cần đào tạo.
1.2.3. Xác định các nội dung đào tạo
Xác định nội dung cần đào tạo chính là ác định các ngành học,
môn học, ỹ năng , bậc học và ết cấu chương trình đào tạo phù hợp
với m c ti u cần đạt nói tr n. Vì vậy, ứng với t ng m c ti u nhất
định s cần có những loại iến thức, ỹ năng nhất định.
1.2.4. Lựa chọn phƣơng pháp đào tạo
Để chương trình đào tạo có hiệu quả thì việc lựa chọn được
phương pháp đào tạo thích hợp có vai trò hết sức quan trọng. Hiện
nay, có nhi u phương pháp đào tạo nguồn nhân lực, tuy nhi n tựu
trung lại hoạt động đào tạo gồm hai nhóm cơ bản sau: Đào tạo tại

9
chỗ (On Job Traning) và Đào tạo ngoài doanh nghiệp (Off Job
Traning).
1.2.5 Xác định tài liệu, giáo viên, điều kiện và phƣơng tiện
đào tạo
Tài liệu đào tạo:.
Lựa chọn giảng vi n:
Đi u iện và phương tiện đào tạo:
1.2.6. Xác định kinh phí đào tạo
Dự thảo ngân sách cho đào tạo là dự trù inh phí hàng năm hoặc
lâu dài tr n cơ sở số lượng người dự tính được cử đi đào tạo và tính
toán toàn bộ những chi phí diễn ra trong quá trình cán bộ, công chức
tham gia hóa học và những chi phí hác li n quan đến quá trình đào
tạo, bao gồm các chi phí học tập và chi phí đào tạo. Kinh phí này
thường do cách doanh nghiệp đài thọ hoặc do người lao động tự
đóng góp để đi học nhằm nâng cao trình độ cho mình. Do vậy, công
tác đào tạo ch có thể đạt hiệu quả cao hi ây dựng nguồn inh phí
cho đào tạo đảm bảo sử d ng đ ng m c đích, đ ng đối tượng.
1.2.7. Xây dựng kịch bản và tổ chức đào tạo
1.2.8.
Sau hi thực hiện chương trình đào tạo, ch ng ta phải tiến hành
đánh giá hiệu quả của chương trình để biết được chương trình đào
tạo mà doanh nghiệp tiến hành có đáp ứng m c ti u m c ti u đặt ra
hay hông. Việc đánh giá chương trình gi p doanh nghiệp r t ra
được những inh nghiệm b ích cho các lần đào tạo sau.
Một trong những hệ thống đánh giá ết quả đào tạo n i tiếng và
được sử d ng nhi u nhất là hệ thống đánh giá bốn cấp độ của
Kirkpatrick.

10
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO
TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.3.1. Các nhân tố thuộc môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp
a. Đặc điểm văn hoá - xã hội của địa phương
b. Trình độ phát triển khoa học công nghệ của ngành
c. Chính sách nhân sự của các đối thủ cạnh tranh
1.3.2. Nhân tố thuộc môi trƣờng bên trong doanh nghiệp
a. Chiến lược phát triển của doanh nghiệp
b. Quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp về đào tạo nguồn nhân
lực
c. Chính sách bố trí và sử dụng lao động sau đào tạo
d. Môi trường văn hóa bên trong doanh nghiệp
Môi trường văn hoá của doanh nghiệp s quy định cách cư ử
của các thành vi n trong đó. Nếu doanh nghiệp coi trọng giá trị là sự
phấn đấu của các cá nhân trong ngh nghiệp thì hiển nhi n công tác
đào tạo nguồn nhân lực được ch trọng.
e. Khả năng tài chính của doanh nghiệp
1.3.3. Các nhân tố thuộc về ngƣời lao động
a. Quyết định gắn bó lâu dài với nghề nghiệp
b. Kỳ vọng của người lao động về lương và lợi ích lao động
c. Năng lực học tập của người lao động


11
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Chương 1 của luận văn đã hệ thống hóa được một số cơ sở lý
luận chung v đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp tr n cơ sở

nghi n cứu t các công trình nghi n cứu trước đây. Tác giả đã tập
trung đi sâu vào hái niệm, vai trò, nguy n tắc và nội dung của công
tác đào tạo nguồn nhân. T những lý luận đó tác giả đi sâu vào tìm
hiểu các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nguồn nhân lực. Qua việc
tìm hi u tr n, tác giả tôi đã hi u th m một số v n đ cơ bản li n quan
đến đào tạo, lấy đó làm cơ sở để phân tích, đánh giá thực trạng công
tác đào tạo tại Ngân Hàng TMCP Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam,
Chi Nhánh Đắ Lắ trong chương tiếp theo.


12
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAMCHI NHÁNH ĐẮK LẮK
2.1 GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT
TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐẮK LẮK
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của BIDV Đắk Lắk
2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của BIDV Đắk Lắk
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV Đắk Lắk
trong giai đoạn năm 2015 - 2017
2.2 TÌNH HÌNH NGUỒN LỰC NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ
VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐẮK LẮK
2.2.1 Hệ thống cơ sở vật chất
Nguồn lực cơ sở vật chất của chi nhánh rất đa dạng, bao gồm
nhà cửa, máy móc thiết bị, phương tiện vận tải, quy n sử d ng đất
2.2.2 Nguồn nhân lực
a. Tình hình nguồn lực lao động
Xét theo trình độ lao động:
Xét theo giới tính:
Xét theo cơ cấu:.

b. Bộ máy điều hành
Mô hình t chức của chi nhánh gồm các phòng ban như sau:
*Chức năng nhiệm vụ các phòng ban:
Khối quản lý Khách hàng: Phòng KHCN1, KHCN2,
KHDN1, KHDN2:
Khối Quản lý rủi ro: Phòng Quản lý Rủi Ro
Khối tác nghiệp: Bao gồm Phòng Quản trị tín d ng, Phòng
Giao dịch hách hàng, Phòng Quản lý và dịch v Kho quỹ.


13
Khối Quản lý nội bộ: Gồm Phòng Kế hoạch Tài Chính, Phòng
T chức hành chính
Khối trực thuộc: Gồm 4 phòng giao dịch: Phòng giao dịch
Đông Ban M , Phòng giao dịch Buôn Ma Thuột, Phòng giao dịch
Tây Ban M , Phòng giao dịch Cư M’gar.
Nhằm phát triển và mở rộng mạng lưới hệ thống hoạt động, Chi
nhánh thành lập 4 phòng giao dịch với chức năng nhiệm v tương tự
một chi nhánh thu nhỏ trong phạm vi ủy quy n của BIDV Đắ Lắ .
2.3 THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM –
CHI NHÁNH ĐẮK LẮK THỜI GIAN QUA
2.3.1 Phân quyền trong công tác đào tạo:
2.3.2 Đánh giá nhu cầu đào tạo
Để ác định nhu cầu đào tạo BIDV Đắ Lắ đã dựa tr n các cơ
sở sau:
Hiện nay, việc đánh giá, ác định nhu cầu đào tạo hàng năm
được thực hiện ở tất cả các đơn vị, phòng ban trong toàn hệ thống.
Trong đó Trường ĐTCB là đơn vị đầu mối thực hiện việc t ng hợp,
đánh giá lại nhu cầu đào tạo để t đó ây dựng được ế hoạch đào

tạo năm trình Ban lãnh đạo BIDV ph duyệt.
Đối với nhu cầu đối với các hóa học hác do đơn vị tự đ

uất:

Đây là các nhu cầu đào tạo hác của đơn vị, tùy vào đặc thù của
t ng đơn vị mà các đơn vị có thể có các nhu cầu đào tạo hác nhau.
Các nhu cầu đào tạo này rất đa dạng và thường có tính chất đặc trưng
ri ng của t ng đơn vị hoặc cá nhân; với số lượng hông nhi u và do
đó trường hông t chức hoặc hông có đi u iện, hả năng để t
chức.


14
2.3.2 Thực trạng xác định mục tiêu đào tạo, đối tƣợng đào
tạo
a. Thực trạng xác định mục tiêu đào tạo:
Để ác định m c ti u đào tạo, hiện nay BIDV Đắ Lắ căn cứ
vào nhu cầu đào tạo đã được ác định, ết hợp với định hướng bố trí
nhân lực và hả năng v thu ếp thời gian công việc cũng như inh
phí để ác định m c ti u, đối tượng đào tạo c thể cho t ng giai
đoạn, t ng năm. Công việc này thường được tiến hành tr n cơ sở
m c ti u của các chương trình đào tạo đã được cấp tr n (Hội sở, Chi
nhánh) ác định trước, sau đó giao cho Phòng nhân sự và các trưởng
bộ phận các phòng ban tại các chi nhánh dự thảo những đi u ch nh
c thể cho phù hợp rồi gửi v Phòng nhân sự của Hội sở BIDV, t đó
s t ng hợp và đi u ch nh m c ti u cho các chương trình đào tạo c
thể.
Như vậy, Chi nhánh còn ph thuộc quá nhi u vào trường ĐTCB,
chưa ác định được m c ti u đào tạo c thể cho t ng hóa đào tạo

(v thời gian đào tạo, số lượng và cơ cấu học vi n, những ỹ năng có
được sau đào tạo), mà còn đang ở dạng chung chung, chưa c thể chi
tiết, thiếu cán bộ chuy n trách v việc ây dựng hệ thống m c ti u
đào tạo
b. Thực trạng xác định đối tƣợng đào tạo:
- Đối với lao động nghiệp vụ: đối tượng đào tạo tại BIDV Đắ
Lắ được chia thành
- Đối với lao động quản lý: Đối tượng này phần lớn Hội sở
chính của BIDV đào tạo và được chia thành:
+ Đào tạo iến thức:
+ Đào tạo ỹ năng:
+ Tập huấn nghiệp v :


15
2.3.3 Thực trạng về xác định nội dung đào tạo
Việc ác định iến thức cần có cho người tham gia vào quá trình
đào tạo quyết định bởi m c ti u đào tạo. Ở BIDV Đắ Lắ hiện nay,
nội dung iến thức thường được tập trung nhi u vào định hướng công
việc. Các ỹ năng giao tiếp, ỹ năng cá nhân, thái độ ứng ử làm việc,
đặc biệt đào tạo, bồi dưỡng cho cán bộ trẻ có tâm huyết, trách nhiệm
với ngành cũng hông được quan tâm nhi u.
2.3.4 Thực trạng về lựa chọn phƣơng pháp đào tạo
BIDV Đắ Lắ trong những năm qua chủ yếu lựa chọn đào tạo
thực hiện bằng hai phương pháp:
+ Đào tạo tại chỗ trong công việc thông qua việc èm cặp hướng
d n hướng d n công việc.
+ Đào tạo ngoài công việc thông qua các lớp đào tạo theo
chuy n đ , thực hiện li n ết với các đại học cao đẳng và các cơ sở
giáo d c dạy ngh trong cả nước t chức các chương trình đào tạo,

bồi dưỡng phù hợp tr n địa bàn Đắ Lắ .
2.3.5 Thực trạng về tài liệu, giảng viên, điều kiện và phƣơng
tiện đào tạo
Tài liệu giảng dạy và học tập tại BIDV Đắ Lắ hiện này v n
chủ yếu là các công văn do hội sở chính ban hành, chi nhánh chưa
chủ động tìm iếm tài liệu b sung cần thiết cho các ỹ năng, iến
thức nghiệp v cần thiết. V hình thức tài liệu còn đơn giản, chưa
sinh động, hó thu h t được học vi n.
Hiện nay, về giảng viên đào tạo đƣợc chia làm 2 trƣờng hợp:
Nếu các hoá đào tạo do trường đào tạo t chức thì việc lựa
chọn và đào tạo giáo vi n là do trường làm và chi nhánh ch tham gia
đào tạo.
Nếu các hoá đào tạo do chi nhánh tự t chức thì giáo vi n có


16
thể lấy t 2 nguồn. Một là những người có inh nghiệm lâu năm
trong ngành. Việc lựa chọn những người này có lợi thế là học nắm r
tình hình của doanh nghiệp và biết được những loại iến thức, ỹ
năng mà người lao động còn thiếu và chi phí thấp hơn. Hai là thu
giáo vi n ở các trường đại học hoặc các cơ sở đào tạo. Nguồn này thì
chi phí s cao hơn nhưng họ lại mang tính chuy n nghiệp trong công
tác giảng dạy và truy n đạt đồng thời có một hệ thống lý thuyết bài
bản.
Về điều kiện và phƣơng tiện đào tao: cơ sở vật chất tại BIDV
Đắ Lắ

há tốt, có phòng hội thảo, phòng học tập ri ng, máy chiếu,

hệ thống màn hình, loa, hệ thống máy tính gi p việc giảng dạy và

học tập của học vi n được tốt hơn.
2.3.6 Thực trạng về kinh phí đào tạo
Việc ác định chi phí đào tạo được tính bình quân tr n đầu
người. Hôi sở chính s đưa ra hạn định chi phí đào tạo đến t ng chi
nhánh, t đó chi nhánh s bố trí sắp sếp số lượng cán bộ đào tạo cũng
như các hóa đào tạo.
Như vây, việc ác định inh phí đào tạo tại BIDV Đắ Lắ dựa
rất nhi u vào chính sách tài chính của hội sở BIDV, Chi nhánh chưa
chủ động ây dựng chi phí đào tạo ri ng cho chi nhánh, hiến cho
việc hạnh toán inh phí đao tạo còn bị động.
2.3.7 Thực trạng về xây dựng kịch bản và tổ chức đào tạo
Việc t chức triển hai đào tạo được thực hiện há chi tiết và
đầy đủ, t công tác chuẩn bị trước hi mở lớp cho tới hi quyết toán
chi phí t chức hóa đào tạo. Ngoài việc có quy trình t chức đào
tạo, công tác t chức triển hai đào tạo hiện nay tại BIDV cũng đã và
đang được thực hiện há tốt, đầy đủ các bước theo đ ng quy trình.


17
2.3.8 Thực trạng đánh giá kết quả đào tạo
Phương pháp đánh giá chủ yếu hiện nay v n là sử d ng bảng hỏi
(phiếu đánh giá) sau mỗi hóa học. Qua ết quả phiếu đánh giá, Chi
nhánh s có căn cứ để đánh giá, phân loại được giảng vi n, đánh giá
được mức độ đáp ứng của hệ thống cơ sở vật chất cũng như công tác
t chức, chương trình đào tạo.
2.4 ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT
TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐẮK LẮK
2.3.1 Những kết quả đạt đƣợc
BIDV Đắ Lắ đã ch trọng ây dựng động lực cho nhân vi n

với các chương trình huyến hích nhân vi n phát triển. T việc
phân tích các yếu tố của t chức, nhiệm v chức năng, nhân vi n và
định hướng phát triển của mình BIDV Đắ Lắ đã há thành công
trong công tác ác định m c ti u, nhu cầu, đối tượng cần đạo tạo
trong t chức của mình. Nhờ vậy mà Ngân hàng lựa chọn được chính
ác hơn người được đi đào tạo là ai, nhờ đó mà tiết iệm được chi
phí đào tạo cho Ngân hàng.
2.3.2 Những hạn chế cần khắc phục
Qua hảo sát tiến hành tại đơn vị thì phần đông các vị trí đ u có
nhu cầu đào tạo rất cao cho thấy các chương trình đào tạo còn hạn
chế v số lượng các cán bộ được tham gia. Chưa đáp ứng đủ nhu cầu
của CBCNV.
2.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế
a. Nguyên nhân thuộc về doanh nghiệp về bản thân


18
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Qua phân tích và đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn
nhân lực tại Ngân Hàng Thương Mại C Phần Đầu Tư và Phát Triển
Việt Nam Chi Nhánh Đắ Lắ . Ta thấy b n cạnh những mặt thành
công, trong công tác đào tạo thì v n còn những tồn tại cần hắc ph c
để có thể đem lại hiệu quả cao hơn trong đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực. Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao trong công việc tại Chi
nhánh Căn cứ cơ sở lý luận v đào tạo nguồn nhân lực tại doanh
nghiệp đã trình bày tại chương 1, và thực trạng v công tác đào tạo
nguồn nhân lực, để đưa ra những đánh giá chung v đào tạo nguồn
nhân lực công ty trình bày tại chương 2, tác giả in đ

uất những

biện pháp cơ bản để công tác đào tạo nguồn nhân lực ở Ngân Hàng
Thương Mại C Phần Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam, Chi Nhánh
Đắ Lắ được tốt hơn.


19
CHƢƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO
TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG ĐẦU TƢ VÀ
PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐẮK LẮK
3.1 CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
3.1.1 Căn cứ xu hƣớng đào tạo nguồn nhân lực
3.1.2 Một số quan điểm khi xây dựng giải pháp
3.1.3 Căn cứ định hƣớng đào tạo nguồn lực đến năm 2023
BIDV Đắ Lắ là một trong những đơn vị d n đầu v

inh

doanh ti n tệ tr n địa bàn, đội ngũ cán bộ luôn có ý thức học hỏi,
nâng cao ỹ năng nghiệp v và có tâm huyết với ngh nghiệp. Cùng
với u thế hội nhập quốc tế và tình hình cạnh tranh ngày càng gay
gắt tr n địa bàn, BIDV Đắ Lắ đã đ ra những định hướng cho công
tác đào tạo nguồn nhân lực đến năm 2020
3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG ĐẦU TƢ
VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐẮK LẮK
3.2.1 Đánh giá nhu cầu đào tạo
Tr n cơ sở phân tích đánh giá nhu cầu đào tạo, ban lãnh đạo chi
nhánh tiến hành phân tích công việc để ác định nhu cầu đào tạo theo

hướng phát triển của chi nhánh. Phân tích công việc cung cấp cho
Ban giám đốc một bảng tóm tắt các nhiệm v và chức năng của công
việc của t ng vị trí c thể, mối tương quan giữa công việc đó với
việc hác, iến thức và ỹ năng cần thiết, các đi u iện làm việc.
3.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo, đối tƣợng đào tạo
Căn cứ vào vào chiến lược phát triển của BIDV Đắ Lắ trong
thời gian tới và căn cứ vào tính chất công việc và ti u chuẩn theo quy
định c thể của t ng vị trí chức danh đã n u tr n cần ây dựng m c


20
ti u ngắn hạn (1 năm) trung hạn (2-5 năm) để t ng bước đạt m c ti u
năm 2023.
M c ti u đào tạo chính trong những năm tiếp theo tại BIDV Đắ
Lắ s tập trung đào tạo những iến thực nghiệp v , ỹ năng cho
khối inh doanh trực tiếp và hối hỗ trợ inh doanh nhằm tăng năng
suất lao động và đem lại lợi nhuận cho chi nhánh
3.2.3 Hoàn thiện công tác xác định nội dung đào tạo
Xây dựng chương trình, ế hoạch đào tạo n n được thực hiện
cho cả ngắn hạn và dài hạn. Kế hoạch dài hạn là ế hoạch chung
nhằm thực hiện các m c ti u chiến lược trong chiến lược nhân sự của
mình. Kế hoạch dài hạn có thể là 5 năm và phải dựa tr n các m c
ti u chiến lược inh doanh, chiến lược v nhân sự của đơn vị. Kế
hoạch ngắn hạn là ế hoạch tháng, quý và năm. Đây là ế hoạch chi
tiết, c thể nhằm thực hiện các m c ti u trong ế hoạch chung.
3.2.4

Lựa chọn phƣơng pháp đào tạo

BIDV Đắ Lắ n n linh hoạt áp d ng các phương pháp đào tạo

hác mà có hiệu quả hơn như: Phương pháp hội nghị, hội thảo,
phương pháp đóng ịch.... đối với các lớp học quản lý thì s làm cho
học vi n có những ĩ năng sử lý tình huống tốt hơn. Và s gi p học
vi n có nhi u inh nghiệm hơn trong thực tế.
3.2.5 Lựa chọn tài liệu, giảng viên, điều kiện và phƣơng tiện
đào tạo
Tài liệu (bao gồm slides đào tạo) do các đơn vị t chức lớp học
chuẩn bị phải gửi đến phòng t chức hành chính và ban lãnh đạo ít
nhất là 5 ngày làm việc để có ý iến b sung, ch nh sửa (nếu có) và
thực hiện in ấn, sao, gửi. Tài liệu đào tạo cần trình bày một cách
ngắn gọn, sinh động, dễ hiểu, thu h t người độc.
- Đối với giảng vi n nội bộ cần có hả năng thuyết giảng tốt, ỹ


21
năng chuy n môn nghiệp v tốt
- Đối với các giảng vi n b n ngoài, để có được càng nhi u
thông tin v giảng vi n càng tốt, cũng như để đảm bảo mức độ chính
ác của các thông tin đó thì ngân hàng cần tìm hiểu, thậm chí nếu
được quy n có thể y u cầu b n cung cấp chương trình đào tạo đưa ra
các thông tin chi tiết v giảng vi n.
3.2.6 Xậy dựng kế hoạch nguồn kinh phí cho công tác đào
tạo
Nguồn inh phí ph c v cho công tác đào tạo được áp d ng
theo quy chế tài chính của BIDV Đắ Lắ , n n đôi hi v n còn hơi
cứng nhắc, do đó cần phải linh hoạt hơn trong việc sử d ng inh
phí cho đào tạo sao cho phù hợp và đảm bảo tiết iệm chi phí một
cách hợp lý.
Để ây dựng ế hoạch nguồn inh phí, phòng Kế hoạch tài
chính phải căn cứ vào ế hoạch đào tạo, bồi dưỡng do phòng T

chức- Nhân sự lập và đã được Giám đốc ph duyệt, căn cứ vào các
chế độ, chính sách, hướng d n... có li n quan để tiến hành lập ế
hoạch nguồn inh phí.
3.2.7 Xây dựng kịch bản và tổ chức đào tạo
Đối với các chương trình đào tạo do trường đào tạo t chức thì
việc ây dựng ịch bản và t chức đào tạo do trường quyết định,
BIDV Đắ Lắ cần chủ động theo d i và cử cán bộ đi học cho phù
hợp với nhu cầu và v n đảm bảo được công việc.
Đối với các chương trình do chi nhánh t chức hoặc CBCNV tự
đào tạo. BIDV Đắ Lắ cần phải ây dựng một ịch bản có hệ thống
thứ tự các môn học và bài học s được dạy một cách hoa học. Nó
cho thấy những iến thức nào, ỹ năng nào cần được dạy vào l c


22
nào; nội dung nào dạy trước, nội dung nào dạy sau và ch ng s được
dạy c thể vào thời điểm nào, ngày nào, tuần nào….
3.2.8 Công tác đánh giá kết quả đào tạo
Trong thời gian qua, việc đánh giá ết quả đào tạo chủ yếu ch
đưa ra những nhận ét chủ quan của các cấp lãnh đạo cũng như bộ
phận tham mưu, chưa có sự nghi n cứu, phân tích thực tiễn, n n
BIDV Đắ Lắ rất hó nhận thấy được mức độ thiết thực và những
tồn tại của hoá đào tạo trước để r t inh nghiệm cho lần sau.
Trong thời gian tới, BIDV Đắ Lắ cần phải tăng cường công tác
giám sát, đánh giá hoạt động đào tạo bằng cách sử d ng mô hình
đánh giá hiệu quả của Donald Kir patric .
3.2.8 Chính sách trong và sau đào tạo


23

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3
Qua phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại
Ngân Hàng Thương Mại C Phần Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam
Chi Nhánh Đắ Lắ , đánh giá những mặt được cũng như những mặt
yếu ém còn tồn tại, đồng thời ết hợp với những lý luận v đào tạo
nguồn nhân lực, chương 3 đã trình bày những giải pháp hoàn thiện
công tác này cho Ngân hàng, c thể đó là những nội dung v : Những
căn cứ để ây dựng phương hướng, giải pháp; m c ti u đào tạo
nguồn nhân lực và những giải pháp đào tạo nguồn nhân lực.
Với những giải pháp và iến nghị của chương 3 được đ

uất

với m c đích làm cho công tác đào tạo nguồn nhân lực tại BIDV Đắ
Lắ ngày càng tốt hơn và hoàn thiện hơn trong công tác đào tạo phát
triển đội ngũ cán bộ có chất lượng hơn.