Tạo động lực cho cán bộ nhân viên tại Vietinbank - chi nhánh khu công nghiệp Hải Dương

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
o0o






TIÊU THỊ THANH THỦY





TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ NHÂN VIÊN
TẠI VIETINBANK - CHI NHÁNH KHU CÔNG
NGHIỆP HẢI DƢƠNG




LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

HÀ NỘI - 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
o0o





TIÊU THỊ THANH THỦY




TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ NHÂN VIÊN
TẠI VIETINBANK - CHI NHÁNH KHU CÔNG
NGHIỆP HẢI DƢƠNG

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ : 603405


LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH


NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN NGỌC THẮNG

XÁC NHẬN CỦA GVHD
XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ




TS. NGUYỄN NGỌC THẮNG




PGS.TS. TRẦN ANH TÀI



HÀ NỘI - 2015

MỤC LỤC
Trang
DANH MỤC CÁC BẢNG i
DANH MỤC CÁC BIỂU ii
DANH MỤC CÁC HÌNH iii
MỞ ĐẦU 1
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC 4
1.1. Tổng quan về động lực và tạo động lực lao động 4
1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 5
1.2.1. Các yếu tố thuộc về cá nhân 5
1.2.2. Các yếu tố thuộc về công việc 6
1.2.3. Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp 7

1.3. Một số thuyết cơ bản liên quan đến động lực lao động 7
1.3.1. Thuyết nhu cầu của A.Maslow 7
1.3.2. Thuyết hai yếu tố của Herberg 9
1.3.3. Thuyết công bằng của John Stacy Adams 12
1.3.4. Thuyết kỳ vọng của Victor-Vroom 13
1.4. Tình hình nghiên cứu đề tài 14
Chƣơng 2: ĐỐI TƢỢNG, PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 17
2.1. Đối tượng nghiên cứu 17
2.1.1. Tổng quan về Vietinbank 17
2.1.2. Đặc điểm hoạt động của Vietinbank- KCN Hải Dương 22
2.1.3. Kết cấu lao động tại Vietinbank- KCN Hải Dương 23
2.1.4. Các chính sách đang áp dụng tác động đến động lực lao động . 24
2.2. Phạm vi và phương pháp nghiên cứu 27

Chƣơng 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI VIETINBANK- KCN HẢI DƢƠNG 29
3.1.Tổng hợp và phân tích một số kết quả, dữ liệu thống kê 29
3.2. Tổng hợp và phân tích kết quả điều tra 32
3.2.1. Kết quả tổng thể 32
3.2.2. Kết quả chi tiết 35
3.2.3. Nguyên nhân chính cần giải quyết 41
Chƣơng 4: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI
VIETINBANK- KCN HẢI DƢƠNG 48
4.1. Các giải pháp trên cơ sở phân tích thực trạng 48
4.1.1. Giải pháp đối với hệ thống xếp hệ số lương kinh doanh hiện tại 48
4.1.2. Giải pháp đối với vấn đề an toàn trong công việc 49
4.1.3. Giải pháp đối với hệ thống đánh giá, phân loại lao động 51
4.1.4. Giải pháp đối với chính sách đào tạo 52
4.1.5. Giải pháp đối với vấn đề kiểm tra kiểm soát nội bộ 54
4.1.6. Giải pháp đối với vấn đề thăng tiến 54

4.2. Những thay đổi của hệ thống, của đơn vị 55
4.2.1. Những thay đổi trong toàn hệ thống 55
4.2.2. Những thay đổi tại đơn vị 57
4.2. Đề xuất các vấn đề cần tiếp tục nghiên cứu trong tương lai 59
KẾT LUẬN 62
TÀI LIỆU THAM KHẢO 64
PHỤ LỤC
i
DANH MỤC BẢNG

STT
Bảng
Nội dung
Trang
1
Bảng 3.1
Bảng số liệu hoạt động một số nhóm ngân hàng
(nguồn: Vietinbank, Vietinbank KCN HD,
NHNN tỉnh Hải Dương)
30
2
Bảng 3.2
Kết quả điều tra tổng thể
32
3
Bảng 3.3
Bảng số liệu chưa hài lòng theo độ tuổi so với
tổng số chưa hài lòng
36
4

Bảng 3.4
Bảng số liệu chưa hài lòng theo độ tuổi trong
từng nhóm tuổi
37
5
Bảng 3.5
Bảng số liệu chưa hài lòng theo khối hoạt động
so với tổng số chưa hài lòng
38
6
Bảng 3.6
Bảng số liệu chưa hài lòng theo khối hoạt động
so với từng khối
39
7
Bảng 3.7
Bảng hệ số lương giữa các khối công việc
(nguồn: Vietinbank)
42
8
Bảng 4.1
Bảng số liệu hoạt động một số nhóm ngân hàng
2012-2013
(nguồn: Vietinbank, Vietinbank KCN HD,
NHNN tỉnh Hải Dương)
58

ii

DANH MỤC BIỂU

STT
Biểu
Nội dung
Trang
1
Biểu 3.1
Biểu diễn các mức độ thỏa mãn
33
2
Biểu 3.2
Tỷ lệ % chưa hài lòng theo độ tuổi so với tổng
số chưa hài lòng
36
3
Biểu 3.3
Tỷ lệ % chưa hài lòng theo độ tuổi trong từng
nhóm tuổi
37
5
Biểu 3.4
Tỷ lệ % chưa hài lòng theo khối hoạt động so
với tổng thể chưa hài lòng
39
5
Biểu 3.5
Tỷ lệ % chưa hài lòng theo khối hoạt động so

với từng khối
40

iii

DANH MỤC HÌNH

STT
Hình
Nội dung
Trang
1
Hình 1.1
Tháp nhu cầu của A.Maslow
8
2
Hình 1.2
Mô hình hai nhân tổ của Herzberg
10
3
Hình 1.3
So sánh tương đối 02 thuyết của Maslow và
Herzberg
12
4
Hình 1.4
Các yếu tố chính của thuyết kỳ vọng
13
5
Hình 2.1

Sơ đồ tổ chức tại Vietinbank- KCN Hải Dương
22
6
Hình 4.1
Chu trình xây dựng tiêu chí đánh giá công việc
51
7
Hình 4.2
Chu trình đào tạo
53



1

LỜI MỞ ĐẦU
Bước sang thế kỷ hội nhập, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa
học công nghệ làm nên sự hoàn hảo của sản phẩm dịch vụ là quá trình cạnh
tranh diễn ra ngày càng sâu rộng và quyết liệt. Hoạt động của Ngân hàng
không nằm ngoài quy luật này, sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng có điều kiện
hướng tới sự đa dạng, chuẩn mực và hoàn thiện đặc biệt trong bối cảnh tái cơ
cấu nền kinh tế, tái cấu trúc ngành Ngân hàng như hiện nay. Tất nhiên, khi đó
các sản phẩm dịch vụ có tính chất tương đồng nhau giữa các Ngân hàng, làm
thế nào để tạo nên sự khác biệt, khẳng định vị thế bền vững của mình?
Hơn hết đó chính là những con người hiện thực hóa các sản phẩm dịch
vụ trong thực tiễn, điều này đòi hỏi con người phải bộc lộ đầy đủ “sức mạnh
bản chất người” của mình một cách hiện thực và sinh động hơn, phong phú
và đa dạng hơn, văn hoá và trí tuệ hơn với những cá tính độc đáo và những
phẩm chất năng động, sáng tạo của con người hiện đại. Làm thế nào để con
người bộc lộ được những "bản chất" đó? Một trong những vấn đề tiên quyết,

cơ bản là phải tạo động lực thúc đẩy con người lao động hiệu quả, nhiệt huyết.
Thực tế, công tác tạo động lực ở Ngân hàng TMCP Công thương Việt
Nam- Chi nhánh Khu công nghiệp Hải Dương đã và đang được thực hiện,
nhưng vẫn chưa đạt được kết quả như mong muốn, vẫn chưa kích thích được
người lao động làm việc hết mình cho tổ chức, năng suất lao động thấp hơn
các Chi nhánh Ngân hàng công thương có sự tương đồng về nguồn lực cũng
như thấp hơn một số TCTD có vốn nhà nước trên cùng địa bàn.
Nhận thức được nhu cầu tất yếu khách quan của ngành ngân hàng nói
chung và nhu cầu cấp thiết ngay trong đơn vị nói riêng, cùng với sự hướng
dẫn khoa học, sâu sắc của giảng viên hướng dẫn, trong luận văn tốt nghiệp tôi
xin lựa chọn đề tài “Tạo động lực cho cán bộ nhân viên (CBNV) tại Ngân
2

hàng thương mại cổ phần công thương Việt Nam- Chi nhánh Khu công
nghiệp Hải Dương (Vietinbank- KCN Hải Dương)”.
• Mục tiêu nghiên cứu đề tài
- Nghiên cứu các vấn đề về tạo động lực và tạo động lực trên góc độ lý
thuyết.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao
động tại Vietinbank- KCN Hải Dương.
- Đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc cho CBNV, qua đó, góp
phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, phát triển bền vững tại
Vietinbank- KCN Hải Dương.
• Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu là tạo động lực cho người lao động, có nghĩa là
nghiên cứu các hoạt động tạo động lực cho người lao động nói chung và cán
bộ nghiên cứu nói riêng về cả vật chất và tinh thần.
Phạm vi nghiên cứu: tại Vietinbank- KCN Hải Dương.
Đối tượng khảo sát là toàn bộ người lao động trong Vietinbank- KCN
Hải Dương Tạo động lực cho mọi người lao động trong đơn vị để giúp họ có

thể tận dụng, phát huy được tối đa năng lực, sở trường của mình để cống hiến
cho tổ chức mà mình đang phục vụ. Đồng thời, trong quá trình tạo động lực,
tổ chức còn tạo điều kiện cho mọi người lao động hiểu nhau nhiều hơn, tạo
nên sự gắn bó, đoàn kết trong tổ chức để phục vụ mục tiêu chung của tổ chức
là tồn tại và phát triển.
Với nguồn lực bản thân không cho phép và sự thay đổi cơ cấu lao
động trong từng thời kỳ do đó Luận văn nghiên cứu những vấn đề cơ bản về
3

công tác tạo động lực làm việc cho CBNV tại Vietinbank- KCN Hải Dương
trong giai đoạn 2012 - 2017.
• Phƣơng pháp nghiên cứu và nguồn số liệu: Đề tài nghiên cứu có sử
dụng một số phương pháp nghiên cứu như: Nghiên cứu điều tra (khảo sát)
cùng với nghiên cứu về các tài liệu cũng như công trình có sẵn về tạo động
lực và các phương pháp khác: duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương
pháp phân tích, tổng hợp, so sánh, đánh giá từ đó đưa ra các giải pháp.
Nguồn số liệu: Các giáo trình tham khảo và giáo trình chuyên ngành;
Các tạp chí, sách báo, thông tin mạng; Các công trình tiểu luận, luận văn của
các khoá trước; Các báo cáo kết quả thường niên của hệ thống và đơn vị; Các
báo cáo tổng kế của ngành ngân hàng, ngân hàng nhà nước tỉnh Hải Dương
và các văn bản khác.
• Kết cấu của luận văn gồm 04 chƣơng:
+ Chương 1: Cơ sở lý luận của công tác tạo động lực lao động.
+ Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.
+ Chương 3: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực
cho người lao động tại Vietinbank- KCN Hải Dương.
+ Chương 4: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo
động lực lao động tại Vietinbank- KCN Hải Dương.

4

CHƢƠNG 1- CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
1.1. Tổng quan về động lực và tạo động lực lao động.
Động lực làm việc là những yếu tố thúc đẩy con người nâng cao mọi nỗ
lực của mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó. Động lực
làm viêc có thể ở dạng có ý thức hoặc vô thức, do đó không phải người lao
động lúc nào cũng biết rõ điều gì đã tạo ra động lực làm việc cho họ. Tuy vậy
một điều không thể phủ nhận đó là động lực làm việc có ảnh hưởng rất mạnh
mẽ đến năng suất, hiệu quả công việc vì động lực lao động là tất cả những gì
tác động đến con người, thôi thúc con người làm việc, biểu hiện của động lực
là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức
cũng như của bản thân người lao động.
Như vậy động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con
người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có
những mục tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên
động lực của mỗi con người là khác nhau và động lực trong từng giai đoạn
của từng con người cũng khác nhau.
Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên
làm việc tích cực và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương
pháp mà những người quản trị sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân
viên.
Tạo động lực lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản trị
áp dụng vào người lao động để tạo ra sự thỏa mãn cho người lao động, từ đó
tạo ra động cơ cho người lao động làm việc thật tốt, hoàn thành mục tiêu mà
tổ chức đặt ra và xa hơn nữa là làm cho người lao động gắn bó với tổ chức,

không ngừng học tập và nỗ lực để nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc. Tuy
nhiên, để đưa ra được những biện pháp thúc đẩy người lao động hợp lý không
5

phải là một việc đơn giản, cần có chính sách lâu dài và ổn định bởi động lực
không tự nhiên mà có, cũng không tồn tại vĩnh viễn. Điều này đòi hỏi nhà
quản trị phải biết cách dự đoán cũng như kiểm soát được các hành vi của
người lao động. Một trong những cách tốt nhất để nắm được hành vi của
người lao động là thông qua việc nhận biết về động cơ và nhu cầu của người
lao động.
1.2. Các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc.
1.2.1. Các yếu tố thuộc về cá nhân.
- Nhu cầu cá nhân: Con người ở một khoảng không gian nhất định
luôn có nhiều nhu cầu khác nhau, trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đã
chín muồi sẽ là động cơ mạnh nhất quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu
đó đã được thỏa mãn thì nó sẽ không còn là động cơ thúc đẩy con người làm
việc nữa mà lúc này nhu cầu mới xuất hiện sẽ đóng vai trò này.
- Giá trị cá nhân: Giá trị cá nhân ở đây có thể hiểu là trình độ, hình
ảnh của người đó trong tổ chức hay xã hội. Tuỳ theo quan điểm giá trị khác
nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có những hành vi khác nhau, khi người nhân
viên ở những vị trí khác nhau trong tổ chức thì thang bậc giá trị cá nhân của
họ cũng thay đổi dù nhiều hay ít.
- Đặc điểm tính cách: Tính cách con người cũng là yếu tố cơ bản tác
động đến hành vi hay ứng xử của người nào đó. Ví dụ khi gặp khó khăn hay
trở ngại trong công việc thì người có tính độc lập và dám chịu trách nhiệm sẽ
xem đó là một động lực để quyết tâm làm việc tốt hơn còn nếu là người
không dám đối diện với trách nhiệm, sống phụ thuộc vào người khác thì họ
sẽ run sợ trước sự khó khăn này và họ có thể sẽ bỏ dở chừng công việc hoặc
đi tìm một người dám đứng ra chịu trách nhiệm hộ họ.
6

- Khả năng, năng lực của mỗi người: Đánh giá đúng năng lực nhân
viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất nhân viên trong tổ chức. Một
người lao động sẽ thoải mái hơn khi họ được giao những công việc phù hợp
với khả năng và năng lực của họ vì họ biết được chắc chắn rằng họ sẽ hoàn
thành được công việc đó ở mức tốt nhất. Ngược lại khi phải đảm nhận những
công việc ngoài khả năng hoặc những công việc mà họ biết chắc rằng nếu họ
cố gắng cũng không thực hiện công việc ấy được tốt thì sẽ rất dễ gây nên tâm
lý bất mãn của người lao động với tổ chức, doanh nghiệp.
1.2.2. Các yếu tố thuộc về công việc
Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thoả mãn đối với công việc của
nhân viên. Sự thoả mãn sẽ được thể hiện ở thái độ của người đó trong quá
trình làm việc. Tính hấp dẫn của công việc là một khái niệm khá rộng, đối với
nhân viên nó không chỉ là một công việc như mong muốn mà nó còn là sự
kiểm soát đối với công việc, sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm việc,
những phần thưởng, trợ cấp và khả năng thăng tiến đối với công việc… Tất
cả những vấn đề này có tác dụng tạo động lực cho nhân viên trong quá trình
làm việc.
Khi nhân viên được giao những công việc phù hợp với khả năng, sở
trường của họ thì họ sẽ phát huy năng lực làm việc và họ sẽ cảm thấy thoải
mái hơn khi nhận được lương, thưởng, trợ cấp, phúc lợi phù hợp với nhu cầu
của họ.
Tuy nhiên không phải nhu cầu vật chất tồn tại ở tất cả nhân viên, có
người thích tiền nhưng có người lại không phải là như vậy có thể nhu cầu của
họ sẽ là sự tự do trong công việc, muốn được đi nhiều…vì vậy nhà quản lý
phải dựa vào đặc điểm của mỗi cá nhân để thiết kế lên một công việc phù hợp
nhất.
7

1.2.3. Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp

- Chính sách quản lý doanh nghiệp: Chính sách quản lý doanh nghiệp
phải bao gồm nhiều biện pháp khác nhau vì một chính sách của doanh nghiệp
tác động đến nhiều con người do vậy nó có tác động đến nhiều thái độ, hành
vi của người lao động. Việc quản trị sẽ có hiệu quản nhất khi các nhà quản trị
biết kết hợp đúng đắn các biện pháp, các công cụ quản lý.
- Điều kiện môi trường làm việc: Môi trường làm việc tác động rất lớn
đến kết quả làm việc của người lao động theo nhiều khía cạnh khác nhau như
điều kiện tâm sinh lý lao động, điều kiện thẩm mỹ, điều kiện tâm lý xã hội.
- Quan hệ trong lao động: Yếu tố này có ảnh hưởng rất lớn đến động
lực lao động, một câu hỏi đặt ra là tại sao có nhiều doanh nghiệp trả lương
cao nhưng vẫn không thu hút và gìn giữ được đội ngũ lao động giỏi, rất nhiều
người lao động trả lời rằng do họ không được lãnh đạo tôn trọng, quan tâm
đến đời sống người lao động. Vì vậy để có thể gìn giữ lao động giỏi cho công
ty, cần tạo ra quan hệ tốt đẹp trong lao động, tạo ra cho người lao động tâm lý
thoải mái, mọi người gắn bó giúp đỡ nhau, từ đó họ sẽ gắn bó với công ty
hơn.
1.3. Một số thuyết cơ bản liên quan đến động lực lao động
Có nhiều học thuyết liên quan đến động lực lao động nhưng trong
nghiên cứu này tôi dựa trên 4 cơ sở lý thuyết cơ bản đó là: Lý thuyết bậc
thang nhu cầu của Maslow; lý thuyết hai yếu tố của Herzberg, lý thuyết công
bằng của John Stacy Adams và lý thuyết kỳ vọng của Victor-Vroom.
1.3.1. Thuyết nhu cầu của Maslow
Abraham Maslow cho rằng người lao động có rất nhiều nhu cầu khác
nhau mà họ khao khát được thỏa mãn. Maslow chia các nhu cầu đó thành
năm loại và sắp xếp theo thứ bậc như sau:
8


Nguồn: Kynangsong.ning.com
Hình 1.1. Tháp nhu cầu của A.Maslow

Nhu cầu tự nhiên của mỗi con người được chia thành các thang bậc
khác nhau từ đáy lên tới đỉnh phản ánh mức độ cơ bản của nó đối với sự tồn
tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên vừa là một thực
thể xã hội.
Các nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý: đó là những nhu cầu căn bản
như: thức ăn, nước uống, nghỉ ngơi hay nhà ở. Cơ thể con người cần phải có
những nhu cầu này để tồn tại. Tại nơi làm việc, một người phải được thỏa
mãn những nhu cầu vật chất của anh ta, anh ta cần được trả lương hợp lý để
có thể nuôi sống bản thân anh ta và gia đình.
Các nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ: là nhu cầu được đảm
bảo về sự an toàn đối với thân thể, là được làm việc trong một nơi an toàn, ổn
định để đảm bảo cuộc sống lâu dài.
Nhu cầu xã hội: là nhu cầu giao tiếp với người khác và gặt hái được
những lợi ích từ những mối quan hệ bên ngoài xã hội, muốn có cảm giác
được là thành viên của một tập thể, một hội đoàn, một nhóm bạn bè.
9

Nhu cầu được kính trọng hay được công nhận đối với sự thành đạt,
tài năng, năng lực và kiến thức của một cá nhân. Tại nơi làm việc, những vật
tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn các nhu cầu này. Xe hơi do công ty
cấp, xe trong khu đậu xe riêng, những căn phòng làm việc lớn và các thư ký
riêng có thể là những thứ cần thiết thiết thực, song chúng cũng để lại ấn
tượng về tầm quan trọng và sự thành đạt.
Nhu cầu tự hoàn thiện hay tự thể hiện: là nhu cầu biểu lộ và phát triển
khả năng của cá nhân. Tại nơi làm việc, nhu cầu này đặc biệt quan trọng đối
với các quản trị viên cấp cao. Việc thiếu sự thỏa mãn và thách thức trong
công việc là những lý do thường dẫn tới việc các nhà quản trị hàng đầu rời bỏ
công việc của họ.
Học thuyết cho rằng, khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó
được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu

của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc từ thấp đến cao trong tháp nhu cầu và mặc
dù không có một nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu
được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực. Vì thế, theo Maslow,
để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải đánh giá được cấp độ
nhu cầu của mỗi nhân viên, trong mỗi hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn giải pháp
tạo động lực phù hợp.
1.3.2. Thuyết hai yếu tố của Herzberg
Frederick Herzberg đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy công nhân làm
việc và gọi tập hợp thứ nhất là "yếu tố duy trì". Nhóm này chỉ có tác dụng
duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các "chứng bệnh"; tuy nhiên chúng không
làm cho con người làm việc tốt hơn.
Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự.
Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội dung công việc và các yếu
10

tố duy trì thì liên quan đến phạm vi của công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc
đẩy, người lao động sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú
làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần.
CÁC YẾU TỐ DUY TRÌ
CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC
1. Điều kiện làm việc
2. Chính sách tổ chức
3. Phƣơng pháp giám sát(sự lãnh đạo)
4. Các mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân.
5. Hệ thống phân phối thu nhập
6. Địa vị
7. Công việc ổn định
1. Thành đạt
2. Sự công nhận
3. Bản thân công việc

4. Trách nhiệm
5. Cơ hội phát triển

Hình 1.2. Mô hình hai nhân tố của Herzberg
Có thể nói các yếu tố duy trì liên quan đến môi trường làm việc và có
thể làm giảm hiệu quả của công việc nhưng không làm tăng nó.
Đối với các nhân tố tạo động lực nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự
thỏa mãn và từ đó sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc tích cực,
chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không
được thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố
duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng giải quyết tốt thì
tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn. Vì
vậy nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng
cách xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn. Việc tạo động lực đòi hỏi
phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và tạo động
lực: loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn.
11

Như vậy để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, Nhà
quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có
biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một
cách hợp lý và có dụng ý. Một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần
việc làm và có thu nhập cơ bản thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho
bản thân nhân viên này là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân
viên đã công tác nhiều năm trong tổ chức, công việc đã thuần thục và tích lũy
được khá nhiều kinh nghiệm công tác, tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu
của nhân viên này phải là đạt được vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp hoặc tổ
chức. Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở vị trí cao hơn hiện tại cho nhân
viên này sẽ khuyến khích người này làm việc hăng say và có hiệu quả hơn.
Hiện nay, ở Việt Nam có tình trạng mặc dù mức lương được trả khá

cao trong các doanh nghiệp liên doanh song nhiều người vẫn không muốn
làm việc trong liên doanh mà họ muốn làm việc trong các cơ quan, doanh
nghiệp Việt Nam với mức lương thấp hơn rất nhiều. Lý do chủ yếu xuất phát
từ quan niệm làm việc trong các liên doanh khó bảo đảm cho sự tiến thân và
phát triển địa vị xã hội. Đối với những đối tượng như thế, tiền lương hoặc thu
nhập không phải là giải pháp thỏa mãn trực tiếp nhu cầu của họ mà phải là
chức vụ mà họ phải đạt được. Vì thế, người chủ doanh nghiệp hoặc người
đứng đầu một tổ chức cần tuỳ hoàn cảnh cụ thể để vận dụng các thuyết nhu
cầu trên đây vào việc phát hiện và đáp ứng nhu cầu của từng nhân viên và có
biện pháp khuyến khích nhân viên một cách thích hợp.




12


Nhu cầu tự khẳng định



Nhu cầu được tôn trọng


Nhu cầu xã hội, liên kết


Nhu cầu an toàn, an ninh

Nhu cầu sinh lý

Sự phân cấp nhu cầu Sự phân cấp nhu cầu
của Maslow của Herzberg













1.3.3. Thuyết công bằng của John Stacy Adams
Một học thuyết khác cũng có vai trò lớn trong việc tạo động lực cho
người lao động như nhiều thuyết tạo động lực nổi tiếng khác là thuyết công
bằng của Jonh Stacy Adams, một nhà tâm lý học về hành vi và quản trị đưa ra
vào năm 1963.
Lý thuyết của Adams chỉ ra rằng con người thường có mong muốn
nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức
mà họ đã bỏ ra. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới
mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì
sự "sự cân bằng".
Công việc có tính thử thách
Thành tích
Sự trưởng thành trong công

việc
Trách nhiệm
Sự tiến bộ
Sự công nhận
Địa vị
Quan hệ giữa các cá nhân
Chính sách, phương thức q.lý
Sự giám sát của cấp trên

Điều kiện làm việc
An toàn nghề nghiệp
Tiền lương, cuộc sống riêng
tư



Các
yếu
tố
thúc
đẩy

Các
yếu
tố
duy
trì

Nguồn: Harold Koontz(1994), những vấn đề cốt yếu của quản lý
Hình 1.3 - So sánh tương đối 02 thuyết của Maslow và Herzberg
13

Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan
giữa tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với
những nhân viên khác có hợp lý hay không. Trong trường hợp không cảm
nhận được tính hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của
bản thân để duy trì "sự cân bằng".
Vì vậy, sự ghi nhận kịp thời từ phía nhà quản trị là nhân tố động viên
hàng đầu đối với nhân viên. Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả
công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu
quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng
hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những
người giỏi nhất.
1.3.4. Thuyết kỳ vọng của Victor-Vroom
Thuyết kỳ vọng cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một
cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết
quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân. Nói cách khác
động lực làm việc phụ thuộc vào sự mong đợi của cá nhân về khả năng thực
hiện nhiệm vụ của họ và việc nhận được các phần thưởng mong muốn.

Hình 1.4. Các yếu tố chính của thuyết kỳ vọng
Thành tích (P)
Kết quả (O)
Kì vọng nỗ lực
dẫn đến thành tích
Hóa trị (V)
(Giá trị của đầu ra)
Nỗ lực (O)
Kì vọng thành tích
dẫn đến kết quả
14

►Như vậy có rất nhiều góc độ tiếp cận khác nhau về tạo động lực lao
động. Tuy nhiên các học thuyết đều chỉ ra rằng việc tạo động lực cho người
lao động là vô cùng quan trọng bởi vì nó là điểm mấu chốt quyết định hành vi
của người lao động từ đó quyết định đến khả năng làm việc cùng những đóng
góp của họ cho tổ chức và xa hơn là quyết định đến sự tồn tại, khả năng thành
bại của tổ chức. Nhận thức về các học thuyết tạo động lực lao động sẽ giúp
cho nhà quản trị có phương hướng và biện pháp hợp lý để tạo động lực cho
người lao động trên cả ba lĩnh vực: xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn cho nhân
viên; tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ; kích
thích lao động.
Luận văn sử dụng kết hợp cả 4 học thuyết (một phần hoặc toàn phần
học thuyết) để đưa ra được những phân tích tổng thể nhất về thực trạng công
tác tạo động tại đơn vị, từ đó đề xuất giải pháp cụ thể, rõ ràng, thiết thực để
áp dụng tại đơn vị.
1.4. Tình hình nghiên cứu đề tài
Tạo động lực làm việc cho người lao động là vấn đề luôn được nhiều tổ

chức hết sức quan tâm, mặc dù đây không phải là đề tài mới song chưa lúc
nào vấn đề này có một khuôn mẫu, một nghiên cứu làm chuẩn bởi vì tâm lý,
động lực trong mỗi một con người là khác nhau và bản thân một con người
cũng khác nhau trong từng giai đoạn như phần cơ sở lý luận đã nêu.
Trong đề tài này tác giả đã thừa kế kinh nghiệm tạo động lực làm việc ở
một số tổ chức trong nước và một số nước trên thế giới chẳng hạn: Ở Mỹ,
việc thăng chức không bị ảnh hưởng bởi số năm thâm niên, mà tuỳ thuộc vào
thành tích. Thành tích được đánh giá một cách khách quan, khoa học và cụ
thể bằng số điểm theo tiêu chuẩn. Ở Nhật, khuynh hướng đánh giá nhân viên
qua hiệu quả của công việc, qua năng lực và thành tích của nhân viên hơn là
15

xét thâm niên, hiện nay ngày càng được nhiều công ty tại Nhật sử dụng. Và
ngay Bác Hồ của chúng ta, cách đây hơn nửa thế kỷ, cách phong tặng hàm
cho các chiến sỹ đã có những trường hợp đặc biệt không theo cấp bậc hay
thâm niên, nhiều nhà chính trị trên thế giới đã hỏi Bác về vấn đề này và Bác
chỉ trả lời đơn giản: đánh thắng tá thì phong tá, mà đánh thắng tướng thì
phong tướng (Đại tướng Võ nguyên Giáp, đại tướng Nguyễn Chí Thanh…).
Vấn đề liên quan đến con người ngày càng được nghiên cứu sâu rộng tại
Việt Nam. Nếu như trước kia vấn đề tạo động lực được nghiên cứu nhiều tại
các công ty nước ngoài: Vedan, Ford… thì trong những năm trở lại đây vấn
đề tạo động lực đã được nghiên cứu nhiều tại các doanh nghiệp trong nước
như các CTCP, Công ty liên doanh và đặc biệt hơn là các tổ chức có vốn nhà
nước: điện lực, trường học, quỹ tín dụng nhân dân, ngân hàng… điều này
chứng tỏ các doanh nghiệp Việt Nam đã nhận thức được sâu sắc vai trò của
người lao động, là một trong một vài yếu tố chính quyết định sự thành bại của
tổ chức.
Không chỉ trong lao động mới thực sự cần động lực mà ngay cả trong
cuộc sống hàng ngày con người rất cần có động lực sống. Một người không
có động lực sống sẽ không thể tồn tại. Sự chọn lọc tự nhiên chính là động lực

sống lớn nhất đối với mỗi con người. Không chỉ riêng con người mà cả
những loài động thực vật cũng vậy, để duy trì sự tồn tại của mình chúng phải
thay đổi hình dáng, màu sắc…. của mình để dễ thích nghi khi điều kiện sống
thay đổi.
Trong kinh tế động lực có vai trò rất lớn, nhà nước muốn thu hút các nhà
đầu tư nước ngoài bằng cách tạo môi trường đầu tư thông thoáng. Đó cũng
chính là một trong những động lực thu hút đầu tư nước ngoài.
16

Trong doanh nghiệp việc tạo động lực xuất phát từ mục tiêu tạo động lực.
Tạo động lực để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, cống hiến hết mình
vì công ty, gắn bó với công ty lâu dài. Sự tồn tại và phát triển của công ty phụ
thuộc rất lớn đến nỗ lực làm việc của các thành viên, sự cống hiến, đóng góp
công sức, trí tuệ của những con người tâm huyết, hết lòng vì công ty. Không
một công ty nào có thể tồn tại và phát triển với những con người làm việc hời
hợt, tâm lý luôn luôn chán nản, chán công việc. Chính vì thế bất cứ công ty
nào cũng cần phải tạo động lực lao động cho người lao động. Tạo động lực
lao động cho người lao động không những kích thích tâm lý làm việc cho
người lao động mà nó còn tăng hiệu quả lao động, hiệu quả sản xuất kinh
doanh của công ty, xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, làm tăng khả
năng cạnh tranh trên thị trường…

17

CHƢƠNG 2- ĐỐI TƢỢNG, PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1. Đối tƣợng nghiên cứu.
2.1.1. Tổng quan về VietinBank
Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam (VietinBank) được thành
lập từ năm 1988 sau khi tách ra từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.
Là Ngân hàng thương mại lớn, giữ vai trò quan trọng, trụ cột của
ngành Ngân hàng Việt Nam.
Có hệ thống mạng lưới trải rộng toàn quốc với 01 Sở giao dịch , 151
Chi nhánh và trên 1000 Phòng giao dịch/ Quỹ tiết kiệm.
Có 9 Công ty hạch toán độc lập là Công ty Cho thuê Tài chính, Công
ty Chứng khoán Công thương, Công ty Quản lý Nợ và Khai thác Tài sản,
Công ty Bảo hiểm VietinBank, Công ty Qua
̉
n ly
́
Quy
̃
, Công ty Vàng bạc đá
quý, Công ty Công đoàn, Công ty Chuyển tiền toàn cầu, Công ty VietinAviva
và 05 đơn vị sự nghiệp là Trung tâm Công nghệ Thông tin, Trung tâm Thẻ,
Trường Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhà nghỉ Bank Star I và nhà
nghỉ Bank Star II - Cửa Lò.
Là thành viên sáng lập và là đối tác liên doanh của Ngân hàng

INDOVINA.
Có quan hệ đại lý với trên 900 ngân hàng, đi
̣
nh chế tài chính tại hơn 90
quốc gia và vùng lãnh thổ trên toàn thế giới.
Là ngân hàng đầu tiên của Việt Nam được cấp chứng chỉ ISO
9001:2000.
Là thành viên của Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam, Hiệp hội ngân hàng
Châu Á, Hiệp hội Tài chính viễn thông Liên ngân hàng toàn cầu (SWIFT),
Tổ chức Phát hành và Thanh toán thẻ VISA, MASTER quốc tế.
18

Là ngân hàng tiên phong trong việc ứng dụng công nghệ hiện đại và
thương mại điện tử tại Việt Nam, đáp ứng yêu cầu quản trị & kinh doanh.
Là ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam mở chi nhánh tại Châu Âu, đánh
dấu bước phát triển vượt bậc của nền tài chính Việt Nam trên thị trường khu
vực và thế giới.
Không ngừng nghiên cứu, cải tiến các sản phẩm, dịch vụ hiện có và
phát triển các sản phẩm mới nhằm đáp ứng cao nhất nhu cầu của khách hàng.
• Sứ mệnh: Là ngân hàng số 1 của hệ thống NH Việt Nam, cung cấp
sản phẩm dịch vụ tài chính ngân hàng hiện đại, tiện ích, tiêu chuẩn quốc tế.
• Tầm nhìn: Đến năm 2018, trở thành một tập đoàn tài chính ngân
hàng hiện đại, đa năng, theo chuẩn quốc tế.
• Giá trị cốt lõi:
- Hướng đến khách hàng: Khách hàng là trung tâm của mọi hoạt động
của VietinBank, VietinBank cam kết mang đến những sản phẩm, dịch vụ và
phong cách phục vụ đồng nhất; một VietinBank duy nhất đáp ứng tốt nhất
mọi nhu cầu phù hợp của khách hàng;
- Hướng đến sự hoàn hảo: VietinBank sử dụng nội lực, nguồn lực để
luôn đổi mới, hướng đến sự hoàn hảo;

- Năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp, hiện đại: Lãnh đạo, cán bộ và
người lao động VietinBank luôn thể hiện sự năng động, sáng tạo, chuyên
nghiệp, tận tâm, minh bạch và hiện đại trong mọi giao dịch, quan hệ với
khách hàng, đối tác và đồng nghiệp;
- Trung thực, chính trực, minh bạch, đạo đức nghề nghiệp: Đội ngũ
lãnh đạo, cán bộ và người lao động VietinBank luôn suy nghĩ, hành động
đảm bảo sự công bằng, chính trực, minh bạch và trách nhiệm;