THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI CTCP CHẾ BIẾN THỰC PHẨM KINH ĐÔ MIỀN BẮC

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ NHÂN VIÊN
TẠI CTCP CHẾ BIẾN THỰC PHẨM KINH ĐÔ MIỀN BẮC
2.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho cán bộ, nhân
viên tại CTCP chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắc
Công tác tạo động lực lao động chịu ảnh hưởng bởi rất nhiều nhân tố khác
nhau. Nhưng nhìn chung, nó chịu ảnh hưởng bởi hai nhóm nhân tố chính đó là:
+ Nhóm 1: nhóm nhân tố bên trong cơng ty;
+ Nhóm 2: nhóm nhân tố bên ngồi cơng ty.
Hình 2.1: Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho cán bộ, nhân viên
tại CTCP chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắc

Thị trường lao động hiện tại

Cơ cấu lao động
Tình hình
tài chính

Phong cách
Tạo động lực lao động

của nhà
lãnh đạo

Cơ sở vật chất và
trang thiết bị

Sản phẩm
và dịch vụ

Công tác tạo động lực của đối thủ cạnh tranh
Như hình trên ta thấy được, yếu tố bên trong ảnh hưởng đến công tác tạo động

lực trong cơng ty chủ yếu là: tình hình tài chính, phong cách của nhà lãnh đạo, sản
phẩm và dịch vụ, cơ sở vật chất và trang thiết bị, quy trình hoạt động và quy trình


cơng nghệ, cơ cấu lao động. Nhóm yếu tố bên ngồi ảnh hưởng đến cơng tác tạo động
lực của cơng ty gồm: thị trường lao động hiện tại và công tác tạo động lực lao động
của đối thủ cạnh tranh. Cụ thể:
 Nhóm yếu tố bên trong cơng ty:
+ Tình hình tài chính:
Để triển khai và thực hiện được các công tác nhằm tạo động lực cho cán bộ,
nhân viên cơng ty cần phải có khả năng về tài chính. Một công ty không thể tăng mức
lương của người lao động, hay tăng mức thưởng nếu công ty đang gặp phải khó khăn
về tài chính. Hay khi cơng ty muốn tổ chức một hoạt động như: tặng quà cho con em
người lao động nhân ngày Quốc tế thiếu nhi, tặng quà cho chị em phụ nữ trong công
ty nhân ngày 08/03,… nếu khơng có khả năng về tài chính, thì cơng ty khó có thể thực
hiện được các cơng tác tạo động lực làm việc cho người lao động. Như vậy, tình hình
tài chính của một cơng ty khơng phải là yếu tố duy nhất quyết định đến công tác tạo
động lực cho người lao động, nhưng nó cũng rất quan trọng để có thể thực hiện được
cơng tác này.
Cơng ty Kinh Đơ miền Bắc là cơng ty có tiềm lực về tài chính khá lớn. Với nguồn
vốn hiện nay của công ty là 130 tỷ đồng Việt Nam. Cùng với sự tăng trưởng không ngừng
của doanh thu, lợi nhuận qua các năm. Như ta đã phân tích trong phần “Tình hình và kết
quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2004 – 2009”.
Bảng 2.1: Quỹ lương, thưởng và quỹ khen thưởng phúc lợi
giai đoạn 2004 – 2009
(Đvt: 1.000.000 đồng)
Năm
Quỹ lương,
thưởng
Quỹ khen

thưởng phúc lợi

2004

2005

2006

2007

2008

2009

25.166

30.615

36.624

39.530

43.062

56.822

235

487

861

1.664

2.579

2.920

(Nguồn: Báo cáo tài chính CTCP chế biến thực phẩm Kinh Đơ miền Bắc)
Nhìn vào bảng trên ta có thể thấy rằng nguồn quỹ lương, thưởng và quỹ khen
thưởng phúc lợi của công ty tăng qua các năm. Quỹ lương thưởng năm 2009 gấp hơn
2 lần năm 2004 (hơn 31,656 tỷ đồng so với năm 2004). Mức tăng bình quân một năm
của quỹ lương, thưởng khoảng 25%. Quỹ khen thưởng phúc lợi năm 2009 gấp hơn 12
lần so với năm 2004 (hơn 2,685 tỷ đồng so với năm 2009). Mức tăng bình quân một
năm của quỹ khen thưởng phúc lợi khoảng 228%. Từ đó ta có thể thấy rằng mức tăng
này khá cao.


Với nguồn quỹ như vậy, cơng ty có đủ khả năng về tài chính để triển khai và
thực hiện các biện pháp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động cả về mặt tài
chính cũng như phi tài chính.
+ Phong cách của nhà lãnh đạo:
Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi của người đó thể hiện
các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác. Đó cũng là cách thức làm
việc của nhà lãnh đạo, là hệ thống các dấu hiệu đặc trưng của hoạt động và quản lý
của nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ.
Phong cách của nhà lãnh đạo ảnh hưởng lớn đến cách làm việc cũng như cách
giải quyết vấn đề của cấp dưới. Nếu người lãnh đạo khó tính, lúc nào cũng đăm đăm
soi việc cấp dưới, sẽ tạo ra một bầu khơng khí làm việc căng thẳng, dễ dẫn đến năng
suất làm việc tốt. Đặc biệt, có thể dẫn đến việc họ chỉ cố gắng làm tốt khi có mặt của

người lãnh đạo ở đó. Cịn nếu nhà lãnh đạo có phong cách lãnh đạo gần gũi, ln sẵn
sàng giao việc cho cấp dưới, sẽ khai thác được sự sáng tạo của cấp dưới. Dẫn đến
năng suất làm việc cao hơn, bầu khơng khí làm việc cũng thoải mái hơn.
Nhà lãnh đạo CTCP Kinh Đô miền Bắc là nhà lãnh đạo có phong cách lãnh đạo
dân chủ. Theo cách quản lý này, nhà lãnh đạo biết phân chia quyền lực quản lý của
mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định.
Cách quản lý này tạo điều kiện thuận lợi cho cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham
gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch. Đồng thời, tạo ra một bầu khơng khí
tâm lý làm việc tích cực trong quá trình quản lý. Đây là cách quản lý tạo ra một bầu
khơng khí thân thiện, định hướng nhóm, định hướng nhiệm vụ. Từ đó làm tăng hiệu
quả làm việc kể cả khi khơng có mặt của người lãnh đạo.
Không những chỉ nhà lãnh đạo cấp cao, mà các bậc quản lý cấp trung cũng có
xu hướng lãnh đạo như vậy do chịu ảnh hưởng của nhà lãnh đạo cấp cao. Đó là, duy
trì quan hệ với cấp dưới một cách lịch sự trên cơ sở của lòng tin, sự tơn trọng cũng
như một bầu khơng khí làm việc thoải mái.
+ Sản phẩm và dịch vụ:
Đây là yếu tố cũng ảnh hưởng nhiều đến công tác tạo động lực lao động. Yếu
tố này phụ thuộc nhiều vào bản thân từng cá nhân, mỗi cá nhân khác nhau sẽ có những
sở thích khác nhau trong lựa chọn cơng ty kinh doanh những sản phẩm, dịch vụ nào để
làm. Nhưng với những công ty sản xuất và kinh doanh những sản phẩm và dịch vụ
hữu ích, khơng có hại cho mơi trường, cho con người,… sẽ có ảnh hưởng đến động
lực làm việc của người lao động. Với những sản phẩm bị cấm, bị hạn chế, gây độc hại
cho con người và môi trường sẽ không tạo được động lực làm việc.


Cơng ty Kinh Đơ miền Bắc với dịng sản phẩm chủ yếu là bánh, kẹo là những
mặt hàng thiết yếu đối với nhu cầu người tiêu dùng, những sản phẩm này cũng được
khuyến khích sản xuất, khơng thuộc loại mặt hàng cấm hay hạn chế. Vì vậy, vấn đề
sản phẩm và dịch vụ mà công ty cung cấp ra thị trường không làm hạn chế động lực
làm việc của người lao động.

+ Cơ sở vật chất và trang thiết bị:
Cơ sở vật chất và trang thiết bị của một công ty cũng ảnh hưởng nhiều đến
công tác tạo động lực làm việc cho người lao động. Người lao động sẽ thấy có động
lực làm việc hơn nếu được làm việc trong một công ty mà cơ sở vật chất khang trang,
trang thiết bị hiện đại. Vì được làm việc trong một điều kiện như vậy, họ thấy rằng
mình đang được làm việc trong một cơng ty có tầm, được làm việc trong một mơi
trường hiện đại, có cơ hội tiếp xúc với những cái mới.
Kinh Đô miền Bắc là công ty có cơ sở vật chất rộng, khang trang. Cùng với
những trang thiết bị tốt phục vụ cho công việc. Vì vậy, cán bộ nhân viên cơng ty cũng
thấy thoải mái làm việc hơn. Từ đó làm tăng hiệu quả làm việc cũng như động lực làm
việc cho cán bộ, nhân viên.
+ Cơ cấu lao động:
Cơ cấu lao động của cơng ty cũng có ảnh hưởng đến cơng tác tạo động lực lao
động trong công ty. Với mỗi công ty có những cơ cấu lao động khác nhau, đặc điểm
lao động khác nhau sẽ có những biện pháp khác nhau nhằm thúc đẩy động lực làm
việc của người lao động. Ví dụ: một cơng ty kỹ thuật với số lao động nam là chủ yếu
sẽ có những biện pháp thúc đẩy động lực làm việc khác so với một công ty mà số lao
động nữ chiếm đa số. Trình độ của người lao động, cơ cấu nhân lực theo cấp bậc chức
vụ khác nhau ở các tổ chức khác nhau thì cơng tác tạo động lực cũng khác nhau. Cơ
cấu giới tính của cơng ty khơng có ảnh hưởng nhiều đến công tác tạo động lực lao
động. Cơ cấu theo trình độ nhân lực của cơng ty có ảnh hưởng đến cơng tác tạo động
lực làm việc. Mỗi trình độ nhân lực sẽ có những nhu cầu khác nhau, dẫn đến yếu tố
ảnh hưởng đến động lực làm việc cũng khác nhau. Trong những năm qua cơ cấu lao
động theo trình độ của cơng ty có những thay đổi, nhìn chung trình độ của người lao
động được nâng cao hơn. Trình độ Thạc Sỹ, Đại học, Cao đẳng, trung cấp, bằng nghề
tăng qua các năm. Vì vậy, cơng ty cũng cần xác định những hướng tạo động lực khác
theo trình độ của người lao động.
 Nhóm yếu tố bên ngồi của công ty:
+ Thị trường lao động hiện tại:
Việt Nam hiện có khoảng 45 triệu người trong độ tuổi lao động. Sự tăng trưởng

mạnh mẽ của nền kinh tế và đi cùng với nó là sự gia tăng số lượng các doanh nghiệp


mới - khoảng 30.000 doanh nghiệp mỗi năm - đã làm giảm đáng kể số người thất
nghiệp. Một điều dễ nhận thấy là lực lượng lao động nước ta đông đảo nhưng tỷ lệ lao
động qua đào tạo còn thấp (khoảng 35% năm 2008). Một bộ phận lớn thanh niên trong
độ tuổi 18 – 23 (khoảng 50%) bước vào thị trường lao động, nhưng chưa qua đào tạo
nghề. Lao động phổ thông dư thừa lớn, song thiếu lao động kỹ thuật lành nghề, thiếu
chuyên gia, doanh nhân, nhà quản lý, cán bộ khoa học và cơng nghệ có trình độ cao.
Hiện nay, ngay chính lao động phổ thơng cũng thiếu trong các khu công nghiệp.
Nhiều doanh nghiệp phải thu hút lao động phổ thông từ các tỉnh khác, do ở trong khu
vực không đáp ứng đủ.
Chạy đua với các doanh nghiệp nước ngoài, nhiều doanh nghiệp trong nước đã
khởi động kế hoạch thu hút nhân tài, nhân viên giỏi vào làm việc, giữ chân những
nhân viên giỏi, làm giảm tâm lý nhảy việc sang những doanh nghiệp khác. Cuộc đua
giành giật nguồn nhân lực càng tăng tốc ngay sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức
Thương mại thế giới (WTO). Để mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, đầu tư xây
dựng thương hiệu, tăng thị phần trong nước lẫn ngoài nước, các doanh nghiệp đều coi
trọng việc đầu tư cho đội ngũ quản trị viên cao cấp, nhân viên chuyên nghiệp hóa.
Nhu cầu tuyển lao động cao cấp, nhất là các vị trí quản trị, lao động có trình độ
chuyên môn, kỹ thuật tăng vọt trong những năm qua kể từ 2006. Thế nhưng, trong khi
cầu tăng đột ngột thì chỉ có khoảng 30% ứng viên đáp ứng nhu cầu tuyển lao động
chất lượng cao trên thị trường lao động hiện nay. Các vị trí quản trị viên trung cao cấp
đang được các công ty săn lùng ráo riết là giám đốc điều hành, giám đốc tài chính,
giám đốc tiếp thị, giám đốc nhân lực, trưởng phó phịng các bộ phận chun mơn…
thêm vào đó sắp tới, sẽ có nhiều quỹ đầu tư của nước ngoài, tập đoàn dịch vụ bán lẻ,
dịch vụ tài chính ngân hàng, bảo hiểm… đổ bộ vào Việt Nam. Vì thế nhu cầu tuyển
nhân lực trung, cao cấp của lĩnh vực này rất lớn. Do vậy cạnh tranh thu hút nguồn
nhân lực chất lượng cao ngày một gay gắt hơn khi có nhiều cơng ty nước ngoài muốn
đầu tư vào Việt Nam. Trước thực tế đó, một số cơng ty có vốn đầu tư nước ngồi, kể

cả cơng ty trong nước phải chọn giải pháp nhập khẩu lao động là người nước ngoài, kể
cả công ty cổ phần Kinh Đô miền Bắc.
+ Công tác tạo động lực lao động của các đối thủ cạnh tranh:
Các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh trong thị trường bánh kẹo tại Việt
Nam đều là đối thủ trực tiếp của CTCP chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắc. Tham
gia thị trường hiện nay có khoảng hơn 30 doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo có tên tuổi
như: Kinh Đô miền Bắc, HaiHaCo, Bibica, Hải Châu, Hữu Nghị, Hải Hà Kotobuki,…
Mỗi doanh nghiệp có những thế mạnh khác nhau về sản phẩm của mình.


HaiHaCo là đối thủ cạnh tranh mạnh của Kinh Đô miền Bắc. HaiHaCo có
những chính sách riêng thu hút nhân lực, cũng như tạo động lực lao động cho người
lao động công ty:
+ Về tuyển dụng và đào tạo: do nhập khẩu dây chuyền mới, công ty ưu tiên
tuyển dụng và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ lành nghề đặc biệt là những kỹ sư công nghệ,
kỹ sư tự động hóa. Cơng ty rất chú trọng đến việc cử cán bộ, nhân viên đi học nâng
cao tại các trường Đại học, trung tâm đào tạo để cập nhật kiến thức.
+ Về lương: cơng ty cũng xây dựng chính sách lương riêng phù hợp với đặc
trưng theo ngành nghề hoạt động và đảm bảo cho người lao động được hưởng đầy đủ
các chế độ theo quy định của Nhà nước. Cán bộ, cơng nhân viên thuộc khối văn phịng
và gián tiếp được hưởng lương thời gian, công nhân sản xuất trực tiếp được hưởng
lương theo sản phẩm.
+ Về thưởng: nhằm khuyến khích động viên người lao động trong cơng ty gia
tăng hiệu quả đóng góp, cơng ty có những chính sách thưởng hàng kỳ, thưởng đột
xuất cho cá nhân và tập thể.
+ Bảo hiểm và phúc lợi: được công ty áp dụng theo đúng quy định của pháp luật.
Nhìn chung, cơng tác tạo động lực của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường
bánh kẹo Việt Nam đang được quan tâm. Mỗi cơng ty lại có những chiến lược cũng
như hướng đi riêng cho mình.
2.2. Thực trạng cơng tác tạo động lực cho cán bộ, nhân viên tại công ty

Kinh Đô miền Bắc
2.2.1. Tạo động lực thông qua các công cụ tài chính
2.2.2.1. Thơng qua chế độ tiền lương
Việc sử dụng tiền lương phải đảm bảo cơng bằng giữa hao phí bỏ ra của người
lao động với thu nhập của họ, đảm bảo sự công bằng giữa những người lao động, đảm
bảo tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp và phải trở thành động lực của người lao động.
Tiền lương đóng vai trị địn bẩy kinh tế, người lao động có quyền được hưởng thành
quả mà họ làm ra.
Tiền lương là khoản thu nhập chủ yếu của người lao động, nó tác động rất lớn
đến động lực làm việc của người lao động. Cần sử dụng tiền lương như một công cụ
cơ bản để tạo động lực vật chất đối với người lao động.
Tiền lương là số lượng tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động
theo giá trị sức lao động đã hao phí trên cơ sở thỏa thuận.


Bản chất của tiền lương trả cho người lao động chính là giá cả sức lao động.
Đối với người lao động thì tiền lương là một khoản tiền để tái sản xuất ra sức lao
động, là khoản thu nhập chính và trực tiếp ảnh hưởng đến mức sống của họ.
Trong các học thuyết tạo động lực thì nhu cầu vật chất luôn được ưu tiên hàng
đầu. Để tạo động lực thì tiền lương phải đảm bảo tính cơng bằng, đảm bảo năng suất
lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân, đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền
lương giữa người lao động làm các nghề khác nhau của nền kinh tế.
Tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động, giúp họ và
gia đình trang trải các chi tiêu, sinh hoạt và dịch vụ cần thiết. Đồng thời tiền lương
cũng ảnh hưởng đến địa vị của người lao động trong gia đình, địa vị của họ trong
tương quan với đồng nghiệp cũng như giá trị tương đối của họ đối với tổ chức và đối
với xã hội. Khả năng kiếm được tiền lương cao hơn sẽ tạo động lực thúc đẩy người
lao động ra sức học tập để nâng cao giá trị của họ đối với tổ chức thơng qua sự nâng
cao trình độ và sự đóng góp cho tổ chức.
Cơng ty Kinh Đơ miền Bắc là công ty cổ phần, nên lương của người lao động

được trả theo hợp đồng thỏa thuận khi làm hợp đồng lao động. Quy chế về lương được
xây dựng cụ thể cho từng khối như: quy chế lương khối kinh doanh, quy chế lương
Bakery, quy chế lương hành chính,… Từng quy chế lương ở các khối cụ thể sẽ có
những mức lương ở từng vị trí khác nhau. Cơng ty áp dụng hình thức trả lương theo
thời gian, tức là tiền lương cán bộ, nhân viên nhận được tính tốn dựa trên cơ sở mức
tiền lương đã được xác định cho công việc và số đơn vị thời gian (giờ hoặc ngày) thực
tế làm việc, với điều kiện họ phải đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện công việc một
cách tối thiểu đã được xây dựng trước.
Các cán bộ, nhân viên trong công ty sẽ tuân thủ theo quy chế tính cơng bằng
phương pháp dập thẻ chấm cơng. Trừ những đối tượng được miễn dập thẻ như: Tổng
Giám Đốc, Phó Tổng Giám Đốc Kinh Doanh,… Theo đó, cách tính ngày cơng của
cơng ty như sau:
Số cơng 1 ngày = (Thời gian kết thúc ca – Thời gian bắt đầu ca – Thời gian
nghỉ giữa ca)/8h;
Số ngày công trong 1 tháng = Tổng số công của tất cả các ngày trong tháng;
Thời gian nghỉ giữa ca là 30 phút, riêng với văn phịng chi nhánh là 60 phút.
Cách tính cơng ngồi giờ:
Số ngồi giờ trong ngày = Thời gian về - Thời gian kết thúc ca chính – Thời
gian nghỉ hết ca chính;
Số ngồi giờ trong tháng = Tổng số ngoài giờ của tất cả các ngày trong tháng
chấm công;


Cách tính giờ ca đêm:
Số giờ ca đêm = Số giờ làm việc thực tế tính trong khoảng thời gian từ 22h
ngày hôm trước đến 06h sáng ngày hôm sau.
Theo quy định của cơng ty thì từ cấp phó phịng trở lên khơng tính ngồi giờ,
chủ nhật, ngày lễ, phụ cấp ca đêm.
Theo hình thức trả lương theo thời gian này có ưu điểm là dễ hiểu, dễ quản lý,
tạo điều kiện cho cả người quản lý và công nhân có thể tính tốn tiền cơng một cách

dễ dàng. Nhưng hình thức trả lương theo san rphaamr này cũng có những nhược điểm
của nó là: tiền lương mà người lao động nhận được khơng liên quan trực tiếp đến sự
đóng góp lao động của họ trong một chu kỳ thời gian cụ thể. Vì vậy, sự khuyến khích
thực hiện cơng việc dựa trên những địi hỏi tối thiểu của cơng việc cần phải được thực
hiện bởi những biện pháp tọa động lực khác.
 Lương khối kinh doanh:
Tất cả nhân viên được hưởng 100% lương cơ bản + phụ cấp mỗi tháng.
Hệ thống thang bản lương xây dựng trên cơ sở phân thành 2 bậc lương. Lương
chính thức bậc 2 áp dụng khi: hưởng mức lương bậc 1 tối thiểu được 1 năm hoặc có
thành tích/kết quả hoạt động tốt được cấp trên trực tiếp đánh giá và đề nghị.
 Lương Bakery:
Hệ thống thang bảng lương được xây dựng trên cơ sở phân 6 nhóm chức danh
cơng việc và mỗi nhóm có 5 bậc lương. Nhóm 1: Quản lý cửa hàng; Nhóm 2: Trưởng
ca bán hàng; Nhóm 3: Thu ngân, thủ kho; Nhóm 4: nhân viên bán hàng; Nhóm 5: Bảo
vệ, lị nướng, giao hàng; Nhóm 6: tạp vụ;
Bậc lương thể hiện thời gian làm việc tại công ty, điểm đánh giá năng lực,
thành tích làm việc. Những quy định chi tiết về từng nhóm chức danh cơng việc và
bậc lương theo quy định cụ thể của công ty.
Tiền lương
Lương cơ
% hồn thành
thưởng
=
*
+
thực hưởng
bản
nhiệm vụ
KPI
Trong đó lương cơ bản dựa trên hệ thống thang bảng lương của cơng ty. %

hồn thành nhiệm vụ căn cứ nhiệm vụ được giao theo bảng tiêu chuẩn công việc.
Thưởng KPI do Bakery quy định nhưng tổng thưởng KPI không vượt quá 10% tổng
quỹ lương.
 Lương sản xuất:
+ Hệ thống thang bảng lương của trưởng ca sản xuất được xây dựng trên cơ sở
3 bậc lương. Mỗi bậc lương dựa trên tiêu chuẩn riêng về trình độ, kinh nghiệm làm
việc, thành tích cơng việc và quy mô quản lý;


+ Hệ thống thang bảng lương quản đốc: được xây dựng dựa trên 3 cấp độ. Mỗi
bậc lương dựa trên tiêu chuẩn về thời gian làm việc, quy mô nhân sự quản lý, quy mô
chuyền sản xuất xét theo doanh thu.
 Lương logistic và hành chính:
Tiền lương thực tế 1 tháng = số ngày công thực tế trong 1 tháng x Tiền lương
tháng theo hợp đồng/26 + Số ngoài giờ trong tháng x Tiền cơng 1 giờ làm ngồi giờ.
Bảng 2.2: Quỹ tiền lương của công ty giai đoạn 2004 – 2009
(Đvt: 1.000.000 đ)
Năm 2004
Chỉ tiêu
Quỹ lương
Quỹ lương mùa vụ
Tổng quỹ lương

22.712
526
23.238

2005

2006

2007

2008

2009

27.709
632
28.341

33.251
758
34.009

35.520
872
36.392

38.421
1.070
39.491

51.321
1.701
53.022

(Nguồn: Phịng Kế tốn CTCP chế biến thực phẩm Kinh Đơ miền Bắc)
Bảng 2.3: Tiền lương bình qn 1 lao động/tháng giai đoạn 2004 - 2009
(Đvt: 1.000 đ)

Năm
Chỉ tiêu
Tiền lương bình qn 1
lao động/tháng

2004

2005

2006

2007

2008

2009

787

861

1.133

1.303

1.567

1.680

(Nguồn: Phịng kế tốn CTCP chế biến thực phẩm Kinh Đơ miền Bắc)

Hình 2.2: Tiền lương bình quân 1 lao động/tháng giai đoạn 2004 – 2009
(Đvt: 1.000 đ)

2004

2005

2006

2007

2008

2009


(Nguồn: Phịng kế tốn CTCP chế biến thực phẩm Kinh Đơ miền Bắc)
Nhìn vào bảng trên ta thấy được tiền lương bình quân 1 lao động/tháng tăng
dần qua các năm. Năm 2005 tăng khoảng 9,4% so với năm 2004; năm 2006 tăng
khoảng 31,6% so với năm 2005; năm 2007 tăng khoảng 15% so với năm 2006; năm
2008 tăng khoảng 20,3% so với năm 2007; năm 2009 tăng khoảng 7% so với năm
2008. Mức tăng lương bình quân trung bình là 21,18%/1 năm. Mức tăng này không
phải là cao. So với mức lương trong cùng khu vực là khu công nghiệp Phố Nối thì
mức lương của cơng ty được đánh giá là thấp hơn so với các công ty khác cùng khu
vực. Mức tăng tiền lương này không cao bằng mức lạm phát, mức giá cả tăng qua các
năm qua. Vì vậy, vấn đề tiền lương của công ty chưa tạo được động lực làm việc cho
cán bộ, nhân viên trong công ty.
Công ty trả lương cho cán bộ, nhân viên thông qua hệ thống tài khoản ngân hàng.
Nên tránh được sự so sánh một cách tiêu cực khi nhận được tiền lương của mỗi người lao
động. Mỗi người lao động chỉ biết về số tiền lương của mình chứ khơng biết của nhân

viên, cán bộ khác. Từ đó sẽ tạo tâm lý thoải mái hơn cho người lao động.
Ngoài mức lương chính, cơng ty cịn có phụ cấp cho cán bộ, nhân viên như:
+ Phụ cấp về cơng tác phí:
Khi đi cơng tác ở trong nước hay nước ngồi có liên quan đến cơng việc thì cán
bộ, nhân viên đều được tính phụ cấp cơng tác phí.
Nếu đi cơng tác nước ngồi thì sẽ tính phụ cấp dựa vào hóa đơn thanh tốn
như: ở khách sạn, di chuyển.
Nếu đi cơng tác trong nước ở các tỉnh thì sẽ tính theo kilômét.
Mức phụ cấp được công ty quy định rất cụ thể. Tạo điều kiện cho công việc của
cán bộ, nhân viên được thuận lợi. Đồng thời cũng tạo thêm động lực làm việc cho cán
bộ, nhân viên.
+ Phụ cấp về cước phí sử dụng điện thoại một tháng cho cá nhân:
Từ Giám đốc trở lên sẽ được phụ cấp một điện thoại giá từ 2 triệu đến 4 triệu đồng
Việt Nam, nhằm tạo thuận lợi cho công việc, tạo thêm đông lực làm việc cho họ.
Mức phụ cấp về cước phí sử dụng điện thoại tháng sẽ được căn cứ vào vị trí,
cấp bậc:
Bảng 2.4: Mức phụ cấp về cước phí sử dụng điện thoại của cơng ty hiện nay
(Đvt: 1.000 đ)
STT
1

Vị trí
Tổng Giám Đốc

Mức phụ cấp
1.500


2
3

4

Giám Đốc
Trưởng/Phó phịng
Nhân viên, giám sát

1.000
700
300

(Nguồn: Phịng Phát triển nguồn nhân lực CTCP chế biến thực phẩm Kinh Đô miền
Bắc)
Các mức trợ cấp này làm tăng mức thu nhập về lương của cán bộ, nhân viên.
Hiện nay, trên thị trường hầu hết các cơng ty đều có mức trợ cấp sử dụng điện thoại
tháng nên mức trợ cấp này cũng không ảnh hưởng nhiều đến động lực làm việc của
cán bộ, nhân viên trong cơng ty.
2.2.1.2. Thơng qua chính sách thưởng
Các chính sách thưởng có vai trị rất quan trọng trong việc tạo động lực làm
việc cho người lao động. Khẳng định được khả năng làm việc của người lao động và
cơng nhận sự đóng góp của họ trong cơng việc.
Tiền thưởng ngoài việc thỏa mãn nhu cầu vật chất cịn có ý nghĩa rất to lớn về
mặt tinh thần của người lao động. Khi người lao động được thưởng chứng tỏ rằng họ
làm việc có hiệu quả, họ được cơng nhận thành tích làm việc. Từ đó sẽ làm họ thấy
cần phải cố gắng nhiều hơn nữa. Vì vậy, tiền thưởng là một hình thức tạo động lực lao
động rất tốt. Đồng thời, thưởng là một trong những nội dung quan trọng của nghệ
thuật quản trị.
Hiện nay, công ty Kinh Đô miền Bắc thưởng cho cán bộ, nhân viên vào mùa vụ
trung thu và thưởng tết âm lịch (thưởng cuối năm), thưởng KPI, thưởng cho những
sáng kiến mới, cho các chương trình mà cơng ty tổ chức.
Hình thức thưởng:

+ Thưởng bằng vật chất: tiền, quà;
+ Khen thưởng, tuyên dương trước các cuộc họp;
+ Đi du lịch;
+ Bằng khen, giấy khen.
 Thưởng mùa vụ trung thu: được áp dụng cho cả lao động chính thức và thời
vụ của cơng ty.
Mục đích của thưởng mùa vụ trung thu chủ yếu là khuyến khích, động viên,
cơng nhận thành tích của các phịng, ban, bộ phận, cá nhân vào kết quả hoạt động của
mùa vụ trung thu.
Nguồn thưởng mùa vụ trung thu được trích trực tiếp từ mức doanh thu, lợi
nhuận mà cơng ty đạt được trong mùa trung thu đó.


Sản phẩm trung thu của công ty là nét đặc trưng riêng của Kinh Đô. Trong mùa
vụ trung thu, công ty đã hoạt động rất hiệu quả trong những năm qua. Đó là tất cả sự
nỗ lực từ cơng ty, từ những cán bộ, nhân viên, công nhân. Kinh Đô miền Bắc trích
thưởng từ phần lợi nhuận mà mùa vụ trung thu công ty thu được. Sẽ không cố định ở
các năm khác nhau. Vì mỗi năm, mức doanh thu và lợi nhuận là khác nhau trong mùa
vụ trung thu.
Trước đây, cơng ty chia thưởng chưa có những chỉ tiêu rõ ràng và cụ thể. Mức
thưởng chia cho các khối, các phòng ban, các bộ phận, cá nhân hầu như chỉ dựa vào
mức tương đối, chưa được rõ ràng, cụ thể. Tiêu chí, căn cứ xét thưởng chưa được rõ
ràng, hợp lý.
Năm 2010 này, công ty đang xây dựng, triển khai tiêu chí xét thưởng mới. Với
mức thưởng mùa vụ: mức thưởng cho các khối, phòng ban sẽ căn cứ vào mức độ đóng
góp, mức độ quan trọng của từng phòng ban và số lượng cán bộ, nhân viên của từng
phòng ban để chia thưởng. Còn đối với mức thưởng cho từng cá nhân trong từng
phòng ban, từng khối sẽ được căn cứ vào điểm đánh giá làm việc trong thời gian đó,
khơng tính đến thâm niên. Mức thưởng mùa vụ khơng tính đến thâm niên là đúng đắn,
vì cơng ty cần tính đến cả những đối tượng làm việc mùa vụ. Trong đó, các tiêu chí

đánh giá hiệu quả làm việc cơ bản bao gồm: khối lượng công việc hồn thành, chất
lượng cơng việc hồn thành, thời hạn hồn thành công việc, phẩm chất cá nhân, tiềm
năng phát triển.
 Thưởng tết (cuối năm): hình thức thưởng này chỉ được áp dụng cho lao động
chính thức (khơng áp dụng cho lao động thời vụ, bán thời gian).
Với hình thức thưởng này, tiêu chí xét thưởng của cơng ty là dựa trên thâm
niên làm việc, điểm đánh giá cuối năm.
Nguồn thưởng tết được trích từ quỹ khen thưởng phúc lợi của công ty. Theo
quy định riêng của công ty.
Bảng 2.5: Chỉ tiêu về thưởng của công ty giai đoạn 2004 – 2009
(Đvt: 1.000.000 đ)
Chỉ tiêu

Năm
2004

Năm
2005

Năm
2006

Năm
2007

Năm
2008

Năm
2009

Quỹ tiền thưởng

1.927

2.274

2.615

3.138

3.571

3.801

Thưởng bình quân
1 lao động/năm

1,876

1,522

1,441

1,705

1,924

1,728

(Nguồn: Phịng kế tốn CTCP chế biến thực phẩm Kinh Đơ miền Bắc)

Hình 2.3: Thưởng bình qn 1 lao động/năm của công ty giai đoạn 2004 – 2009
(Đvt: 1.000 đ)

2004

2005

2006

2007

2008

2009

(Nguồn: Phịng kế tốn CTCP chế biến thực phẩm Kinh Đơ miền Bắc)
Nhìn vào bảng 2.10 và hình 2.9 ta thấy được quỹ tiền thưởng của công ty là khá
lớn nhưng tiền thưởng bình qn của một lao động/năm khơng cao. Quỹ tiền thưởng
của công ty từ năm 2004 đến năm 2009 tăng trung bình là 19,45%, năm 2009 gấp gần
2 lần so với năm 2004. Nhưng thưởng bình quân 1 lao động/tháng của công ty thấp,
năm 2004 đến năm 2006 mức thưởng này giảm, từ năm 2006 đến năm 2008 mức
thưởng tăng, nhưng sang đến năm 2009 lại giảm. Nhìn chung, mức thưởng bình qn
lao động/ tháng khơng được ổn định và được đánh giá là thấp so với các đối thủ cạnh
tranh cũng như so với các công ty khác cùng địa bàn, và càng thấp hơn so với mức
thưởng của các cơng ty nước ngồi.
Ta có chỉ tiêu:
% Quỹ thưởng trong

Quỹ thưởng năm
tổng quỹ lương, =
* 100%
thưởng năm
Tổng quỹ lương, thưởng năm
Bảng 2.6: % Quỹ thưởng trong tổng quỹ lương, thưởng năm của công ty
giai đoạn 2004 – 2009
Năm

2004

2005

2006

2007

2008

2009


%Quỹ thưởng trong tổng
quỹ lương, thưởng

7,66

7,43

7,14

7,94

8,29

6,70

Nhìn vào bảng trên ta thấy được, quỹ thưởng năm chiếm phần trăm nhỏ trong
tổng quỹ lương, thưởng của năm. Chỉ chiếm chưa đến 10% trong tổng quỹ lương,
thưởng. Mức độ tăng qua các năm là khơng đáng kể, thậm chí cịn bị giảm ở năm
2005, năm 2006 và năm 2009.
Ngồi ra, cơng ty cịn có các chương trình khen thưởng bằng cách tặng bằng
khen cho các cá nhân, bộ phận có kết quả tốt. Năm 2010 công ty đã phát động phong
trào 5S, bán hàng, sáng kiến cải tiến. Cuối năm sẽ tiến hành đánh giá để trao các xuất
đi du lịch tại nước ngồi.
2.2.1.3. Các chương trình phúc lợi, các loại dịch vụ cho cán bộ, nhân viên
cơng ty
2.2.1.3.1.Các chương trình phúc lợi:
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống cho
người lao động. Phúc lợi đóng vai trị quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho
người lao động; làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường; tạo động lực làm
việc cho người lao động, giúp họ cống hiến hơn cho công ty; góp phần nâng cao đời
sống vật chất và tinh thần của người lao động; giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội
trong việc chăm lo cho người lao động. Nhận thức rõ được tầm quan trọng của các
chương trình phúc lợi, công ty Kinh Đô miền Bắc đã xây dựng một hệ thống các chính
sách phúc lợi giúp người lao động có động lực và yên tâm khi làm việc trong công ty.
Phúc lợi bao gồm hai loại là phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện.
 Phúc lợi bắt buộc: đây là những khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức
phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật.
Việc đóng bảo hiểm xã hội (BHXH), bảo hiểm y tế (BHYT) cho cán bộ, nhân

viên trong công ty được chấp hành đầy đủ theo đúng luật lao động và các quy định
của nhà nước về đóng BHXH, BHYT cho người lao động. Vì đóng BHXH, BHYT là
quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động. Việc thực hiện trích quỹ lương và đóng
BHXH, BHYT theo đúng tỷ lệ nhà nước quy định:
+ 3% vào quỹ ốm đau và thai sản;
+ 1% vào quỹ tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp;
+ 11% vào quỹ hưu trí và tử tuất.
Việc đóng BHXH, BHYT đúng theo quy định của pháp luật giúp cán bộ, nhân
viên yên tâm khi làm việc hơn.


Bảng 2.7: Quỹ đóng BHXH của cơng ty giai đoạn 2004 - 2009
(Đvt: 1.000.000 đ)
Năm

2004

2005

2006

2007

2008

2009

BHXH

805

966

1.062

1.190

1.451

2.569

(Nguồn: Báo cáo tài chính CTCP chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắc)
 Phúc lợi tự nguyện:
Hiện nay, cơng ty chia các chương trình phúc lợi tự nguyện thành 5 nhóm đối
tượng, áp dụng cho tồn thể cán bộ, cơng nhân viên trong cơng ty. Bao gồm:
- Thưởng lễ hàng năm: chế độ này được áp dụng cho cả lao động chính thức và
lao động thời vụ làm việc tại công ty. Cụ thể:
+ Cán bộ công nhân viên trong công ty được thưởng 3 kỳ lễ: tết dương lịch
(nhận vào cuối tháng 12); vào dịp 30-4, 1-5 (nhận vào tháng 4); và ngày Quốc khánh
2/9 (nhận vào tháng 8);
+ Tùy từng nhóm đối tượng sẽ có những mức thưởng khác nhau;
+ Ngồi ra, vào những ngày: 08/03; 01/06; 15/12 (ngày thành lập công ty); tết
trung thu; âm lịch cán bộ công nhân viên cũng được thưởng;
+ Vào ngày đầu tiên của năm âm lịch, tồn thể cán bộ, cơng nhân viên trong cơng
ty nhận được một bao lì xì trị giá 10.000 đồng Việt Nam. Về mặt giá trị, thì giá trị bao lì
xì không lớn, nhưng cũng làm cho cán bộ công nhân viên trong công ty cảm thấy vui
hơn trong ngày đầu xuân và đặc biệt là thấy được sự quan tâm từ phía cơng ty đối với
mình. Đó cũng là một nhân tố giúp tạo động lực cho họ trong công việc.
Nhìn chung, các mức thưởng lễ hàng năm khơng lớn, nhưng nó thật sự làm cho
cán bộ, nhân viên thấy được quan tâm không chỉ trong công việc mà cả ngồi cơng

việc. Từ đó, tạo thêm động lực làm việc và gắn bó lâu dài với cơng ty hơn.
- Lương tháng 13: với chế độ này thì chỉ áp dụng cho lao động chính thức
(khơng áp dụng cho lao động thời vụ và bán thời gian). Vào ngày 31/12 hàng năm,
công ty xét thưởng lương tháng 13 như sau:
+ Cán bộ, nhân viên làm việc từ đủ 2 tháng đến dưới 12 tháng được tính như sau:
Mức lương chính tháng 12
Số tháng đã làm việc
Tiền thưởng tháng 13 =
*
trong năm (tính từ
12
ngày nhận việc)
+ Cán bộ, nhân viên làm việc từ đủ 12 tháng trở lên: nhận được 100% mức
lương chính.
Mức lương chính làm căn cứ tính tiền thưởng tháng 13 là mức lương chính của
tháng 12 dương lịch (khơng bao gồm trợ cấp, phụ cấp,…)


Lương tháng 13 làm cho cán bộ công nhân viên thấy rằng công ty mong muốn
họ làm việc và cống hiến lâu dài cho công ty, chứ không phải chỉ làm việc mang tính
tạm thời. Những ai đóng góp, làm việc cho cơng ty lâu thì mức thưởng cũng tăng lên ở
từng vị trí cơng việc. Từ đó, tạo cho cán bộ công nhân viên một động lực làm việc,
gắn bó lâu dài với cơng ty.
- Trợ cấp kết hơn, tang chế: để có thể chia sẻ những niềm vui cũng như nỗi
buồn của cán bộ công nhân viên. Cũng như tạo động lực cho người lao động cống
hiến hết mình về cơng việc cho cơng ty. Cơng ty đã có những phúc lợi về kết hơn,
tang chế. Cho thấy, về phía cơng ty quan tâm nhiều đến đời sống của người lao động.
Do đó, đây là chương trình phúc lợi rất tốt, tạo cho người lao động thấy được công ty
thật sự quan tâm đến cuộc sống của bản thân mình.
+ Trợ cấp kết hơn: bản thân cán bộ, nhân viên kết hôn hợp pháp lần đầu tiên sẽ

được nhận trợ cấp kết hôn theo quy định này;
+ Trợ cấp tang chế: áp dụng khi bản thân cán bộ, nhân viên mất; những người
thân thuộc như: vợ hoặc chồng của cán bộ, nhân viên, cha hoặc mẹ ruột, cha hoặc mẹ
vợ hoặc chồng, con đẻ.
Với mỗi trường hợp khác nhau sẽ có những mức trợ cấp khác nhau. Cụ thể:
Bảng 2.8: Mức trợ cấp kết hôn
(Đvt: đồng)
Thâm niên công tác
Đủ 2 tháng đến dưới 1 năm
Đủ 1 năm đến dưới 3 năm
Đủ 3 năm đến dưới 5 năm
Từ 5 năm trở lên

Mức trợ cấp
500.000
1.000.000
1.500.000
2.000.000

(Nguồn: Phòng Phát triển nguồn nhân lực CTCP chế biến thực phẩm Kinh Đô miền
Bắc)

Bảng 2.9: Mức trợ cấp tang chế
(Đvt: đồng)
Thâm niên công tác
Đủ 2 tháng đến dưới 1 năm
Đủ 1 năm đến dưới 3 năm

Cha/mẹ
500.000

1.000.000

Mức trợ cấp
Vợ/chồng/con
800.000
1.500.000

Bản thân
1.000.000
2.000.000


Đủ 3 năm đến dưới 5 năm
Từ 5 năm trở lên

1.500.000
2.000.000

2.500.000
3.000.000

3.000.000
4.000.000

(Nguồn: Phòng Phát triển nguồn nhân lực CTCP chế biến thực phẩm Kinh Đô miền
Bắc)
Với những quy định cụ thể về mức trợ cấp kết hơn, tang chế đó giúp cán bộ,
nhân viên thấy rõ được mình được hưởng ở mức nào. Những mức trợ cấp này có rõ
ràng hay không tác động rất lớn đến tâm lý của cán bộ, nhân viên. Nếu mức trợ cấp
này không rõ ràng, minh bạch và cơng bằng thì nó sẽ làm phản tác dụng trong chương

trình nhằm tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên. Công ty cũng thấy rõ được
điều này nên đã xây dựng một cách rõ ràng, minh bạch các mức trợ cấp khác nhau cho
từng đối tượng. Đồng thời, nó cũng tạo được sự cơng bằng. Vì cơng ty chỉ căn cứ vào
thâm niên tức là sự gắn bó của họ với cơng ty như thế nào, chứ khơng căn cứ vào vị
trí, chức vụ để làm căn cứ cho các mức trợ cấp. Từ đó, khơng tạo cho cán bộ, nhân
viên có tâm lý sai lệch về công ty.
- Trợ cấp cơm: nhằm giúp cho cán bộ, nhân viên yên tâm khi đi làm. Công ty
đã có quy định ăn ca. Theo quy định, thì ăn ca được tính trên cơ sở ngày thực tế làm
việc. Những ngày làm việc dưới 04 giờ thì khơng hưởng chế độ ăn ca.
- Quà tặng sinh nhật: áp dụng với lao động chính thức. Theo quy chế của cơng
ty, thì vào những ngày sinh nhật của cán bộ, nhân viên chính thức của cơng ty. Cơng
ty gửi đến những cán bộ, nhân viên này gồm: bánh kem sinh nhật (thơng qua phiếu
tặng bánh có giá trị) và thiệp chúc mừng sinh nhật của Ban Tổng Giám Đốc và cơng
đồn cơng ty.
Ngồi ra, cơng ty cịn có những chương trình phúc lợi xã hội khác như việc
thăm và tặng quà cho các em thiếu nhi nhân ngày Tết Trung thu năm 2008. Từ ngày
09/09/2008 đến ngày 12/09/2008, công ty đã phối hợp cùng Quỹ bảo trợ trẻ em Việt
Nam, Hội người mù huyện Gia Lâm tổ chức thăm và tặng q trung thu cho các em có
hồn cảnh khó khăn, trẻ khuyết tật, những gia đình người mù có con nhỏ, trẻ em vùng
sâu, vùng xa, vùng bão lũ tại các tỉnh Hà Giang, Lào Cai, Yên Bái, Phú Thọ,… Hơn
2.000 phần quà đã được đại diện công ty và các cơ quan ban ngành trao cho các em
nhằm mang lại niềm vui nhỏ trong ngày Tết Trung thu. Đặc biệt, với sự phối hợp của
công ty với Báo Người Lao động, quỹ trái tim nhân ái tổ chức chương trình trung thu
cho các em ở Vĩnh Kiên – Yên Bình, Tỉnh Yên Bái. Đây cũng là một trong những
chương trình cho thấy cơng ty khơng chỉ quan tâm đến nội bộ trong công ty mà vấn đề


xã hội cũng được công ty quan tâm. Nhằm hướng đến việc quản lý theo chương trình
QTM (quản lý tồn diện).
2.2.1.3.2. Các loại dịch vụ cho cán bộ, nhân viên trong cơng ty

Các loại dịch vụ tài chính nhằm giúp đỡ tài chính cho cán bộ, nhân viên trong
cơng ty liên quan trực tiếp đến tài chính của cá nhân họ. Các loại dịch vụ này nếu
được triển khai một cách thiết thực sẽ đem lại hiệu quả rất cao trong việc tạo động lực
làm việc cho người lao động. Giúp tăng năng suất và hiệu quả làm việc của người lao
động.
Công ty Kinh Đô miền Bắc cũng đã áp dụng một số loại dịch vụ cho cán bộ,
nhân viên nói riêng và tồn thể người lao động trong cơng ty nói chung. Như: dịch vụ
mua cổ phần của cơng ty; trợ cấp giáo dục, đào tạo; chăm sóc y tế tại chỗ; thư viện và
phịng đọc; chương trình thể thao, văn hóa; chương trình tham quan nghỉ mát; trợ cấp
đi lại.
Thứ nhất: Dịch vụ mua cổ phần của công ty
Mỗi cán bộ, nhân viên trong công ty đều được mua cổ phần của công ty với giá
ưu đãi. Giúp cho cán bộ, nhân viên thấy mình là thành viên của công ty.
Thứ hai: Trợ cấp giáo dục, đào tạo
Công ty có tổ chức những chương trình đào tạo, phát triển học tập ở các trình
độ khác nhau liên quan đến cơng việc. Như: khóa đào tạo MTP nội bộ, khóa đào tạo
cho các trưởng bộ phận (TOT), kỹ năng thuyết trình, giao tiếp,…
Thứ ba: Chăm sóc y tế tại chỗ.
Công ty đã tổ chức cung cấp thuốc men cùng các nhân viên y tế, y tá phục vụ
tại công ty. Nhằm giúp người lao động yên tâm làm việc, để họ có thể cống hiến hết
mình về cơng ty cũng như tạo động lực làm việc cho người lao động. Những cán bộ
cơng nhân viên có nhu cầu chăm sóc y tế, sẽ theo quy trình sau:
Hình 2.4: Quy trình cấp thuốc hàng ngày cho cán bộ cơng nhân viên có nhu cầu

CBCNV có yêu cầu chăm sóc y tế

Bệnh khó

Đón tiếp
ểm

Ki
tra h
n
bệ

Khơng có

Điều trị/ Cấp thuốc

Kết thúc

Kết thúc


i
Tá m
kiể ra
t
Có khảtuyến
năng chữa khỏi
Giới thiệu chuyển

Kết thúc
Có yêu cầu tái kiểm tra
Khỏi bệnh

Bệnh khó

(Nguồn: Phịng Phát triển nguồn nhân lực CTCP chế biến thực phẩm Kinh Đơ miền
Bắc)

Nhìn vào quy trình trên ta thấy rằng, mọi cán bộ cơng nhân viên có nhu cầu
chăm sóc sức khỏe tại cơng ty đều có thể được thỏa mãn.

Hình 2.5: Quy trình khám sức khỏe định kỳ cho cán bộ cơng nhân viên cơng ty

u cầu khám sức khỏe CBCNV

Trình Ban TGĐ kế hoạch
khám sức khỏe định kỳ
Không

ê
Ph yệt
du

Đánh giá, lựa chọn

Thông báo danh


Lên lịch khám và thơng báo lịch khám

Kiểm sốt q trình khám của nhà cung cấp dịch vụ
OM Cung ứng

Có

Nhân sự

Tổng hợp kết quả, báo cáo P.Nhân sự và Ban TGĐ

Kết thúc

(Nguồn: Phòng Phòng phát triển nguồn nhân lực CTCP chế biến thực phẩm Kinh Đô
miền Bắc)
Các hoạt động trong quy trình này đều do phịng y tế riêng của công ty đảm
nhận thực hiện.
Hàng năm công ty đều tổ chức cho cán bộ công nhân viên được khám sức khỏe
định kỳ. Giúp họ có thể an tâm làm việc, thấy được sự quan tâm thật sự từ phía cơng
ty. Từ đó, tạo động lực cho họ làm việc hiệu quả hơn với mong muốn được cống hiến
cho công ty. Đồng thời, từ phía cơng ty có thể quản lý vấn đề sức khỏe của người lao
động, là điều kiện cơ bản để người lao động có thể làm việc một cách hiệu quả.
Thứ tư: Thư viện và phòng đọc
Hiện nay, cơng ty có một thư viện được đặt tại trụ sở chính của cơng ty. Thư
viện của cơng ty đã đi vào hoạt động từ năm 2006 nhưng nó vẫn chưa phát huy được
hiệu quả. Gần như cán bộ công nhân viên trong công ty vẫn chưa để ý đến sự có mặt
của thư viện. Thư viện mở ra nhưng lại chưa có những biện pháp thu hút cán bộ cơng
nhân viên quan tâm đến nó như một kho tang tri thức. Là một nơi có thể cho mình
những kiến thức bổ ích, nhằm trau dồi thêm kiên thức cũng như kỹ năng cần thiết cho
cơng việc của mình. Với hơn 1000 cuốn sách các loại, và những tạp chí, báo nhằm
thỏa mãn nhu cầu học hỏi của cán bộ công nhân viên trong công ty. Các loại sách
trong thư viện gồm những loại sách về kinh tế, quản trị kinh doanh, sản xuất, luật,