Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Hà Ngân

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ







NGUYỄN QUANG TÚ





GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN HÀ NGÂN







LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG NGÀNH

Hà Nội - 2015




ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ






NGUYỄN QUANG TÚ





GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN HÀ NGÂN

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số: 60 34 05


LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG NGÀNH



NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS PHAN HUY ĐƢỜNG

XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN
XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN







Hà Nội - 2015


MỤC LỤC

Trang
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT i
DANH MỤC CÁC BẢNG ii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ…………………………………… ………….……iii
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn lận văn 1
2. Mục tiêu đề tài 1
3. Phƣơng pháp nghiên cứu 2
4. Giới hạn nghiên cứu……………………… ……… 2
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn………………… …… 3
6. Bố cục của luận văn…………………… …………………….……….3
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1. Chiến lƣợc kinh doanh…… 5
1.1.1. Các Khái niệm liên quan 5
1.1.2. Nội dung chiến lƣợc kinh doanh 7
1.1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng chiến lƣợc kinh doa……….…….… ….19
1.1.4. Các phƣơng pháp đánh giá chiến lƣợc kinh doanh… 23
1.1.5. Loại hình chiến lƣợc kinh doanh 25
1.2. Kinh nghiệm nâng cao hiệu quả chiến lƣợc kinh doanh của một số công ty
và bài học cho Công ty TNHH Hà Ngân……… …28
1.2.1. Kinh nghiệm nâng cao hiệu quả chiến lƣợc kinh doanh của một số
công ty 28
1.2.2. Bài học rút ra cho Công ty TNHH Hà Ngân………………… 28
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH CÔNG TY TNHH
HÀ NGÂN
2.1. Giới thiệu sơ lƣợc về Công ty TNHH Hà Ngân 31
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty 31
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty 32
2.1.3. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty trong giai đoạn vừa
qua 32

2.1.4. Kết quả sử dụng lao động của công ty 35
2.2. Phân tích chiến lƣợc kinh doanh của Công ty TNHH Hà
Ngân 36
2.2.1. Ảnh hƣởng của môi trƣờng bên ngoài đến chiến lƣợc kinh doanh của
Công ty TNHH Hà Ngân………………… ….… 36
2.2.2 Phân tích các yếu tố môi trƣờng nội bộ của Công ty TNHH Hà
Ngân……………………………………… …… …… ………… 42
2.2.3. Đánh giá chung về quả chiến lƣợc kinh doanh của Công ty TNHH Hà
Ngân…………………………………………… ………….45
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CÔNG TY TNHH HÀ NGÂN TỪ 2014 ĐẾN 2020
3.1 Mục tiêu phát triển của Công ty TNHH Hà Ngân đến năm 2020 49
3.1.1 Cơ sở xây dựng mục tiêu phát triển của Công ty đến năm
2020 49
3.1.2 Mục tiêu tổng quát 49
3.1.3 Mục tiêu cụ thể của Công ty TNHH Hà Ngân đến 2020… 49
3.2. Xây dựng các chiến lƣợc kinh doanh ………… …… 50
3.2.1. Phân tích ma trận SWOT 50
3.2.2 Sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lƣợc….…… …… 51
3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng hiện tại kinh doanh
của Công ty TNHH Hà Ngân 57
3.3.1. Giải pháp về tổ chức bộ máy thực hiện chiến lƣợc…… 58
3.3.2. Giải pháp về ổn định thị trƣờng truyền thống và mở rộng thâm nhập
thị trƣờng mới, thị trƣờng tiềm năng ……………………………… 58
3.3.3. Giải pháp kiểm tra đánh giá việc thực hiện nâng cao hiệu quả chiến
lƣợc kinh doanh của Công ty TNHH Hà Ngân… ….… … … 62
KẾT LUẬN 64
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 65

i
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Từ viết tắt
Nguyên nghĩa
Công ty TNHH
Công ty trách nhiệm hữu hạn
Ma trận BCG
Boston Consulting Group: Ma trận xác định vị
trí thị phần và mức tăng trƣởng của ngành.
Ma trận IFE
Internal factors environment matrix: Ma trận
đánh giá các yếu tố bên trong.
Ma trận EFE
External factors environment matrix: Ma trận
đánh giá yếu tố bên ngoài.
Ma trận IE
Internal – External matrix: Ma trận các yếu
tố bên trong – bên ngoài.
Ma trận QSPM
Quantitative strategic planning matrix: Ma
trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng.

ii
DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng
Nội dung
Trang
Bảng 1.1
Các loại chiến lƣợc phổ biến
11
Bảng 2.1
Kết quả sản xuất kinh doanh trong 5 năm ( 2009-2013)
32
Bảng 2.2
Cơ cấu giá trị sản xuất trong 5 năm qua
34
Bảng 2.3
Nộp ngân sách hàng năm của Công ty
35
Bảng 2.4
Thu nhập bình quân tháng của ngƣời lao động
36
Bảng 2.5
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Công
ty TNHH Hà Ngân

41
Bảng 2.6
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của Công ty TNHH
Hà Ngân (IFE)
44
Bảng 3.1
Phân tích ma trận SWOT
50
Bảng 3.2
Ma trận QSPM - Nhóm S/O
51
Bảng 3.3
Ma trận QSPM - Nhóm S/T
52
Bảng 3.4
Ma trận QSPM - Nhóm W/O
53
Bảng 3.5
Ma trận QSPM - Nhóm W/T
55

iii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ
Nội dung
Trang
Biểu đồ 1
Biểu đồ thể hiện mối quan hệ tốc độ tăng doanh thu,
chi phí và lợi nhuận
33

1
LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn luận văn
Sự kiện Việt Nam gia nhập Tổ chức Thƣơng mại Thế giới (WTO) đã
đánh dấu một bƣớc ngoặt lớn đối với nền kinh tế Việt Nam. Các cơ hội đang mở
rộng tay chờ đón những doanh nghiệp biết đầu tƣ, biết tìm kiếm và biết tận
dụng. Thế nhƣng, vẫn luôn tồn tại song hành bên cạnh các cơ hội là những mối
đe dọa, những nguy cơ, những rủi ro có thể xuất hiện bất cứ lúc nào và chúng sẽ
khiến các doanh nghiệp lao đao nếu không có sự chuẩn bị đầy đủ những biện
pháp để đối phó. Trƣớc sự cạnh tranh đang diễn ra ngày một gay gắt và khốc liệt
trên thị trƣờng, mỗi doanh nghiệp nên có sự chuẩn bị sẵn sàng với những chiến
lƣợc kinh doanh để có thể tồn tại và phát triển vững chắc. Một doanh nghiệp nếu
có đƣợc những chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn và thích hợp, có thể dựa vào nội
lực để tận dụng đƣợc các cơ hội đến từ môi trƣờng bên ngoài sẽ tránh né đƣợc
những rủi ro, đem lại thành công trong kinh doanh. Với Công ty TNHH Hà
Ngân, một doanh nghiệp tƣ nhân còn non trẻ, do chƣa có kinh nghiệm sẽ phải nỗ
lực rất nhiều để có thể thành công trong sản xuất kinh doanh. Xuất phát từ đó tôi
đã quyết định chọn đề tài “ Giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh Công ty
TNHH Hà Ngân” làm luận văn Thạc sĩ.
2. Mục tiêu đề tài:
- Tập trung nghiên cứu những lý thuyết cơ bản để thiết lập và quản trị
chiến lƣợc kinh doanh tại các công ty.
- Phân tích thực trạng của công ty TNHH Hà Ngân, tìm ra những mặt
mạnh, mặt yếu chủ yếu của công ty và nghiên cứu những cơ hội, những mối đe
dọa từ môi trƣờng bên ngoài sẽ tác động đến công ty. Từ đó liên kết các yếu tố
lại để tận dụng các cơ hội và né tránh những rủi ro.
- Đƣa ra các chiến lƣợc kinh doanh khả thi, chọn lọc và tìm các giải pháp
thực hiện chiến lƣợc thành công, mang lại kết quả kinh doanh tốt nhất cho công

2
ty.
3. Phƣơng pháp nghiên cứu:
Luận văn đƣợc thực hiện với các phƣơng pháp cơ bản gồm: phƣơng pháp
thống kê, mô tả, phân tích, so sánh, tổng hợp, nghiên cứu marketing và phƣơng
pháp chuyên gia.
4. Giới hạn nghiên cứu:
Bàn về chiến lƣợc kinh doanh của một công ty, có rất nhiều vấn đề, nhiều
khía cạnh cần phải đƣợc quan tâm xem xét. Tuy nhiên trong phạm vi của đề tài
nầy, chúng tôi chỉ bàn luận những vấn đề mấu chốt mà công ty TNHH Hà Ngân
cần phải chú trọng và đề nghị những giải pháp cũng nhằm khắc phục và hoàn
thiện những vấn đề đó. Giới hạn đề tài nầy, chúng tôi chỉ bàn luận về cơ cấu và
phƣơng pháp quản lý công ty, công tác phát triển nguồn nhân lực, công tác
marketing và phát triển mặt hàng mới, công tác đầu tƣ tiếp cận ứng dụng công
nghệ hiện đại, vàcải tiến công tác kế toán tài chính của công ty.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn:
Nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đang hoạt động thiếu chiến lƣợc
tầm xa, hoặc chỉ có những mục tiêu ngắn hạn mà thôi, các doanh nghiệp trong
lĩnh vực Công nghệ thông tin và thiết bị điện tử viễn thông Việt Nam cũng trong
tình trạng trên. Bên cạnh đó lĩnh vực Công nghệ thông tin và thiết bị điện tử
viễn thông ngày càng đối đầu với sự cạnh tranh càng khốc liệt của các đối thủ
cạnh tranh trong và ngoài nƣớc. Vì thế hoạch định và thực hiện các chiến lƣợc
kinh doanh là yêu cầu cấp bách đối với nhiều doanh nghiệp. Đề tài của chúng tôi
tƣơng đối mới và mang tính tổng hợp cao, nhằm đáp ứng những yêu cầu nầy của
các doanh nghiệp lĩnh vực Công nghệ thông tin và thiết bị điện tử viễn thông nói
riêng và các ngành khác hiện nay. Luận văn này đã đạt đƣợc những kết quả và
những điểm mới của luận văn nhƣ sau:
- Luận văn đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về chiến lƣợc kinh doanh
và quản trị chiến lƣợc kinh doanh, làm cơ sở cho các doanh nghiệp dễ dàng áp
3

dụng để thiết lập và quản trị các chiến lƣợc kinh doanh cho đơn vị mình.
- Qua khảo sát thực tế tại công ty TNHH Hà Ngân, nắm bắt tình hình các
mặt hoạt động, thu thập số liệu, phân tích và đánh giá các chỉ tiêu. Tuy chỉ phân
tích tại công ty TNHH Hà Ngân, nhƣng luận văn cũng đã cho thấy đƣợc bối cảnh
của lĩnh vực Công nghệ thông tin và thiết bị điện tử viễn thông hiện nay.
- Từ việc phân tích đánh giá trên, đã chỉ ra đƣợc những mặt mạnh, mặt yếu
của công ty TNHH Hà Ngân và những cơ hội, nguy cơ bên ngoài tác động đến
công ty. Luận văn cũng cho thấy những mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ của
toàn lĩnh vực Công nghệ thông tin và thiết bị điện tử viễn thông. Các chiến lƣợc
và các giải pháp đặt ra cho công ty TNHH Hà Ngân cũng có thể áp dụng cho một
số công ty khác trong ngành.
6. Bố cục của luận văn:
Bố cục của bài luận văn này gồm 3 chƣơng nhƣ sau:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận Chiến lƣợc kinh doanh
Chƣơng 2: Thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Hà Ngân.
Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh Công ty TNHH Hà Ngân
từ năm 2014 đến năm 2020.
4
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH

1.1. Chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1. Các khái niệm liên quan
* Khái niệm quản trị chiến lƣợc:
Từ “Chiến lƣợc” có gốc tiếng Hy Lạp – Strategos, nghĩa là chiến thuật
(mƣu lƣợc), sách lƣợc, kế hoạch, đó là thuật ngữ dùng trong lĩnh vực khoa học
quân sự để chỉ kế hoạch tổ chức, bố trí lực lƣợng quân đội, chuẩn bị nguồn lực,
tìm ra lợi thế của mình và điểm yếu của kẻ địch để có bƣớc đi quyết định chiến
thắng kẻ thù.
Ngày nay, cùng với sự phát triển nhanh chóng của kinh tế thế giới, kéo
theo sự tăng trƣởng và phát triển ở lĩnh vực chính trị, văn hóa, xã hội … do thể

hiện đƣợc tính chất quyết định và sự ảnh hƣởng của kinh tế đối với lĩnh vực xã
hội, nên việc vận dụng chiến lƣợc dần trở nên phổ dụng và nâng tầm hơn với
nhiều cách định nghĩa khác nhau nhƣ:
● Chiến lƣợc là cái mà doanh nghiệp cố gắng vƣơn tới trong dài hạn (triển vọng)
là việc sử dụng và kết hợp nguồn lực sẵn có (Kinh nghiệm, nhân lực, tài chính
…) trên cơ sở lựa chọn phƣơng pháp tối ƣu và thực hiện phƣơng pháp đó một
cách có hiệu quả nhằm mang lại lợi ích lâu dài cho Doanh nghiệp.
● Hay chiến lƣợc là định hƣớng kinh doanh, những phƣơng pháp lựa chọn giải
pháp có khả năng giải quyết hiệu quả nhất mục tiêu kinh doanh mà doanh
nghiệp đề ra.
● Hay chiến lƣợc là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực tổ chức nhƣ con
ngƣời, tài sản, tài chính … nhằm mục đích nâng cao và đảm bảo những quyền
lợi thiết yếu của mình.
● Hay chiến lƣợc là mô hình về các mục tiêu, chủ đích và kế hoạch để đạt đƣợc
các mục tiêu đó (Prof. Kenneth L.Andrew, 1995).
5
● Hoặc nhƣ Michael E. Porter, giáo sƣ nổi tiếng về chiến lƣợc doanh nghiệp của
trƣờng Đại học Harvad danh tiếng, năm 1996 đã phát biểu những quan điểm mới
của mình về chiến lƣợc qua bài báo “Chiến lƣợc là gì”, ông cho rằng:
- Thứ nhất: Chiến lƣợc là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo gồm các hoạt
động khác biệt.
- Thứ hai: Chiến lƣợc là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh.
- Thứ ba: Chiến lƣợc là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của
Công ty.
Từ những cách nhìn nhận trên có thể đƣa ra khái niệm chiến lƣợc nhƣ sau:
“Chiến lƣợc có thể coi là tập hợp những quyết định, hành động hƣớng mục tiêu
để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng đƣợc những cơ hội và thách
thức từ bên ngoài”. Vì vậy, trƣớc hết chiến lƣợc liên quan tới mục tiêu của
doanh nghiệp. Thứ hai, chiến lƣợc là cách thức thực hiện một loạt các hoạt động
và quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau và lựa chọn phƣơng pháp phối hợp

những hành động và quyết định đó.
* Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh :
- Chiến lƣợc kinh doanh là việc tạo dựng một vị thế duy nhất và có giá
trị nhờ việc triển khai một hệ thống các hoạt động khác biệt với những gì đối
thủ cạnh tranh thực hiện.
- Chiến lƣợc kinh doanh là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các
mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt
nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt đƣợc các mục tiêu
kinh doanh đề ra trong một thời hạn nhất định.
- Chiến lƣợc kinh doanh là một kế hoạch lớn, đƣa ra các xu hƣớng phát
triển của doanh nghiệp trong một thời gian tƣơng đối dài, khẳng định những
mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp và phác hoạ những nguồn lực cơ bản mà
doanh nghiệp có thể sử dụng để đạt đƣợc những mục tiêu đó, gợi ý những
phƣơng cách đối phó với những thay đổi cuả môi trƣờng kinh doanh mà doanh
nghiệp thƣờng gặp phải. Có thể nói đây là một kế hoạch cơ bản, đóng vai trò nền
6
tảng, có nhiệm vụ xác định và tạo ra sự thống nhất giữa các nguồn lực tập trung
vào một mục tiêu đã xác định và sử dụng sức mạnh của tổ chức để thực hiện các
mục tiêu đó, đƣa doanh nghiệp đến vị trí mong muốn trong môi trƣờng hoạt
động của nó.
1.1.2. Nội dung chiến lƣợc kinh doanh:
a. Bản chất chiến lƣợc kinh doanh:
Thứ nhất, chiến lƣợc là thể hiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Khi
tiến hành xây dựng chiến lƣợc kinh doanh, doanh nghiệp phân tích tình hình
hoạt động của mình, đánh giá các yếu tố bên trong về điểm mạnh, điểm yếu, tìm
hiểu nghiên cứu những cơ hội và thách thức, là yếu tố môi trƣờng khách quan
bên ngoài mang lại có thể tác động tới doanh nghiệp nhƣ thế nào. Trên cơ sở đó,
doanh nghiệp đƣa ra phƣơng pháp kết hợp yếu tố điểm mạnh bên trong với cơ
hội từ bên ngoài để khắc phục điểm yếu, tránh nguy cơ bên ngoài tác động. Có
thể nói theo một cách khác đó là khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, khả

năng chiếm lĩnh và duy trì thị phần trƣớc các đối thủ cạnh tranh, khả năng tạo
sức ép đáng kể với đối thủ.
Thứ hai, chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp có thể đƣợc coi nhƣ là
“cƣơng lĩnh” hoạt động của doanh nghiệp, là mục đích mọi thành viên phấn đấu
hƣớng tới. Đó là cách thức sử dụng qua sự kết hợp tối ƣu giữa nguồn lực vật
chất và phi vật chất (văn hóa – tinh thần) nhằm đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc đề
ra.
Thứ ba, chiến lƣợc kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị doanh
nghiệp, vì mỗi doanh nghiệp khác nhau sẽ có phƣơng thức hoạt động khác nhau,
có thể do trình độ hoạt động, năng lực quản lý, lãnh đạo, có thể do điều kiện
khách quan môi trƣờng đƣa tới. Song chung quy lại là các doanh nghiệp đều có
sự khác nhau và mang dấu ấn riêng trong hoạt động chiến lƣợc của mình. Phong
cách riêng đó là thể hiện quan niệm giá trị, tinh thần tiến thủ và vai trò đứng đầu
của ngƣời lãnh đạo, ngƣời chỉ đạo nhằm đạt đƣợc mục tiêu của chiến lƣợc đã đề
ra.
7
Thứ tƣ, chiến lƣợc kinh doanh là sự sáng tạo trong quản lý doanh nghiệp.
Quản lý là một quá trình, chiến lƣợc là một giai đoạn, có điểm đầu và có kết
thúc. Căn cứ vào mục tiêu của doanh nghiệp đã đề ra và dựa trên phƣơng pháp,
cách thức giải quyết vấn đề một cách hài hòa, linh hoạt phù hợp với thực tế của
doanh nghiệp để tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp nhằm mục đích cuối
cùng là tối ƣu hóa giá trị kỳ vọng.
b. Vai trò chiến lƣợc kinh doanh:
Về lý thuyết cũng nhƣ thực tế cho thấy, trong nền kinh tế thị trƣờng, việc
thiết lập và thực thi chiến lƣợc kinh doanh sẽ mang lại các lợi ích rất lớn cho
doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể hoạt động một cách chủ động trƣớc
những biến cố của môi trƣờng kinh doanh. Những lợi ích của chiến lƣợc kinh
doanh đƣợc liệt kê nhƣ sau:
Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích, hƣớng đi của
mình trong tƣơng lai để nhà quản trị xem xét và quyết định tổ chức đi theo

hƣớng nào và khi nào thì đạt tới một mục tiêu cụ thể nhất định.
Giúp nhà quản trị thấy rõ cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra trong kinh doanh,
đồng thời giúp phân tích đánh giá, dự báo các điều kiện môi trƣờng trong tƣơng
lai, tận dụng cơ hội, giảm nguy cơ, đƣa doanh nghiệp vƣợt qua cạnh tranh, giành
thắng lợi trong kinh doanh.
Giúp nhà quản trị đƣa ra các quyết định để đối phó với từng môi trƣờng
kinh doanh khác nhau, nhằm hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh, đƣa doanh
nghiệp đi lên.
Giúp doanh nghiệp tạo ra các chiến lƣợc kinh doanh tốt hơn thông qua
việc sử dụng phƣơng pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở để tăng sự liên kết và gắn
bó của nhân viên với nhà quản trị trong việc thực hiện mục tiêu của doanh
nghiệp.
Chiến lƣợc kinh doanh giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động
và tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, tránh đƣợc rủi ro về tài chính, tăng khả
8
năng phòng ngừa, ngăn chặn các nguy cơ mà doanh nghiệp sẽ gặp phải trong
kinh doanh.
Cải thiện căn bản tình hình, vị thế của một doanh nghiệp một ngành, một
địa phƣơng. Các lợi ích đƣợc xác lập kể cả về mặt tài chính và phi tài chính.
Mục đích của việc xây dựng chiến lƣợc đó tạo đƣợc sự phát triển bền
vững lâu dài và mang lại lợi ích tối đa cho doanh nghiệp.
Chiến lƣợc giúp các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có đƣợc sự định hƣớng và
tầm nhìn trong tƣơng lai (tính dài hạn).
Chiến lƣợc là căn cứ để nhà quản trị doanh nghiệp đƣa ra những quyết
định chính xác, kịp thời thậm chí mang tính bƣớc ngoặt vận mệnh đối với doanh
nghiệp của mình.
Sử dụng chiến lƣợc để biết đƣợc điểm mạnh để phát huy, điểm yếu để
khắc phục, tận dụng thời cơ, cơ hội, đối đầu với thách thức đe dọa để dần từng
bƣớc nâng cao vị thế của doanh nghiệp.
c. Phân loại chiến lƣợc kinh doanh:

Chiến lƣợc kinh doanh có thể đƣợc phân chia theo nhiều tiêu thức khác
nhau, việc xem xét phân chia này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và toàn diện hơn
về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Dựa vào các căn cứ của chiến lƣợc
ta có thể chia chiến lƣợc theo hai căn cứ chủ yếu sau:
* Căn cứ vào phạm vi chiến lƣợc :
Trong kinh doanh căn cứ vào phạm vi của chiến lƣợc ngƣời ta chia chiến
lƣợc ra làm hai loại cơ bản sau:
- Chiến lƣợc chung: hay còn gọi là chiến lƣợc kinh doanh tổng quát của
doanh nghiệp thƣờng đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có
ý nghĩa lâu dài, quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Chiến lƣợc này
liên quan hƣớng phát triển chủ yếu về hình ảnh tƣơng lai của doanh nghiệp.
9
- Chiến lƣợc bộ phận: hay còn gọi là chiến lƣợc kinh doanh từng đặc
thù: nhằm giải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện
chiến lƣợc tổng quát, thông thƣờng gồm có:
+ Chiến lƣợc sản xuất ;
+ Chiến lƣợc tài chính ;
+ Chiến lƣợc thị trƣờng ;
+ Chiến lƣợc marketing ;
+ Chiến lƣợc sản phẩm ;
+ Chiến lƣợc phân phối ;
+ Chiến lƣợc khuyến mãi ;
+ Chiến lƣợc cạnh tranh ;
+ Chiến lƣợc tổ chức nhân sự ;
+ Chiến lƣợc kinh doanh thị trƣờng quốc tế…
* Căn cứ vào hƣớng tiếp cận thị trƣờng: Sự hình thành các loại chiến lƣợc
theo căn cứ này trong thực tế rất đa dạng và phong phú tuỳ theo trạng thái của
mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lƣợc của mình. Tuy nhiên các chiến lƣợc
này thƣờng đƣợc xây dựng và mô phỏng theo các chiến lƣợc chuẩn. Hiện nay có
các loại chiến lƣợc chuẩn sau:

Bảng 1.1: Các loại chiến lược phổ biến
CHIẾN LƢỢC
CÁC YẾU TỐ LỰA CHỌN
Sản
phẩm
Thị
trƣờng
Ngành
sản xuất
Cấp độ
ngành
Công
nghệ
Hiệ
n tại
Mớ
i
Hiện
tại
Mớ
i
Hiệ
n tại
Mớ
i
Hiệ
n tại
Mớ
i
Hiệ

n tại
Mới
10
1. Tăng trƣởng
tập trung
- Thâm nhập thị
trƣờng
- Phát triển thị
trƣờng
- Phát triển sản
phẩm


X

X






X


X



X

X


X

X

X



X

X

X



X

X

X

2. Phát triển hội

nhập
- Hội nhập dọc
ngƣợc chiều
- Hội nhập dọc
thuận chiều
- Hội nhập ngang


X

X

X



X

X

X



X

X

X

X

X

X


X

X

X

3. Phát triển đa
dạng hóa
- Đa dạng hóa đồng
tâm
- Đa dạng hóa
ngang
- Đa dạng hóa hỗn
hợp



X

X

X




X


X



X


X

X


X

X

X


X

X

X






X


X


X

X

X
(Nguồn: Tạp chí phát triển kinh tế)
 Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung: là các chiến lƣợc chủ đạo đặt
trọng tâm vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trƣờng hiện có mà
không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lƣợc này doanh
nghiệp cần hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có đƣợc về các sản phẩm
hiện đang sản xuất hoặc các thị trƣờng hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện
tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành. Lợi thế của chiến lƣợc tăng trƣởng
tập trung là cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở
trƣờng và truyền thống của mình để khai thác điểm mạnh. Chiến lƣợc tăng
trƣởng tập trung có thể triển khai theo 3 hƣớng sau:

+ Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng: là tìm cách tăng trƣởng các sản
phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trƣờng hiện đang tiêu thụ
và công nghệ hiện đại. Chiến lƣợc này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các
11
nỗ lực mạnh mẽ về marketing nhƣ chính sách giá, chính sách phân phối, chính
sách khuyến mãi nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm
khách hàng mới.
Tuy nhiên, chiến lƣợc này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trƣờng hiện tại chƣa
bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện
đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc
độ tăng chi phí tối thiểu. Với chiến lƣợc này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức
mua sản phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh
tranh.
+ Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng: là tìm cách tăng trƣởng bằng con
đƣờng thâm nhập vào các thị trƣờng mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản
xuất tại doanh nghiệp. Hƣớng chiến lƣợc này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ
thống kênh phân phối năng động và tối ƣu hoá chiến lƣợc kinh doanh, đặc biệt
là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh hoạt động này nhƣ vốn, nhân lực, đồng
thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị
trƣờng mới.
+ Chiến lƣợc phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trƣởng thông qua
phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trƣờng mà doanh nghiệp
đang hoạt động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc
sản xuất theo hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp
nhập hoặc mua lại mô hình của một hãng khác. Chiến lƣợc này đòi hỏi doanh
nghiệp phải có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày
nay, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thƣờng có
chu kỳ ngắn do sản phẩm mới nhanh chóng xuất hiện, do vậy hƣớng chiến lƣợc
này cho phép doanh nghiệp tạo ra thị trƣờng mới ngay trong thị trƣờng hiện tại.
 Ƣu và nhƣợc điểm của chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung:

Lợi thế của chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung là tập trung nguồn lực của
doanh nghiệp vào các hoạt động sở trƣờng của mình. Khai thác các điểm mạnh,
phát triển quy mô trên nguyên tắc chuyên môn hóa tuyệt đối do đó rất có hiệu
12
quả và cải thiện đƣợc vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với sản phẩm, dịch
vụ của doanh nghiệp trên thị trƣờng hiện có. Tuy nhiên, nếu chỉ sử dụng một
cách đơn độc chiến lƣợc này thì chƣa tận dụng hết các cơ hội để phát triển toàn
diện nếu còn nhiều nguồn lực về vốn và con ngƣời.
 Chiến lƣợc phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở
thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung
gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh. Sự liên doanh và
hội nhập này sẽ tạo ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động
kinh doanh từ khâu đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thƣơng trƣờng.
Chiến lƣợc hội nhập cũng có thể triển khai theo 3 hƣớng:
+ Hội nhập dọc ngƣợc chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trƣởng bằng
cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng cƣờng kiểm soát đối với các nguồn cung ứng
nguyên liệu. Chiến lƣợc này nên áp dụng khi các nhà cung cấp còn quá cao hoặc
các nhà cung cấp không đủ khả năng thoả mãn những đòi hỏi của doanh nghiệp
hoặc doanh nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào. Tuy nhiên chiến
lƣợc này đòi hỏi doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực cần thiết để đảm đƣơng
các hoạt động kinh doanh đa dạng trên nhiều chức năng.
+ Hội nhập dọc thuận chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trƣởng bằng
cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân
phối và nhà tiêu thụ. Các doanh nghiệp áp dụng chiến lƣợc này khi hệ thống
phân phối hiện nay chƣa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ƣu thế và gây
áp lực cạnh tranh với doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Các
doanh nghiệp hiện đang sản xuất nguyên liệu rất mong muốn phát triển hội nhập
thuận chiều bởi vì họ có thể chủ động tạo ra các nguyên liệu đặc thù để có thể
chế tạo những sản phẩm độc đáo, làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm.
+ Hội nhập ngang: là chiến lƣợc hƣớng đến sự liên kết ngang hoặc tăng

sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lƣợc này tạo cho doanh
nghiệp gia tăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị
phần và kiểm soát thị trƣờng. Mặt khác, sự gia tăng quy mô có thể tạo nên sự gia
13
tăng lợi nhuận do giảm chi phí cận biên. Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát
đƣợc đối thủ cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực về tài chính và thị
trƣờng có khả năng quản lý thành công một tổ chức đƣợc mở rộng. Đồng thời sự
gia tăng quy mô nếu tập trung vào một ngành hoặc một lĩnh vực sẽ đi cùng với
sự gia tăng rủi ro.
 Ƣu và nhƣợc điểm của chiến lƣợc phát triển hội nhập:
+ Ƣu điểm:
- Tiết kiệm đƣợc chi phí tổng cho các hoạt động trên các cấp độ ngành
khác nhau.
- Giảm đƣợc chi phí Marketing: rõ ràng nếu hội nhập sẽ giảm đƣợc chi
phí mua hàng và bán hàng.
- Bảo vệ đƣợc những bí mật công nghệ, duy trì đƣợc lâu dài những giá trị
tài sản vô hình.
- Kiểm soát chất lƣợng tốt hơn.
+ Nhƣợc điểm: Chiến lƣợc hội nhập làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khó
khăn phức tạp trong công tác quản lý vì công tác quản lý sẽ phức tạp hơn trƣớc
rất nhiều, phải thay đổi cơ cấu tổ chức quản lý, phải thực hiện một số chức năng
mới.
Tuy nhiên nếu vƣợt qua những khó khăn trên doanh nghiệp sẽ có cơ hội
chuyển hƣớng tác động của mình sang một lĩnh vực mới có khả năng sinh lợi
cao hơn.
 Chiến lƣợc phát triển đa dạng hóa: là chiến lƣợc tăng trƣởngdựa trên
sự thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp
sản phẩm-thị trƣờng mới cho doanh nghiệp. Chiến lƣợc đa dạng hóa không
những hạn chế rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở
rộng mà còn giúp tăng thêm lợi nhuận từ những ngành nghề khác. Các doanh

nghiệp sử dụng chiến lƣợc này có thể đa dạng hóa theo các hƣớng:
14
+ Đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tƣ và phát triển những sản phẩm,
dịch vụ mới hƣớng đến những khách hàng thị trƣờng mới nhƣng những sản
phẩm mới này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống
Marketing hiện có của doanh nghiệp. Thông thƣờng những sản phẩm mới này
có khả năng hỗ trợ cho những sản phẩm hiện tại, khi sản phẩm hiện tại bắt đầu
bƣớc vào thời kỳ bão hòa hoặc suy thoái. Nói cách khác, những sản phẩm của
doanh nghiệp có tính thời vụ và bằng cách đa dạng hóa này tạo cho doanh
nghiệp tính ổn định và liên tục trong sản xuất kinh doanh.
+ Đa dạng hóa ngang: là việc đầu tƣ và phát triển những sản phẩm mới
hoàn toàn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhƣng vẫn cùng
lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối Marketing hiện có. Với chiến lƣợc
này doanh nghiệp vẫn giữ đƣợc khách hàng hiện có của mình và hƣớng họ vào
tiêu thụ những sản phẩm mới. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống
kênh phân phối và Marketing hiệu quả.
+ Đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tƣ phát triển những sản phẩm hoàn
toàn mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng nhƣ thị trƣờng
khách hàng. Chiến lƣợc này thƣờng đƣợc sử dụng để tăng quy mô và thị phần
của doanh nghiệp trong khi thị trƣờng hiện tại sẽ bão hòa, doanh số đang giảm
sút hoặc doanh nghiệp đang nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới. Tuy nhiên
chiến lƣợc này thƣờng có rủi ro cao vì chi phí lớn và sự thay đổi cơ bản trong
kết quả của doanh nghiệp.
Chiến lƣợc đa dạng hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ quản trị
năng động nhạy bén trong kinh doanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiềm lực tài
chính cho việc đầu tƣ phát triển. Nhiều doanh nghiệp thƣờng có xu hƣớng đánh
giá quá cao những lợi ích mà đa dạng hóa có thể tạo nên. Chẳng hạn doanh
nghiệp có thể nhận thấy sự tăng trƣởng trong khi đa dạng hóa nhƣng lại quên
mất rằng tăng trƣởng phải là hệ quả chứ không phải là mục tiêu của chiến lƣợc
đa dạng hóa.

d. Các nhân tố cấu thành chiến lƣợc kinh doanh của các doanh nghiệp:
15
- Mục tiêu chiến lƣợc dài hạn: Mục tiêu dài hạn là kết quả mong muốn
đƣợc đề ra cho một khoảng thời gian thƣờng từ 3 đến 5 năm. Đối với các công
ty kinh doanh trong lĩnh vực công nghệ thông tin thì mục tiêu dài hạn thƣờng là
các lĩnh vực sau:
+ Mức lợi nhuận và khả năng sinh lời: Sự ƣớc lƣợng về mức tăng trƣởng
của doanh nghiệp thu bao nhiêu phần trăm trên năm, hoặc lợi nhuận trong thời
kỳ nhất định.
+ Thị phần: Mong muốn chiếm lĩnh và mở rộng thị phần trên thị trƣờng.
+ Vị thế cạnh tranh: là lòng tin dùng, uy tín và thƣơng hiệu của doanh
nghiệp kinh doanh kinh doanh thiết bị viễn thông, điện tử điều khiển, thiết bị
phát sóng, linh kiện điện thoại, thiết bị tin học, lắp ráp các loại thiết bị điện
thoại, dịch vụ viễn thông có dây và không dây với khách hàng tƣơng quan đối
thủ cạnh tranh.
+ Năng suất: ƣớc lƣợng tỷ lệ phần trăm mức sản lƣợng sản xuất hàng
năm, nâng cao nâng suất lao động, tiết kiệm chi phí, sản phầm có chất lƣợng cao
tỷ lệ hƣ hỏng ít.
- Phƣơng thức cạnh tranh: là các cách thức doanh nghiệp sử dụng để tạo
ra lợi thế cạnh tranh, để định vị và cũng chính là yếu tố quyết định lý do mà
khách hàng lựa chọn sản phẩm của doanh nghiệp chứ không phải sản phầm của
doanh nghiệp khác. Với các doanh nghiệp kinh doanh doanh thiết bị viễn thông,
điện tử điều khiển, thiết bị phát sóng, linh kiện điện thoại, thiết bị tin học, lắp
ráp các loại thiết bị điện thoại, dịch vụ viễn thông có dây và không dây, chủ yếu
các phƣơng thức cạnh tranh đƣợc sử dụng là:
+ Cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm: Giá cả sản phẩm là biểu hiện bằng
tiền của giá trị sản phẩm mà ngƣời bán dự định có thể nhận đƣợc từ ngƣời mua
thông qua việc trao đổi hàng hoá trên thị trƣờng. Các chính sách định giá bán:
Chính sách định giá thấp, chính sách định giá cao, chính sách định giá theo giá
thị trƣờng… Chính sách định giá theo giá thị trƣờng là cách định giá phổ biến

của các doanh nghiệp kinh doanh. Mức sống ngày càng cao thì giá cả không
16
phải là công cụ cạnh tranh quan trọng nhất của doanh nghiệp nữa, nhƣng nếu
doanh nghiệp biết kết hợp giá với các công cụ khác thì kết quả sẽ đƣợc tốt hơn.
+ Cạnh tranh phi giá: Là sự lựa chọn phƣơng thức cạnh tranh khác giá để
tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình nhƣ: chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ khách
hàng, mẫu mã, hậu mãi….
- Nguồn lực: từ những mục tiêu dài hạn, phƣơng thức cạnh tranh và định
vị mà chiến lƣợc kinh doanh đã xác định đƣợc ở trên thì chiến lƣợc phải đƣa
đƣợc ra kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ chức nhƣ con ngƣời, tài
sản, tài chính… để thực hiện các mục tiêu, và phƣơng thức đó.
1.1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng chiến lƣợc kinh doanh:
Chiến lƣợc kinh doanh trong các doanh nghiệp là yêu cầu quan trọng và là
mục tiêu hàng đầu trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Chính vì
vậy chiến lƣợc kinh doanh chính là việc nâng cao chất lƣợng kinh doanh của tất
cả các hoạt động trong qúa trình kinh doanh. Hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp chịu sự tác động của rất nhiều các nhân tố ảnh hƣởng khác nhau. Để đạt
đƣợc hiệu qủa nâng cao đòi hỏi phải có các quyết định chiến lƣợc và quyết sách
đúng trong qúa trình lựa chọn các cơ hội hấp dẫn cũng nhƣ tổ chức, quản lý và
điều khiển hoạt động kinh doanh cần phải nghiên cứu một cách toàn diện và hệ
thống các yếu tố ảnh hƣởng đến việc chiến lƣợc kinh doanh.
Các nhân tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh có thể đƣợc chia thành
hai nhóm đó là nhóm các nhân tố ảnh hƣởng bên ngoài doanh nghiệp và nhóm
các nhân tố ảnh hƣởng bên trong doanh nghiệp. Mục tiêu của quá trình nghiên
cứu các nhân tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh nhằm mục đích lựa chọn
mục đích các phƣơng án kinh doanh phù hợp. Tuy nhiên việc nghiên cứu các
nhân tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh cần phải đƣợc thực hiện liên tục
trong suốt qúa trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trên thị trƣờng.
*. Nhóm các nhân tố thuộc môi trƣờng bên ngoài
- Các nhân tố ảnh hƣởng thuộc môi trƣờng kinh doanh: Nhân tố môi

17
trƣờng kinh doanh bao gồm nhiều nhân tố nhƣ là: Đối thủ cạnh tranh, thị trƣờng,
cơ cấu ngành, tập quán, mức thu nhập bình quân của dân cƣ
- Đối thủ cạnh tranh Bao gồm các đối thủ cạnh tranh sơ cấp (cùng tiêu thụ
các sản phẩm đồng nhất) và các đối thủ cạnh tranh thứ cấp (sản xuất và tiêu thụ
những sản phẩm có khả năng thay thế). Nếu doanh nghiệp có đối thủ cạnh tranh
mạnh thì việc nâng cao chất lƣợng chiến lƣợc kinh doanh sẽ trở nên khó khăn
hơn rất nhiều. Bởi vì doanh nghiệp lúc này chỉ có thể hoàn thiện chiến lƣợc kinh
doanh bằng cách nâng cao chất lƣợng, giảm giá thành sản phẩm để đẩy mạnh tốc
độ tiêu thụ, tăng doanh thu tăng vòng quay của vốn, yêu cầu doanh nghiệp phải
tổ chức lại bộ máy hoạt động phù hợp tối ƣu hơn, hiệu quả hơn để tạo cho doanh
nghiệp có khả năng cạnh tranh về giá cả, chất lƣợng, chủ loại, mẫu mã Nhƣ
vậy đối thủ cạnh tranh có ảnh hƣởng rất lớn đến việc kết quả kinh doanh của các
doanh nghiệp đồng thời tạo ra sự tiến bộ trong kinh doanh, tạo ra động lực phát
triển của doanh nghiệp. Việc xuất hiện càng nhiều đối thủ cạnh tranh thì việc
hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp sẽ càng khó khăn và sẽ bị
giảm một cách tƣơng đối.
- Thị trƣờng: Nhân tố thị trƣờng ở đây bao gồm cả thị trƣờng đầu vào và
thị trƣờng đầu ra của doanh nghiệp. Nó là yếu tố quyết định qúa trình tái sản
xuất mở rộng của doanh nghiệp. Đối với thị trƣờng đầu vào: cung cấp các yếu tố
cho quá trình sản xuất nhƣ nguyên vật liệu, máy móc thiết bị Cho nên nó tác
động trực tiếp đến giá thành sản phẩm, tính liên tục và hiệu quả của qúa trình
sản xuất. Còn đối với thị trƣờng đầu ra quyết định doanh thu của doanh nghiệp
trên cơ sở chấp nhận hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp, thị trƣờng đầu ra sẽ
quyết định tốc độ tiêu thụ, tạo vòng quay vốn nhanh hay chậm từ đó tác động
đến giải pháp chiến lƣợc kinh doanhcủa doanh nghiệp.
- Tập quán dân cƣ và mức độ thu nhập bình quân dân cƣ: Đây là một
nhân tố quan trọng trong việc kinh doanh của doanh nghiệp. Nó quyết định mức
độ chất lƣợng, số lƣợng, chủng loại, gam hàng Doanh nghiệp cần phải nắm bắt
và nghiên cứu làm sao phù hợp với sức mua, thói quen tiêu dùng, mức thu nhập