luận văn quản trị nhân lực Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại khối văn phòng Công ty HUDS

LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là: Bùi thúy Linh
Líp: Kinh tế lao động
Khoa: Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lực
Chuyên đề thực tập của tôi là “ Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện
công việc tại khối văn phòng Công ty HUDS”.
Tôi xin cam đoan tất cả những nội dung trong bài viết là do tôi nghiên
cứu, những tài liệu tham khảo được sử dụng với đúng nghĩa tham khảo. Nếu
có gì sai phạm tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm.
Sinh viên thực hiện
1
LỜI CẢM ƠN
Sau một thời gian thực tập tại Công ty TNHH NN một thành viên dịch vụ
nhà ở và khu đô thị HUDS cùng với sự chỉ dẫn của nhà trường tôi đã hoàn
thành bài chuyên đề luận văn của mình. Bài viết này được hoàn thành tôi cảm
thấy rất phấn khởi và rất cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của các Anh (Chị) tại
Phòng Tổ chức - Hành chính đã tạo điều kiện cho tôi tiếp xúc với môi trường
làm việc chuyên nghiệp, đồng thời cung cấp cho tôi tham khảo những tài liệu
của Công ty về tình hình thực tế hoạt động SXKD, tình hình lao động và hoạt
động quản trị nhân sự đặc biệt là công tác đánh giá thực hiện công việc tại
Công ty. Tôi cũng vô cùng cảm ơn sù quan tâm hướng dẫn sâu xát của cô giáo
Vũ Hoàng Ngân đã chỉ bảo cho tôi trong từng bước lập dàn ý sơ bộ tới bản
viết hoàn chỉnh để tôi có thể hoàn thành được bài viết theo đảm bảo đúng yêu
cầu quy định. Tuy nhiên do thời gian có hạn nên bài chuyên đề vẫn còn nhiều
thiếu sót tôi rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến!
Tôi xin chân trọng cảm ơn!
Hà nội, ngày 11 tháng 4 năm 2009
Sinh viên thực hiện
2
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
CBCNV: Cán bộ công nhân viên

VP: Văn phòng
DN: Doanh nghiệp
LĐ: Lao động
ĐGTHCV: Đánh giá thực hiện công việc
PTCV: Phân tích công việc
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
HUDS: Housing and urban development services
3
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Kết quả SXKD của Công ty từ năm 2006 tới năm 2008

26
Bảng 2.2: Sự biến động lực lượng lao động của Công ty qua 3 năm gần đây

28
Bảng 2.3: Cơ cấu LĐ theo trình độ chuyên môn

31
Bảng 2.4: Quỹ tiền lương và năng suất LĐ qua các năm 2005-2007

33
Biểu đồ 2.1: Tỷ lệ tăng trưởng của các chỉ tiêu giai đoạn 2006-2008

26
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu LĐ theo giới tính năm 2008

30
Biểu đồ 2.3: Phân loại trình độ chuyên môn của LĐ theo giới tính 2008

31

Biểu đồ 2.4: Cơ cấu LĐ theo các loại hình thức hợp đồng LĐ năm

32
Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa 3 yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu
4
của đánh giá thực hiện công việc.

7
Sơ đồ 1.2: Tiến trình thực hiện ĐGTHCV

14
Sơ đồ 2.1: Mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty.

23
5
MC LC
Lời cam đoan I
Lời cảm ơn II
Danh mục từ viết tắt III
Danh mục bảng, biểu IV
Mục lục V
Phần mở đầu 1
Ch ơng I: Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc
của tổ chức 3
1.1 Cơ sở lý thuyết về đánh giá thực hiện công việc 3
1.1.1 Một số khái niệm 3
1.1.2 Vai trò của công tác đánh giá thực hiện công việc. 4
1.1.2.1 Đối với nhà quản lý 4
1.1.2.2 Đối với nhân viên 5
1.1.2.3 Đối với tổ chức 5

1.1.3 Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc. 5
1.2 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc 6
1.2.1 Các yếu tố cơ bản của hệ thống ĐGTHCV 6
1.2.2 Một số yêu cầu cơ bản đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công
việc 8
1.2.3 Các lỗi cần tránh khi tiến hành đánh giá thực hiện công việc. 8
1.3 Công tác đánh giá thực hiện công việc 10
1.3.1 Xác định mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc. 10
1.3.2 Xác định ph ơng pháp đánh giá 11
1.3.3 Xác định chu kỳ đánh giá 13
6
1.3.4 Thiết lập trình tự đánh giá thực hiện công việc 14
1.3.5 Lựa chọn và đào tạo ng ời đánh giá 15
1.3.6 Phỏng vấn đánh giá 16
1.4 Những nhân tố ảnh h ởng tới công tác đánh giá thực hiện công việc. 17
1.4.1 Môi tr ờng bên ngoài 17
1.4.2 Môi tr ờng bên trong 18
Ch ơng II : Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực
hiện công việc tại khối văn phòng Công ty HUDS 20
2.1 Một số đặc điểm của Công ty HUDS ảnh h ởng đến công tác ĐGTHCV
20
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 20
2.1.1.1 Giới thiệu chung về Công ty 20
2.1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty 20
2.1.1.3 Ngành, nghề kinh doanh 21
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty 23
2.1.2.1 Bộ máy tổ chức của Công ty 23
2.1.2.2 Chức năng các phòng ban 24
2.1.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh 26
2.1.4 Một số đặc điểm về nguồn nhân lực của Công ty 28

2.2 Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại khối văn
phòng Công ty HUDS 34
2.2.1 Xác định mục tiêu của công tác đánh giá thực hiện công việc tại khối
VP Công ty. 34
2.2.2 Xác định chu kỳ đánh giá 37
2.2.3 Ph ơng pháp đánh giá thực hiện công việc tại khối VP Công ty 37
2.2.4 Chu trình đánh giá thực hiện công việc tại khối văn phòng Công ty 44
7
2.2.5 Lựa chọn và đào tạo ng ời đánh giá 48
2.2.6 Phỏng vấn đánh giá 49
2.3 Những nhân tố ảnh h ởng tới công tác đánh giá thực hiện công việc thực
hiện tại khối VP Công ty. 49
2.3.1 Môi tr ờng bên ngoài 49
2.3.2 Môi tr ờng bên trong 51
2.4 Những tồn tại và nguyên nhân của công tác ĐGTHCV tại khối VP Công
ty. 52
2.4.1 Những mặt hạn chế 52
2.4.2 Một số nguyên nhân chủ yếu dẫn tới những hạn chế 53
2.4.2.1 Nguyên nhân từ phía ban lãnh đạo Công ty. 53
2.4.2.2 Nguyên nhân từ phía Phòng tổ chức - hành chính 54
2.4.2.3 Nguyên nhân từ công tác phân tích công việc. 54
2.4.2.4 Nguyên nhân từ phía phỏng vấn đánh giá 54
2.4.2.5 Nguyên nhân từ phía ng ời thực hiện đánh giá 55
Ch ơng III : Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác
đánh giá thực hiện công việc tại khối văn phòng Công
ty HUDS 56
3.1 Định h ớng phát triển của Công ty HUDS 56
3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc
tại khối VP Công ty HUDS 59
3.2.1 Hoàn thiện công tác phân tích công việc. 59

3.2.2 Hoàn thiện mục tiêu công tác đánh giá thực hiện công việc. 60
3.2.3 Hoàn thiện chu kỳ ĐGTHCV 60
3.2.4 Hoàn thiện ph ơng pháp ĐGTHCV 60
3.2.4.1 Lựa chọn các tiêu chí ĐGTHCV 61
8
3.2.4.2 Thang ®o ®¸nh gi¸ thùc hiÖn c«ng viÖc 63
3.2.5 Hoµn thiÖn quy tr×nh §GTHCV 63
3.2.6 Ng êi ®¸nh gi¸ 65
3.2.7 Pháng vÊn ®¸nh gi¸ 66
KÕt luËn 69
Danh môc tµi liÖu tham kh¶o 70
PHỤ LÔC VI
9
PHẦN MỞ ĐẦU
Sự cần thiết nghiên cứu đề tài.
Hiện nay tình hình kinh tế thế giới có rất nhiều sự thay đổi với tốc độ
nhanh chóng, để thích nghi với những thay đổi này Công ty TNHH Nhà nước
một thành viên dịch vụ phát triển nhà ở và khu đô thị đã có rất nhiều sự thay
đổi về quy mô, cơ cấu và hình thức hoạt động kinh doanh. Quá trình CNH-
HĐH hiện nay ở nước ta cũng làm tăng các nhu cầu dịch vụ về nhà ở ngày
một nhiều, để có thể tồn tại được và cạnh tranh phát triển thì Công ty HUDS
rất cần có một lực lượng LĐ hùng hậu, làm việc hiệu quả vì đó là một trong
những nguồn tài nguyên quý giá nhất mà Công ty đang nắm giữ. Để có thể tìm
hiểu được hiệu quả làm việc của đội ngũ CBCNV thì hoạt động quản trị nhân
sự vô cùng quan trọng, đó là hoạt động đánh giá thực hiện công việc là không
thể thiếu. Thực tế hiện nay cho thấy hoạt động ĐGTHCV chưa được thực hiện
tốt ở Việt Nam nói chung, những lợi Ých do hoạt động này mang lại còn hạn
chế. Chính vì thế, sau thời gian thực tập tại Công ty HUDS em nhận thấy công
tác ĐGTHCV mà Công ty thực hiện vẫn chưa được hoàn thiện để phục vụ hữu
Ých cho nhiều hoạt động quản trị nhân sự khác, nên em đã chọn đề tài “ Hoàn

thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại khối văn phòng Công ty
HUDS” nhằm đưa ra hướng giải pháp hữu Ých, đem lại hiệu quả làm việc cao
nhất cho đội ngũ CBCNV nói riêng và cho Công ty HUDS nói chung.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu : Công tác ĐGTHCV tại khối văn phòng (VP)
Công ty HUDS.
- Phạm vi nghiên cứu:
10
+ Phạm vi đối tượng: Công tác ĐGTHCV đang thực hiện tại khối VP
Công ty.
+ Thời gian nghiên cứu: Từ năm 2006 tới nay.
Mục đích nghiên cứu
- Xây dựng hệ thống lý luận về ĐGTHCV
- Phân tích thực trạng công tác ĐGTHCV tại khối VP Công ty HUDS.
- Đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện công tác ĐGTHCV tại khối VP
Công ty HUDS nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của CBCNV.
Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thu thập: Quan sát thực tế, thu thập thông tin thứ cấp từ
tài liệu sách vở, và từ phía Công ty.
- Phương pháp xử lý: Phương pháp tổng hợp thống kê; Phân tích; Đánh
giá; So sánh.
Kết cấu đề tài: Gồm 3 chương
- Chương I: Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc của tổ chức
- Chương II: Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc
tại khối văn phòng Công ty HUDS
- Chương III: Một số giải pháp để hoàn thiện công tác đán giá thực hiện
công việc tại khối văn phòng Công ty HUDS
11
Chương I:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

CỦA TỔ CHỨC
1.1 Cơ sở lý thuyết về đánh giá thực hiện công việc
1.1.1 Một số khái niệm
Hiện nay, công tác ĐGTHCV đang ngày càng được áp dụng nhiều tại các
DN ở Việt Nam một cách có hệ thống. Tuy nhiên, hiệu quả của công tác
ĐGTHCV chưa thực sự được khai thác hết. Để có thể sử dụng được tối đa lợi
Ých do công tác ĐGTHCV mang lại, trước tiên chúng ta cần hiểu được chính
xác ĐGTHCV. Có rất nhiều sự nhầm lẫn giữa khái niệm ĐGTHCV với đánh
giá công việc hay với đánh giá nhân viên, cần làm rõ những khái niệm sau:
- Đánh giá công việc hay thực chất là đánh giá giá trị công việc, không
bao gồm yếu tố thái độ thực hiện của người lao động. Kết quả đánh giá là cơ
sở quan trọng để xây dựng thang bảng lương, thiết lập nhóm ngạch lương đảm
bảo trả lương công bằng.
- Đánh giá nhân viên: Là quá trình đánh giá nhằm tìm hiểu những đặc
tính cá nhân của từng nhân viên trong quá trình làm việc của họ. Kết quả đánh
giá nhân viên là cơ sở để phát triển năng lực và động viên tinh thần làm việc
của họ.
- Đánh giá thực hiện công việc:
Hiện nay, có rất nhiều cách hiểu khác nhau về đánh giá thực hiện công
việc. Tuy nhiên, theo cách chung nhất thì đánh giá thực hiện công việc được
hiểu là quá trình đánh giá một cách có hệ thống và chính thức sự thực hiện
12
công việc của người lao động dựa trên những so sánh với các tiêu chuẩn công
việc đã được xây dựng và thảo luận về kết quả đánh giá đó với người lao
động.
Như vậy, nói đến đánh giá thực hiện công việc là phải nói tới hai thuộc
tính sau: Thứ nhất là tÝnh hệ thống tức là chu trình đánh giá phải theo từng
bước hợp lý và bài bản nhằm đảm bảo tính chính xác, khoa học và công bằng
đối với từng người lao động trong tổ chức. Thứ hai, là tính chính thức có
nghĩa là kết quả ĐGTHCV phải được thông báo chính thức tới người lao

động, công khai bằng văn bản để họ hiểu được tại sao lại nhận được kết quả
đánh giá Êy.
1.1.2 Vai trò của công tác đánh giá thực hiện công việc
1.1.2.1 Đối với nhà quản lý
Công tác ĐGTHCV là do chính các nhà quản lý thực hiện, và có ảnh
hưởng trực tiếp tới họ:
- Tạo bầu không khí làm việc thân thiện, thoải mái.
Khi các nhà quản lý đưa ra những sự góp ý, lời khen ngợi kịp thời, động
viên người LĐ, lúc nhà quản lý lắng nghe ý kiến của nhân viên… quá trình đó
sẽ giúp 2 bên cùng hiểu nhau hơn, hiểu về công việc hơn, do đó tạo ra tinh
thần làm việc đoàn kết, gắn bó hơn - đã là liều thuốc tinh thần khi làm việc.
- Hoàn thiện hiệu quả quản lý của chính mình
Quá trình ĐGTHCV là cơ hội để nhà quản lý lắng nghe sự phản hồi của
nhân viên về cách thức quản lý của mình và thông qua hiệu quả làm việc của
nhân viên họ có thể tự đánh giá về cách mà mình đã quản lý cấp dưới. Qua đó
để sửa chữa khuyết điểm và phát huy tích cực trong quá trình quản lý của họ.
13
- Tạo dùng uy tín và chứng tỏ tầm quan trọng của mình.
Kết quả của ĐGTHCV sẽ cho nhà quản lý biết năng lực làm việc, nhu
cầu đào tạo của nhân viên. Vì thế, giúp họ đưa ra những quyết định nhân sự
đúng đắn nhờ vậy sẽ tạo nên tầm ảnh hưởng, uy tín trong công việc của họ.
1.1.2.2 Đối với nhân viên
- Biết được kết quả công việc mình đã làm và có được động lực làm việc.
Khi được cấp trên đánh giá là lúc nhân viên nhận được sự nhắc nhở, khen
ngợi kịp thời từ người lãnh đạo trực tiếp. Họ vừa biết được mức độ hoàn thành
công việc của mình, lại vừa cảm thấy mình được quan tâm và biết cách sửa
chữa sai lầm kịp thời giúp công việc của họ trở nên tốt hơn, có hứng thú hơn.
- Biết rõ mục tiêu công việc và có kế hoạch để đạt được mục tiêu.
Thực hiện ĐGTHCV là khi đó cả người quản lý và người lao động cùng
thảo luận về mục tiêu đề ra, cùng thống nhất kế hoạch hành động để hoàn

thành mục tiêu đó.
- Có cơ hội được đào tạo mở rộng kiến thức chuyên môn.
Mét trong những bước thực hiện ĐGTHCV đó chính là bước xác định
nhu cầu đào tạo cho nhân viên. Tuỳ từng trường hợp mà người quản lý sẽ lựa
chọn hình thức tổ chức đào tạo cho nhân viên để họ hoàn thành được nhiệm
vụ của mình.
1.1.2.3 Đối với tổ chức
Nhìn chung, ĐGTHCV có vai trò quan trọng với cả nhà quản lý và nhân
viên do đó ĐGTHCV giúp nâng cao hiệu quả làm việc của mọi nhân viên của
tổ chức. Điều này gián tiếp đem lại lợi Ých cho tổ chức, nâng cao hiệu quả
14
hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức nói chung.
1.1.3 Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc.
Thường được chia làm hai nhóm mục tiêu đó là mục tiêu tổng quát và
mục tiêu cụ thể:
- Môc tiêu tổng quát của việc ĐGTHCV là giúp tổ chức đánh giá hiệu
quả làm việc của nhân viên, cung cấp thông tin phản hồi cho họ nhằm cải
thiện hiệu quả làm việc của từng nhân viên nói riêng và của toàn tổ chức nói
chung.
- Một số mục tiêu cụ thể khi thực hiện ĐGTHCV nh:
+ Xác định tiềm năng của nhân viên và ra các quyết định thăng chức,
thuyên chuyển, chấm dứt hợp đồng lao động hợp lý.
Nhà quản lý sẽ nắm bắt được năng lực tiềm tàng của nhân viên qua quá
trình làm việc và kết quả công việc của họ, từ đó sắp xếp họ vào những vị trí
hợp lý và hiệu quả hơn tránh lãng phí nguồn lực của tổ chức. Còn những
người thể hiện nhiÒu yếu kém không cải thiện được sẽ được thuyên chuyển
làm công việc đơn giản hơn hay sa thải để khỏi làm ảnh hưởng tới hoạt động
chung.
+ Là căn cứ để ra quyết định tuyển chọn đúng đắn.
Thông qua quá trình ĐGTHCV của nhân viên nhà quản lý sẽ biết được

người làm việc hiệu quả đã được đào tạo ra sao và dựa vào các tiêu chí thực
hiện công việc tốt đó để làm căn cứ tuyển thêm người nếu cần.
+ Là cơ sở để có quyết định đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hợp lý.
Quá trình ĐGTHCV sẽ cho nhà quản lý biết được nhân viên nào còn yếu
15
hay cn thit phI b sung kin thc v mt s lnh vc mi a ra nhng
phng phỏp o to hp lý, nõng cao cht lng ngun nhõn lc cho t chc.
+ L yu t cn c tr lng, thng cho nhõn viờn. Cú tỏc ng trc
tip ti ng lc lm vic ca mi ngi nu vic ỏnh giỏ ú m bo cụng
bng v tin cy cho mi ngi lao ng.
1.2 H thng ỏnh giỏ thc hin cụng vic
1.2.1 Cỏc yu t c bn ca h thng GTHCV
Mt h thng ỏnh giỏ thc hin cụng vic hon chnh gm 3 yu t
chớnh ú l: Cỏc tiờu chun thc hin cụng vic; o lng s thc hin cụng
vic theo cỏc tiờu thc trong tiờu chun; Thụng tin phn hi i vi ngi lao
ng v b phn qun lý ngun nhõn lc. Ba yu t ny cú mi quan h cht
ch vi nhau c th hin qua s sau:
S 1.1: Mi quan h gia 3 yu t ca h thng ỏnh giỏ v cỏc
mc tiờu ca ỏnh giỏ thc hin cụng vic.
16
Thực tế thực
hiện công việc
Đo lờng sự thực
hiện công việc
Đánh giá thực
hiện công việc
Tiêu chuẩn thực
hiện công việc
Thông tin
phản hồi

Quyết định
nhân sự
Hồ sơ nhân
viên
(Nguồn: ThS.Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình
Quản trị nhân lực, NXB LĐ - XH, trang.144)
Sơ đồ trên cũng phản ánh quá trình đánh giá thực hiện công việc thường
được thực hiện tại một tổ chức.
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống bao gồm các chỉ tiêu hay
tiêu chí nhằm phản ánh kết quả thực hiện các công việc đã được nêu rõ trong
bản mô tả công việc về cả số lượng và chất lượng, nhà quản lý sẽ tiến hành
bước đầu đánh giá bằng cách so sánh thực tế thực hiện công việc với tiêu
chuẩn đã đặt ra. Nh vậy, tiêu chuẩn thực hiện công việc phải đảm bảo cụ thể
và có thể đo lường được. Tức là phải cho người lao động thấy công việc họ
cần làm những gì và làm tốt đến mức độ nào, trong thời gian bao lâu; đồng
thời, tiêu chuẩn thực hiện công việc phải có tính hợp lý giữa các mức độ yêu
cầu số lượng và chất lượng của công việc, thể hiện được đặc điểm của từng
công việc khác nhau. Như vậy, nhà quản lý cần phải xây dựng được các tiêu
chí đó một cách khách quan và hợp lý để việc đánh giá đạt hiệu quả.
Sau khi đã xây dựng được tiêu chuẩn thực hiện công việc nhà quản lý sẽ
tiến hành đo lường sự thực hiện công việc bằng cách Ên định cho mỗi tiêu chí
một trọng số hay một thứ hạng để có thể phản ánh được các mức độ hoàn
thành công việc của người lao động. Cần phải đảm bảo công cụ đo lường hợp
lý và nhất quán, xác định những nội dung của công việc cần được đo lường.
Cuối cùng là cung cấp thông tin phản hồi tới người lao động. Trong quá
trình thực hiện ĐGTHCV nhà quản lý cũng thường xuyên cung cấp thông tin
phản hồi cho người lao động theo cách góp ý, khen ngợi ngay trong lúc làm
việc của họ, đó được hiểu là cung cấp thông tin phản hồi phi chính thức. Còn
tới cuối kỳ đánh giá, người quản lý thường thực hiện cung cấp thông tin phản
hồi cho người lao động một cách chính thức thông qua việc tổ chức một cuộc

17
thảo luận hay còn gọi là phỏng vấn đánh giá. Đây là khâu rất quan trọng, giúp
cho người lao động biết kết quả công việc của họ và cùng thống nhất biện
pháp nâng cao hơn hiệu quả làm việc của họ. Giúp cho người lao động hiểu
được tại sao họ lại có kết quả đánh giá đó, vạch ra kế hoạch để họ có thể thực
hiện tốt hơn nữa công việc của mình.
1.2.2 Một số yêu cầu cơ bản đối với một hệ thống đánh giá thực hiện
công việc
Để hệ thống đánh giá thực hiện công việc được sử dụng một cách có hiệu
quả thì chúng phải đảm bảo một số yêu cầu sau:
Tính phù hợp: Hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải đảm bảo phù
hợp với mục tiêu quản lý của tổ chức, những tiêu chí đánh giá trong phiếu
đánh giá phải dựa trên sự phân tích công việc và phải phản ánh được đặc điểm
chủ yếu của công việc đó.
Tính nhạy: Đó là sự đòi hỏi mô tả chi tiết những tiêu chí đánh giá, sử
dụng những công cụ đo lường để phân biệt được các mức độ hoàn thành công
việc của người lao động.
Tính tin cậy: Tức là sự đánh giá phải đảm bảo tính ổn định, sao cho kết
quả đánh giá từ nhiều người khác nhau về một người phải có sự thống nhất cơ
bản.
Tính được chấp nhận: Là việc thể hiện sự đồng tình, chấp nhận đối với
hệ thống đánh giá đó của đông đảo người lao động.
Tính thực tiễn: Đây là điều quan trọng, vì hệ thống đánh giá này gắn
liền với người lao động nên chúng phải đảm bảo dễ hiểu, đơn giản và dễ sử
dụng đối với cả nhà quản lý và người lao động.
18
1.2.3 Các lỗi cần tránh khi tiến hành đánh giá thực hiện công việc
Hệ thống đánh giá thực hiện công việc hoàn thiện chưa thể đảm bảo rằng
kết quả ĐGTHCV đem lại là hiệu quả toàn diện, mà hiệu quả của ĐGTHCV
còn phụ thuộc vào người thực hiện đánh giá. Một số lỗi mà nhà quản lý

thường hay gặp phải khi ĐGTHCV đó là:
Lỗi thành kiến: Do người quản lý đánh giá không khách quan vì họ
không ưa thích một ai đó.
Lỗi thiên vị: Do người quản lý tá ra ưu ái một ai đó hơn người khác.
Lỗi thái cực: Xuất hiện khi nhà quản lý thể hiện sự đánh giá quá dễ dãi
hay quá khắt khe khi đánh giá.
Lỗi định kiến do tập quán văn hóa: Sự đánh giá của nhà quản lý bị ảnh
hưởng bởi tập quán văn hóa của chính họ.
Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: Khi kết quả đánh giá của nhà
quản lý đó dựa trên hành vi của sự kiện đã xảy ra trong quá khứ gần nhất,
không trong thời gian đánh giá.
Lỗi xu hướng trung bình: Là khi nhà quản lý đánh giá tất cả mọi người
đều ở mức trung bình vì họ sợ làm mất lòng nhân viên.
1.3 Công tác đánh giá thực hiện công việc
1.3.1 Xác định mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc
Mỗi tổ chức tiến hành ĐGTHCV với những mục tiêu khác nhau, và tùy
thuộc vào mục tiêu đó mà lựa chọn những phương pháp và chu kỳ đánh giá
khác nhau. Như vậy, trước khi tiến hành công tác đánh giá thực hiện công việc
nhà quản lý cần xác định rõ về mục tiêu thực hiện ĐGTHCV của tổ chức
19
mình, xem kết quả ĐGTHCV nhằm làm gì, từ đó xác định các yếu tố cần đánh
giá là khác nhau.
Mục tiêu của ĐGTHCV trước hết là để đánh giá sự thực hiện công việc
của người LĐ, ngoài ra tổ chức còn để phục vụ cho việc trả lương, thưởng hay
hoạt động nhân sự khác như: bổ nhiệm, đào tạo, tuyển dụng,…
Bên cạnh việc xác định mục tiêu, nhà quản trị còn phải xác định các yếu
tố cần thiết phải đánh giá sao cho phục vụ đắc lực nhất cho mục tiêu của mình.
Thường các yếu tố này lựa chọn dựa trên sự phân tích công việc (PTCV) mà
quan trọng là bản tiêu chuẩn công việc bao gồm cả tiêu chuẩn về hành vi và
tiêu chuẩn liên quan đến số lượng và chất lượng công việc.

1.3.2 Xác định phương pháp đánh giá
Có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc, mỗi phương
pháp đều có những ưu, nhược điểm khác nhau và không thể áp dụng chung
một phương pháp cho tất cả các đối tượng đánh giá.
Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa: Là phương pháp mà người
đánh giá đưa ra ý kiến chủ quan của mình để đánh giá sự thực hiện công việc
của người lao động theo mét thang đo từ thấp đến cao. Tùy vào đặc trưng của
công việc mà các tiêu thức được lựa chọn khác nhau, việc đo lường các tiêu
thức được dựa vào các thang đo hay các mẫu phiếu đánh giá được xây dựng
bởi nhà quản lý.
Phương pháp này dễ hiểu, thang đo đánh giá tương đỗi đơn giản và sử
dụng thuận tiện vì chúng lượng hóa được tình hình thực hiện công việc của
người lao động bằng điểm. Thang đo có thể thiết kế các tiêu thức mang tính
chất chung, phù hợp với nhiều công việc. Nhưng dÔ bị ảnh hưởng bởi lỗi chủ
20
quan của nhà quản lý và nếu đặc trưng được lựa chọn không phù hợp hay việc
gắn trọng số không chính xác thì kết quả đánh giá sẽ không phản ánh đúng sự
thật.
Phương pháp danh mục kiểm tra: Là phương pháp đánh giá thông
qua các câu mô tả thái độ và hành vi có thể xảy ra trong quá trình thực hiện
công việc, các câu mô tả đó thường được gắn trọng số để làm rõ mức độ quan
trọng tương đối giữa chúng.
Phương pháp này dÔ thực hiện, tránh được lỗi xu hướng trung bình hay
sự dễ dãi. Kết quả được lượng hóa bằng số và cũng tạo thuận tiện cho việc ra
quyết định quản lý. Nhưng nÕu các câu mô tả quá chung thì sẽ bỏ qua đặc
trưng của từng loại công việc. Việc xác định trọng số là phức tạp, tốn kém.
Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: Là phương pháp
ĐGTHCV bằng việc ghi chép lại các hành vi theo 2 thái cực là có hiệu quả và
không hiệu quả theo từng yếu tố công việc trong quá trình làm việc.
Phương pháp này hạn chế được lỗi chủ quan, đồng thời tạo điều kiện cho

hai bên là người đánh giá và người bị đánh giá thảo luận về những vấn đề đã
hoàn thành tốt và vấn đề còn chưa hoàn thành được, tạo điều kiện thuận lợi
cho việc ra quyết định. Tuy nhiên, nó tạo tâm lý không thoải mái cho người
lao động khi họ biết có người đang quan sát theo dõi công việc của họ, hơn
nữa việc ghi chép đôi khi bị bỏ qua mà lại tốn thời gian.
Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi: Là sự
kết hợp của phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp ghi chép
sự kiện quan trọng. Thang đo dựa trên hành vi chỉ khác thang đo đánh giá đồ
họa là chúng được mô tả chính xác hơn bằng các hành vi cụ thể.
21
Phương pháp này Ýt mắc lỗi chủ quan hơn các phương pháp trước,
những tiêu thức đánh giá được lựa chọn thận trọng hơn, những tiêu thức đánh
giá thường là các hành vi có thể quan sát được nên dễ dàng cho việc ra quyết
định đánh giá. Nhưng tốn thời gian và chi phí để xây dựng các thang đo, việc
đánh giá sẽ gặp khó khăn nếu các hành vi không được mô tả chi tiết.
Các phương pháp so sánh: Các phương pháp này có cùng bản chất
là sự ĐGTHCV của người lao động được thực hiện bằng cách so sánh với sự
thực hiện công việc của người lao động khác trong cùng bộ phận.
- Ưu điểm chung của các phương pháp này: Đảm bảo tính được chấp
nhận, và rất có tác dụng trong việc ra quyết định trong quản trị tiền lương,
quyết định thăng tiến cho người lao động.
- Nhược điểm: Dễ mắc các lỗi thiên vị, thành kiến, sự kiện gần nhất, hạn
chế cung cấp thông tin phản hồi tới người lao động. Và không khuyến khích
sự cộng tác làm việc tập thể.
Phương pháp bản tường thuật: Theo phương pháp này nhà quản lý
trực tiếp sẽ viết bản tường thuật theo các chủ đề khác nhau về sự thực hiện
công việc của nhân viên, đồng thời nêu ra các ý kiến để nâng cao hiệu quả làm
việc của mỗi nhân viên.
Nếu bản tường thuật được viết tốt sẽ phục vụ rất tốt cho việc cung cấp
thông tin phản hồi cho người lao động, tuy nhiên nÕu bản tường thuật không

được diễn đạt rõ ràng thì thông tin phản hồi sẽ không hiệu quả. Dễ mắc lỗi chủ
quan.
Phương pháp " Quản lý bằng mục tiêu": Là phương pháp mà người
quản lý dựa vào mục tiêu công việc trong tương lai để đánh giá sự nỗ lực của
22
nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho họ. Mục tiêu công việc trong
tương lai được xây dựng dựa vào sự thảo luận thống nhất của cả nhà quản lý
và người lao động, và sau đó cùng vạch ra kế hoạch hành động để thực hiện
mục tiêu đó.
- Ưu điểm: Nâng cao sự chịu trách nhiệm của nhân viên đối với nhiệm vụ
của mình, tạo động lực thu hút nhân viên làm việc vì họ được trực tiếp tham
gia vào việc xây dựng mục tiêu công việc cho bản thân mình.
- Nhược điểm: Việc xác định mục tiêu thực hiện công việc rất khó và mất
nhiều thời gian để thống nhất.
1.3.3 Xác định chu kỳ đánh giá
Chu kỳ đánh giá là khoảng thời gian lặp lại công việc đánh giá. Tùy
thuộc vào mục đích khác nhau mà tổ chức chọn chu kỳ đánh giá khác nhau,
chu kỳ đánh giá thường được thực hiện là 6 tháng hay 1 năm, đôi khi có thể là
phụ thuộc vào chu kỳ sản phẩm hay là thời hạn của hợp đồng tức là cũng phụ
thuộc vào đặc trưng của công việc đánh giá. Nhưng theo căn cứ từ lý thuyết và
thực tiễn chứng mình thì chu kỳ đánh giá không nên dài hơn 1 năm nhưng
cũng không nên quá ngắn. Hiện nay, tại các DN thường tiến hành ĐGTHCV
theo chu kỳ ngắn nhất là hàng tháng để xét trả lương, thưởng cho người lao
động.
1.3.4 Thiết lập trình tù đánh giá thực hiện công việc
Sơ đồ 1.2: Tiến trình thực hiện ĐGTHCV


23
X¸c ®Þnh môc tiªu §GTHCV

M«i trêng bªn ngoµi
M«i trêng bªn trong
(Ngun: Nguyn Hu Thõn, Qun tr nhõn s-Human resource
management, tr.323)
Nh s trờn cú th thy, tin trỡnh ỏnh giỏ thc hin cụng vic bt
u t vic xỏc nh mc tiờu GTHCV ca t chc. Tip theo l nh qun lý
s xem xột li bn phõn tớch cụng vic, ú l c s thc hin cụng tỏc ỏnh
giỏ: nh xem xột cỏc tiờu chun thc hin cụng vic cú cn thay i khụng,
nhng tiờu chớ ỏnh giỏ cú cũn phự hp vi yờu cu cụng vic khụng? Sau khi
hon thin cỏc bn phõn tớch cụng vic nh qun lý tin hnh so sỏnh s thc
hin cụng vic ca ngi lao ng trong sut quỏ trỡnh lm vic ca h. Ri
sau ú so sỏnh vi tiờu chun thc hin cụng vic ó t ra, tin hnh ỏnh
giỏ cỏc mc hon thnh cụng vic ca tng ngi. Khi ó cú kt qu
GTHCV ngi ỏnh giỏ s t chc phng vn ỏnh giỏ nhm cung cp
thụng tin phn hi mt cỏch chớnh thc ti ngi lao ng, nh th ngi L
hiu c kt qu thc hin cụng vic ca h ti mc no v ti sao li nh
vy, ch khụng phi nhm em li s tha món cho ngi L.
Thụng thng thỡ trong bui phng vn ỏnh giỏ s kt hp luụn c vic
24
ấn định kỳ vọng công việc
(phân tích công việc)
Đánh giá sự hoàn thành công việc
Xem xét công việc đợc thực hiện
Thảo luận việc đánh giá với nhân viên
thảo luận thống nhất về mục tiêu công việc của kỳ tới và vạch ra kế hoạch
hành động cũng như các quyết định đào tạo, phát triển nhằm giúp nhân viên
hoàn thành tốt mục tiêu đó.
1.3.5 Lựa chọn và đào tạo người đánh giá
Người đánh giá sẽ trực tiếp thực hiện công tác ĐGTHCV, người đánh giá
thường là cấp trên trực tiếp nhưng nếu kết hợp với kết quả đánh giá từ nhiều

phía như từ chính người lao động, đồng nghiệp, khách hàng… thì kết quả
ĐGTHCV sẽ đảm bảo tính khách quan hơn, chính xác hơn và cũng tạo được
động lực làm việc cho người lao động hơn nếu họ cũng có quyền đánh giá sự
thực hiện công việc của mình.
Vì việc ĐGTHCV không phải chỉ của riêng phòng nhân sự mà là của tất
cả mọi người tham gia vào công tác ĐGTHCV. Nh vậy, không phải người
thực hiện đánh giá nào cũng có kiến thức đầy đủ về ĐGTHCV nên việc đào
tạo người ĐGTHCV là khâu rất quan trọng và cần thiết, nó ảnh hưởng tới độ
chính xác của kết quả đánh giá. Có thể sử dụng hai hình thức đào tạo sau là
thuận lợi nhất:
+ Cung cấp các văn bản hướng dẫn
+ Tổ chức lớp đào tạo (tập huấn).
1.3.6 Phỏng vấn đánh giá
Đây là khâu cuối cùng nhưng rất quan trọng có ảnh hưởng lớn tới hiệu
quả của công tác ĐGTHCV.
Đó là buổi gặp gỡ trực tiếp giữa người lãnh đạo trực tiếp với người lao
động nhằm trao đổi thông tin công việc: tình hình thực hiện công việc, kết quả
đánh giá cùng với các quyết định nhân sự như nâng hay giảm lương, thưởng
25