tiểu luận quản trị marketing Những chiến lược kinh doanh trong môi trường kinh tế toàn cầu

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
KHOA KẾ TOÁN – KIỂM TOÁN

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
Đề tài:
“ Những chiến lược kinh doanh trong môi
trường kinh tế toàn cầu”
GVHD : Lê Việt Hưng
SVTH : Đào Thanh Trúc
LỚP : Kế toán 1 – K32
TP. HCM 06/2008
Nhận xét của giáo viên

LỜI MỞ ĐẦU
Từ những năm 1990, kinh doanh trên thị trường toàn cầu đã trở nên
phổ biến đối với các công ty trên thế giới. Xu hướng này vẫn đang tiếp tục
phát triển mạnh ở những năm đầu thế kỷ 21 cũng như trong tương lai tiếp
theo.
Để có thể kinh doanh hiệu quả trong nền kinh tế toàn cầu, các công ty
cần có nhưõng chiến lược tấn công tích cực để xác định những vị trí mới của
mình trên thị trường; đồng thời, phải có những chiến lược phòng thủ có hiệu
quả để bảo vệ các vị trí đã đạt được trong quá trình hoạt động.
Chính vì vậy việc nghiên cứu các chiến lược kinh doanh trong môi
trường toàn cầu là việc làm rất cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp, không kể
quy mô nhỏ hay lớn. Các nhà quản trị chiến lược cần chuẩn bị đầy đủ tri
thức và những biện pháp cần thiết để có thể từng bước hội nhập và thích
nghi với môi trường kinh doanh toàn cầu trong tương lai.
I. Khái niệm
A. Chiến lược kinh doanh.
Thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 cách ý nghĩa phổ
biến nhất:
Xác định mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp.
Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bố nguồn tài
nguyên để thực hiện mục tiêu đĩ.
Ngồi cách hiểu trên, cịn quan niệm rằng chiến lược là phương châm

đạt tới mục tiêu dài hạn. Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang cĩ xu
hướng tồn cầu hĩa, hội nhập, thì quản trị gia phải hiểu rõ những mặt tích cực
và mặt trái của hội nhập và cách thức để đi vào hội nhập thơng qua việc xây
dựng các chiến lược kinh doanh.
Khác với kế hoạch kinh doanh truyền thống, đặc trưng cơ bản của
chiến lược là hành động, tấn cơng. Trong quản trị chiến lược phải đặt biệt
coi trọng cơng tác dự báo, chủ động lường trước những thay đổi của mơi
trường kinh doanh để vạch ra các giải pháp tấn cơng nhằm tận dụng cơ hội,
hạn chế nguy cơ cĩ hể xuất hiện trong mơi trường kinh doanh của doanh
nghiệp.
Quan điểm của Michael E.Porter về chiến lược:
Michael E. Porter – giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của
trường kinh doanh Harvard, người đã cĩ những đĩng gĩp to lớn cho lý luận về
quản trị chiến lược, thơng qua ba cơng trình nổi tiếng tồn thế giới, đã thể
hiện quan điểm xuyên suốt của mình: phát triển chiến lược kinh doanh là
phát triển các lợi thế cạnh tranh.
Năm 1996, ơng đã cĩ phát biểu những quan điểm mới của mình về
chiến lược qua bài báo “ Chiến lược là gì?” M.E. Porter cho rằng:
Thứ nhất, chiến lược là sáng tạo ra vị thế cĩ giá trị và độc đáo bao
gồm các hoạt động khác biệt. Cốt lỗi của thiết lập vị thế chiến lược là việc
chọn lựa các hoạt động khác với các nhà cạnh tranh ( sự khác biệt này cĩ thể
là những hoạt động khác biệt so với các nhà cạnh tranh hoặc các hoạt động
tương tự nhưng với các thức thực hiện khác biệt)
Thứ hai, chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh. Điểm
cốt lõi là chọn những gì cần thực hiện và những gì khơng thực hiện.
Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động
của cơng ty. Sự thành cơng của chiến lược phù thuộc vào việc thực hiện tốt
các hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng.
B. Các chiến lược kinh doanh trong xu thế hội nhập
kinh tế.

CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG.
Chiến lược tăng trưởng tập trung là đặt trọng tâm vào việc kinh
doanh một lĩnh vực sản xuất hiện đang cĩ cơ hội trên thị trường trên cơ sở
tăng cường hoạt động marketing hoặc cải tiến sản phẩm hiện cĩ và phát
triển thị trường, mà khơng cần thay đổi bất kỳ yếu tố nào.
Thí dụ: Các hãng sản xuất kinh doanh (SXKD) của Nhật Bản như:
SONY, JVC, HITACHI, TOYOTA… thực hiện chiến lược tăng trưởng tập
trung sản xuất kinh doanh vào một lĩnh vực điện tử, xe hơi… Các tổng cơng
ty 91 của Việt Nam trên thực tế cũng đang thực thi chiến lược sản xuất kinh
doanh như: Tổng cơng ty dệt may, Tổng cơng ty dược, Tổng cơng ty thủy
sản…vv…
Nguyên nhân các doanh nghiệp thực hiện chiến lược tăng trưởng tập
trung.
Qúa trình hội nhập kinh tế địi hỏi doanh nghiệp (DN) phải thực hiện
sản xuất kinh doanh theo sự phân cơng lao động quốc tế và khu vực. Vì sự
phân cơng lao động đĩ sẽ giúp doanh nghiệp đi vào thực hiện sản xuất kinh
doanh chuyên mơn hĩa để tập trung vốn, nguồn tài nguyên khác đủ đảm bảo
cho việc đổi mới trang thiết bị cơng nghệ nâng cao chất lượng sản phẩm và
năng xuất lao động, tạo cơ hội nâng cao khả năng cạnh tranh sản phẩm dịch
vụ ở thị trường trong và ngồi nước.
Do sự tác động của các quiluật kinh tế thị trường như: qui luật cạnh
tranh, qui luật cung cầu, qui luật giá trị, địi hỏi các doanh nghiệp phải tập
trung SXKD cĩ lợi thế, thì mới cĩ khả năng cạnh tranh, chiến thắng trên
thương trường.
Nguồn lực của cơng ty luơn bị giới hạn, nếu đầu tư nhiều lĩnh vực
SXKD thì sẽ dàn trải, sử dụng kém hiệu quả. Cịn nếu tậm trung đầu tư đủ
cho một lĩnh vực SXKD, thì sẽ cĩ khả năng nâng cao hiệu quả SXKD.
Do sự rộng lớn, đa dạng, phong phú, phức tạp của thị trường, nếu
doanh nghiệp khơng biết lựa chọn một phân khúc phù hợp với thế mạnh của
DN, thơng qua đĩ hiểu cặn kẽ nhĩm khách hàng mà DN sẽ phải phục vụ thì

khơng thể thành cơng trong kinh doanh.
Sự địi hỏi của khách hàng ngày càng cao về chất lượng, mẫu mã, hình
dáng, tính năng cơng dụng, thương hiệu…vv… Để đáp ứng nhu cầu đĩ thì
DN phải đầu tư tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh.
Các phương án thực hiện.
Tăng trưởng tập trung lĩnh vực SXKD thơng qua các nỗ lực
mạnh mẽ trong hoạt động Marketing.
Thực tế trong kinh doanh cho thấy nhiều cơng ty, sản phẩm khơng
bán được, dẫn đến rủi ro khơng phải do chu kỳ sản phẩm ở giai đoạn suy
thối, mà là do khơng quan tâm đúng mức đến hoạt động marketing. Điều
này địi hỏi cơng ty trong chiến lược kinh doanh cần phải cĩ chiến lược
marketing hữu hiệu. Chiến lược này địi hỏi giữ nguyên sản phẩm hiện đang
sản xuất, thị trường hiện tại, ngành hiện tại và cơng nghệ hiện tại.
Trong nền kinh tế thế giới hội nhập, các doanh nghiệp Việt Nam đang
bộc lộ nhiều điểm yếu, nhiều thách thức, để vượt qua giành chiến thắng trên
thị trường trong và ngồi nước thì cần sử dụng hữu hiệu chiến lược marketing
với nhiều phương án khác nhau. Song trong điều kiện Việt Nam do đang cĩ
lợi thế so sánh về giá, cần cĩ chiến lược cạnh tranh sau đây:
1) Chiến lược định giá cạnh tranh
a) Chiến lược định giá hướng tới thị trường.
Thực chất của chiến lược này là hướng ra thị trường, hướng khách
hàng, chấp nhận lợi nhuận, thậm chí phi lợi nhuận ở giai đoạn cần xâm nhập
và phát triển thị trường mới. Trong bất kì thị trường nào, với thu nhập cao
hay thấp thì khách hàng đều quan tâm đến giá. Nếu giá tăng thì cầu giảm và
ngược lại nếu giá giảm thì cầu tăng. Rõ ràng trong tình huống cần xâm nhập
nhanh thị trường thì buộc DN phải định giá thấp. Lưu ý thấp ở đây khơng cĩ
nghĩa bán phá giá.
b) Chiến lược điều chỉnh giá hướng vào doanh nghiệp.
Xác định giá cho hàng hĩa với mức giá cao hơn sản phẩm cùng loại của
đối phương trên thị trường, với mục tiêu là hướng vào lợi nhuận của DN.

Đây là chiến lược mà các DN của các nước Âu – Mỹ thực hiện do sản phẩm
cĩ những lợi thế so sánh về thương hiệu, về chất lượng, về tính năng, cơng
dụng…vv… Thí dụ máy Computer của hãng COMPAQ, các loại xe của
FORD của Hoa Kỳ, các sản phẩm điện tử SONY của Nhật Bản…vv…
Ở Việt Nam hiện nay, việc định giá cao sản phẩm dựa trên các lợi thế
trong quan hệ so sánh, chưa thật sự thành cơng ( trừ sản phẩm của các cơng
ty độc quyền, vì các sản phẩm Việt Nam chưa vượt trội về các mặt, thậm chí
cịn thấp kém hơn các sản phẩm của đối phương. Do đĩ cần hết sức chú ý,
nhất là khi xâm nhập thị trường quốc tế.
c) Chiến lược giá bám chắc thị trường.
Một số cơng ty lại xác định cho sản phẩm mới của mình giá lên xuống
theo thị trường. Nghĩa là theo dõi diễn biến hàng ngày của giá cả trên thị
trường để thay đổi giá, với hy vọng thu hút được nhiều người mua và giành
được thị phần lớn.
Tuy nhiên thực hiện việc định giá này, địi hỏi cơng ty phải cĩ đội ngũ
marketing giỏi, am hiểu thị trường và xử lý nhanh.
d) Chiến lược hình thành giá cả trong danh mục hàng hĩa.
Xác định giá trong khuơn khổ chủng loại hàng hĩa.
Xác định giá cho những hàng hĩa phụ thêm, sản phẩm chính, làm cho
nĩ cĩ khả năng cạnh tranh mạnh hơn.
e) Định giá theo nguyên tắc địa lý.
Xác định giá FOB tại địa điểm xuất xứ hàng.
Xác định giá cĩ tính cả cước vận chuyển
Xác định giá khu vực.
f) Xác định giá cĩ chiết khấu và bù trừ.
Để thưởng cho người tiêu dùng vì những hành động nhất định như
thanh tốn sớm các hĩa đơn, mua một khối lượng lớn hay mua trái mùa vụ,
nhiều cơng ty sẵn sàng thay đổi giá ban đầu của mình xác định giá cĩ chiết
khấu và bù trừ
Chiết khấu vì thanh tốn bằng tiền mặt.

Chiết khấu vì mua số lượng hàng hĩa lớn.
Chiết khấu chức năng được các nhà sản xuất áp dụng cho các tổ
chức lưu thơng hàng hĩa thực hiện những chức năng nhất định về
bán hàng bảo quản hàng và ghi chép sổ sách.
Chiết khấu thời vụ cĩ nghĩa là giảm giá đối với những người tiêu
dùng mua hàng hay dịch vụ trái thời vụ. Chiết khấu thời vụ cho
phép người bán duy trì mức sản xuất ổn định hơn trong cả năm.
Xác định giá để khuyến khích tiêu thụ trong những hồn cảnh nhất định,
các cơng ty, tạm thời định cho hàng hĩa của mình những giá thấp hơn giá ghi
trong bảng, và đơi khi thậm chí cịn thấp hơn giá thành. Bao gồm các hình
thức:
Các siêu thị, các cửa hàng định giá cho một số hàng của mình như
đối với hàng của mình như đối với hàng lỗ của các cơng ty đẫn đầu
để thu hút người mua đến cửa hàng với hy vọng là nhân thể đĩ họ
sẽ mua cả những thứ hàng hĩa cĩ phụ giá thơng thường.
Để thu hút đơng khách hàng vào những thời kỳ nhất định người
bán hàng cũng sử dụng giá đối với những trường hợp đặc biệt.
Như để thu hút những người đã mệt mỏi vì chuyện mua sắm tết
đến cửa hàng, mỗi năm vào tháng giêng đều tổ chức bán phá giá
mùa đơng.
Đơi khi những người sản xuất áp dụng chiết khấu giá bằng tiền
mặt đối với những người tiêu dùng mua hàng của những nhà kinh
doanh trong một khoảng thời gian nhất định
Xác định giá phân biệt, vì cĩ sự khác biệt ở người tiêu dùng, địa
phương… các doanh nghiệp thường điều chỉnh giá của mình dưới nhiều
hình thức.
Giá cĩ lưu ý đến loại người mua. Những người mua khác nhau trả
giá khác nhau cho cùng mặt hàng, thí dụ các viện bảo tàng lấy tiền
vé rẻ hơn đối với sinh viên và người già, giảm giá vé tàu xe cho
sinh viên, học sinh nhân dịp hè, thi tuyển sinh đại học cao đẳng…

vv…
Giá cĩ lưu ý đến các phương án hàng hĩa. Các phương án hàng hĩa
được bán theo những giá khác nhau nhưng khơng tính đến sự
chênh lệch về chi phí sản xuất của chúng.
Giá cĩ lưu ý đến địa điểm hàng hĩa được bán theo giá khác nhau tại
những điểm khác nhau, mặc dù những chi phí bán hàng ở các địa
điểm đĩ như nhau, thí dụ vé vào nhà hát, xem bĩng đá, xiếc…vv…
thay đổi tùy theo vị trí chỗ ngồi và người xem ưa thích.
Giá cĩ lưu ý thời gian, giá thay đổi tùy theo mùa, ngày, tuần, thậm
chí giờ trong ngày. Thí dụ giá dịch vụ cơng chính thay đổi đơn giá
đối với người tiêu dùng tùy theo thời gian trong ngày và nghỉ ngày
so với ngày thường. Các cơng ty viễn thơng đã qui định giá gọi
theo thời gian từ 7 giờ đến 22 giờ, từ 22 giờ đến 7 giờ.
Chủ động thay đổi giá, các doanh nghiệp sau khi xây dựng cho
mình một hệ thống giá và chiến lược hình thành giá riêng, sau một
thời gian cảm thấy cần phải giảm hay tăng giá. Các cơng ty tư
nhân nhìn chung làm tốt định giá theo phương thức này, cịn các
cơng ty nhà nước vẫn cứng nhắc trong cách thức định giá.
Chủ động giảm giá cho một số tình huống cĩ thể dẫn đến ý nghĩ
giảm giá. Thí dụ: khơng sử dụng hết năng lực sản xuất, thị phần bị
thu hẹp do áp lực cạnh tranh giá quyết liệt. Thí dụ, các cơng ty
dịch vụ cho thuê văn phịng, mặt bằng, ăn uống…vv…
Chủ động tăng giá khi các tình huống sau đây: lạm phát triền miên,
tăng chi phí khơng tương ứng với tăng năng suất.
2) Chiến lược khuyến mãi để tăng trưởng trên thị trường.
Nếu căn cứ vào thời điểm tiến hành, thì chiến lược này chia thành
4 loại:
Chiến lược khuyến mãi trước khi khai trương: nhằm chuẩn bị dư
luận, nhằm tạo ra sự chú ý cho khách hàng trước khi DN khai
trương, sử dụng khi DN thành lập.

Chiến lược khuyến mãi trong ngày khai trương. Chiến lược này
chuẩn bị kỹ càng thì ngày khia trương càng nhộn nhịp và do đĩ,
càng gây ấn tương tốt cho khách hàng về hình ảnh DN.
Chiến lược khuyến mãi khi hoạt động: chiến lược này thực hiện
trong suốt quá trình tồn tại của DN, nhằm khác sâu hình ảnh của
DN vào trí nhớ của khách hàng, tạo khách hàng cĩ thĩi quen luơn
nghĩ tới hàng hĩa của DN mỗi khi cĩ ý định mua, vừa giữ được
khách hàng cũ, vừa thu hút được khách hàng tiềm năng.
Chiến lược khuyến mãi đặc biệt: Thực hiện vào những dịp lựa
chọn như ngày tết truyền thống, ngày độc lập, thống nhất đất nước,
ngày quốc tế, ngày thành lập cơng ty…vv… để thực hiện bán hạ
giá hoặc cổ động cho sản phẩm dịch vụ mới.
Nếu căn cứ vào việc sử dụng kỹ thuật yểm trợ bán hàng thì chiến
lược này cĩ 3 loại cơ bản:
Chiến lược quảng cáo: là sử dụng các phương tiện thơng tin để
truyền tin về sản phẩm, hàng hĩa dịch vụ cho người trung gian
hoặc cho người tiêu dùng cuối cùng trong một khơng gian và thời
gian nhất định.
Chiến lược xúc tiến bán hàng: là nhằm tác động vào tâm lý của
người mua.
Chiến lược yểm trợ bán hàng: là chiến lược hoạt động của người
bán hàng nhằm gắn bĩ chặt chẽ với người mua.
3) Chiến lược phân phối để đẩy nhanh sản phẩm hàng hĩa.
Nếu căn cứ vào sự tiếp xúc giữa DN với người tiêu dùng cuối cùng thì
chiến lược phân phối được chia thành 2 loại:
Chiến lược phân phối trực tiếp: là chiến lược phân phối theo
phương thức người sản xuất bán thẳng sản phẩm của mình cho
người tiêu dùng cuối cùng mà khơng cần qua khâu trung gian nào.
Ưu điểm: làm cho người sản xuất kinh doanh biết rõ nhu cầu
của thị trường, tạo cơ hội thuận lợi để người sản xuất nâng cao

uy tín và ứng phĩ kịp thời sự thay đổi cĩ thể cĩ trên thị trường.
Nhược điểm: tốc độ tiêu thụ hàng hĩa chậm, dẽ rủi ro.
Chiến lược phân phối gián tiếp là chiến lược phân phối đươc hình
thành qua khâu trung gian. Nghĩa là sản phẩm chuyển tới người
tiêu dùng qua một hoặc nhiều khâu trung gian.
Ưu điểm: giúp DN đi vào chuyên mơn hĩa SXKD cĩ khả năng
nâng cao hiệu quả kinh tế, giúp DN tiêu thụ hàng hĩa nhanh, số
lượng lớn để thu hồi vốn nhanh để rút ngắn thời gian tuần hồn
chu chuyển…vv…
Hạn chế: Phải chiết khấu cao cho các đại lý, làm cho lợi nhuận
cơng ty giảm, thường xuyên bị nhà tiêu thụ ép giá, nắm nhu
cầu khách hàng chậm…vv…
Xác định kênh phân phối
Chọn kênh phân phối phù hợp với đặc điểm của sản phẩm và đặc điểm
của khách hàng, nhờ vậy mà DN đặt mục tiêu của chiến lược phân phối,
cũng như mục tiêu của chiến lược kinh doanh. Thơng thường, DN đứng
trước 4 khả năng lựa chọn kênh phân phối.
Khả năng 1: người sản xuất trực tiếp bán cho người tiêu dùng cuối
cùng bằng 4 cách:
Mang hàng đến người tiêu dùng
Người tiêu dùng tới nơi sản xuất để mua.
Bán qua bưu điện.
Bán qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm.
Khả năng thứ 2: người bán cung ứng cho người tiêu dùng qua khâu
trung gian là người bán lẻ. Đây là mạng lưới phân phối gián tiếp theo kênh
ngắn.
Khả năng thứ 3: người sản xuất bán cho người bán buơn để họ bán
cho người bán lẻ và người bán lẻ cung ứng cho người tiêu dùng cuối cùng.
Đây là mạng lưới phân phối gián tiếp.
Khả năng thứ 4: người sản xuất bán cho người bán buơn độc quyền

tất cả khối lượng hàng hĩa sản xuất được để rồi họ bán cho một số người
bán buơn khác với khối lượng tương đối lớn. Đến lượt mình, người bán
buơn thứ 2 này lại bán cho người bán lẻ và người bán lẻ mới cung ứng cho
người tiêu dùng cuối cùng.
Ngồi các nội dung trên trong chiến lược phân phối cịn phải xác định
một số vấn đề khác liên quan đến phân phối như người trung gian, số mạng
phân phối và loại phương tiện vận chuyển.
4) Tăng trưởng HĐKD trên cơ sở phát triển thị trường mới
Phương án 1: Thực hiện thâm nhập thị trường, tìm cách tăng trưởng
thị trường hiện tại với sản phẩm hàng hĩa, dịch vụ hiện đang sản xuất kinh
doanh với các phương thức sau:
 Tăng thị phần cĩ thể thực hiện một trong các điều kiện sau:
Tăng sức mua của sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp thơng qua
việc thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm một cách thường
xuyên hoặc sử dụng mỗi lần với số lượng sản phẩm nhiều hơn.
Lơi kéo khách hàng của đối phương về mua hàng của DN thơng
qua cạnh tranh sản phẩm, giá cả, nơi tiêu thụ và khuyến mãi.
Mua lại khách hàng.
 Thâm nhập thị trường bao gồm việc tăng qui mơ tổng thể thị trường
bằng cách làm cho những người từ trước đến nay khơng sử dụng sản phẩm
của cơng ty, sang sử dụng sản phẩm hàng hĩa, dịch vụ của cơng ty.
Phương án 2: Chiến lược phát triển thị trường. Tìm kiếm các thị
trường mới để tiêu thụ sản phẩm mà hãng hiện đang sản xuất. Tức là tìm
người tiêu dùng mới ở các thị trường chưa xâm nhập. Cĩ 3 phương án thực
hiện chiến lược này
a. Tìm thị trường mục tiêu mới, tìm những khách hàng mới trong
nước để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm hàng hĩa.
Chín cách tạo ra nhu cầu sản phẩm sau đây:
Hiện thời Cải tiến Mới
Bán nhiều hơn số sản

phẩm hiện có cho khách
hàng hiện tại của công
Cải tiến sản phẩm hiện
thời và bán nhiều hơn số
lượng hiện có cho khách
Tạo ra một sản phẩm
mới có thể lôi cuốn
khách hàng hiện tại
ty ( xâm nhập thị
trường)
hàng hiện tại ( cải tiến sản
phẩm )
(phát triển sản phẩm
mới )
Thâm nhập và bán sản
phẩm ở các thị trường
mới ( mở rộng về mặt
địa lý )
Chào bán sản phẩm đã cải
tiến ở các thị trường mới
về mặt địa lý
Tạo ra sản phẩm mới,
trong tương lai bán ở
các thị trường mới về
mặt địa lý
Bán các sản phẩm hiện
có cho khách hàng mới
( segment invaion)
Chào bán các sản phẩm đã
cải tiến cho khách hàng

mới
Tạo ra các sản phẩm
mới, và bán cho
khách hàng mới ( đa
dạng hóa khách hàng)
b. Chiến lược thâm nhập, phát triển thị trường quốc tế
Chiến lược tìm lợi thế so sánh tương đối sản phẩm của DN so với sản
phẩm của đối thủ nước sở tại, để đẩy mạnh xuất khẩu. Đây là cách tấn cơng
thắng lợi khi ra kinh doanh thị trường quốc tế. Để là được chiến lược này,
DN cần đầu tư cải thiện ưu thế cạnh tranh trên cơ sở cắt giảm chi phí tiền
lương, giảm chi phí gián tiếp, các chu kỳ sản xuất mang tính cấp bách cải
tiến chất lượng sản phẩm và dịch vụ …vv…
Chiến lược cạnh tranh trên tồn bộ mặt hàng trong ngành kinh doanh
của doanh nghiệp
Chiến lược cạnh tranh trên một lĩnh vực nhất định của ngành,mà ít cản
trở nhất
Chiến lược lựa chọn một nước để kinh doanh, mà trongđĩ cĩ sản
phẩm ,dịch vụ của doanh nghiệp cĩ lợi thế hơn đối thủ cạnh tranh của nước
sở tại
Trong nền kinh tế hội nhập, biên giới của các quốc gia tiến tới khơng
cịn là ranh giới kinh tế nữa.Vấn đề sống cịn của các doanh nghiệp là học để
hiểu và đánh giá thế giới từ viễn cảng của người khác.Trọng tâm chiến lược
của kinh doanh quốc tế là các quản trị gia là phải hiểu được cạnh tranh ,thị
trường , giá cả người cung cấp, chính phủ,người cho vay và người khách
hàng trên tồn cầu hay khơng.Nền văn hĩa,chính sách kinh tế,hoạt động liên
doanh và xuất khẩu những tiến trình soạn thảo chiến lược kinh doanh quốc
tế và tổ chức thực hiện nĩ của doanh nghiệp.
Đa số các nhà quản trị cho rằng khi tình huống xuất hiện sau đây thì
thực hiện phương án tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh thơng qua
phát triển thị trường mới:

Kênh phân phối mới hiệu quả cho phép tăng doanh thu.
Các thị trường mới chưa bảo hịa,
Các doanh nghiệp cĩ sẵn các tài nguyên để mở rộng sản xuất kinh
doanh.
Người kinh doanh của cơng ty mở rộng khắp các thị trường.
5) Tăng trưởng tập trung một số sản phẩm dịch vụ, trên cơ sở các tính
năng mới của sản phẩm, thế hệ mới của sản phẩm hoặc các sản
phẩm mới dựa trên sản phẩm hiện cĩ nhờ vậy mà tăng trưởng được
hoạt động sản xuất kinh doanh.
 Phát triển sản phẩm riêng biệt.
Cải tiến tính năng của sản phẩm.
Cải tiến chất lượng. Mục đích của cách này là nhằm tăng độ tin
cậy, tốc độ, độ bền, khẩu vị, hoặc các tính năng khác nhau của sản
phẩm.
Cải tiến kiểu dáng, cĩ thể cải tiến hình thức thẩm mỹ của sản phẩm,
bằng cách thay đổi màu sắc, thiết kế bao bì, kết cấu cua sản phẩm.
Thêm mẫu mã, cĩ thể phát triển thêm các mẫu mã kích thước sản
phẩm khác nhau.
 Phát triển cơ cấu ngành hàng.
Thứ nhất, nhà quản trị cần xem xét kéo dãn cơ cấu mặt hàng theo 3
cách:
Kéo dãn xuống phía dưới. Khi cơ cấu ngành hàng của DN đang ở
đỉnh điểm của thị trường thì cơng ty cần xem xét việc tăng thêm
các mặt hàng nhất định để lấp khoảng trống ở phía dưới.
Kéo dãn trên là bổ sung các loại sản phẩm phục vụ cho phần trên
của thị trường.
Kéo dãn hai chiều. Khi DN đang ở khu giữa của thị trường thì cĩ
thể xem xét việc kéo dãn theo hai hướng bằng cách đưa ra các sản
phẩm mới phục vụ cho cả phần trên cũng như phần dưới của thị
trường.

Thứ hai: Quyết định tăng thêm số danh mục mặt hàng trong cơ cấu
mặt hàng hiện tại. Mục đích chính của phương án này là nhằm đảm bảo sao
cho khách hàng thực sự thấy được cái mới khác biệt của sản phẩm và họ sẽ
mua loại sản phẩm mới này khơng phải vì mua thêm khi đã cĩ cái cũ đĩ.
Thứ ba: Thực hiện phương án hiện đại hĩa mặt hàng khi chiều dài cơ
cấu vẫn cịn chấp nhận được nhưng cần thiết phải cĩ điều chỉnh nhằm đổi
mới kiểu dáng hoặc đưa vào ứng dụng các tiến bộ cơng nghệ.
 Thiết lập chủng loại giữ vị trí vốn cĩ của sản phẩm trên thị
trường bằng việc bảo vệ uy tín mà doanh nghiệp đạt được chiến lược này
địi hỏi, DN phải nhận thức được các sản phẩm hiện cĩ tương ứng với khúc
thị trường nào và sản phẩm đĩ cĩ phù hợp với sự địi hỏi của khúc thị trường
đĩ hay khơng. Nếu đáp ứng được thiết lập chủng loại đĩ , giữ vị trí vốn cĩ của
sản phẩm đĩ trên khúc thị trường hiện cĩ mà khơng thay đổi bất kỳ các yếu tố
nào cĩ liên quan đến sản phẩm.
 Chiến lược phát triển sản phẩm mới:
Xây dựng ý tưởng.
Chọn lọc ý tưởng.
Phát triển quan niệm về sản phẩm
Đánh giá quan niệm về sản phẩm.
Đánh giá sản phẩm hồn chỉnh và xây dựng chiến lược marketing.
Hệ thống theo dõi, cần đề ra một số hệ thống liên tục và đánh giá
sản phẩm mới và gắn nĩ với chế độ kiểm tra thơng thường của
hãng.
Tung sản phẩm ra bán…
Những căn cứ chủ yếu để lựa chọn sản phẩm mới
Một là, căn cứ vào chiến lược kinh doanh.
Hai là, căn cứ vào nhu cầu thị trường.
Các yếu tố ảnh hưởng đến khối lượng sản phẩm, dịch vụ trong
phương án sản phẩm.
 Thái độ của khách hàng đối với các loại sản phẩm:

Hàng hĩa đặc biệt: là loại hàng hĩa được đánh giá cao và ưa
chuộng trên thị trường và doanh nghiệp là người duy nhất cung
cấp hàng hĩa đĩ. Đối với loại hàng hĩa này, người tiêu dùng khơng
quá nhạy cảm về giá cả mà sẵn sàng mua thứ hàng hĩa, sản phẩm
dịch vụ đĩ, nên nhu cầu thị trường thường ổn định và vì thế việc
xác định khối lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng khơng mấy khĩ
khăn.
Hàng hĩa lựa chọn: loại hàng hĩa mà người tiêu dùng trước khi
quyết định mua cịn phải lựa chọn dăm ba cửa hàng để tìm hiểu, so
sánh hoặc là giá cả, hoặc nhãn hiệu sản xuất hoặc chất lượng. Loại
hàng hĩa này ngồi DN sản xuất ra cịn nhiều DN khác nữa và do
vậy sự cạnh tranh trở nên gay gắt. Các đối thủ cạnh tranh khơng
ngừng đưa ra những vũ khí cạnh tranh mới để lơi kéo khách hàng
về phía mình. Đối với loại hàng hĩa này, nhu cầu của người tiêu
dùng xét trên phạm vi tồn xã hội cĩ thể khơng thay đổi, nhưng do
cĩ sự lựa chọn của khách hàng và do cạnh tranh nên sự phân phối
nhu cầu đĩ cho sản phẩm, hàng hĩa của DN lại biến động thường
xuyên. Do đĩ, khối lượng sản phẩm sản xuất ra của DN cũng
thường phải được điều chỉnh cho thích ứng với sự tăng lên hoặc
giảm đi trong quá trình lựa chọn và quyết định mua của người tiêu
dùng
Hàng hĩa tiện lợi: là loại hàng hĩa mà người tiêu dùng rất coi
trọng, việc mua sắm được thực hiện dễ dàng chứ ít quan tâm đến
nhãn hiệu cụ thể, kích cỡ, hoặc mức giá cụ thể. Loại hàng hĩa này
hay dùng hết nhanh và nhu cầu tiêu dùng lại thường xuyên như:
bánh mì, sữa, bia, thuốc lá, nhiên liệu, phim ảnh, xăng dầu….Đối
với loại hàng hĩa này, DN cĩ thể sản xuất với khối lượng lớn và ổn
định miễn là việc cung cấp phải đảm bảo cho khách hàng cảm thấy
dễ dàng khi mua sắm như: giao hàng tận nhà, bán hàng qua điện
thoại hoặc địa điểm bán hàng thuận tiện.

Hàng hĩa tùy hứng: là loại hàng hĩa mà người tiêu dùng khơng hề
dự tính sẽ mua, khơng xuất hiện trong danh sách mua sắm của họ,
nhưng chúng vẫn được mua bởi mội quyết định chớp nhống. Hành
động mua là kết quả của cảm xúc chứ khơng phải chủ yếu là sự
cần thiết. Đối với loại hàng hĩa này nhu cầu tiêu dùng khĩ cĩ tính
chính xác sản xuất với số lượng như thế nào? Doanh nghiệp phải
thận trọng.
Tĩm lại: chiến lược tăng trưởng tập trung một lĩnh vực SXKD là phổ
biến trong xu thế hội nhập. Cĩ nhiều phương thức để thực hiện chiến lược.
Song lựa chọn cách thực hiện nào là tùy vào điểm mạnh – yếu của DN. Để
thành cơng trong kinh doanh, DN phải lấy được sự tím nhiệm, lịng tin của
khách hàng.
Tuy nhiên khi thực hiện chiến lược này cần phải theo dõi các giai đoạn
của chu kỳ sống sản phẩm, nếu khơng sẽ rủi ro trong kinh doanh. Vì vậy bên
cạnh chiến lược tăng trưởng tập trung, cơng ty cần thiết lập và thực hiện
chiến lược đa dạng hĩa hoạt động SXKD.
2) CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HĨA
Chiến lược đa dạng hĩa là chiến lược thực hiện nhiều hoạt động sản
xuất kinh doanh trên các thị trường khác nhau.
Thí dụ các cơng ty của Hàn Quốc thực hiện nhiều lĩnh vực SXKD:
Samsung, Daewoo.
2.2.1 Vì sao cĩ chiến lược đa dạng hĩa ?
Doanh nghiệp cĩ vốn lớn hoặc đang dư vốn cĩ thể đầu tư vào một
hoạt động SXKD, thị trường sản phẩm hàng hĩa dịch khác cĩ lợi
nhuận cao.
Tạo cơ hội cho DN sản xuất kinh doanh vượt dự kiến với ban đầu.
Hạn chế rủi ro do thuế đánh cao vào một số sản phẩm của DN
đang kinh doanh, luật pháp chống độc quyền, cấm mở rộng kinh
doanh ngành, sản phẩm, dịch vụ mà DN đang tham gia.
Tạo cơ hội xâm nhập thị trường quốc tế, nắm bắt kỹ thuật mới.

Khi thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trung kém hiệu quả, cần
phải thay đổi chiến lược đa dạng hĩa.
Trên thị trường xuất hiện nhiều cơ hội SXKD, để tăng trưởng
nhanh cơng ty cần chuyển sang đa dạng hĩa.
Ở Việt Nam, hầu hết các cơng ty đang thực hiện chiến lược đa dạng,
trong đĩ cĩ một số cơng ty khá thành cơng như: Ngân hàng cổ phần Á Châu,
cơng ty 28 Quân đội, và cũng nhiều cơng ty thất bại như: EPCO, Minh
Phụng, Huy Hồng…Nguyên nhân thất bại là do khơng cĩ khả năng điều
hành cơng ty đa dạng hĩa, thiếu vốn, đội ngũ quản trị viên, nhân viên thiếu
kiến thức về chiến lược đa dạng hĩa… Bởi vậy để thành cơng trong việc
thực hiện chiến lược đa dạng hĩa cần soạn thảo và thực hiện hiệu quả các
phương án sau đây.
Các phương án thực hiện chiến lược
a) Đa dạng hĩa tương quan:
Đa dạng hĩa tương quan là thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ mới
nhưng cĩ liên hệ với nhau, phù hợp với cơng nghệ và Marketing.
Thí dụ: Hãng sản xuất băng cassette đa dạng hĩa bằng cách sản xuất
thêm loại đĩa mềm cho máy vi tính dựa trên cơ sở cơng nghệ hiện cĩ. Các
cơng ty dệt thành lập thêm các xí nghiệp may để tiêu thụ sản phẩm vải.
Khách sạn thêm vào các dịch vụ khác để khai thác tối đa cơng suất phịng…
Đa dạng hĩa tương quan cĩ đặc điểm mơ tả qua bảng sau:
Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ
ngành
Công nghệ
Mới Mới Hiện tại hoặc
mới
Hiện tại Hiện tại hoặc
mới
Ngày nay, rất nhiều cơng ty thực hiện chiến lược tăng trưởng hoạt
động sản xuất kinh doanh bằng cách thực hiện đa dạng hĩa đồng tâm. Bởi vì

cho phép tạo thêm các sản phẩm mới từ sản phẩm hiện đang sản xuất để từ
đĩ tiết kiệm được nguyên liệu, trang thiết bị cơng nghệ, nhân cơng, tạo ra thị
trường mới, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Để thực hiện chiến lược đa dạng hĩa tương quan, các cơng ty cĩ thể
thực hiện các bước sau:
Thành lập hội đồng xem xét với ngành SXKD hiện tại, sản phẩm
hiện tại cĩ cần thực hiện thêm đa dạng hĩa tương quan hay khơng,
nếu cần thì cĩ khả thi khơng?
Giao cho bộ phận nghiên cứu triển khai (R&D), phối hợp với bộ
phận Marketing đưa ra các ý tưởng về sản phẩm mới phục vụ cho
phân khúc thị trường mới.
Doanh nghiệp tiến hành lựa chọn, lấy một số ý tưởng về sản phẩm,
dịch vụ mới cĩ tính khả thi giúp phát triển thị trường.
Lên các thơng số kỹ thuật, kinh tế - xã hội về các phương án sản
phẩm mới.
Tiến hành sản xuất, kinh doanh thử và đưa ra thị trường thăm dị
khách hàng.
Hồn thiện thương hiệu, giấy chứng nhận chất lượng…vv…
Sản xuất sản phẩm, dịch vụ và tung ra thị trường.
Nhiều quản trị gia cho rằng chiến lược đa dạng hĩa tương quan chỉ
thực hiện hiệu quả trong các tình huống xuất hiện sau đây:
Khi các doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành sản xuất một
sản phẩm dịch vụ tăng trưởng chậm.
Khi sản xuất các sản phẩm, dịch vụ mới cĩ tính cạnh tranh cao.
Khi sản xuất các sản phẩm, dịch vụ mới cĩ liên hệ với sản phẩm,
dịch vụ hiện cĩ làm tăng doanh thu cho doanh nghiệp.
Khi đưa sản phẩm, dịch vụ mới làm tăng doanh thu ở thời vụ cĩ thể
cân bằng những đỉnh cao nhất và thống nhất ở doanh thu.
Khi các sản phẩm của cơng ty đang ở giai đoạn cuối của vịng đời
sản phẩm.

Khi doang nghiệp cĩ đội ngũ quản trị mạnh.
b) Đa dạng hĩa ngang
Đa dạng hĩa theo chiều ngang là thêm vào những sản phẩm, dịch vụ
mới khơng liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện cĩ. Nghĩa là cung
cấp các sản phẩm mới mà mặt cơng nghệ tạo ra khơng liên quan gì đến
cơng nghệ tạo ra sản phẩm hiện đang sản xuất. Chiến lược này khơng rủi ro
bằng chiến lược đa dạng hĩa hỗn hợp. Vì một doanh nghiệp đã quen thuộc
với khách hàng hiện tại của mình.
Thí dụ: Cơng ty sản xuất đĩa hình học tiếng Anh, sau đĩ viết và sản
xuất thêm sách hướng dẫn học đĩa hình, sản phẩm dịch vụ này đều phục vụ
cho nhĩm khách hàng học tiếng Anh. Khách sạn tạo thêm các dịch vụ thương
mại, pháp lý, vui chơi giải trí thể thao…
Chiến lược đa dạng hĩa khơng tương quan cĩ đặc điểm là sản phẩm mới
và sản phẩm dịch vụ hiện cĩ được tiêu thụ trên một thị trường ( cùng một
nhĩm khách hàng )
Đặc trưng chiến lược đa dạng hĩa khơng tương quan
Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ
ngành
Công nghệ
Mới Hiện tại Hiện tại hoặc
mới
Hiện tại Mới
Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hĩa chiều ngang cĩ thể thực
hiện bằng cách mua lại một cơng ty khác để tiến hành sản xuất sản phẩm
mới, hoặc bỏ tiền đổi mới trang thiết bị cơng nghệ mới để sản xuất sản phẩm
mới.
Nhiều nhà quản trị cho rằng chiến lược đa dạng hĩ hoạt động sản xuất
kinh doanh theo chiều ngang chỉ thực hiện tốt trong các tình huống xuất
hiện sau đây:
Khi doanh thu từ sản phẩm, dịch vụ hiện cĩ tăng lên nhiều do thêm

vào sản phẩm mới khơng liên hệ.
Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành SXKD cĩ tính cạnh
tranh cao như: điện tử, dệt may, sắt thép…vv…
Khi kênh phân phối của cơng ty cĩ thể sử dụng để cung ứng vào thị
trường những sản phẩm mới cho những khách hàng hiện cĩ.
Khi những sản phẩm mới cĩ kiểu doanh thu khơng cĩ tính tuần hồn
so với những sản phẩm hiện cĩ của cơng ty.
Khi cơng ty cĩ đội ngũ nhân viên và quản trị am hiểu sản phẩm
mới, cơng nghệ mới.
Khi cơng ty cĩ nguồn tài chính đủ để thực hiện.
Điều cần lưu ý là, chiến lược này rất khĩ thực hiện trong điều kiện hội
nhập vì để tìm ra sản phẩm, cơng nghệ mới phục vụ cho la hiện cĩ nhằm làm
tăng sức tiêu thụ sản phẩm hiện cĩ là khơng dễ thực hiện. Để phát triển sản
xuất kinh doanh, quản trị gia cần thực hiện phương án chiến lược đa dạng
hĩa hỗn hợp.
c) Đa dạng hĩa kiểu hỗn hợp
Thêm vào những sản phẩm, dịch vụ mới, khơng liện hệ gì với nhau.
Nghĩa là hướng vào thị trường mới các sản phẩm mới mà về mặt cơng nghệ
khơng liên quan gì đến các sản phẩm hiện cĩ đang sản xuất kinh doanh.
Đặc trưng của chiến lược đa dạng hĩa hỗn hợp:
Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ
ngành
Công nghệ
Mới Mới Mới Hiện tại hoặc
mới
Mới
Lý do để thực hiện chiến lược này là các doanh nghiệp khi thực hiện
đa dạng hĩa chiều ngang, đa dạng hĩa đồng tâm tỏ ra kém hiệu quả, khơng
làm cho doanh nghiệp tăng trưởng được, thì doanh nghiệp phải tiến hành tìm
thêm thị trường mới để tìm cơng nghệ mới sản xuất sản phẩm mới. Vì vậy sẽ

tạo ngành mới, cấp độ ngành mới mà nhớ vậy tăng trưởng đươc hoạt động
sản xuất kinh doanh.
Nhiều nhà quản trị cho rằng khi các tình huống xuất hiện sau đây, thì
áp dụng chiến lược đa dạng hĩa hỗn hợp:
Khi áp dụng 2 phương án chiến lược trên mà doanh thu và lợi
nhuận vẫn giảm sút.
Khi doanh nghiệp cĩ đầy đủ các tài nguyên để cạnh tranh thành
cơng ở ngành kinh doanh mới.
Khi doanh nghiệp mua một cơ sở sản xuất mới, cĩ cơ hội để đầu tư
phát triển.
Khi cĩ sự phối hợp tài chính giữa doanh nghiệp mua và doanh
nghiệp bán.
Khi sản phẩm của cơng ty hiện tại bị bão hịa, suy thối, hết phương
cách chống đỡ.
Khi cĩ đội ngũ quản trị viên, nhân viên am hiểu ngành nghề kinh
doanh mới.
Khi chứng minh được chính xác sự thành cơng khi chuyển sang
chiến lược đa dạng hĩa hỗn hơp.
CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG HỘI NHẬP.
Chiến lược hội nhập là các doanh nghiệp trong cùng ngành hoặc khác
ngành SXKD liên kết với nhau và đi đến tập trung lại với nhau hình thành
một tổ chức doanh nghiệp kinh doanh mới để nâng cao khả năng cạnh tranh
trên thị trường.
2.3.1 Vì sao phải cĩ chiến lược hội nhập?
Sở dĩ cĩ chiến lược này là vì, ngày nay trong sản xuất kinh doanh đi
vào chuyên mơn hĩa sâu, tự doanh nghiệp khơng thể đảm nhận tiêu thụ sản
phẩm đầu ra, vì lẽ đĩ trong nền kinh tế hình thành loại doanh nghiệp đảm
nhận các đầu vào và đầu ra của quá trình tái sản xuất xã hội. Sự ra đời các
doanh nghiệp đĩ đã dẫn đến tạo điều kiện cho các doanh nghiệp hoạt động
vừa độc lập vừa phụ thuộc lẫn nhau.Điều này thể hiện ở chổ các doanh

nghiệp sản xuất kinh doanh trước hết bị lệ thuộc đầu vào từ các nhà cung
cấp. Doanh nghiệp cung ứng đầu vào cĩ thể ép giá, cung ứng khơng đủ số
lượng, chủng loại, thời gian, và nếu như vậy sẽ gây khĩ khăn cho doanh
nghiệp sản xuất. Để giải quyết tình trạng đĩ, để chủ động trong việc cung
ứng các sản phẩm đầu vào, các doanh nghiệp sản xuất buộc phải liên kết,
liên doanh và nếu cĩ điều kiện thì hội nhập các doanh nghiệp cung ứng yếu
tố đầu vào thành các doanh nghiệp thành viên.
Trong một ngành SXKD cĩ rất nhiều doanh nghiệp tham gia, dẫn đến
cạnh tranh gay gắt, mỗi DN chỉ chiếm một phần nhỏ của thị trường. Để giảm
cạnh tranh ngành, sủ dụng vốn hiệu quả thì DN sử dụng chiến lược hội nhập
với các DN cùng ngành.
Những năm gần đây cịn xuất hiện hội nhập nhiều ngành lại với nhau,
để hình thành cơng ty mẹ, cơng ty con nhằm tăng quyền tự chủ của các cơng
ty thành viên, nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Các phương án thực hiện:
a. Tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh thơng qua con đường
hội nhập ngược chiều ( về phía sau)
Hội nhập ngược chiều là các doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng
cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm sốt đối với nguồn cung
ứng nguyên liệu. Nghĩa là tìm mọi cách để nắm để nắm các nhà cung ứng
yếu tố đầu vào như nguyên vật liệu chính, phụ tùng trang thiết bị, tiền vốn,
nguồn cung ứng lao động. để hồn tồn chủ động về số lượng, chất lượng
chủng loại và thời gian phục vụ cho sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
b. Chiến lược hội nhập thuận chiều ( về phía trước)
Chiến lược tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh thơng qua con
đường hội nhập thuận chiều là chiến lược tiến hành mua lại, nắm quyền sở
hữu hoặc tăng sự kiểm sốt đối với các nhà tiêu thụ sản phẩm của doanh
nghiệp như hệ thống bán hàng và phân phối sản phẩm.
c. Chiến lược hội nhập ngang
Chiến lược kết hợp theo chiều ngang là chiến lược tìm kiếm quyền sở

hữ hoặc kiểm sốt đối với đối thủ cạnh tranh cho phép tăng hiệu quả về phạm
vi và tăng trao đổi các nguồn tài nguyên, năng lực.
CHIẾN LƯỢC THU HẸP, PHỊNG NGỪA RỦI RO.
2.4.1 Chiến lược thu hẹp SXKD
Chiến lược thu hẹp bớt sản xuất kinh doanh là sự xếp lại, cắt giảm chi
phí và tài sản sau một thời gian tăng trưởng mạnh để tăng cường hoạt động
sạn xuất kinh doanh
2.4.1.1 Vì sao phải cĩ chiến lược thu hẹp SXKD?
Thứ 1, hầu hết các doanh nghiệp trong quá trình hoạt động mình đều cĩ
thời gian tìm mọi cách tăng trưởng nhanh cả quy mơ chiều rộng và chiều sâu
thơng qua việc đầu tư vốn lớn ,phát triển nhiều ngành, nhiều sản phẩm để
cung ứng trên thị trường với mục tiêu là tăng nhanh doanh thu, tối đa hĩa lợi
nhuận, tăng thị phần và vị thế của doanh nghiệp. Điều đĩ sẽ dẫn đến nguy cơ
rủi ro cao, do sự cạnh tranh gay gắt, do sự phát triển của khoa học kỹ thuật,
vì vậy chu kỳ sống của sản phẩm rút ngắn. Nếu khơng cĩ chiến lược thu hẹp
bớt hoạt động đĩ thì dễ dẫn đến thất bại trong sản xuất kinh doanh.
Thứ 2, chiến lược này phù hợp với các doanh nghiệp sản xuất kinh
doanh trong những ngành khơng cịn cơ hội tăng trưởng dài hạn và làm ăn cĩ
lãi,khi nền kinh tế khơng ổn định hoặc khi cĩ các cơ hội sản xuất kinh doanh
khác hấp dẫn hơn các cơ hội của cơng ty theo đuổi
Thứ 3, hoạt động sản xuất kinh doanh các doanh nghiệp dù quy mơ
nhỏ hay quy mơ lớn đều phải cĩ chiến lược thu hẹp hoạt động. Bởi vì khi cĩ
cơ hội mọi doanh nghiệp đều tập trung tồn bộ nguồn lực để mở rộng hoạt
động sản xuất kinh doanh một số sản phẩm nào đĩ, vì vậy các doanh nghiệp
lại quên đi các rủi ro đang rình rập doanh nghiệp. Chiến lược này cho phép
doanh nghiệp xử lý nhanh, chủ động khi tình huống đĩ xảy ra.
2.4.1.2 Các phương án chiến lược
Cắt giảm,cắt giảm các chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh
Thu lại vốn đầu tư.
Chiến lược từ bỏ hoạt động

2.4.2 Chiến lược phịng ngừa rủi ro.
Hạn chế rủi ro liên quan đến đối tác
Điều tra kỹ về đối tác
Trả tiền trước một phần thư bảo lãnh của ngân hàng.
Liệt kê các trường hợp bất khả kháng và qui định trách nhiệm mỗi
bên khi cĩ trường hợp bất khả kháng.
Qui định cụ thể mức phạt cho trường hợp vi phạm hợp đồng hoặc
biện pháp xét xử.
Hạn chế rủi ro liên quan đến nội dung thương lượng
Xác định rõ mục tiêu và chuẩn bị kỹ nội dung thương lượng
Cân nhắc kỳ chi phí doanh thu để tránh thiệt thịi về kết quả kinh
doanh.
Hiểu rõ đối tác và vận dụng nguên tắc thương lượng một cách linh
hoạt.
Thảo luận chi tiết và đầy đủ các điều khoản trong hợp đồng.
Cĩ chính sách đãi ngộ thích hợp.
Hạn chế rủi ro trong thanh tốn quốc tế xuất nhập khẩu.
Tìm hiểu kỹ đối tác, qui định rõ điều khoản luật áp dụng trong hợp
đồng, trọng tài và giải quyết tranh chấp.
2.5 CHIẾN LƯỢC PHÙ HỢP VỚI CHU KỲ SỐNG SẢN PHẨM.
2.5.1 Chiến lược ở giai đoạn thâm nhập thị trường
Thứ nhất, chiến lược “thu lượm” nhanh phối hợp giá cao và mức độ
khuyến mãi cao. Chiến lược này cĩ hiệu quả khi phần lớn khách hàng đều đã
biết đến sản phẩm, và cơng ty muốn tạo ra sở thích của khách hàng đối với
sản phẩm của hãng nhằm tự vệ trước sự cạnh tranh dự kiến sẽ xảy ra.
Thứ hai, chiến lược “thu lượm” chậm phát sinh từ giá cao và mức độ
khuyến mãi thấp. Sự khác nhau căn bản giữa chiến lược này với chiến lược “
thu lượm” nhanh là cơng ty thiên về mức độ khuyến mãi thấp, nhờ đĩ mà
giảm bớt chi phí tiếp thị, khi sở thích của khách hàng đối với cơng ty tăng
lên.

Thứ ba, chiến lược thâm nhập nhanh, phối hợp giá thấp và tăng cường
khuyến mãi nhằm đạt được và giữ một phần thị phần lớn
Thứ tư, chiến lược thâm nhập chậm, kết hợp giá thấp để dễ thâm nhập
thị trường cĩ khuyễn mãi ở mức độ thấp nhằm giảm bớt chi phí.
2.5.2 Chiến lược ở giai đoạn thị trường tăng trưởng.
Tập trung cải tiến chất lượng, bổ sung thêm phẩm chất của sản phẩm,
phát triển mẫu mã mới (model)
Tập trung khai thác các cung đoạn của thị trường mới.
Tìm kiếm kênh tiêu thụ mới.
Chuyển trọng tâm chủ đề quảng cáo từ việc làm cho khách hàng biết
đến sản phẩm sang việc tạo ra sự chấp nhận và dùng thử sản phẩm.
Tập trung vào việc bấm đúng thời điểm giảm giá để khai thác “ tầng
lớp” khách hàng tiếp theo.
2.5.3 Chiến lược giai đoạn thị trường bão hịa
Chú trọng đến việc tìm kiếm các cung đoạn thị trường mà trước đĩ
chưa khai thác.
Cải tiến chất lượng, kiểu dáng và tạo ra các tính năng mới của sản
phẩm.
Cải tiến hiệu quả nếu điều kiện cho phép trong các khâu sản xuất, tiêu
thụ, và các cơng đoạn marketing khác.
2.5.4 Chiến lược ở giai đoạn thị trường suy thối
Việc giữ lại một mặt hàng yếu kém cĩ thể gây cho hãng nhiều tốn kém
trong hiện tại cũng như trong tương lai. Để đảm bảo đạt hiệu quả trong việc
kinh doanh các mặt hàng đang bị lỗi thời, hãng phải thiết lập một hệ thống
để làm rõ, phân tích và đế suất chính sách đối với sản phẩm suy thối.
CHIẾN LƯỢC LIÊN DOANH, LIÊN KẾT
Liên doanh, liên kết là các cơng ty liên minh với nhau nhằm mục tiêu
khai thác một cơ hội nào đĩ trong sản xuất kinh doanh.
Trong xu thế hội nhập, liên doanh liên kết thể hiện dưới nhiều hình
thức sau đây:

Thứ nhất: Liên doanh là các doanh nghiệp cùng một ngành để tạo
thành mọt hiệp hội mới như tổng cơng ty, tập đồn kinh doanh nhằm tập
trung vốn, kỹ thuật cơng nghệ giải quyết các vấn đề đặt ra trong sản xuất.
Thứ hai: Liên doanh cịn thể hiện nhiều cơng ty sản xuất kinh doanh
nhiều ngành nghề liên minh lại để cĩ sức mạnh nguồn lực giải quyết của vấn
đề đặt ra trong sản xuất.
Thứ ba: Liên doanh giữa các doanh nghiệp nhà nước với doanh nghiệp
tư nhân.
Thứ tư: Liên doanh giữa các doanh nghiệp nhà nước với các cơng ty
nước ngồi để phát huy sức mạnh của mỗi bên phục vụ cho sản xuất kinh
doanh tại Việt Nam và chuẩn bị các điều kiện thực hiện kinh doanh quốc tế.
Khi các tình huống xuất hiện sau đây thì thực hiện chiến lược liên
doanh:
Khi các cơng ty cĩ những tiềm năng đặc biệt nếu liên doanh sẽ bổ
sung lẫn nhau cĩ hiệu quả cao.
Khi một cơng ty trong nước liên doanh với nước ngồi sẽ phát huy
được tiềm năng của nhau nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh,
giảm rủi ro.
Khi thực hiện liên doanh tạo thành một sức mạnh mới về trí lực-tài
lực-vật lực để giải quyết vấn đề đặt ra trong sản xuất, giảm được
cạnh tranh, tăng được vị thế doanh nghiệp.
Khi cĩ nhu cầu giới tiệu một cơng nghệ mới nhanh chĩng
Khi hai hay nhiều cơng ty nhỏ gặp khĩ khăn trong cạnh tranh với
cơng ty lớn.
Khi một dự án nào đĩ cĩ khả năng tạo nhiều lợi nhuận, nhưng địi
hỏi những nguồn tài nguyên mạnh và những rủi ro cao, chẳng hạn
thăm dị khai thác dầu khí.
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
Căn cứ vào tính chất tập trung của chiến lược của chiến lược cĩ thể
phân các chiến lược cạnh tranh thành chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp,

chiến lược khác biệt hĩa sản phẩm và chiến lược trọng tâm hĩa.
2.7.1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Mục tiêu của chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp là sản xuất các sản
phẩm với chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh rong ngành.
Muốn chiến thắng trong cạnh tranh, doanh nghiệp phải tạo ra lợi thế.
Trong lợi thế cạnh tranh thường cĩ ba lợi thế cơ bản được chú ý: giá cả, sự
khác biệt, và tốc độ cung ứng sản xuất sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp sẽ
tạo ra lợi thế cạnh tranh rất lớn về giá cả cho doanh nghiệp. Nếu sản xuất
được những sản phẩm , dịch vụ với chi phí thấp nhất ngành, doanh nghiệp cĩ
khả năng thu được lợi nhuận lớn hơn trong trường hợp đặt giá sản phẩm
ngang bằng với đối thủ cạnh tranh và thậm chí DN sẽ cĩ khả năng thu được
lợi nhuận ngay cả trong trường hợp đặt mức giá thấp hơn giá của đối thủ
cạnh tranh.
2.7.2 Chiến lươc khác biệt hĩa sản phẩm
Mục tiêu của chiến lược khác biệt hĩa sản phẩm là đạt được lợi thế
cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm dịch vụ cĩ thể thỏa mãn các loại cầu cĩ
tính chất độc đáo hoặc nhiều loại cầu cụ thể các nhĩm khách hàng khác nhau
của DN.
Lợi thế của chiến lược này là liên tục tạo ra nhiều mẫu mã, kiểu dáng,
đặc tính chất lượng… nhằm đáp ứng đồng thời ( hoặc lần lượ t) nhu cầu của
nhiều nhĩm khách hàng khác nhau. Khi tạo ra sự khác biệt của sản phẩm
thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách đối thủ cạnh tranh khơng thể cĩ thì
DN cĩ thể đặt giá cao hơn mức rung bình ngành.
Muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng khác biệt hĩa sản phẩm, DN phải
dựa trên cơ sở phân tích chu kỳ sống của sản phẩm để tập trung giải quyết
nhiều vấn đề như: chất lượng sản phẩm, bao bì nhãn hiệu, uy tín sản phẩm
phù hợp với từng phân khúc thị trường.
2.7.3 Chiến lược trọng tâm hĩa
Chiến lược trọng tâm hĩa khác với các chiến lược trên vì nĩ định hướng
phục vụ cầu của mọt nhĩm nhỏ khách hàng cụ thể nhất định. Mục tiêu của

chiến lược trọng tâm hĩa là tập trung đáp ứng cầu của một nhĩm nhỏ khách
hàng theo địa lý, thu nhập, nghề nghiệp…
CHIẾN LƯỢC THƯƠNG HIỆU
Cĩ nhiều quan điểm về thương hiệu, Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ định
nghĩa thương hiệu là “ một cái tên, một từ, thiết kế, biểu tượng, hoặc bất kỳ
một đặc điểm nào để phân biệt sản phẩm hay dịch vụ của đơn vị này với đơn
vị khác” (Bennett 1995:27). Với quan điểm này, thương hiệu được xem là
một thành phần của sản phẩm và chức năng chính của thương hiệu là để
phân biệt sản phẩm của doanh nghiệp mình với sản phẩm khác trong cạnh
tranh.
Quan điểm tổng hợp về thương hiệu cho rằng thương hiệu khơng chỉ là
một cái tên hay một biểu tượng mà nĩ phức tạp hơn nhiều. Nĩ là một tập các
thuộc tính cung cấp cho khách hàng mục tiêu các giá trị mà họ địi hỏi. Theo
quan điểm này sản phẩm chỉ là một thành phần của thương hiệu làm nhiệm
vụ cung cấp lợi ích chức năng cho người tiêu dùng và các thành phần tiếp thị
hỗm hợp cũng chỉ là một thành phần của một thương hiệu (Amber & Styles
1996).
Quan điểm cho rằng sản phẩm là một thành phần của thương hiệu ngày
càng được nhiều nhà nghiên cứu và thực tiễn chấp nhận (vd Bhat & Reddy
1998). Lý do là người tiêu dùng cĩ hai nhu cầu, đĩ là nhu cầu về chức năng
(functional needs) và nhu cầu về tâm lý ( emotinal needs). Sản phẩm chỉ
cung cấp cho người tiêu dùng lợi ích chức năng và thương hiệu mới cung
cấp cho người tiêu dùng cả hai.
Một thương hiệu mạnh là một thương hiệu cĩ thể tạo được sự thích thú
cho khách hàng mục tiêu, làm cho họ cĩ xu hướng tiêu dùng nĩ và tiếp tục
tiêu dùng nĩ. Đặc tính này của thương hiệu cĩ thể biểu diễn bằng khái niệm
sự đam mê thương hiệu. Đam mê thương hiệu cĩ thể bao gồm ba thành phần
theo hướng thái độ, đĩ là sự thích thú, dự định tiêu dùng, và trung thành
thương hiệu. Khi một thương hiệu nhận được lịng đam mê của khách hàng
mục tiêu thì đĩ là cơ sở cho sự thành cơng của thương hiệu.

5 hình thức để xây dựng một nhãn hiệu/ thương hiệu.
Tự xây dựng một nhãn hiệu nổi tiếng
Liên kết với một nhãn hiệu nổi tiếng khác
Mua lại một nhãn hiệu nổi tiếng khác
Thuê nhãn hiệu nổi tiếng khác
Liên kết để xây dựng chung một nhãn hiệu.
Kinh nghiệm của một số cơng ty rút ra từ thực tế xây dựng một nhãn
hiệu:
Nắm bắt cụ thể nhu cầu mục tiêu cần đáp ứng.
Xác định cụ thể đối tượng người tiêu dùng thỏa mãn nhu cầu.
Chọn lựa cơng nghệ đầu tư thích hợp.
Đưa tiêu chí chất lượng lên hàng đầu xuyên suốt trong quy trình
sản xuất – tiêu thụ.
Rà sốt, hồn chỉnh và tiêu chỉnh hĩa quy trình đảm bảo chất lượng
sản phẩm , liên tục củng cố chất lượng và đa dạng hĩa chung loại
mẫu mã (ISO và R&D)
Kiên quyết thu hồi và ngăn chặn các sản phẩm khơng phù hợp tiêu
chuẩn.
Marketing giữ vai trị chủ chốt trong việc xúc tiến và phát triển
thương hiệu, tiến hành chuẩn hĩa các hệ thống nhận diện nhãn hiệu
– thương hiệu.
Luơn luơn xem xét các vấn đề đầu tư cho máy mĩc thiết bị, tập
trung mạnh cho hoạt động R&D.
Xây dựng hệ thống khách hàng trung thành trung thành sử dụng
sản phẩm mang nhãn hiệu cơng ty.
Tổ chức bộ phận quản lý và xúc tiến xây dựng – phát triển thương
hiệu.
CÁC YẾU TỐ LÀM HẠN CHẾ ĐỐI VỚI CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH.
a. Thời gian

Thời gian của chiến lược nên kéo dài bao lâu?
Thời gian từ lúc bắt đầu đến chế tạo sản phẩm cho đến lúc đưa sản
phẩm ra thị trường, nếu thời gian này là 5 năm thì thời gian làm
chiến lược cũng là 5 năm.
Thời gian cần thiết để thu hồi vốn đầu tư
Sản phẩm càng cao cấp càng đắt tiền, càng cĩ hàm lượng khoa học
kỹ thuật cao thì thời gian càng dài
Thời gian chiến lược phụ thuộc vào thời gian cung ứng nguyên vật
liệu, đặc biêt là ngành chế biến nơng sản.
Thời gian cần thiết để xác định chiến lược
Sự thích hợp về thời gian.
b. Chi phí
Chi phí cĩ thể là một yếu tố hạn chế để tổ chức xây dựng cho DN
một chiến lược hồn chỉnh nhất là quá trình thực hiện chiến lược.
Chi phí cũng cĩ tác dụng hạn chế đến thiết lập chiến lược, khi nĩ đã
trở thành các phí tổn chìm. Phí tổn chìm là những khoản đầu tư mà
cơng ty đã tốn kém, những phí tổn đĩ khơng cho phép cơng ty thay
đổi một hoạt động. Một trong những nguyên tắc cơ bản của hoạch
định chiến lược là nguyên tắc thay đổi và uyển chuyển của chiến
lược ( mạnh dạn bỏ đi những sai lầm mặc dù đã cĩ đầu tư chi phí
cao)
Tâm lý của nhà quản trị và nhân viên thực hiện nhận thức và thực hiện
chiến lược.
Hạn chế liên quan đến việc xác định những tiền đề cho chiến lược do
việc dự báo khơng chính xác dẫn đến việc thực hiện chiến lược khơng
hiệu quả
Sự cứng nhắc áp đặt từ bên ngồi như thay đổi cơng nghệ, nghiên cứu
mơi trường, xác định mục tiêu…
II. Các chiến lược kinh doanh trên thế giới
Chiến lược “ Chắc chân trên thị trường” của CoCa Cola.

Hãy tập trung vào các thị trường chủ chốt
chứ khơng nên đầu tư dàn trải để rồi khơng thu
được gì trong cả năm.
Đĩ là chiến lược mà CoCa Cola, hãng sản
xuất nước ngọt lớn nhất thế giới, luơn lấy làm cơ
sở cho mục tiêu phát triển của mình.
Để cĩ được thành cơng như ngày hơm nay
của Coca Cola nhiều chuyên gia phân tích đánh
giá rằng đĩ là nhờ Coca Cola đã thực hiện đúng
chiến lược trên. Ngay từ khi mới thành lập, mục
tiêu của Coca Cola là chiếm lĩnh những thị trường lớn nhất chứ khơng dàn
trải thị trường của mình trên tồn thế giới.
Khơng như nhiều hãng nước ngọt trên thế giới luơn tìm cách mở rộng
thị trường của mình đến bất cứ chỗ nào cĩ thể thì Coca Cola luơn kiên định
với những thị trường truyền thống. Theo hãng thì trước tiên hãy cĩ chỗ đứng
vững chắc trên các thị trường truyền thống rộng lớn đã, sau đĩ mở rộng
những thị trường nhỏ hơn cũng chưa muộn. Nhờ vậy, tại những thị trường
lớn như Mỹ, Trung Quốc hay Châu Âu, biểu tượng Coca Cola luơn cĩ thế
“vững như bàn thạch”
Hàng năm những khoản đầu tư của Coca Cola vào các thị trường
truyền thống luơn chiếm từ 70 đến 80% tổng đầu tư của hãng. Những khoản
đầu tư này dành nhiều cho quảng cáo, nâng cao chất lượng sản phẩm cũng
như các chiến lược marketing khác. Mục tiêu của Coca Cola luơn là khách
hàng khi nhắc đến đồ uống nước ngọt là nhớ ngay đến các sản phẩm của
Coca Cola.
Coca Cola khơng hề tiếc các khoản tiền trị giá hàng triệu USD cho
các Hợp đồng quảng lớn. Nhiều khách hàng rất ấn tượng với các quảng cáo