Báo cáo tốt nghiệp khoa quản trị nhân lực công ty CP cầu 11 Thăng Long

LỜI CẢM ƠN
Hiện nay, trong tình hình hội nhập kinh tế Quốc Tế, nguồn nhân lực là vấn đề
quan tâm lớn nhất của mọi doanh nghiệp. Nhận thức được tầm quan trọng của Quản
Trị Nhân Lực trong doanh nghiệp, với những kiến thức đã được trang bị trong quá
trình học tập, với sự hướng dẫn của cô TS.Phạm Hà Phương đồng thời kết hợp với sự
giúp đỡ của các cán bộ phòng hành chính nhân sự công ty CP cầu 11 Thăng Long đã
giúp em hoàn thành bài báo cáo này.
Với lòng biết ơn sâu sắc, em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến cô
TS.Phạm Hà Phương đã cùng với tri thức và tâm huyết của mình, truyền đạt kiến thức,
giúp đỡ em hoàn thành tốt giai đoạn thực tập tốt nghiệp.
Cho phép em gửi lời cảm ơn đến công ty CP cầu 11 Thăng Long đã tạo điều
kiện tốt nhất giúp em hoàn thành quá trình thực tập tại công ty.
Em xin cảm ơn sự tận tình dạy dỗ của Quý Thầy Cô khoa Quản Trị Nhân Lực-
trường Đại Học Thương Mại.
Là sinh viên năm cuối, đang trong thời gian thực tập, em vẫn còn những hạn
chế về kiến thức và kinh nghiệm cũng như giới hạn về thời gian thực tập nên bài viết
của em không tránh khỏi được những thiếu xót, em rất mong nhận được ý kiến nhận
xét, đánh giá của TS Phạm Hà Phương và Quý Thầy Cô để bài viết của em được hoàn
thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Sinh Viên
Nguyễn Thị Minh Thư
1
1
MỤC LỤC
2
2
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT TÊN VIẾT TẮT Ý NGHĨA
1 CP Cổ Phần
2 HCNS Hành Chính Nhân Sự

3
3
PHẦN 1
GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CÂU 11 THĂNG LONG.
1.1. Sự hình thành và phát triển của công ty cổ phần Cầu 11 Thăng Long.
Công ty cổ phần Cầu 11 Thăng Long thuộc Tổng công ty xây dựng Thăng
Long, tiền thân là công ty Cầu 11 được thành lập theo Quyết định số: 1763/QĐTC
ngày 19 tháng 7 năm 1974 của Bộ Giao Thông Vận Tải.
Công ty có tên giao dịch đối ngoại là: THANG LONG BIRDGE
CONSTRUCTION JOINT STOCK COMPANY NO 11.
 Trụ sở chính tại: Đường Phạm Văn Đồng-Xuân Đỉnh-Từ Liêm-Hà Nội.
 Công ty Cầu 11 Thăng Long đã 4 lần thay đổi phiên hiệu:
• Năm 1974-1984: Công ty Cầu 11.
• Năm 1985-1992: Xí nghiệp xây dựng Cầu 11.
• Năm 1992-2006: Công ty Cầu 11 Thăng Long.
• Năm 2006 đến nay: Công ty Cổ phần Cầu 11 Thăng Long.
 Công ty Cầu 11 Thăng Long là một doanh nghiệp nhà nước, đã được Bộ Giao
Thông Vận Tải xếp hạng doanh nghiệp loại 1 từ năm 1995 đến nay.
 Tel: (04) 38362806.
 Fax: (04) 38362806.
 Giấy phép kinh doanh: 0103011966.
1.2. Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty Cổ phần Cầu 11
Thăng Long.
1.2.1. Chức năng.
Công ty CP cầu 11 Thăng Long hoạt động trong lĩnh vực xây dựng với chức
năng xây dựng các công trình dân dụng vừa và nhỏ, xây dựng các công trình giao
thông cầu và đường giúp cải thiện điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật của nước ta. Cùng
với đó là sản xuất các vật liệu xây dựng, gia công cơ khí, nạo vét cụm cảng, sản xuất
các cấu kiện bê tông phục vụ cho quá trình xây dựng.
1.2.2. Nhiệm vụ.

Nhiệm vụ của công ty cần đạt được là nâng cao năng suất lao động, mở rộng
sản xuất kinh doanh, áp dụng các tiến độ khoa học kỹ thuật trong quá trình sản xuất,
mở rộng và liên kết với các cơ sở sản xuất trong và ngoài Tổng công ty để đưa công ty
phát triển giàu mạnh, từ đó giải quyết việc làm, đảm bảo đời sống cho cán bộ công
nhân viên và thực hiện các chính sách mà nhà nước quy định.
1.2.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty Cổ phần Cầu 11 Thăng Long.
Sơ đồ 1.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty CP cầu 11 Thăng Long.
4
4
(Nguồn: Phòng HCNS công ty CP cầu 11 Thăng Long)
Phòng tổ chức hành chính: Có nhiệm vụ tổ chức, phân công, bố trí lao động cho
các tổ, đội. Chịu trách nhiệm công tác tuyển dụng, đào tạo cán bộ công nhân viên khi
công ty có nhu cầu. Xây dựng kế hoạch quỹ lương, hướng dẫn thực hiện chế độ lao
động và các hoạt động khác.
Phòng tài chính-kế toán: Tham mưu cho Tổng giám đốc trong các lĩnh vực tài
chính, đảm bảo nguồn thu, chi, vay, quản lý vốn…
Phòng máy thiết bị: Phụ trách các khâu kỹ thuật cho các tổ, đội thi công trong
toàn công ty, thiết kế các bản vẽ, lập phương án thi công
Phòng vật tư: Có nhiệm vụ cung ứng và điều chuyển nguyên vật liệu theo kế
hoạch thi công.
Phòng kế hoạch: Xây dựng các kế hoạch sản xuất ngắn hạn, trung hạn và dài
hạn cho công ty. Tìm kiếm và ký hợp đồng các gói thầu trong và ngoài nước.
1.3. Lĩnh vực và đặc điểm hoạt động của Công ty Cổ phần Cầu 11 Thăng Long.
 Lĩnh vực: Công ty Cổ phần Cầu 11 Thăng Long là công ty thuộc lĩnh vực xây
dựng, sản phẩm của công ty là các công trình xây dựng theo đơn đặt hàng của
khách hàng.
5
Phó Giám Đốc
Kỹ Thuật
Ban Giám Đốc

Phòng
Phó Giám Đốc
Kinh Doanh
Phòng
TC
Kế
Toán
Phòn
g
Máy
Thiết
Bị
Phòng
Vật
Tư
Phòng
Tài
Vụ
Phòng
Tổ
Chức
Phòng
Kế
Hoạch
5
 Đặc điểm hoạt động của công ty Cổ phần Cầu 11 Thăng Long: Công ty CP
Cầu 11 Thăng Long có hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu là sản phẩm đơn
chiếc, đòi hỏi yêu cầu kỹ thuật cao, tính lặp lại không theo quy luật. Các sản
phẩm sau không giống hoàn toàn với sản phẩm trước. Quá trình sản xuất
thường tách rời quá trình tiêu dùng sản phẩm, túc là quá trình sản xuất không có

sự hiện diện của khách hàng. Địa bàn sản xuất kinh doanh rộng khắp trên cả
nước, chu kỳ sản xuất sản phẩm dài, thời gian thi công một cây cầu thường kéo
dài từ 1-3 năm.
1.4. Khái quát về hoạt động/hoạt động kinh tế và nguồn lực của công ty CP
Cầu 11 Thăng Long.
1.4.3. Các hoạt động kinh tế của công ty CP Cầu 11 Thăng Long.
Trải qua 40 năm xây dựng và phát triển Công ty Cầu 11 Thăng Long đã gặt hái
được nhiều thành tựu: Công ty đã xây dựng và sửa chữa trên 200 cây cầu lớn với chiều
dài hơn 70.000 m áp dụng với tất cả các loại kết cấu, phương án thi công đã có tại Việt
Nam.
Một số cây cầu lớn mà công ty CP cầu 11 Thăng Long đã từng tham gia thi công: Cầu
Lậm Hy - Tỉnh Sơn La (1991-1992), cầu Kiền - Hải Phòng (2003), cầu Trà Lý – Thái
Bình (2004), cầu Đế (2007), cầu Ván - Tỉnh Bến Tre (2014)…
1.4.4. Các nguồn lực của công ty CP cầu 11 Thăng Long.
1.4.4.1. Nguồn nhân lực.
Lực lượng sản xuất của công ty từ ngày thành lập chỉ có 108 người chủ yếu là
sự hợp thành từ Công ty cầu 11 và Công ty cầu 7 và sau đó được bổ sung lực lượng từ
các nơi về, tổng số 589 người (1975). Thời điểm cao nhất quân số có 785 người bao
gồm hàng trăm người có trình độ đại học và cao đẳng. Trong các năm gần đây đã tinh
giảm biên chế, hiện nay công ty có 405 cán bộ công nhân viên. Trong đó có 311 công
nhân sản xuất trực tiếp, 50 nhân viên gián tiếp, 29 công nhân không sản xuất trực tiếp
và 15 lao động khác. Công ty còn thuê lao động thời vụ bên ngoài khi cần thiết.
6
6
1.4.4.2. Vốn
Từ khi mới thành lập đến nay nguồn vốn của doanh nghiệp không ngừng tăng
trưởng. Đến năm 2013 con số đã lên tới 174 tỷ đồng và công ty luôn có kế hoạch để
tăng trưởng nguồn vốn để đáp ứng nhu cầu cạnh tranh hiện tại.
Bảng 1.1: Cơ cấu nguồn vốn của công ty CP cầu 11 Thăng Long.
(Đơn vị: Nghìn đồng)

Nguồn vốn 173,839,333
1.Nguồn vốn tạm thời 157,474,914
2.Nguồn vốn thường xuyên 16,364,419
(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty CP cầu 11
Thăng Long.)
1.4.4.3. Cơ sở vật chất kỹ thuật, công nghệ.
Với đặc điểm sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng công ty đã trang bị
nhiều thiết bị kỹ thuật khác nhau. Đại đa số các thiết bị thuộc thế hệ tương đối mới từ
năm 2011-2012 và được nhập từ nhiều nước công nghiệp như: Nhật Bản, Trung Quốc,
Hàn Quốc, Đức, Nga, trong đó chủ yếu là máy móc từ Nga và Nhật Bản.
1.5. Một số kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu của công ty CP cầu 11
Thăng Long trong 3 năm gần đây.
7
7
Bảng 1.2: Bảng phân tích báo cáo kết quả kinh doanh của công ty năm 2011-
2013.
(Đơn vị: Nghìn đồng)
ST
T
Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Chênh lệch 2013-2012
số tuyệt đối tỷ lệ %
1 Doanh thu từ
HĐKD
202,503,513 155,098,569 113,077,852 (42,020,744) (27.09)
2 Các khoản giảm
trừ doanh thu
0
3 Doanh thu thuần
về HĐKD
202,503,513 155,098,569 113,077,852 (42,020,744) (27.09)

4 Giá vốn bán hàng 189,120,213 150,192,392 109,335,332 (40,857,070) (27.20)
5 LN gộp từ HĐKD 13,383,294 4,906,204 3,742,530 (1,163,674) (23.72)
6 Doanh thu hoạt
động tài chính
460,015 550,081 1,118,397 568,316 103.31
7 Chi phí tài chính 302,852 1,764,201 252,347 (1,511,854) (85.70)
8 Chi phí quản lý
kinh doanh
5,012,123 5,374,693 5,650,137 275,444 5.12
9 LN thuần từ
HĐKD
110,412 81,592 (1,041,558) (1,123,150) (76.54)
10 Thu nhập khác 5,098,564 7,064,356 5,387,589 (1,676,767) (23.74)
11 Chi phí khác 3,768,903 6,337,191 3,888,027 (2,449,164) (38.65)
12 LN khác 879,890 727,165 1,499,562 772,397 106.22
13 Tổng LN kế toán
trước thuế
990302 808,757 458,004 (350,753) (43.37)
14 Chi phí thuế
TNDN hiện hành
247,575 101,094 40,075 (61,019) (60.36)
15 LN sau thuế
TNDN
742,727 707,660 417,928 (289,732) (40.94)
(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh thường niên của công ty CP cầu 11
Thăng Long).
Qua bảng phân tích kết quả kinh doanh của công ty CP cầu 11 Thăng Long ta thấy:
• Doanh thu từ bán hàng và cung cấp dịch vụ của doanh nghiệp năm 2013 đã
giảm 42,020,744 nghìn đồng tương ứng với 27, 09%, điều này cho thấy công
tác bán hàng và giới thiệu sản phẩm của doanh nghiệp chưa tốt, trong năm

8
8
doanh nghiệp có nhiều công trình đang thi công nhưng chưa hoàn thành, chưa
phát sinh doanh thu.
• Trong cả 2 năm 2012 và 2013, doanh nghiệp đều không phát sinh các khoản
giảm trừ doanh thu cho thấy chất lượng công trình thi công của doanh nghiệp là
tốt và đảm bảo các yêu cầu của khách hàng.
• Các chi phí phát sinh trong các năm chênh lệch không quá lớn điều này chứng
tỏ doanh nghiệp quản lý tốt chi phí giúp tăng hiệu quả sử dụng vốn.
9
9
PHẦN 2
TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CP CẦU
11 THĂNG LONG.
2.1. Tình hình nhân lực và chức năng, nhiệm vụ của bộ phận quản trị nhân lực
của công ty CP cầu 11 Thăng Long.
2.1.1. Tình hình nhân lực.
Hiện tại phòng HCNS gồm 12 nhân viên chia làm 3 bộ phận đó là bộ phận tổ
chức cán bộ, bộ phận hành chính quản trị và bộ phận xây dựng cơ bản.
Bảng 2.1: Cơ cấu nhân lực phòng HCNS công ty CP cầu 11 Thăng Long.
(Đơn vị: Người)
(Nguồn: Phòng HCNS công ty CP cầu 11 Thăng Long).
Theo đó, phòng HCNS của công ty CP cầu 11 Thăng Long gồm 1 trưởng
phòng, 1 phó phòng phụ trách hành chính quản trị, 1 phó phòng phụ trách xây dựng cơ
bản, 1 cán bộ Đảng đoàn, 5 cán bộ nhân sự, 2 cán bộ hành chính quản trị, 1 cán bộ phụ
trách xây dựng cơ bản.
Định biên nhân sự của phòng được giám đốc quyết định phù hợp với quy mô
nhân sự của công ty theo tỷ lệ: 01 cán bộ nhân sự/40 Cán bộ nhân viên nhằm đảm bảo
việc thực hiện các nhiệm vụ được giao trong từng thời kỳ.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của tổ chức quản trị nhân lực.

 Chức năng: Phòng HCNS có chức năng tham mưu và giúp Ban giám đốc trong công
tác tổ chức bộ máy và công tác cán bộ tại công ty theo đúng Bộ luật lao động, quy
định hiện hành của Nhà Nước Việt Nam, tham mưu cho Ban giám đốc trong việc thực
hiện các công tác hành chính quản trị và xây dựng cơ bản tại công ty.
10
10
THEO CẤP QUẢN LÝ SỐ LƯỢNG THEO TRÌNH ĐỘ
HỌC VẤN
SỐ LƯỢNG
Cán bộ quản lý 1 Sau đại học 1
Nhân viên 11 Đại học 5
Cao đẳng, trung cấp,
PTTH
6
Tổng số 12 Tổng số 12
 Nhiệm vụ: bộ phận tổ chức cán bộ thuộc phòng HCNS. Có các nhiệm vụ sau:
• Tham mưu giúp việc cho Ban giám đốc về công tác cán bộ, công tác tổ chức, quản lý
nhân sự bao gồm: Tuyển dụng cán bộ, ký hợp đồng lao động, đào tạo, bổ nhiệm và bổ
nhiệm lại, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, nâng lương và thực hiện, giải quyết các
chế độ chính sách và quyền lợi của cán bộ, nhân viên theo quy định của Bộ luật lao
động hiện hành.
• Tham mưu giúp việc cho Ban giám đốc về việc sắp xếp, bố trí cán bộ, nhân viên phù
hợp với trình độ, năng lực để đáp ứng được yêu cầu công việc của các Phòng ban tại
công ty. Lập các báo cáo thống kê lao động, tiền lương và công tác quản lý nhân sự
theo quy định của Nhà Nước.
• Tập hợp nhu cầu lao động của các phòng ban để xây dựng kế hoạch lao động hàng
năm của công ty để trình ban lãnh đạo phê duyệt. Xây dựng kế hoạch đào tạo bồi
dưỡng cán bộ hàng năm và theo dõi triển khai thực hiện kế hoạch đó.
• Tham mưu giúp việc cho Ban giám đốc trong việc quy hoạch cán bộ theo yêu cầu của
lãnh đạo. Tham mưu giúp việc cho Ban giám đốc trong việc xây dựng biên bản phân

công phân nhiệm công tác của Giám đốc công ty.
• Thường trực công tác thi đua khen thưởng, công tác Đảng và công đoàn của cơ quan;
Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc phân công.
2.1.3. Tổ chức bộ phận quản trị nhân lực.
Bộ phận tổ chức cán bộ của công ty CP cầu 11 Thăng Long gồm 5 cán bộ: 1
chuyên viên tuyển dụng, 2 chuyên viên mảng tiền lương và chính sách, 1 chuyên viên
đào tạo và phát triển nhân lực, 1 chuyên viên quan hệ lao động và dữ liệu nguồn nhân
lực dưới sự chỉ đạo của Giám đốc.
11
11
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại công ty CP cầu 11 Thăng
Long.
(Nguồn: Phòng HCNS công ty CP cầu 11 Thăng Long).
2.2. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trưởng quản trị nhân lực tới hoạt động quản
trị nhân lực của công ty CP cầu 11 Thăng Long.
2.2.1. Nhân tố bên ngoài.
 Tình hình kinh tế-chính trị: Kinh tế nước ta năm 2013 vẫn gặp nhiều khó khăn do ảnh
hưởng của kinh tế thế giới. Đến năm 2014, trong bối cảnh kinh tế thế giới hồi phục
chậm và không đồng đều giữa các nền kinh tế sau suy thoái toàn cầu, kinh tế nước ta
diễn biến theo hướng tích cực, tổng cầu của nền kinh tế đang tăng nhưng mức độ vẫn
còn chậm và tình hình biển Đông có nhiều diễn biến phức tạp, ảnh hưởng phần nào
đến động thái phát triển kinh tế - xã hội và đời sống dân cư cả nước.
Theo hướng phát triển đó, ngay từ cuối năm 2013 nhiều dự án phát triển giao thông
được khởi công xây dựng, đặc biệt là các dự án phát triển đường cao tốc. Điều này ảnh
hưởng rất lớn đến công ty cầu 11 Thăng Long hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, tạo
cơ hội để công ty thực hiện các cong trình góp phần phát triển doanh ngiệp. Công ty
cũng trúng thầu dự án cao tốc đường nối đến sân bay Nội Bài. Doanh nghiệp cần
chuẩn bị nguồn nhân lực đầy đủ để thực hiện dự án, có kế hoạch tuyển dụng khi thiêu
nhân công, có chế độ đãi ngộ phù hợp để giữ chân người tài để có thể thực hiện tốt
công việc và có thể dựa vào chất lượng đội ngũ nhân lực để trúng thầu các dự án lớn.

12
TP HCNS
Trưởng nhóm hành
chính quản trị
Cán bộ Đảng
Đoàn
Trưởng nhóm tổ
chức cán bộ
Trưởng nhóm
xây dựng cơ bản
Chuyên viên tiền
lương và chính sách
Chuyên viên
tuyển dụng
Chuyên viên
QHLĐ và lưu trữ
nguồn NL
Chuyên viên đào
tạo và phát triển
NL
12
 Thị trường lao động: Thị trường lao động hiện nay đang thừa một lượng lớn lao động
có trình độ đại học, được đào tạo bài bản nhưng lại không đáp ứng được tình hình sản
xuất thực tế vì vậy công ty cần có kế hoạch để chọn được lao động có chất lượng.
 Đối thủ cạnh tranh: Với lĩnh vực hoạt động là xây dựng công ty có rất nhiều đối thủ
cạnh tranh. Riêng trong Tổng công ty xây dựng Thăng Long đã có các chi nhánh như
công ty cầu 4, công ty cầu 5… áp lực cạnh tranh rất lớn. Cùng với đó là các đối thủ lớn
như Tổng công ty Sông Đà… Đòi hỏi doanh nghiệp phải có những kế hoạch để thu
hút, lưu giữ và phát triển nguồn lực như vậy mới có thể cạnh tranh trên thị trường.
Ngoài ra còn các yếu tố bên ngoài khác cũng ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động

quản trị nhân lực của công ty như: Khoa học kỹ thuật-công nghệ, văn hóa xã hội,
khách hàng, nhà cung cấp… đòi hỏi phải có kế hoạch thích đáng để doanh nghiệp phát
triển bền vững.
2.2.2. Nhân tố bên trong.
 Tầm nhìn chiến lược của công ty CP cầu 11 Thăng Long: Mục tiêu của công ty đến
năm 2015 là: Phấn đấu giá trị SXKD đảm bảo tốc độ phát triển bình quân hàng năm từ
10-15%, là một doanh nghiệp mạnh trong ngành xây dựng, phát triển doanh nghiệp cả
trong và ngoài nước… để đạt được điều đó đội ngũ cán bộ phải không ngừng nâng cao
tăng nghề đòi hỏi bộ phận quản trị quản trị nhân sự phải có những kế hoạch phù hợp.
 Đội ngũ nhân viên và ban lãnh đạo: Đội ngũ nhân viên của công ty CP cầu 11 Thăng
Long hiện tại có 276 cán bộ nhân viên có trình độ chuyên môn cao đáp ứng tốt mục
tiêu của công việc. Phòng HCNS cần có những kế hoạch đào tạo phù hợp để nâng cao
tay nghề công nhân viên và cả ban lãnh đạo.
 Khả năng tài chính: Việc đầu tư vào hoạt động quản trị nhân lực vẫn chưa thực sự
được chú trọng, công tác tìm kiếm nhân tài chưa được thực hiện tốt. Công ty vẫn chưa
có trang web riêng để đăng tải những thông tin hữu ích cho người lao động tìm kiếm
như vậy sẽ ảnh hưởng đến quá trình quản trị nhân lực của công ty.
 Trình độ quản lý của doanh nghiệp: Trình độ quản lý của công ty cầu 11 Thăng Long
chịu ảnh hưởng bởi quyết định của nhà quản trị. Công ty CP cầu 11 Thăng Long gồm
ba cấp nhà quản trị: Nhà quản trị cấp cao, nhà quản trị cấp trung và nhà quản trị cấp cơ
sở. Trong đó nhà quản trị cấp cao gồm có: Hội đồng quản trị, TGĐ, PTGĐ, Giám đốc
điều hành kỹ thuật, giám đốc điều hành sản xuất. Các quyết định của chiến lược của
ban hội đồng ảnh hưởng rất lớn đến quá trình quản trị nhân lực. Như năm 2014 với
13
13
chiến lược “xây dựng và phát triển công ty một cách toàn diện với việc chú trọng vào
ngành xây dựng cầu đường” công ty đã tuyển dụng thêm nhân công để đáp ứng được
các dự án mà doanh nghiệp đang thực hiện.
 Văn hóa doanh nghiệp: Công ty CP cầu 11 Thăng Long có những ngày hội giao lưu
thể thao giữa các phòng ban, hội khỏe, các hoạt động thực hiện an toàn lao động… tạo

nên văn hóa của công ty, giúp gắn kết mọi người, tăng hiệu quả lao động, góp phần
quản trị nhân lực tốt hơn.
 Đặc điểm lĩnh vực ngành nghề: Công ty hoạt động trong ngành xây dựng vì vậy việc
tuyển dụng các lao động tạm thời theo các dự án là điều cần thiết như vậy quá trình
quản trị nhân lực phải được lên kế hoạch để tuyển được nguồn nhân lực chất lượng.
Các hoạt động quản trị nhân lực khác cũng chịu ảnh hưởng từ ngành nghề kinh doanh.
Các nhân tố môi trường bên trong như cơ cấu tổ chức… cũng ảnh hưởng không
nhỏ đến quá trình quản trị nhân lực, cần các cán bộ nhân sự có kế hoạch để nâng cao
chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp.
2.3. Thực trạng hoạt động quản trị nhân lực của công ty CP cầu 11 Thăng Long.
2.3.1. Thực trạng về quan hệ lao động của công ty CP cầu 11 Thăng Long.
Trong năm 2013, quan hệ lao động giữa các bên tại công ty CP cầu 11 Thăng
Long được thực hiện khá tốt. Trong công ty có người chuyên phụ trách về quan hệ lao
động và tổ chức công đoàn do cán bộ nhân viên lập ra, góp phần vào việc chăm lo đời
sống, đảm bảo lợi ích cho nhân viên doanh nghiệp, giúp họ có tinh thần làm việc thoải
mái. Mối quan hệ giữa nhân viên với ban giám đốc là hài hòa, không có mâu thuẫn
trong nội bộ. Năng lực của các chủ thể trong quan hệ 3 bên được thực hiện tương đối
công bằng, dân chủ. Hàng quý doanh nghiệp tổ chức các buổi trao đổi thông tin giữa
người lao động với những người thuộc ban lãnh đạo và các hoạt động đối thoại xã hội
như thương lượng, trao đổi thông tin, tư vấn, tham khảo. Thông thường các hình thức
trao đổi thông tin này được thể hiện dưới hình thức là văn bản hóa. Trong năm 2013,
phòng HCNS đã tổ chức 8 cuộc họp, thông qua 74 nội dung qua các phiên họp định kỳ
hàng tháng đối với các vấn đề liên quan đến các chính sách chế độ, đãi ngộ, lương
thưởng, thỏa ước lao động tập thể, các văn bản pháp lý… Công đoàn đã thể hiện được
vai trò của mình trong việc xây dựng và thực hiện thỏa ước lao động tập thể và các vấn
đề trong tranh chấp lao động, đồng thời sửa đổi nội quy lao động cho phù hợp với tình
hình thực tế và nguyện vọng của nhân viên.
14
14
Như vậy công ty đã thực hiện tốt cơ chế ba bên với các buổi trao đổi giữa các

bên được tổ chức thường xuyên. Công đoàn thực hiện tốt nhiệm vụ là cầu nối giữa
nhân viên và người lao động.
2.3.2. Thực trạng về tổ chức lao động của công ty CP cầu 11 Thăng Long.
Nhân viên trong công ty được phân công nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể, phù hợp
với năng lực chuyên môn của mình, được hướng dẫn, thực hiện nội quy lao động,
được phổ biến quy chế làm việc, thời gian làm việc và các quy định khác liên quan tới
quyền lợi, trách nhiệm của cán bộ nhân viên. Thời gian làm việc đối với nhân viên:
Sáng từ 8h00 – 12h00, chiều từ 13h00 đến 17h00 vào các ngày từ thứ 2 đến thứ 6.
Nghỉ giữa trưa từ 12h00 – 13h00, thời gian ngắn, nên mọi người thường nghỉ trưa
ngay tại bàn làm việc.
Công ty có định mức lao động cho từng cho từng vị trí, việc phân chia lao động
ở các phòng ban dựa theo mức độ phức tạp của công việc. Công nhân sản xuất trực
tiếp được trang bị đầy đủ các thiết bị an toàn lao động theo quy định của pháp luật;
công nhân gián tiếp được trang bị máy tính để bàn và các dụng cụ cần thiết cho công
việc. Nhân viên trong một phòng được bố trí bàn làm việc gần nhau, để hỗ trợ và thuận
tiện trao đổi, giúp đỡ nhau trong công việc.
Cách thức tổ chức của công ty tận dụng tối đa thời gian làm việc. Đối với lao
động trực tiếp đi theo các dự án có thể làm thêm giờ vì lượng công việc nhiều. Tuy đã
có định mức cho từng công việc nhưng việc tổ chức vẫn chưa thực sự tốt.
2.2.3. Thực trạng về định mức lao động của công ty CP cầu 11 Thăng Long.
Hiện tại, công tác định mức lao động của công ty được tiến hành khá bài bản.
Mỗi nhân viên, mỗi bộ phận sẽ có định mức lao động riêng biệt phù hợp với chức
năng và nhiệm vụ của mình. Công ty hiện đang sử đụng phương pháp định mức thống
kê kinh nghiệm để định mức lao động cho từng bộ phận.
Có thể xem định mức xây dựng công trình-công tác đào đắp đất-đào kênh
mương của công ty: Thành phần công việc gồm chuẩn bị, đào đât đổ đúng nơi quy
định hoặc đổ lên phương tiện vận chuyển, bạt mái, sửa đáy, hoàn thiện theo đúng yêu
cầu kỹ thuật.
Bảng 2.2: Định mức lao động cho công nhân trực tiếp.
(Đơn vị: 10m

3
)
Công tác xây lắp Thành phần Đơn vị Cấp đất
15
15
hao phí I II III IV
Đào kênh mương,
chiều dài <=6m
2 nhân công giờ 3,15 3,69 4,66 5,99
Đào kênh mương
chiều dài <=10m
4 nhân công giờ 3,01 3,55 4,47 5,74
(Nguồn: Phòng HCNS công ty CP cầu 11 Thăng Long)
Tuy đã có định mức cho từng công việc tuy nhiên áp dụng vào thực tế vẫn còn
chưa được thực hiện tốt, có những công việc không áp dụng tính theo định mức mà
công ty đề ra. Như định mức đào kênh mương bên trên mỗi công nhân chỉ cần đào
được 10m
3
/ giờ là được coi như hoàn thành công việc. Công ty cần có những sửa đổi
để phù hợp với tình hình thực tế.
2.2.4. Thực trạng về hoạch định nhân lực của công ty CP cầu 11 Thăng Long.
Việc hoạch định nhân lực của công ty CP cầu 11 Thăng Long sẽ dựa vào tình
hình nhân lực của các phòng ban và bộ phận khác trên cơ sở của chiến lược, chính
sách nguồn nhân lực và công tác xây dựng kế hoạch. Các trưởng bộ phận sẽ xác định
nhu cầu nhân lực trong ngắn hạn và dài hạn, sau đó bộ phận tổ chức cán bộ sẽ xác định
cung nhân lực ở bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và trình lên ban giám đốc xét
duyệt để từ đó có kế hoạch tuyển dụng nhân sự.
Về chiến lược nguồn nhân lực: mục tiêu xây dựng nguồn nhân lực chất lượng
cao cho từng giai đoạn, từng bộ phận, đáp ứng yêu cầu hiện tại và lâu dài. Theo đó,
việc xây dựng nguồn nhân lực luôn là mục tiêu quan trọng và đặt dưới sự lãnh đạo, chỉ

đạo chặt chẽ, sát sao từ Ban lãnh đạo và trưởng các bộ phận.
Về chính sách nhân lực: Công ty chú trọng phát triển con người, coi con người
là trung tâm với mục tiêu cao nhất là phát triển doanh nghiệp dựa trên sự thỏa mãn của
nhân viên trong doanh nghiệp.
Công tác hoạch định nhân lực của công ty vẫn còn chưa được chủ động. Công
ty đã có chiến lược để phát triển nguồn lực nhưng các kế hoạch tuyển dụng đào tạo lại
dựa vào nhu cầu của các phòng ban chứ chưa thực sự chủ động khảo sát để đưa ra kế
hoạch.
2.2.5. Thực trạng về phân tích công việc của công ty CP cầu 11 Thăng Long.
Công tác phân tích công việc được công ty CP cầu 11 Thăng Long rất chú
trọng. Các vị trí công việc trong công ty đều có bản mô tả công việc và tiêu chuẩn
16
16
công việc rõ ràng, chi tiết. Bộ phận tổ chức cán bộ thường xuyên kiểm tra, xem xét bổ
sung, bám sát được tình hình kinh doanh của công ty. Bản mô tả công việc và bản tiêu
chuẩn công việc luôn được cập nhật kịp thời cho phù hợp với tình hình hoạt động và
chiến lược của công ty, đồng thời làm cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng, đào tạo,
đánh giá và đãi ngộ trong hệ thống. Công tác phân tích công việc đã được chú trọng
nhưng cũng có một vài trường hợp chưa được phân tích chu đáo để đưa ra bản mô tả
rõ ràng chi tiết mà chỉ đưa ra bản mô tả công việc tạm thời do doanh nghiệp thuê nhân
viên tạm thời khi thực hiện các dự án. Điều này là do đặc thù của ngành nghề, đòi hỏi
cán bộ nhân sự nên có kế hoạch trước với các trường hợp có thể xảy ra để công việc
được hoàn thành tốt thực hiện được mục tiêu đặt ra.
2.2.6. Thực trạng về tuyển dụng nhân lực và hiệu quả sử dụng chi phí tuyển dụng
của công ty CP cầu 11 Thăng Long.
Quy trình tuyển dụng của công ty CP cầu 11 Thăng Long được tiến hành như
sau:
• Bước 1: xác định nhu cầu nhân lực và lập kế hoạch tuyển dụng.
• Bước 2: thông báo tuyển dụng và nhận hồ sơ.
• Bước 3: xét duyệt hồ sơ.

• Bước 4: phỏng vấn chuyên sâu.
• Bước 5: xét kết quả và ra quyết định tuyển dụng.
• Bước 6: tiến hành thử việc, đánh giá và kí hợp đồng lao động.
Công ty CP cầu 11 Thăng Long sử dụng 2 nguồn tuyển dụng đó là nguồn tuyển
dụng bên ngoài và tuyển dụng bên trong. Các thông tin tuyển dụng đối với đối tượng
bên ngoài được đăng báo và một số trang web tuyển dụng Vnwork.com; myjob.com…
Công ty cũng tuyển dụng trên những hội chợ việc làm và đến liên hệ trước với các
trường đại học/trường đào tạo nghề. Nhưng việc không thành lập trang web riêng cũng
khiến ứng viên khó tiếp cận với doanh nghiệp làm giảm khả năng tuyển dụng của
doanh nghiệp.
Với nguồn bên trong thì qua sự giới thiệu của bạn bè, nhân viên trong công ty.
Cụ thể năm 2013 công ty đã tuyển thêm 20 kỹ sư thi công công trình cầu Ván với đầy
đủ kỹ năng, kiến thức, thái độ.
Công tác tuyển dụng tại công ty CP cầu 11 Thăng Long đã có quy trình rõ ràng
tuy nhiên công tác tuyển mộ chưa thực sự tốt, việc ứng viên tiếp cần với các thông tin
của doanh nghiệp là rất khó khăn điều đó gây trở ngại cho doanh nghiệp.
17
17
2.2.7. Thực trạng về đào tạo và phát triển nhân lực và hiệu quả sử dụng chi phí
đào tạo của công ty CP cầu 11 Thăng Long.
 Đào tạo nhân lực: Hầu hết các nhân viên mới đều được công ty đào tạo tại lớp học do
công ty mở tại chính doanh nghiệp. Việc đào tạo nhân viên mới sát với thực tế lao
động do đặc thù nghề nghiệp phải được tiếp xúc với trang thiết bị thi công nên các lớp
đào tạo được trang bị đầy đủ các máy móc thiết bị. Đối với những nhân viên gián tiếp
các nhân viên được cử đi học tại các trường đại học hoặc ra nước ngoài với hỗ trợ một
nữa hoặc toàn bộ.
Những chương trình đào tạo trên đã được lập kế hoạch rõ ràng chi tiết do bộ phận đào
tạo nhân lực thu thập thông tin và lên kế hoạch trình ban giám đốc phê duyệt. Cụ thể
năm 2013 công ty đã thực hiện 40 khóa đào tạo bao gồm 27 khóa do nội bộ đào tạo và
13 khóa đào tạo bên ngoài. Ngoài ra việc đào tạo có thể thực hiện ngay trên công

trường làm việc khi mỗi tổ làm việc đều có người dám sát và chỉ đạo như vậy những
công nhân trực tiếp có thể nâng cao tay nghề.
 Phát triển nhân lực: Qua quá trình làm việc công ty sẽ căn cứ vào kết quả hoàn thành
công việc để đánh giá lao động, từ đó làm cơ sở để thăng chức, tăng lương, luân
chuyển công việc phù hợp. Tuy nhiên công ty chưa có kế hoạch cụ thể cũng như định
hướng con đường công danh cho người lao động mà chỉ khi người lao động làm việc
tốt mới cất nhắc lên đây vẫn là điều còn yếu ở doanh nghiệp này.
Công ty đã lập được kế hoạch chi tiết cho các trường trình đào tạo tại doanh
nghiệp tuy nhiên việc đào tạo chỉ được thực hiện khi có nhu cầu của các phòng ban và
đào tạo cho nhân viên mới. Công tác đào tạo và phát triển vẫn còn rập khuôn, chưa
phân phối trên từng đối tượng mà áp dụng trên toàn hệ thống. Các chương trình đào
tạo chưa được đổi mới theo tình hình thực tế của thị trường do chi phí cho các trang
thiết bị là quá đắt, công nhân chỉ được thực hành qua và điều này có thể ảnh hưởng
đến chất lượng của công trình thi công.
2.2.8. Thực trạng về đánh giá nhân lực của công ty CP cầu 11 Thăng Long.
Bộ phận tổ chức cán bộ tiến hành xây dựng kế hoạch đánh giá hiệu quả làm
việc cho người lao động; thực hiện đánh giá theo chu kỳ: 2 lần/năm, vào cuối tháng 06
và tháng 12 hàng năm. Đối tượng là nhân viên công ty CP cầu 11 Thăng Long đã có
hợp đồng lao động chính thức.
Quy trình đánh giá của công ty CP cầu 11 Thăng Long:
18
18
Sơ đồ 2.2: Quy trình đánh giá nhân lực công ty CP cầu 11 Thăng Long.
(Nguồn: Phòng HCNS công ty CP cầu 11 Thăng Long)
Công ty CP cầu 11 Thăng Long sử dụng xếp loại ABC để đánh giá nhân viên.
Các kết quả đánh giá được làm cơ sở để: Bố trí lao động; lương, thưởng, đãi ngộ; đề
bạt, thăng chức/giáng chức, bổ nhiệm/miễn nhiệm; đào tạo và phát triển.
Các xếp hạng ABC dựa vào mức độ hoàn thành công việc và đánh giá của cán
bộ quản lý. Tuy nhiên việc xếp hạng này chưa thực sự rõ ràng.
Năm 2013, do công ty áp dụng theo hình thức trả lương khoán nên công ty

không có trường hợp nào xếp loại không hoàn thành nhiệm vụ; trên 80% nhân viên đều
xếp loại hoàn thành tốt nhiệm vụ trở lên, vì các công việc đều được khoán với định mức
nhất định buộc các công nhân phải thực hiện công việc tốt thì mới được trả lương. Các mức
ABC được đánh giá để nhân vào hệ số lương với các mức hoàn thành công việc.
2.2.9. Thực trạng về trả công lao động của công ty CP cầu 11 Thăng Long.
Việc trả lương cho người lao động tại công ty CP cầu 11 Thăng Long trong
nhiều năm qua được thực hiện theo hai hình thức: Trả lương theo sản phẩm và trả
lương theo thời gian.
Do mang đặc điểm của ngành xây dựng cơ bản nên sản phẩm làm ra của công
ty có chu kỳ sản xuất dài, đơn chiếc cần nhiều người cùng tham gia sản xuất một sản
phẩm. Vì vậy trong việc trả lương theo sản phẩm công ty áp dụng chế độ trả lương
theo sản phẩm khoán.
Đối với khối gián tiếp công ty đã xây dựng quy chế trả lương với các hệ số sau:
Bảng 2.3: Bảng hệ số phân trả lương khối gián tiếp.
Giám đốc K
2
=1,5
Các phó giám đốc K
2
=1,4
Các đội trưởng, trưởng phòng ban K
2
=1,3
Các đội phó, phó phòng K
2
=1,2
Các cán bộ dự toán, kỹ thuật, kỹ thuật tổng hợp K
2
=1,2
Nhà trẻ, cấp dưỡng, bảo vệ K

2
=0,8
Lái xe con và các chức danh khác K
2
=1,0
(Nguồn: Phòng HCNS công ty CP cầu 11 Thăng Long)
19
Phê duyệt kết
quả và giải
đáp thắc mặc
Cán bộ nhân
sự đánh giá
Cán bộ quản
lý trực tiếp
đánh giá
Nhân viên
tự đánh giá
19
Hình thức trả lương theo thời gian được áp dụng cho những công việc không
thể khoán được vì nếu khoán sẽ ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm như: Sửa chữa
máy móc thiết bị, thu dọn, bốc xếp…
Ngoài ra còn có các khoản thưởng, phụ cấp, trợ cấp và những phúc lợi khác
dành cho nhân viên của công ty và nhiều đãi ngộ phi tài chính khác như khám sức
khỏe định kỳ, tổ chức đi nghỉ mát, tham quan, các chương trình thể thao, văn nghệ…
2.3.10. Thực trạng về hiệu quả sử dụng lao động của công ty CP cầu 11 Thăng
Long.
Hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp chưa thực sự tốt. Các phòng ban
thực hiện công việc gián tiếp còn chưa làm việc hết năng lực. Vào những ngày thường
lượng công việc ít nhân viên thường làm công việc cá nhân trong giờ làm việc, còn
vào những ngày có dự án thường không đủ thời gian làm việc, lượng công việc quá

lớn phải mạng công việc về nhà để hoàn thành.
Đối với công nhân trực tiếp sức lao động được sử dụng một cách triệt để, lao
động có trình độ lành nghề nên các công trình được thực hiện đúng tiến độ và hoàn
thành tốt mục tiêu đề ra.
2.3.11. Thực trạng về hiệu quả sử dụng chi phí tuyển dụng của công ty CP cầu 11
Thăng Long.
Hiệu quả sử dụng chi phí tuyển dụng của công ty CP cầu 11 Thăng Long là
chưa đạt yêu cầu. Chi phí cho những khâu trong quá trình tuyển mộ và chi phí cho
việc xử lý thu nhận hồ sơ vẫn tốn rất nhiều mà chưa thực sự đem lại hiệu quả. Nhân
lực tuyển dụng bằng nguồn bên trong nhiều hơn nguồn bên ngoài. Việc sử dụng nguồn
lực trong tuyển dụng chưa thực sự đúng trọng tâm, công ty nên quan tâm việc xây
dựng hệ thống webside để ứng viên có thể tiếp cận những thông tin một cách nhanh
nhất thay vì tốn rất nhiều chi phí để tuyển mộ nhưng ứng viên lại rất ít được tiếp cận
với thông tin chính thức đáng tin cậy.
2.3.12. Thực trạng về hiệu quả sử dụng chi phí đào tạo của công ty CP cầu 11
Thăng Long.
Về hiệu quả sử dụng chi phí đào tạo: Ngân sách cho đào tạo được lấy từ nguồn
chi phí dự phòng của doanh nghiệp. Hiệu quả sử dụng chi phí đào tạo chưa thực sự tốt,
chi phí cho trang thiết bị học của công nhân sản xuất trực tiếp vẫn ở mức cao. Ngoài
20
20
ra, việc thanh toán và hỗ trợ chi phí đi học của nhân viên đều chậm và mang nặng tính
thủ tục hành chính, nhân viên hầu hết phải bỏ tiền túi ra trước.
2.3.13. Thực trạng về hiệu quả sử dụng tiền lương của công ty CP cầu 11 Thăng
Long.
Tiền lương của doanh nghiệp được trả theo hai hình thức là lương theo sản
phẩm và lương theo thời gian. Nhìn chung việc trả lương theo sản phẩm khoán đã tạo
động lực cho người lao động làm việc đạt năng suất tốt. Hiệu quả sử dụng tiền lương
đã đáp ứng được nhu cầu của người lao động và công ty, quỹ lương được hình thành
trên cơ sở luật pháp nhà nước và có cán bộ phụ trách về chính sách và kế hoạch. Năm

2013 công ty đã phải chi trả quỹ lương cho người lao động là 2,765 tỷ đồng.
Tiền lương của doanh nghiệp vẫn chưa khuyến khích được người lao động làm
việc hiệu quả. Những công việc được trả theo thời gian làm cho người lao động không
phát huy tối đa được năng làm việc và năng suất không được nâng cao. Hình thức
khoán tuy đã phát huy được khả năng làm việc của người lao động nhưng vẫn chưa
thực sự công bằng khi áp dụng đánh giá ABC để nhân hệ số lương điều này làm hiệu
quả sử dụng tiền lương bị sụt giảm.
21
21
PHẦN 3
MỘT SỐ VẤN ĐỀ CẤP THIẾT CẦN GIẢI QUYẾT CỦA CÔNG TY CP CẦU 11
THĂNG LONG VÀ ĐỊNH HƯỚNG ĐỀ TÀI KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP.
3.1. Đánh giá về thực trạng hoạt động kinh doanh, quản trị nhân lực của công ty
CP cầu 11 Thăng Long.
3.1.1. Đánh giá tình hình kinh doanh.
Năm 2013, doanh thu từ hoạt động kinh doanh của công ty CP cầu 11 Thăng
Long đạt hơn 113 tỷ đồng, giảm so với năm 2012 là 42 tỷ đồng. Điều này là do tác
động của nền kinh tế thế giới, làm cho việc tăng trưởng gặp khó khăn với hệ quả là có
rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam bị phá sản. Bước sang năm 2014 tình hình kinh
doanh của công ty có nhiều thay đổi đáng kể do sự phục hồi của nền kinh tế thế giới.
Công ty trúng thầu công trình cầu tại Bến Tre và công trình đường cao tốc đến sân bay
Nội Bài đã làm tăng doanh thu lên đến trên 200 tỷ đồng. Hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp đang có chiều hướng tăng trưởng với nhiều công trình lớn. Các dự án
kiến thiết đô thị của nhà nước trong năm 2015 sẽ là cơ hội giúp công ty CP cầu 11
Thăng Long phát triển ổn định và bền vững.
3.1.2. Đánh giá hoạt động quản trị nhân lực.
Ưu điểm: Trong những năm vừa qua, trước những biến động của kinh tế và thị
trường lao động, công tác quản trị nhân sự của công ty CP cầu 11 Thăng Long về cơ
bản là hoàn thành nhiệm vụ của mình với những thành công đáng ghi nhận:
 Về quan hệ lao động: Công ty đã thực hiện tốt cơ chế ba bên với các buổi

trao đổi giữa các bên được tổ chức thường xuyên. Công đoàn thực hiện tốt
nhiệm vụ là cầu nối giữa nhân viên và người lao động.
 Về tổ chức lao động: Nhân viên trong công ty được phân công nhiệm vụ,
trách nhiệm cụ thể, phù hợp với năng lực chuyên môn của mình, được
hướng dẫn, thực hiện nội quy lao động, được phổ biến quy chế làm việc,
thời gian làm việc và các quy định khác liên quan tới quyền lợi, trách
nhiệm của cán bộ nhân viên.
 Về định mức lao động: Công tác định mức lao động của công ty đã được
tiến hành khá bài bản. Mỗi nhân viên, mỗi bộ phận đã có định mức lao
động riêng biệt phù hợp với chức năng và nhiệm vụ công việc.
22
22
 Về phân tích công việc: Các vị trí công việc trong công ty đều có bản mô
tả công việc và tiêu chuẩn công việc rõ ràng, chi tiết. Bộ phận tổ chức cán
bộ đã thường xuyên kiểm tra, xem xét bổ sung, bám sát được tình hình
kinh doanh của công ty.
 Về tuyển dụng nhân lực: Công ty đã có quy trình tuyển dụng rõ ràng.
 Về đào tạo nhân lực: Công ty có hệ thống đào tạo nhân lực bài bản và
được lập kế hoạch chi tiết. Các khóa đào tạo được tổ chức thường xuyên
nâng cao tay nghề đội ngũ nhân lực.
Bên cạnh đó một số hạn chế cần khắc phục trong kỳ kinh doanh tới:
 Về tuyển mộ nhân lực: Công tác tuyển mộ nhân lực còn tốn nhiều chi phí
mà chưa đem lại hiểu quả cao.
 Về trả lương: Công ty còn áp dụng đánh giá theo hệ số ABC với mức A
có hệ số thành tích là 1,2; mức B có hệ số thành tích là 1,0; mức C có hệ
số thành tích là 0,8. Các mức đánh giá chưa được rõ ràng và chi tiết có thể
dẫn đến tình trạng nhân viên cảm thấy không công bằng. Hiệu quả sử
dụng tiền lương chưa thực sự tốt, việc lương không tạo được động lực làm
việc cho công nhân viên vẫn còn diễn ra, đòi hỏi phải có chính sách lương
phù hợp để nâng cao năng suất lao động.

 Về đào tạo và phát triển nhân lực: Việc lập kế hoạch đào tạo dựa vào nhu
cầu của từng phòng ban chứ chưa chủ động thực hiện. Công ty chưa có
định hướng phát triển rõ ràng cho người lao động mà chỉ khi người lao
động làm việc tốt mới cất nhắc lên. Chi phí đào tạo còn quá cao do các
trang thiết bị kỹ thuật đắt tiền.
 Về định mức lao động: Các mức định mức lao động cho từng công việc
vẫn chưa sát với thực tế làm việc của người lao động, đòi hỏi cần có kế
hoạch sửa đổi phù hợp.
 Về hoạch định nhân lực: Cần dựa vào chiến lược của công ty để đưa ra
những hoạch định trước cho nhân lực chứ không phải dựa vào nhu cầu của
từng phòng ban.
 Về đánh giá: Công ty cần có quy trình đánh giá và các tiêu chí đánh giá
phù hợp cho từng vị trí.
3.1.3. Những vấn đề đặt ra đối với hoạt động quản trị nhân lực của công ty CP
cầu 11 Thăng Long.
23
23
Vượt qua những khó khăn trước mắt, năm 2014 tình hình doanh nghiệp đã có
nhiều khởi sắc và đã đạt được một số mục tiêu chính như tăng hiệu quả sử dụng vốn.
Cùng với đó là các vấn đề đặt ra như: “Công ty đã chú trọng đầu tư cho công tác tuyển
dụng nhân lực nhưng hiệu quả mang lại chưa thực sự cao. Nhiều nhân viên được tuyển
vào làm việc nhưng sau không đáp ứng được yêu cầu công việc. Chưa thu hút được
nhiều nhân lực giỏi. Do đó, công ty cần chú trọng nghiên cứu sâu hơn và có chính sách
đầu tư vào công tác tuyển dụng nhân lực để tuyển được nhân lực có chất lượng, giảm
chi phí tuyển dụng góp phần thực hiện các mục tiêu chiến lược.”. “Công tác đào tạo và
phát triển vẫn còn rập khuôn, chưa phân phối trên từng đối tượng mà áp dụng trên toàn
hệ thống. Công tác phát triển nhân lực chưa được định hướng cụ thể. Do đó công ty
cần có một hệ thống đào tạo và phát triển nhân lực rõ ràng để nâng cao tay nghề lao
động”. “Công tác trả lương còn chưa được công bằng đòi hỏi doanh nghiệp phải thực
hiện các biện pháp trả công công bằng và hiệu quả”.

3.2. Phương hướng hoạt động kinh doanh, quản trị nhân lực của công ty CP cầu
11 Thăng Long trong thời gian tới.
3.2.1. Phương hướng hoạt động kinh doanh.
 Xây dựng và phát triển Công ty một cách toàn diện, với mục tiêu ngành nghề chiến
lược chính là xây dựng các công trình cầu đường, đầu tư xây dựng, cải tạo các khu đô
thị, khu công nghiệp; khai thác các dịch vụ đô thị, kinh doanh bất động sản.
 Từng bước phát triển các ngành nghề và sản phẩm mới: sản xuất và kinh doanh các sản
phẩm vật liệu xây dựng; quản lý kinh doanh bất động sản,…
 Phát huy cao độ mọi nguồn lực để nâng cao năng lực cạnh tranh, không ngừng nâng
cao đời sống vật chất tinh thần cho người lao động, đảm bảo mức tăng trưởng lợi
nhuận và cổ tức hàng năm.
3.2.2. Phương hướng quản trị nhân lực.
Tập trung hoàn thiện, nâng cao chất lượng quy trình tuyển dụng nhằm sàng lọc
để có được các ứng viên tốt nhất, phù hợp nhất cho các vị trí từ lãnh đạo, quản lý đến
các vị trí chuyên viên, nhân viên trên toàn công ty đáp ứng được chiến lược kinh
doanh đồng thời nhằm tìm kiếm, thu hút và gìn giữ nhân tài của tổ chức. Đẩy mạnh,
nâng cao hiệu quả công tác tuyển mộ nhân lực chất lượng cao và công tác đào tạo phát
triển cho doanh nghiệp.
24
24
3.3. Định hướng đề tài khóa luận tốt nghiệp.
Đinh hướng 1: Hoàn thiện công tác triển khai đào tạo nhân lực tại công ty CP cầu 11
Thăng Long.
Đinh hướng 2: Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại công ty CP cầu 11 Thăng
Long.
Định hướng 3: Hoàn thiện công tác tiền lương của công ty CP cầu 11 Thăng Long.

25
25