Thực trạng công tác quản trị nhân lực của Công ty TNHH ống thép Hoà Phát

PHẦN 1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH ỐNG THÉP HÒA PHÁT
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH ống thép Hoà Phát
Công ty TNHH ống thép Hoà Phát là một công ty thành viên của tập đoàn Hoà
Phát, tiền thân là Công ty TNHH ống thép Đài Nam, được thành lập theo giấy phép số
2639GP/TLDN do UBND TP Hà Nội cấp ngày 13/08/1996. Giấy đăng ký kinh doanh số
048480 ngày 20/08.1996 do sở kế hoạch đầu tư Hà Nội cấp. Vốn điều lệ ban đầu:
800.000.000 đồng.
Trụ sở chính đặt tại: Số 39 Nguyễn Đình Chiểu- Lê Đại Hành- Quận Hai Bà Trưng-
TP Hà Nội. Tên giao dịch: Hoaphat Steel Pipe Co, Ltd.
Ngày 12/02/1998 thành lập chi nhánh tại tỉnh Hưng Yên.
Ngày 25/03/1999 thành lập chi nhánh tại TP Hồ Chí Minh.
Ngày 06/11/2000 đổi tên thành Công ty TNHH ống thép Hoà Phát.
Ngày 17/01/2001 thành lập chi nhánh tại TP Đà Nẵng.
1.2. Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH ống thép Hoà Phát
Công ty TNHH ống thép Hoà Phát là một Công ty TNHH với vốn đầu tư 100% của
doanh nhân Việt Nam, là thành viên thứ ba của Tập đoàn Hoà Phát. Do đó công ty luôn có
được sự hậu thuẫn rất lớn của tập đoàn về tài chính, định hướng sản xuất. Công ty chuyên
sản xuất ống thép và sản phẩm cơ khí tiêu dùng; buôn bán tư liệu sản xuất (chủ yếu là sắt
thép và các sản phẩm từ thép); kinh doanh dịch vụ kho bãi…
Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh:
• Sản xuất và kinh doanh các loại ống thép đen hàn, ống mạ kẽm.
• Bảo toàn và tăng vốn của công ty góp phần tăng giá cổ phiếu của tập đoàn Hoà
Phát trên thị trường chứng khoán.
• Tuân thủ các quy định của nhà nước đồng thời thực hiện tốt các nghĩa vụ đối
với nhà nước.
• Thực hiện và nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên, bồi dưỡng đào tạo,
nâng cao tay nghề cho NLĐ, không ngừng cải thiện điều kiện làm việc một
cách tốt nhất cho NLĐ.
Cơ cấu tổ chức:
Bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng, hoạt động
sản xuất dưới sự điều hành, giám sát, chịu trách nhiệm của giám đốc công ty, quản lý hoạt

1
động của toàn bộ công ty và sự điều hành của giám đốc nhà máy, các quản đốc, phó quản
đốc tại từng phân xưởng sản xuất. Các phân xưởng sản xuất chia thành các tổ chức sản
xuất theo đặc thù công việc do một tổ trưởng đứng ra chịu trách nhiệm về kế hoạch sản
xuất.
2
GĐ
P.GĐ
P.Vật
tư/XNK
P.Kinh doanh GĐ nhà máy
Phân xưởng
cắt
Phân xưởng
uốn
Phân xưởng
mạ
P.Kỹ thuật
Phân xưởng
cơ điện
Tổ gia công
cơ khí
Tổ sửa chữa
cơ
Tổ sửa chữa
điện
P.Quản lý CL
Phân xưởng
khuôn
P.Kế toán P.Tổ chức

Sơ đồ 1.1: TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY TNHH ỐNG THÉP HOÀ PHÁT
(Nguồn: Phòng Tổ chức- Công ty TNHH ống thép Hoà Phát)
3
1.3. Lĩnh vực và đặc điểm hoạt động
Công ty TNHH ống thép Hoà Phát là nhà sản xuất chuyên nghiệp và hàng đầu
trong lĩnh vực ống thép tại Việt Nam. Thành lập từ năm 1996, sau một thời gian dài nỗ
lực và cố gắng, công ty đã tạo cho mình một thương hiệu về sản phẩm ống thép , có chỗ
đứng vững chắc trên thị trường.
Sản phẩm chính của công ty là các loại thép đen hàn và các loại ống mạ kẽm dùng
cho dân dụng và công nghiệp. Công ty đã tạo dựng được uy tín và được khách hàng biết
đến với chất lượng tốt, giá thành rẻ, phục vụ hoàn hảo.
Ngoài việc sản xuất ống thép thì công ty còn kinh doanh kho bãi, đầu tư và góp
phần làm tăng cổ phiếu của tập đoàn Hoà Phát.
1.4. Khái quát về các hoạt động/ hoạt động kinh tế và nguồn lực của Công ty TNHH
ống thép Hoà Phát
1.4.1. Khái quát các hoạt động/ hoạt động kinh tế của công ty
Các hoạt động kinh tế của công ty bao gồm:
- Sản xuất và kinh doanh các loại ống thép đen hàn, ống mạ kẽm.
- Sản xuất sản phẩm cơ khí tiêu dùng
- Buôn bán tư liệu sản xuất
- Kinh doanh dịch vụ kho bãi
- Duy trì và mở rộng thêm ngành hàng kinh doanh, ưu tiên đặc biệt đến các sản
phẩm liên quan đến ống thép.
1.4.2. Các nguồn lực của công ty
- Vốn điều lệ năm 2014: 520 tỷ đồng
- Cơ sở vật chất: Hệ thống công ty tính đến thời điểm hiện tại bao gồm trụ sở chính
đặt tại số 39 Nguyễn Đình Chiểu, Lê Đại Hành, Hai Bà Trưng, Hà Nội; 1 chi
nhánh tại Hưng Yên; 1 chi nhánh tại Đà Nẵng, 1 chi nhánh tại TP Hồ Chí Minh; 1
chi nhánh tại Bình Dương; cùng với các trang thiết bị và dây chuyền công nghệ
hiện đại được nhập khẩu từ Đức, Italia, Đài Loan,…

- Đội ngũ nhân lực gồm 1440 người, chia thành 6 bộ phận khác nhau: Ban Giám
đốc, Phòng Vật tư/XNK, Phòng Kinh doanh, Nhà máy sản xuất, Phòng Tổ chức,
Phòng Kế toán. Nhà máy sản xuất được chia thành các phân xưởng nhỏ đảm bảo
chuyên môn hoá và tác nghiệp.
4
1.5. Một số kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu của Công ty TNHH ống thép Hoà
Phát từ năm 2012-2014
STT Chỉ tiêu Năm
2012
Năm
2013
Năm
2014
So sánh
2013/2012
So sánh
2014/2013
Chênh
lệch
Tỷ lệ
(%)
Chênh
lệch
Tỷ lệ
(%)
1 Tổng giá
trị TS
1.901 2.307 3.209 406 21,4 902 39,1
2 Nguồn
vốn CSH

650 730 820 80 12,3 90 12,3
3 Tổng
doanh thu
1.712 1.920 2.553 208 12,1 633 32,9
4 Tổng chi
phí
1.009 1.219 1.788 210 20,8 569 46,6
5 Lợi nhuận
sau thuế
167 201 244 34 20,3 43 21,4
6 SLSP sản
xuất
196.000
(tấn)
242.000
(tấn)
347.000
(tấn)
46.000
(t ấn)
23,4 103.000
(t ấn)
43,1
7 SLSP tiêu
thụ
168.000
(tấn)
233.000
(tấn)
333.000

(tấn)
65.000
(t ấn)
38,6 100.000
(t ấn)
42,9
Bảng 1.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm gần đây
(đvt: tỷ đồng)
(Nguồn: Phòng Kế toán- Công ty TNHH ống thép Hoà Phát)
Năm 2014, nền kinh tế mặc dù còn nhiều khó khăn nhưng ống thép Hoà Phát vẫn
phát triển nhanh ở mọi vùng miền. Sản lượng bán hàng tăng gần 43% so với năm 2013,
mang lại tổng doanh thu là 2.553 tỷ đồng, tăng 633 tỷ đồng tương đương với 32,9% so
với năm 2013.
PHẦN 2. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA CÔNG
TY TNHH ỐNG THÉP HOÀ PHÁT
2.1. Tình hình nhân lực và chức năng, nhiệm vụ của Phòng Tổ chức- Công ty
TNHH ống thép Hoà Phát
2.1.1. Tình hình nhân lực
5
Bảng 2.1: Tình hình lao động của Công ty TNHH ống thép Hoà Phát (2012-2014)
Chỉ tiêu
Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Số lao
động
Tỷ lệ
(%)
Số lao
động
Tỷ lệ
(%)

Số lao
động
Tỷ lệ
(%)
Tổng số lao động 980 1.130 1.440
1. Trình độ
học vấn
Trên ĐH 3 0,31 4 0,35 6 0,42
ĐH, CĐ 343 35,00 375 33,19 513 35,63
TC 142 14,49 189 16,73 331 22,99
Khác 492 50,20 562 49,73 596 40,96
5. Tính
chất lao
động
LĐ trực tiếp 756 77,14 873 77,26 1.165 80,90
LĐ gián tiếp 224 22,86 257 22,74 275 19,10
6. Giới tính LĐ nam 871 88,88 1.017 90,00 1.196 83,06
LĐ nữ 109 11,12 113 10,00 244 16,94
(Nguồn: Phòng Tổ chức- Công ty TNHH ống thép Hoà Phát)
Hiện tại, tổng số nhân lực của công ty là 1.440 người với cơ cấu và chất lượng
được thể hiện trong bảng 2.1. Do tính chất ngành nghề nên bộ phận lao động trực tiếp
chiếm phần lớn số nhân lực của công ty, trong đó phần lớn là lao động nam. Về chất
lượng thì lao động của công ty chủ yếu là lao động phổ thông, số còn lại là lao động có
trình độ từ trung cấp trở lên, số lao động trình độ trên đại học chiếm tỷ lệ rất nhỏ.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Phòng Tổ chức
Phòng Tổ chức của công ty có nhiệm vụ:
- Tham mưu cho ban Giám đốc trong công việc kiện toàn đổi mới cơ cấu tổ chức,
nhân sự trong hoạt động sản xuất, kinh doanh.
- Tham mưu cho lãnh đạo công ty trong công tác phát triển nguồn nhân lực và thực
hiện chế độ chính sách đối với NLĐ

- Giúp Giám đốc và thực hiện công tác quản lý nhân sự, lao động tiền lương của
toàn công ty và báo cáo thường xuyên với Giám đốc.
- Thực hiện chức năng về thi đua khen thưởng, kỷ luật của công ty.
- Thực hiện công tác an toàn lao động, phòng chống cháy nổ trang công ty.
6
Trưởng
phòng
Chuyên
viên tổng
hợp
Tuyển dụng Đào tạo
Truyền
thông
Tiền lương
Văn thư,
lưu trữ
- Thực hiện công tác y tế, vệ sinh môi trường, đảm bảo sức khoẻ cho công nhân, giải
quyết tranh chấp lao động, tai nạn lao động,…
- Thực hiện công tác hành chính văn phòng, văn thư lưu trữ.
2.1.3. Tổ chức Phòng Tổ chức
Phòng Tổ Chức của công ty có 7 người, bao gồm Trưởng phòng, chuyên viên tổng
hợp, 5 chuyên viên khác theo các lĩnh vực: tuyển dụng; đào tạo; truyền thông; chế độ
chính sách và văn thư, lưu trữ.
Với cơ cấu trên, mỗi nhân viên đảm nhận một chức năng chuyên biệt, trong đó 2
nhân viên phụ trách 2 hoạt động riêng biệt của quản trị nhân lực là tuyển dụng và trả công
lao động, các nhân viên còn lại sẽ đảm nhận các chức năng chính và kiêm nhiệm các hoạt
động còn lại của quản trị nhân lực. Các nhân viên này lại báo cáo công việc của mình cho
trường phòng. Điều này đảm bảo tính chuyên nghiệp, hiệu quả trong hoạt động quản trị
nhân lực.
Sơ đồ 2.1: Bộ máy tổ chức phòng Tổ chức công ty TNHH ống thép Hoà Phát

(Nguồn: Phòng Tổ chức- Công ty TNHH ống thép Hoà Phát)
7
2.2. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường quản trị nhân lực tới hoạt động quản trị
nhân lực của doanh nghiệp
2.2.1. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường bên ngoài công ty
Thứ nhất là khung cảnh kinh tế: Chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế
toàn cầu từ năm 2008, kinh tế- xã hội nước ta năm 2014 diễn ra trong bối cảnh kinh tế thế
giới phục hồi chậm. Sản xuất kinh doanh trong nước chịu áp lực từ những bất ổn về kinh
tế và chính trị của thị trường thế giới, cùng với những khó khăn từ những năm trước chưa
được giải quyết triệt để như áp lực về khả năng hấp thụ vốn của nền kinh tế chưa cao, sức
ép nợ xấu còn nặng nề, hàng hoá trong nước tiêu thụ chậm, năng lực quản lý và cạnh
tranh của doanh nghiệp thấp… Trong bối cảnh đó, Tập đoàn Hoà Phát nói chung và Công
ty TNHH ống thép Hoà Phát nói riêng không tránh khỏi ảnh hưởng, tuy nhiên với chiến
lược đúng đắn, đặc biệt là phương châm duy trì và phát triển ổn định công ăn việc làm
cho người lao động đã giúp Hoà Phát vượt ra khỏi vòng xoáy của khủng hoảng và phát
triển ngày càng bền vững.
Thứ hai là dân số và lực lượng lao động: Dân số trung bình năm 2014 của cả
nước ước tính là 90,73 triệu người, tăng 1,08% so với năm 2013. Trong đó số dân trong
độ tuổi lao động tính đến 01/01/2015 là 47,75 triệu người, tăng 333,7 nghìn người so với
cùng thời điểm năm 2014, trong đó nam chiếm 53,7%; nữ chiếm 46,3%. Việt Nam đang ở
thời kỳ cơ cấu dân số vàng, số người trong độ tuổi lao động chiếm hơn 50% tạo nên một
thjij trường lao động dồi dào. Với nguồn tuyển mộ phong phú, Công ty ống thép Hoà Phát
có thể thuận lợi tuyển dụng được những lao động có chất lượng, đáp ứng tốt nhất nhu cầu
công việc và yêu cầu đặt ra của công ty.
Thứ ba, hoạt động quản trị nhân lực của công ty cũng chịu ảnh hưởng của chế
độ chính trị, chính sách pháp luật của Đảng và Nhà nước: Đường lối, chính sách pháp
luật của Đảng và Nhà nước có ảnh hưởng và vai trò tạo hành lang pháp lý cho hoạt động
quản trị nhân lực của Công ty ống thép Hoà Phát cũng như nhiều doanh nghiệp khác ràng
buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi giải quyết
tốt mối quan hệ về lao động. Đặc biệt chính sách nhân sự của Công ty chịu tác động trực

8
tiếp của Bộ luật Lao động. Các chính sách về lương, thưởng, bảo hiểm, phụ cấp, giờ làm
việc… của công ty cần phải phù hợp với quy định của pháp luật. Đảng và Nhà nước đang
từng bước hoàn thiện những cơ chế, chính sách phù hợp với bối cảnh kinh tế và cơ chế thị
trường, vì vậy công ty cần liên tục theo dõi và có những điều chỉnh thích hợp.
Thứ tư, sự ảnh hưởng của văn hoá- xã hội: Đặc thù văn hoá- xã hội của mỗi
nước, mỗi vùng cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị
khác nhau, về giới tính, đẳng cấp…
Thứ năm, hoạt động quản trị nhân lực còn chịu sự ảnh hưởng của sự phát
triển khoa học công nghệ: Cùng với sự phát triển vượt bậc của khoa học, công nghệ,
Công ty ống thép Hoà Phát đã và đang tích cực áp dụng các phần mềm quản lý vào hoạt
động quản trị nhân lực như: Phần mềm ERP- phần mềm quản trị nguồn nhân lực tập
trung, hệ thống email nội bộ, các phần mềm săn email, các công cụ lọc, xuất dữ liệu cho
hoạt động tính lương, thưởng,… tích hợp quy trình ISO 9001:2008 vào quản trị doanh
nghiệp cho phéo nhân viên trong công ty làm việc nhanh chóng, hiệu quả, đảm bảo tính
linh động, chuyên nghiệp, tạo nên sức mạnh và hiệu suất, chất lượng cho toàn hệ thống.
Thứ sáu là sự ảnh hưởng của khách hàng- những người mua sản phẩm và dịch
vụ của doanh nghiệp. Khách hàng quyết định trực tiếp đến doanh thu của doanh nghiệp,
từ đó ảnh hưởng đến tiền lương và phúc lợi của người lao động. Doanh nghệp cần sử
dụng, bố trí và quản lý nhân viên để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất, mang
lại hiệu quả kinh tế cao.
Ngoài ra, đối thủ cạnh tranh cũng là nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản
trị nhân lực của Công ty. Con người là yếu tố cốt lõi làm tăng tính cạnh tranh và tạo nên
thành công cho doanh nghiệp. Vì thế công ty cần đưa ra chính sách tuyển dụng và thu hút
và giữ chân người tài thích hợp, tránh mất nhân tài vào tay đối thủ.
2.2.2. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường bên trong công ty
Thứ nhất, đó là sự ảnh hưởng của mục tiêu, sứ mạng và chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp. Công ty ống thép Hoà Phát là công ty thành viên của tập đoàn Hoà
9
Phát, vì thế hoạt động quản trị nhân lực của công ty chịu ảnh hưởng bởi những mục tiêu,

sứ mạng và chiến lược kinh doanh của cả tập đoàn. Hoà Phát hướng tới trở thành tập đoàn
sản xuất công nghiệp hàng đầu Việt Nam hoạt động đa ngành với thế mạnh là sản xuất
thép, các ngành công nghiệp truyền thống và bất động sản. Để góp phần thực hiện được
tham vọng này của tập đoàn, Công ty TNHH ống thép Hoà Phát sẽ mở rộng thị trường
trong thời gian tới, bao phủ toàn bộ lãnh thổ Việt Nam và vươn xa hơn nữa. Đồng nghĩa
với nó là nhu cầu nhân lực của công ty sẽ tăng lên và đòi hỏi hơn về chất lượng. Để đảm
bảo công ty có được nguồn nhân lực tốt nhất, phục vụ tốt cho chiến lược kinh doanh trong
thời gian tới thì hoạt động tuyển dụng và các hoạt động quản trị nhân lực khác như đào
tạo, truyền thông, đánh giá, đãi ngộ nhân lực cần có những thay đổi phù hợp.
Thứ hai, đó là sự ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp. Công ty luôn coi trọng
yếu tố con người, đề cao vai trò của đội ngũ nhân lực và phát động nhiều phong trào thi
đua nhằm phát huy tài năng, trí tuệ người lao động, hoàn thành mục tiêu của doanh
nghiệp. Ngoài ra công ty còn tổ chức các hoạt động văn- thể và khích lệ CBCNV tham gia
các hoạt động nâng cao đời sống vật chất, văn hoá tinh thần, góp phần tạo bầu không khí
văn hoá doanh nghiệp lành mạnh.
Thứ ba là sự ảnh hưởng của người lao động. Người lao động có ảnh hưởng đến
hoạt động quản trị nhân lực của công ty thông qua việc thể hiện ý chí và nguyện vọng của
họ trên các khía cạnh quyền lợi và nghĩa vụ. Từ đó công ty có những chính sách lương,
thưởng hợp và điều kiện lao động phù hợp nhất.
Thứ tư là sự ảnh hưởng của Tổ chức Công đoàn. Công đoàn là tổ chức đại diện
cho người lao động và có ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, quyết định về nhân sự
như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động.
Thứ năm, hoạt động quản trị nhân lực còn chịu ảnh hưởng bởi quan điểm của
chủ sở hữu, lãnh đạo tập đoàn và lãnh đạo công ty. Hoạt động kinh doanh của công ty
phụ thuộc vào quan điểm và phong cách quản trị của ban lãnh đạo công ty. Những quyết
định, quan điểm đó buộc các nhà quản lý và nhân viên phải thi hành. Sự thay đổi quan
10
điểm và chiến lược kinh doanh sẽ tác động trực tiếp đến hoạt động quản trị nhân lực
thông qua các kế hoạch tuyển dụng, công tác đánh giá, đào tạo và phát triển, đãi ngộ nhân
sự,…

2.3. Thực trạng hoạt động quản trị nhân lực của Công ty TNHH ống thép Hoà Phát
2.3.1. Thực trạng về quan hệ lao động
Tình hình quan hệ lao động tại công ty diễn ra theo cơ chế hai bên, người quản lý
và nhân viên hoặc tập thể nhân viên cùng nhau thoả thuận và thống nhất những vấn đề hai
bên cùng quan tâm.
Quan hệ lao động được thể hiện chủ yếu thông qua các hoạt động đối thoại, thương
lượng giữa hai bên. Nội dung đối thoại, thương lượng thường là các vấn đề liên quan đến
lương, thưởng, lương làm thêm giờ, BHXH, các loại phụ cấp, trợ cấp, các chương trình
phúc lợi, điều kiện làm việc, thời gian làm việc, nghỉ ngơi. Kết quả của đối thoại, thương
lượng sẽ được quy định cụ thể trong thoả ước lao động tập thể. Bản thoả ước lao động tập
thể này được sửa đổi bổ sung hàng năm thông qua việc trao đổi, thoả thuận giữa NLĐ và
công ty. Tuy nhiên, nội dung của thoả ước còn nặng về hình thức, nội dung còn sơ sài,
hầu như là sao chép lại các quy định của luật lao động.
Hình thức đối thoại bao gồm: Đại hội công nhân viên chức (thường diễn ra vào
cuối năm); gặp gỡ định kỳ giữa ban giám đốc và nhân viên (diễn ra theo quý), gặp gỡ
định kỳ giữa quản lý trực tiếp và nhân viên (hàng tuần); thương lượng ký thoả ước lao
động tập thể; thương lượng ký HĐLĐ; hòm thư góp ý; bản tin nội bộ; tham khảo trực tiếp
ý kiến của nhân viên; hệ thống email nội bộ…
Tổ chức Công đoàn là cơ quan duy nhất đại diện cho tập thể NLĐ tại Công ty. Tổ
chức Công đoàn có vai trò thực hiện các hoạt động bảo vệ lợi ích và quyền lợi của nhân
viên; tham gia giải quyết các vấn đề liên quan tới tranh chấp lao động, xử lý kỷ luật…
2.3.2. Thực trạng công tác tổ chức lao động
11
Nội dung tổ chức lao động tại Công ty bao gồm: Tổ chức và phục vụ nơi làm việc;
Tổ chức chế độ làm việc và nghỉ ngơi; Phân công và hiệp tác lao động.
Công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc: Công ty đã trang bị tại các bộ phận hệ
thống thiết bị cần thiết để đảm bảo tốt điều kiện làm việc của nhân viên và đảm bào sự
hoạt động tốt của máy móc, thiết bị như: máy hút bụi, máy hút ẩm, máy điều hoà, bảo hộ
lao động…, bố trí lao động làm vệ sinh nơi làm việc và bảo đảm trật tự nơi làm việc.
Tổ chức chế độ làm việc và nghỉ ngơi: Thời gian làm việc hàng ngày trong điều

kiện bình thường cho các nhân viên là 40h/ tuần hoặc 8h/ngày. Ngoài ra còn bố trí thời
gian làm thêm khi cần thiết, thời gian học tập chuyên môn nghiệp vụ, thời gian hội họp
cho người lao động, đoàn thể không chuyên trách, thời gian làm nghĩa vụ công dân theo
quy định pháp luật.
Quá trình phân công lao động được tiến hành như sau: xây dựng danh mục các
công việc; xác định các yêu cầu công việc và các tiêu chuẩn của lao động thực hiện công
việc; tiến hành phân công lao động.
Tại công ty, có 2 hình thức hiệp tác lao động là: Hiệp tác lao động theo thời gian và
hiệp tác lao động theo công việc.
- Với hình thức hiệp tác lao động theo thời gian: các vị trí như nhân viên bán hàng,
kỹ sư, nhân viên kế toán, lập trình viên… nhân viên được bố trí làm việc theo hai
ca chính. Sáng từ 8h đến 12h, chiều từ 13h đến 17h .
- Với hình thức hiệp tác lao động theo công việc: thể hiện sự phối hợp hoạt động
giữa các bộ phận, phòng ban trong công ty cũng như sự phối hợp giữa các chi
nhánh và văn phòng đại diện để thực hiện mục tiêu chung của công ty.
2.3.3. Thực trạng định mức lao động
Hiện tại, mức lao động mới chỉ được xây dựng cho công nhân sản xuất, đồng thời
cũng chỉ có một loại mức duy nhất là mức thời gian. Định mức lao động tại công ty là cơ
sở để kế hoạch hoá lao động, tuyển dụng, bố trí, tổ chức và sử dụng lao động phù hợp với
12
công việc, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty, là cơ sở để tính đơn giá tiền lương,
xây dựng kế hoạch sản xuất cho tháng, quý, năm.
Hiện nay, công tác định mức lao động tại công ty do Phòng Tổ chức của công ty
đảm nhận. Phương pháp chủ yếu được sử dụng để xây dựng mức là phương pháp phân
tích khảo sát và phương pháp kinh nghiệm. Phương pháp phân tích khảo sát được dùng để
xây dựng mức cho các loại sản phẩm mới với sự hỗ trợ chủ yếu từ Phòng kỹ thuật của nhà
máy. Còn phương pháp kinh nghiệm thì để xây dựng mức cho các loại sản phẩm mà trong
thời kỳ trước đó đã xây dựng bằng phương pháp phân tích khảo sát.
Quy trình xây dựng mức như sau:
- Bước 1: Phân chia quá trình sản xuất thành các công đoạn và xác định cấp bậc

công việc tương ứng
- Bước 2: Thực hiện công tác chuẩn bị và tiến hành xây dựng mức
- Bước 3: Thẩm định và điều chỉnh mức
- Bước 4: Xây dựng đơn giá tiền lương
- Bước 5: Trình kết quả lên ban lãnh đạo và đưa mức vào sản xuất đại trà
2.3.4. Thực trạng hoạch định nhân lực
Tại công ty, công tác hoạch định nhân lực được thực hiện nhằm đảm bảo số lượng,
chất lượng nhân lực; giúp công ty thấy trước các khó khăn về nhân lực và tìm biện pháp
khắc phục; xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng nhân lực hiện tại và tương lai, nhận
diện cơ hội và thách thức ; chủ động với những biến động trong kinh doanh; gắn kết các
hoạt động quản trị nhân lực.
Công tác hoạch định nhân lực của công ty được thể hiện qua các hoạt động tác
nghiệp như lập kế hoạch tuyển dụng, kế hoạch đào tạo và phát triển do chuyên viên nhân
sự chịu trách nhiệm thiết kế, triển khai và đánh giá quá trình thực hiện kế hoạch.
Định kỳ hàng năm trưởng các đơn vị, phòng ban trong công ty lập kế hoạch bổ
sung cán bộ nhân viên gửi phòng Tổ chức. Phòng Tổ chức trên cơ sở đó lập kế hoạch
tuyển dụng và trình Giám đốc công ty phê duyệt.
13
2.3.5. Thực trạng phân tích công việc
Quá trình phân tích công việc tại công ty là quá trình thu thập các dữ liệu về công
việc một cách có hệ thống nhằm xác định rõ các chức năng công việc, quyền hạn trách
nhiệm và kỹ năng cần thiết để tiến hành công việc theo yêu cầu.
Phân tích công việc được tiến hành khi: công ty mới thành lập hoặc chương trình
phân tích công việc được thực hiện lần đầu tiên; khi phát sinh một công việc mới; khi
công việc thay đổi do thay đổi chiến lược kinh doanh. Kết quả của quá trình phân tích
công việc tại công ty là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc tương ứng với
từng chức danh công việc cụ thể.
2.3.6. Thực trạng tuyển dụng nhân lực
Cũng như nhiều doanh nghiệp khác, tại công ty ống thép Hoà Phát, tuyển dụng là
quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân sự để thoả mãn nhu cầu sử dụng của công ty

và bổ sung LLLĐ cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của công ty, giúp công ty có được
nguồn nhân lực tốt nhất phục vụ cho công việc hiện tại và kế hoạch kinh doanh trong
tương lai.
Nguồn tuyển dụng của công ty bao gồm: nguồn bên trong và nguồn bên ngoài công
ty. Nguồn bên trong là những nhân viên hiện đang làm tại công ty. Công ty thường ưu tiên
những ứng viên trong nguồn nội bộ để tuyển dụng vào các vị trí quan trọng như vị trí
trưởng, phó các bộ phận; phụ trách bộ phận, chi nhánh,… khi có nhu cầu nhằm khích lệ
nhân viên phấn đấu vươn lên trong công việc.
Nguồn bên ngoài công ty bao gồm các sinh viên mới ra trường, những lao động có nhu
cầu tìm kiếm việc làm mới, tìm kiếm những cơ hội phát triển mới,…mong muốn làm việc
tại công ty
Phương pháp tuyển mộ mà công ty áp dụng:
14
- Đối với nguồn tuyển bên trong: Tuyển mộ thông qua bảng thông báo, website nội
bộ, thông qua sự giới thiệu, đề bạt của cán bộ, công nhân viên trong công ty hoặc
thông qua hồ sơ nhân sự của công ty.
- Đối với nguồn tuyển bên ngoài: tuyển mộ thông qua phương tiện truyền thông, các
trang web việc làm, thông qua môi giới, trung tâm giới thiệu việc làm, hoặc do cán
bộ công nhân viên trong công ty giới thiệu…
Sau khi cân nhắc và lựa chọn nguồn tuyển mộ, công ty tiến hành thông báo tuyển
dụng. Một thông báo tuyển dụng của công ty thường bao gồm các nội dung tên và
địa chỉ công ty, vị trí chức danh cần tuyển, số lượng tuyển, mô tả công việc, yêu
cầu đối với ứng viên, mức lương, điều kiện làm việc, cơ hội thăng tiến, thời gian,
địa điểm nộp hồ sơ, nội dung cần có trong hồ sơ,…
Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH ống thép Hoà
Phát
15
Xác định nhu cầu tuyển dụng
Xem xét, phê duyệt nhu cầu tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng

Tiếp nhận, kiểm tra hồ sơ
Thi, xét duyệt, phỏng vấn, kiểm tra
Báo cáo đề nghị tuyển
Thử việc, báo cáo
Ký hợp đồng
(Nguồn: Phòng Tổ chức- Công ty TNHH ống thép Hoà Phát)
Trong suốt quá trình, phòng Tổ chức của công ty sẽ phối hợp cùng các phòng ban
có nhu cầu tuyển dụng để tiến hành công tác tuyển dụng nhân lực.
Bảng 2.2: Số lượng lao động được tuyển dụng của công ty từ năm 2012-2014
16
Thử việc, báo cáo
Ký hợp đồng
Năm Số lao động
tuyển
Trình độ
Trên ĐH ĐH, CĐ TC Khác
2012 110 1 17 40 52
2013 150 1 32 47 70
2014 310 2 138 142 34
(Nguồn: Phòng Tổ chức- Công ty TNHH ống thép Hoà Phát)
2.3.7. Thực trạng về đào tạo và phát triển nhân lực
Tại công ty ống thép Hoà Phát, công tác đào tạo và phát triển nhân lực luôn được
chú trọng. Mỗi năm, công ty tổ chức từ 2-3 khoá đào tạo, mời các chuyên gia hàng đầu để
giảng dạy về hệ thống Quản lý chất lượng, về ISO 9001-2000 phổ biến cho toàn bộ cán
bộ phòng ban. Ngoài ra công ty còn cử cán bộ đi học các khoá học ngắn hạn nhằm bồi
dưỡng thêm về nghiệp vụ tại các trường đại học.
Quy trình đào tạo tại công ty diễn ra như sau:
• Xác định nhu cầu đào tạo: Nhu cầu đào tạo của công ty dựa trên nhu cầu của công
việc và trình độ kỹ năng hiện tại của NLĐ. Phòng Tổ chức căn cứ vào đề xuất nhu cầu
đào tạo của mỗi đơn vị để xác định nhu cầu đào tạo của toàn công ty. Trưởng Phòng

Tổ chức chịu trách nhiệm đề xuất bổ sung kế hoạch đào tạo nhân lực tổng thể của
công ty và trình ban Giám đốc phê duyệt.
• Xây dựng kế hoạch đào tạo: Sau khi nhận được các đề xuất nhu cầu đào tạo từ các
phòng ban, đơn vị trong công ty, phòng Tổ chức sẽ tổng hợp đánh giá, thẩm định và
lập kế hoạch đào tạo tổng thể trình ban Giám đốc phê duyệt.
Nội dung đào tạo bao gồm: đào tạo lý luận chính trị, đào tạo kiến thức pháp luật, kỹ
năng quản lý, quản trị, đào tạo kiến thức, kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ
và kiến thức bổ trợ…
Các hình thức đào tạo: đào tạo theo kế hoạch/ đột xuất; đào tạo dài hạn/ ngắn hạn; đào
tạo tập trung/ đào tạo tại chức; đào tạo theo khoá lớp/ cá nhân; đào tạo bên trong/ bên
ngoài.
• Phê duyệt nhu cầu đào tạo và tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo: Sau khi trình và
Giám đốc đã phê duyệt kế hoạch đào tạo, Phòng Tổ chức thông báo kế hoạch đào tạo
đến trưởng các phòng ban khác để thông báo kế hoạch đào tạo đến toàn bộ nhân viên
17
thuộc phòng ban mình và bố trí công tác phù hợp để NLĐ có thời gian tham gia đào
tạo theo kế hoạch.
• Đánh giá kết quả đào tạo, cấp chứng chỉ và lưu hồ sơ đào tạo: Cuối mỗi khoá đào tạo,
công ty đều có sự đánh giá kết quả đào tạo, tìm ra ưu điểm, hạn chế của quá trình đào
tạo và đánh giá các học viên, cấp chứng chỉ và xác nhận kết quả của học viên và lưu
trữ trong hồ sơ nhân sự.
Cuối năm, công ty cũng tiến hành đánh giá hiệu quả của các chương trình đào tạo, so
sánh chi phí bỏ ra và lượi ích thu về, đánh giá năng suất lao động, chất lượng công
việc và thái độ làm việc của NLĐ sau đào tạo. Thông tin để đánh giá được lấy từ kết
quả đào tạo, ý kiến thăm dò học viên, giảng viên và kết quả thực hiện công việc của
học viên.
Bảng 2.3: Chi phí dành cho đào tạo của công ty từ năm 2012-2014
(đơn vị: tỷ đồng)
Nội dung Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Chi phí dành cho

đào tạo
90 146 340
Tổng chi phí 1.009 1.219 1.788
Tỷ lệ trong tổng
chi phí (%)
8,92 11,98 19,02
(Nguồn: Phòng Tổ chức- Công ty TNHH ống thép Hoà Phát)
Qua bảng trên ta thấy số tiền dành cho đào tạo của công ty tăng lên qua các năm
thể hiện sự quan tâm đầu tư của lãnh đạo công ty đến công tác đào tạo và phát triển nhân
lực trong đơn vị.
2.3.8. Thực trạng đánh giá nhân lực
Hiện nay công ty sử dụng hình thức đánh giá theo định kỳ vào cuối mỗi năm. Việc
đánh giá thường được tiến hành vào tháng cuối cùng của mỗi năm và kết quả hoạt động
đánh giá là cơ sở để lãnh đạo công ty quyết định các chế độ về thưởng hoặc cân nhắc việc
18
thăng chức, bổ nhiệm những vị trí mới cho nhân viên vào năm sau cũng như các hình
thức kỷ luật đối với nhân viên không hoàn thành tốt nhiệm vụ trong năm.
Hai phương pháp đánh giá được công ty sử dụng là phương pháp thang điểm và
phương pháp nhật ký ghi chép.
- Phương pháp thang điểm: căn cứ theo nội dung, tiêu chí đánh giá chung đối với
NLĐ về khối lượng, chất lượng, hành vi, tác phong và triển vọng của họ. Với mỗi
nội dung, tiêu chí đánh giá được lựa chọn, cán bộ đánh giá sẽ đưa ra các mức điểm
khác nhau, sắp xếp thang đo từ thấp đến cao. Khi tiến hành đánh giá, người đánh
giá sẽ cho ý kiến của mình dựa trên thang đo này.
- Phương pháp nhật ký ghi chép: Trưởng các bộ phận hoặc người phụ trách trực tiếp
của nhân viên sẽ tiến hành ghi chép lại những sai lầm, những trcuj trặc và cả
những kết quả tốt của NLĐ.
Người đánh giá bao gồm: nhân viên tự đánh giá và quản lý trực tiếp đánh giá.
2.3.9. Thực trạng trả công lao động
Thu nhập của CBNV trong công ty được trích từ quỹ lương của công ty.

- Quỹ lương từ năm 2013 chuyển sang: 12,091 tỷ đồng
- Quỹ lương trích trong kỳ: 129,680 tỷ đồng
- Số chi lương trong kỳ: 125,297 tỷ đồng
- Số chuyển sang năm sau: 16,474 tỷ đồng
- Tiền lương bình quân: 7,251 triệu đồng/người/tháng
Thu nhập của nhân viên trong công ty bao gồm các khoản: tiền lương cơ bản, tiền
thưởng, phụ cấp, trợ cấp và phúc lợi. Các khoản này sẽ được thể hiện cụ thể trong hệ
thống thang bảng lương của công ty.
Mức lương tối thiểu công ty áp dụng là: 2.500.000 đồng
Căn cứ vào tổng quỹ lương năm kế hoạch để xác định đơn giá tiền lương được sở
LĐTBXH duyệt.
19
Công ty trả lương theo 2 hình thức: trả lương theo sản phẩm, áp dụng NLĐ làm
việc trực tiếp dưới nhà máy và trả lương theo thời gian áp dụng cho nhân viên thuộc khối
văn phòng.
Ngoài lương NLĐ còn được hưởng chế độ BHXH, BHYT, các khoản trợ cấp, phụ
cấp. Đối với NLĐ ký HĐLĐ chính thức với công ty có thời hạn 3 tháng trở lên sẽ được
tham gia đóng BHXH và BHYT theo quy định của pháp luật.
2.3.10. Thực trạng hiệu quả sử dụng lao động
Một số chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động trong Công ty TNHH ống thép Hoà Phát
Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Tổng sản lượng tấn 196.000 242.000 347.000
Tổng doanh thu tỷ đồng 1.712 1.920 2.553
Tổng chi phí tỷ đồng 1.009 1.219 1.788
Tổng lợi nhuận tỷ đồng 703 701 765
Tổng LN sau
thuế
tỷ đồng 167 201 244
Tổng số lao
động

người 980 1.130 1.440
Năng suất lao
động
tấn/người/nă
m
200 214 241
Tỷ suất lợi
nhuận bình
quân
triệu
đồng/người
717 620 531
(Nguồn: Phòng Kế toán- Công ty TNHH ống thép Hoà Phát)
Thực tế, hiệu quả sử dụng lao động của công ty trong các năm qua có xu hướng
tăng, thể hiện ở việc năng suất lao động bình quân tăng dần qua các năm. Tuy nhiên do
tình hình khó khăn chung của nền kinh tế thì mức sinh lời của mỗi lao động lại đang có
xu hướng giảm sút.
PHẦN 3. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CẤP THIẾT CẦN GIẢI QUYẾT CỦA CÔNG TY
TNHH ỐNG THÉP HOÀ PHÁT VÀ ĐỊNH HƯỚNG ĐỀ TÀI KHOÁ LUẬN TỐT
NGHIỆP
20
3.1. Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh và quản trị nhân lực của công ty
TNHH ống thép Hoà Phát
3.1.1. Đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh của công ty TNHH ống thép Hoà Phát
Ưu điểm: Mặc dù năm 2014 vẫn là một năm khó khăn của nền kinh tế trong nước
cũng như quốc tế nhưng với chiến lược đúng đắn và sự nỗ lực của toàn bộ nhân lực công
ty, năm 2014 được ghi nhận là một năm tăng trưởng vượt bậc của công ty ống thép Hoà
Phát, đóng góp vào thành công chung của cả tập đoàn Hoà Phát. Công ty đã hoàn thành
vượt mức kế hoạch với tổng sản lượng lên tới 347.000 tấn, đạt mức doanh thu 2.553 tỷ
đồng, đem lại 765 tỷ đồng lợi nhuận trước thuế, đóng góp 521 tỷ đồng vào ngân sách nhà

nước. Điều này sẽ trở thành tiền đề để công ty phát triển mạnh mẽ hơn và hoàn thành kế
hoạch trong năm 2015.
Nhược điểm: Mặc dù hoàn thành kế hoạch nhưng năm 2014 hoạt động sản xuất
kinh doanh của công ty cũng đã gặp nhiều khó khăn do khó khăn chung của nền kinh tế
và sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành. Vì thế, khả năng sinh lời của một lao
động có xu hướng giảm so với năm 2013.
3.1.2. Đánh giá hoạt động quản trị nhân lực của công ty TNHH ống thép Hoà Phát
Ưu điểm: Hoạt động quản trị nhân lực của công ty luôn được quan tâm, chú trọng.
Tình hình quan hệ lao động trong công ty lành mạnh, hài hoà. Năng lực của các
chủ thể ngày càng được nâng cao, tổ chức công đoàn ngày càng khẳng định được vai trò
đảm bảo quyền và lợi ích của nhân viên.
Công tác hoạch định nhân lực được triển khai tốt.
Công tác đào tạo và phát triển nhân sự được quan tâm và mang lại những hiệu quả
nhất định.
Hệ thống đánh giá, cơ chế đãi ngộ thống nhất, linh hoạt, đảm bảo chính xác, công
bằng, khách quan.
21
Nhược điểm: Là công ty thành viên của tập đoàn Hoà Phát, hoạt động quản trị
nhân lực cũng sẽ chịu sự quản lý của tập đoàn, nhiều trường hợp dẫn đến bị động trong
hoạt động thực tiễn.
Công tác định mức lao động còn hạn chế về phương pháp xác định mức và quy
trình xây dựng mức riêng cho cá nhân NLĐ.
Công tác triển khai hệ thống đánh giá cấp bậc nhân sự còn gặp nhiều lúng túng.
3.1.3. Những vấn đề đặt ra đối với công ty TNHH ống thép Hoà Phát
Nhìn chung, hoạt động quản trị nhân lực tại công ty TNHH ống thép Hoà Phát
đang được thực hiện khá hiệu quả và đồng bộ . Tuy nhiên, công ty vẫn cần có những điều
chỉnh để hoàn thiện công tác quản trị nhân lực, mang lại hiệu quả tổ chức, hiệu quả kinh
doanh cao hơn nữa.
Thứ nhất, hoàn thiện công tác định mức lao động. Thực tế trong thời gian qua,
nhiều công tác của hoạt động quản trị nhân lực tại công ty còn gặp khó khăn và chưa thực

sự hiệu quả do công tác định mức còn hạn chế về phương pháp và quy trình xây dựng
mức riêng.
Thứ hai, mặc dù đã tiến hành triển khai hệ thống đánh giá cấp bậc nhân sự, hoàn
thiện và đồng bộ hoá chế độ lương thưởng nhưng công tác này vẫn còn gặp nhiều lúng
túng. Vì vậy công ty cần tiếp tục chú trọng, đẩy mạnh công tác triển khai trong thời gian
tới để hệ thống vận hành một cách trôi chảy và hiệu quả.
Thứ ba, là công ty thành viên, chịu sự quản lý của tập đoàn. Nhưng công ty cũng
cần phải có những chính sách quản trị nhân lực phù hợp, năng động và linh hoạt hơn,
không nên quá bị động.
Thứ tư, công nghệ máy móc ngày càng hiện đại, mức độ cạnh tranh ngày càng gay
gắt, đòi hỏi trình độ NLĐ ngày càng cao. Công ty muốn nâng cao năng lực cạnh tranh và
chiếm ưu thế trên thị trường trong nước và quốc tế thì cần có những điều chỉnh cần thiết
22
về chính sách đào tạo cũng như đãi ngộ nhằm xây dựng đội ngũ nhân lực tài năng, sẵn
sàng công hiến và gắn bó lâu dài với công ty.
3.2. Phương hướng hoạt động trong thời gian tới của công ty TNHH ống thép Hoà
Phát
3.2.1. Phương hướng hoạt động kinh doanh
Tiếp tục thực hiện chiến lược phát triển bền vững với hoạt động chính là sản xuất
và kinh doanh ống thép, thực hiện chính sách điều hành linh hoạt, thận trọng.
Tiếp tục theo dõi sát sao thị trường kinh tế trong nước, quốc tế để từ đó đưa ra
những nhận định, đánh giá đúng đắn và có những chỉ đạo phù hợp nhằm đạt kết quả kinh
doanh hiệu quả.
Một số chỉ tiêu kế hoạch năm 2015:
- Sản lượng dự kiến: 420.000 tấn
- Doanh thu dự kiến: 3.000 tỷ đồng
- Lợi nhuận sau thuế dự kiến: 280 tỷ đồng
3.2.2. Phương hướng hoạt động quản trị nhân lực
Tiếp tục hoàn thiện hoá công tác quản trị nội bộ, triển khai đánh giá cấp bậc nhân
sự, chuẩn hoá các vị trí, chế độ lương thưởng, phụ cấp cho cán bộ công nhân viên xứng

đáng với công sức đóng góp.
Duy trì công tác tuyển dụng thường xuyên để có cơ hội tuyển chọn được người có
năng lực và trình độ để nâng cao chất lượng công việc, nâng cao hiệu quả của tổ chức
nhằm thực hiện mục tiêu của công ty và của cả tập đoàn.
Tổ chức đào tạo bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên, tạo điều
kiện cho người giỏi có cơ hội thăng tiến.
Tăng cường đảm bảo an toàn lao động, đảm bảo sức khoẻ, chế độ làm việc cho
NLĐ…
23
3.3. Định hướng đề tài khoá luận tốt nghiệp
Định hướng 1: Hoàn thiện công tác định mức tại công ty TNHH ống thép Hoà
Phát.
Định hướng 2: Nghiên cứu quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH ống
thép Hoà Phát.
Định hướng 3: Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại công ty TNHH ống thép
Hoà Phát.
24