Luận văn thạc sĩ Hoạch định chiến lược công ty cổ phần thép Việt Trung (full)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG




LÊ THANH TÙNG


HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CÔNG TY
CỔ PHẦN THÉP VIỆT TRUNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05


LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH


Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Thanh Liêm



Đà Nẵng – Năm 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả phương án nêu trong luận văn là trung thực và chưa
từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả luận văn


Lê Thanh Tùng



DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
AFTA : Khu vực mậu dịch tự do ASEAN
CP : Cổ phần
HĐQT : Hội đồng quản trị
TGĐ : Tổng giám đốc
TPP : Hiệp định đối tác thƣơng mại xuyên Thái Bình Dƣơng
VLXD : Vật liệu xây dựng
WTO : Tổ chức thƣơng mại quốc tế








MỤC LỤC
MỞ ĐẦU 1
1. Tính cấp thiết của đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 1
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu 2
5. Bố cục đề tài 2

6. Tổng quan tài liệu 3
CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƢỢC 5
1.1. CHIẾN LƢỢC VÀ CÁC CẤP CHIẾN LƢỢC 5
1.1.1. Các khái niệm cơ bản về chiến lƣợc và hoạch định chiến lƣợc 5
1.1.2. Vai trò và mục đích của chiến lƣợc 6
1.1.3. Các cấp chiến lƣợc 7
1.2. CÁC LOẠI CHIẾN LƢỢC CẤP CÔNG TY 9
1.2.1. Chiến lƣợc tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ 9
1.2.1. Chiến lƣợc hội nhập dọc 10
1.2.2. Chiến lƣợc đa dạng hoá 12
1.2.3. Chiến lƣợc thâm nhập 13
1.2.4. Chiến lƣợc tái cấu trúc 14
1.3. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC 15
1.3.1. Xác định viễn cảnh, sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp 15
1.3.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài 17
1.3.3. Phân tích môi trƣờng bên trong doanh nghiệp 25
1.3.4. Xây dựng và lựa chọn phƣơng án chiến lƣợc 31
1.3.5. Một số chính sách triển khai chiến lƣợc 33


CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CỦA
CÔNG TY CP THÉP VIỆT TRUNG 37
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP THÉP VIỆT TRUNG 37
2.1.1. Lịch sử hình thành 37
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh 37
2.1.3. Cơ cấu tổ chức công ty 37
2.2. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 39
2.2.1. Sản phẩm, thị trƣờng, khách hàng của công ty 39
2.2.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh 41

2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC TẠI
CÔNG TY CP THÉP VIỆT TRUNG 44
2.3.1. Phân tích môi trƣờng kinh doanh 45
2.3.2. Xác định mục tiêu, nhiệm vụ 57
2.3.3. Các giải pháp thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch 58
2.4. ĐÁNH GIÁ KHÁI QUÁT THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƢỢC CỦA CÔNG TY 59
2.4.1. Công tác phân tích môi trƣờng 60
2.4.2. Công tác xác định mục tiêu nhiệm vụ 60
2.4.3. Công tác xây dựng phƣơng án kế hoạch dài hạn công ty 60
2.4.5. Những thành công và tồn tại trong kế hoạch dài hạn của công ty 61
CHƢƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CHO CÔNG TY CỔ
PHẦN THÉP VIỆT TRUNG 64
3.1. XÁC ĐỊNH VIỄN CẢNH, SỨ MỆNH, MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY 64
3.1.1. Viễn cảnh của công ty 64
3.1.2. Sứ mệnh của công ty 65
3.1.3. Mục tiêu phát triển của công ty đến năm 2020 65
3.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI 66


3.2.1. Môi trƣờng vĩ mô 67
3.2.2. Môi trƣờng ngành tại công ty 74
3.2.3. Xác định cơ hội và đe dọa 85
3.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG 86
3.3.1. Phân tích nguồn lực 86
3.3.2. Khả năng tiềm tàng 88
3.3.3. Nhận dạng các năng lực cốt lõi của công ty 89
3.4. XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN PHƢƠNG ÁN CHIẾN LƢỢC TỐI ƢU 92
3.4.1. Xây dựng các phƣơng án chiến lƣợc 92
3.4.2. Lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu 97

3.5. CÁC CHÍNH SÁCH ĐỂ THỰC THI CHIẾN LƢỢC 98
3.5.1. Chính sách về cơ cấu tổ chức 98
3.5.2. Chính sách nguồn nhân lực 99
3.5.3. Chính sách tài chính 100
3.5.4. Chính sách Marketing và bán hàng 101
3.5.5. Văn hóa tổ chức 102
3.5.6. Chính sách về khen thƣởng, hỗ trợ 103
KẾT LUẬN 104
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (Bản sao)
PHỤ LỤC



DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệ
bảng
Tên bảng
Trang
1.1
Các nguồn lực hữu hình
27
1.2
Các nguồn lực vô hình
27
1.3
Các tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi
30
1.4
Phƣơng pháp cho điểm chọn phƣơng án tối ƣu

33
1.5
Các loại hệ thống kiểm soát chiến lƣợc
35
2.1
Kết quả kinh doanh của công ty
42
2.2
Tình hình nguồn nhân lực qua các năm (2011-2013)
46
2.3
Hiệu suất hoạt động của công ty
49
3.1
Kết luận sức hấp dẫn của ngành
84
3.2
Nhận dạng các năng lực cốt lõi của công ty
90



DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệ
hình
Tên hình
Trang
1.1
Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh của Michael Porter
21

1.2
Ma trận phát triển và khai thác năng lực cốt lõi
31
2.1
Cơ cấu tổ chức quản lý ở Công ty
38
2.3
Cơ cấu doanh thu và lợi nhuận thuần qua các năm
42
2.4
Cơ cấu giá vốn và chi phí của công ty
43
3.1
Tháp dân số
71
3.3
Sơ đồ các nhóm chiến lƣợc trong ngành thép
80
3.3
Ma trận phát triển và khai thác năng lực cốt lõi
93
1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam đã gia nhập Tổ chức Thƣơng mại thế giới (WTO), sắp tới sẽ là
hiệp định đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dƣơng (TPP) đã mở ra cho các
doanh nghiệp Việt Nam những cơ hội lớn để xây dựng, phát triển lên một tầm
cao mới và cũng phải đối mặt với những nguy cơ tiềm ẩn to lớn. Để tồn tại và
phát triển, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình những định hƣớng,

chiến lƣợc kinh doanh phù hợp trên cơ sở nghiên cứu, phân tích môi trƣờng
kinh doanh bên ngoài, môi trƣờng bên trong của mình để có thể tận dụng các
cơ hội, giảm thiểu các nguy cơ từ môi trƣờng kinh doanh, cũng nhƣ phát huy
các điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu của doanh nghiệp.
Xuất phát từ thực tiễn đó, việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh là hết
sức cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp. Cần phải có một chiến lƣợc hợp lý
đƣợc xây dựng một cách khoa học, từ đó cụ thể hoá thành những chƣơng
trình, mục tiêu ngắn hạn sẽ giúp công ty có định hƣớng chủ động, khai thác
đƣợc thế mạnh và cơ hội, nâng cao khả năng cạnh tranh, tăng giá trị công ty.
Công ty CP thép Việt Trung là doanh nghiệp mới đƣợc thành lập, hoạt
động trong lĩnh vực xây dựng, vật liệu xây dựng, tƣ vấn thiết kế. Vì đƣợc ra
đời và phát triển trong giai đoạn rất khó khăn của nền kinh tế Việt Nam cũng
nhƣ thế giới nên tác giả nhận thấy cần xây dựng một chiến lƣợc phát triển
công ty một cách có hệ thống nhằm giúp công ty vƣợt qua giai đoạn khó khăn
và tạo đƣợc vị thế trong ngành. Với những ý nghĩa đó tác giả chọn đề tài:
"Hoạch định chiến lƣợc Công ty Cổ phần thép Việt Trung" để làm đề tài
viết luận văn tốt nghiệp
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của luận văn nhằm:
2

- Hệ thống hoá cơ sở lý luận về chiến lƣợc cấp Công ty
- Đánh giá tình hình xây dựng chiến lƣợc tại Công ty cổ phần thép Việt
Trung
- Trên cơ sở lý luận, tình hình xây dựng chiến lƣợc tại Công ty và phân
tích môi trƣờng kinh doanh của Công ty, tác giả xây dựng chiến lƣợc phát
triển công ty nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đề ra.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Nguyên cứu tình hình sản xuất kinh doanh của
Công ty CP thép Việt Trung và tình hình hoạch định chiến lƣợc của Công ty.

Nghiên cứu và xác định các nguồn lực đáng giá, nhận diện năng lực cốt lõi,
xác định điểm mạnh điểm yếu của Công ty nhằm tận dụng tối đa các cơ hội
thị trƣờng cũng nhƣ hạn chế các đe doạ.
- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài giới hạn nghiên cứu xây dựng chiến lƣợc
cấp công ty tại Công ty cổ phần thép Việt Trung trong giai đoạn 2014-2018.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Sử dụng phƣơng pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận logic để
tổng hợp số liệu, dữ kiện.
Phƣơng pháp nghiên cứu tại bàn: các thông tin đƣợc thu thập từ sách
báo, tạp chí, các số liệu thống kê của Tổng cục Thống kê. Nguồn thông tin nội
bộ là các kế hoạch kinh doanh, báo cáo kế toán tổng hợp, kết quả hoạt động
sản xuất kinh doanh của công ty.
5. Bố cục đề tài
Luận văn bao gồm các nội dung chính:
Chƣơng 1: Lý luận cơ bản về chiến lƣợc và hoạch định chiến lƣợc công ty
Chƣơng 2: Thực trạng hoạch định chiến lƣợc của Công ty Cổ phần thép
Việt Trung
Chƣơng 3: Hoạch định chiến lƣợc cho Công ty Cổ phần thép Việt Trung
3

6. Tổng quan tài liệu
- Quản trị chiến lƣợc của PGS.TS. Lê Thế Giới – TS. Nguyễn Thanh
Liêm – ThS. Trần Hữu Hải, NXB Thống kê (2007). Trong đó: Chƣơng 9 và
Chƣơng 10 đã trình bày cụ thể các loại chiến lƣợc công ty, những ƣu, nhƣợc
điểm của các chiến lƣợc này và điều kiện áp dụng trên thực tế cũng nhƣ vấn
đề thiết kế cấu trúc tổ chức và kiểm soát chiến lƣợc. Trong tài liệu này luận
văn nghiên cứu đã tham khảo và đƣa vào cơ sở lý luận các nội dung:
Nội dung của chiến lƣợc công ty: Chiến lƣợc cấp công ty trả lời hai câu
hỏi then chốt, đó là, công ty gồm các hoạt động kinh doanh nào và công ty sẽ
quản lý các hoạt động kinh doanh đó ra sao. Chiến lƣợc cấp công ty xác định

các hành động mà công ty thực hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách
lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh
trong một số ngành và thị trƣờng sản phẩm.
Tham khảo quy trình hoạch địch chiến lƣợc có các nội dung: (1) xác
định các sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu của công ty; (2) phân tích môi trƣờng
bên ngoài để nhận diện các cơ hội và thách thức của công ty; (3) phân tích
môi trƣờng bên trong doanh nghiệp để nhận diện các điểm mạnh và điểm yếu
của công ty; (4) lựa chọn chiến lƣợc trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả
năng và năng lực cốt lõi để phát triển nó nhằm tận dụng các cơ hội và tránh
các nguy cơ từ môi trƣờng bên ngoài của công ty; (5) thực thi chiến lƣợc.
- Khái luận về Quản trị chiến lƣợc của Fred R.David, NXB Thống kê
(2006). Cuốn sách đƣợc trình bày có hệ thống từ những khái niệm chung cho
đến những vấn đề chiện lƣợc cụ thể, cách thức mà các nhà quản trị chiến lƣợc
cần phải làm để tạo dựng cho công ty một chiến lƣợc hoàn chỉnh. Trong cuốn
sách tác giả còn nêu ra rất nhiều ví dụ quản trị chiến lƣợc của các công ty lớn
trên thế giới, cách họ biến các nguồn lực thành các năng lực cốt lõi.
- Quản trị chiến lƣợc trong toàn cầu hoá kinh tế của PGS.TS. Đào Duy
4

Huân, NXB Thống kê (2010). Trong xu thế toàn cầu hoá, hội nhập kinh tế các
doanh nghiệp phải có những thay đổi để thích ứng với một môi trƣờng kinh
doanh mới. Cuốn sách đƣa ra những vấn đề khó khăn thách thức trong môi
trƣờng toàn cầu hoá kinh tế và gợi ý một số giải pháp cho doanh nghiệp.
- Các tài liệu cung cấp số liệu về Công ty CP Thép Việt Trung gồm
những thông tin nhƣ: Quá trình hình thành và phát triển, tình hình sử dụng
nguồn nhân lực và thực trạng chiến lƣợc kinh doanh để làm một phần cơ sở
cho việc xây dựng chiến lƣợc công ty trong giai đoạn 2014-2018. Bao gồm:
Tài liệu giới thiệu tổng quan về công ty, báo cáo về doanh thu 2011-2013, báo
cáo về nguồn nhân lực, tài chính, cơ sở vật chất.
- Các bài báo, các số liệu thống kê cung cấp những nhận định, bình luận

và các số liệu thống kê về môi trƣờng vĩ mô, môi trƣờng vi mô làm cơ sở cho
quá trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ thông tin di động của
VMSin trên các website:
+
+ www.gso.gov.vn
+

5

CHƢƠNG 1
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƢỢC
1.1. CHIẾN LƢỢC VÀ CÁC CẤP CHIẾN LƢỢC
1.1.1. Các khái niệm cơ bản về chiến lƣợc và hoạch định chiến lƣợc
Trong lĩnh vực kinh tế, qua các giai đoạn phát triển có rất nhiều định
nghĩa về chiến lƣợc, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khác nhau tùy thuộc vào
quan niệm của mỗi tác giả.
Năm 1962 Chandler một trong những nhà khởi xƣớng và phát triển lý
thuyết về quản trị chiến lƣợc định nghĩa: chiến lƣợc là sự xác định các mục
tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các hành
động cũng nhƣ phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này.
Năm 1980, Quinn đã định nghĩa: chiến lƣợc là mô thức hay kế hoạch
thích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ
chức vào trong một tổng thể cố kết chặt chẽ.
Gần đây, Johnson và Schole định nghĩa: Chiến lƣợc là định hƣớng và
phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt đƣợc lợi thế cho tổ chức
thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trƣờng thay
đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trƣờng và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu
quan.
Theo Michael Porter (1996) “Chiến lƣợc là việc tạo ra một sự hài hòa

giữa các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lƣợc chủ yếu
dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi
của chiến lƣợc là lựa chọn cái chƣa đƣợc làm”.
Chúng ta thấy rằng, các định nghĩa phân chia thành nhiều ý. Điều đó,
chứng tỏ rằng một định nghĩa chính xác về chiến lƣợc sẽ rất phức tạp. Do đó,
6

phải có các định nghĩa đa diện để giúp hiểu rõ hơn về chiến lƣợc. Mintzberg
tóm lƣợc định nghĩa đa diện trong định nghĩa với 5 chữ P:
Kế hoạch (Plan): Một chuỗi các hành động dự định có ý thức.
Khuôn mẫu (Pattern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, dự định
hay không dự định
Bố trí (Position): Sự phù hợp giữa tổ chức và môi trƣờng của nó
Triển vọng (Perspective): Một cách thức thâm căn cố đế để nhận thức
thế giới.
Thủ đoạn( Ploy): Một cách thức cụ thể để vƣợt lên trên đối thủ
Những định nghĩa về chiến lƣợc tuy khác nhau về cách diễn đạt do đƣợc
rút ra từ những thực tiễn kinh tế xã hội khác nhau nhƣng chiến lƣợc bao gồm
những nội dung cơ bản sau:
- Việc xác định những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp
- Việc đƣa ra và lựa chọn phƣơng án thực hiện
- Việc triển khai và phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả để thực hiện
mục tiêu đề ra.
Hoạch định chiến lƣợc là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác
định các chiến lƣợc kinh doanh đƣợc sử dụng để tăng cƣờng vị thế cạnh tranh
của doanh nghiệp. Nó bao gồm từ việc phân tích môi trƣờng để xác định điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định mục tiêu dài hạn, trên cơ sở đó
xây dựng triển khai thực hiện các chiến lƣợc kinh doanh sao cho phát huy đầy
đủ các điểm mạnh, khắc phục tối đa các điểm yếu, tận dụng nhiều nhất các cơ
hội và giảm thiểu những nguy cơ.

1.1.2. Vai trò và mục đích của chiến lƣợc
a. Vai trò
- Vai trò hoạch định: Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ
mục đích và hƣớng đi của mình. Nó chỉ ra cho nhà quản trị biết là phải xem
7

xét và xác định xem tổ chức đi theo hƣớng nào và lúc nào sẽ đạt đƣợc kết quả
mong muốn.
- Vai trò dự báo: Trong một môi trƣờng luôn luôn biến động các cơ hội
cũng nhƣ nguy cơ luôn luôn xuất hiện. Quá trình hoạch định chiến lƣợc giúp
cho nhà quản trị phân tích và đƣa ra dự báo nhằm đƣa ra các quyết định hợp
lý. Nhờ đó nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội và giảm bớt
các nguy cơ liên quan đến môi trƣờng.
- Vai trò điều khiển: Chiến lƣợc kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và
phân bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ƣu cũng nhƣ phối hợp một cách
hiệu quả các chức năng trong tổ chức nhằm đạt đƣợc mục tiêu chung đề ra.
b. Mục đích
- Tạo lợi thế cạnh tranh: Hƣớng đến tƣ tƣởng tiến công để giành ƣu thế
trên thị trƣờng.
- Phác hoạ bức tranh toàn cảnh của tổ chức thông qua chuỗi các mục
tiêu, biện pháp, chƣơng trình, chính sách then chốt: lĩnh vực kinh doanh, quy
mô, vị thế, hình ảnh, sản phẩm, công nghệ, thị trƣờng…
- Định hƣớng nhà quản lý và toàn thể nhân viên trong chỉ đạo và thực
hiện chiến lƣợc.
1.1.3. Các cấp chiến lƣợc
a. Chiến lược cấp công ty
Chiến lƣợc cấp công ty là hệ thống những chiến lƣợc tổng quát, có thể áp
dụng cho các công ty đơn ngành hoặc đa ngành sản xuất – kinh doanh các sản
phẩm hoặc các dịch vụ trên thị trƣờng trong nƣớc hoặc thị trƣờng đa quốc gia.
Chiến lƣợc công ty phải đề ra đƣợc hƣớng phát triển cho các đơn vị kinh

doanh. Có một luồng thông tin giữa cấp công ty và cấp đơn vị kinh doanh.
Luồng thông tin này thƣờng xuất hiện sớm trong qui trình khi chuyên viên kế
hoạch cấp công ty yêu cầu từng cơ sở cung cấp thông tin là cơ sở dữ liệu đầu
8

vào cho quá trình lập kế hoạch. Sau đó các mục tiêu, chức năng nhiệm vụ và
chiến lƣợc đƣợc chuyển từ cấp công ty sang cấp đơn vị kinh doanh (SBU) và
cung cấp cơ sở đầu vào cho việc lập kế hoạch ở cấp đơn vị kinh doanh.
b. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động
giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực
cốt lõi của họ vào những thị trƣờng sản phẩm cụ thể.
Vấn đề cơ bản của doanh nghiệp khi lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh là:
họ sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay dịch vụ nào; cách thức tạo ra
sản phẩm dịch vụ ấy; và làm cách nào đƣa các sản phẩm và dịch vụ đến cho
khách hàng.
Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh cũng tác động lớn đến sự hình thành
chiến lƣợc tổng thể của công ty – ví dụ, một SBU có thể phát hiện ra lĩnh vực
kinh doanh có liên quan đến lợi thế đặc biệt của nó.
c. Chiến lược cấp bộ phận chức năng
Chiến lƣợc chức năng đƣợc xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng
lực, phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hóa
hiệu suất nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận
chức năng để đạt tới những mục tiêu của chiến lƣợc cấp kinh doanh, cũng nhƣ
cả tổng thể công ty.
Chiến lƣợc bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lƣợc ở
các cấp cao hơn. Đồng thời nó đóng vai trò nhƣ yếu tố đầu vào cho chiến lƣợc
cấp đơn vị kinh doanh và chiến lƣợc tổng thể của doanh nghiệp. Ví dụ nhƣ
việc cung cấp thông tin về nguồn lực và các năng lực cơ bản mà chiến lƣợc ở
các cấp cao hơn cần phải dựa vào; các thông tin về khách hàng, sản phẩm và

cạnh tranh. Một khi chiến lƣợc ở các cấp cao hơn đƣợc thiết lập, các bộ phận
chức năng sẽ triển khai đƣờng lối này thành các kế hoạch hành động cụ thể và
9

thực hiện đảm bảo sự thành công của chiến lƣợc tổng thể.
1.2. CÁC LOẠI CHIẾN LƢỢC CẤP CÔNG TY
Chiến lƣợc cấp công ty xác định các hành động mà công ty thực hiện
nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các
hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trƣờng
sản phẩm. Trong môi trƣờng cạnh tranh toàn cầu hiện nay, các nhà quản trị
cấp cao nên xem công ty của họ nhƣ là một tổ hợp các năng lực cốt lõi, khi họ
lựa chọn các đơn vị kinh doanh mới và quyết định cách thức quản trị chúng.
Chiến lƣợc công ty hữu hiệu làm cho tổng thể các đơn vị kinh doanh có
đƣợc thu nhập tổng hợp vƣợt quá những gì nó có thể làm nếu không có chiến
lƣợc, góp phần vào khả năng cạnh chiến lƣợc của công ty, và đem lại cho
công ty khả năng thu đƣợc thu nhập trên trung bình.
Khi nói đến chiến lƣợc cấp công ty chúng ta quan tâm đến hai vẫn đề
lớn, đó là: cấu trúc lĩnh vực và cấu trúc hoạt động của công ty.
Cấu trúc lĩnh vực
- Công ty tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ hay,
- Đa dạng hoá tức là tham gia vào nhiều lĩnh vực khác nhau. Nguồn lực
của công ty có thể khai thác ở những nơi khác hay lĩnh vực khác không, nếu
có thì công ty tham gia bằng cách nào: đầu tƣ mới, liên doanh, mua lại hay
liên kết, liên minh.
Cấu trúc hoạt động
Xem xét chuỗi giá trị của công ty để xác định các hoạt động chính và
hoạt động hỗ trợ. Sau khi nghiên cứu chuỗi hoạt động chúng ta sẽ biết đƣợc
công ty chủ yếu tập trung vào các hoạt động chủ yếu nào và cách thức hội
nhập của nó.
1.2.1. Chiến lƣợc tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ

Một số công ty sử dụng chiến lƣợc cấp công ty không phải là một chiến
10

lƣợc hội nhập hay đa dạng hoá. Đối với họ, điều quan trọng là phải tập trung
cạnh tranh một cách thành công trong phạm vi giới hạn của một lĩnh vực kinh
doanh đơn lẻ.
a. Lợi ích
- Công ty có thể tập trung các nguồn lực vật chất, công nghệ, tài chính,
quản trị tổng quát và các năng lực cạnh tranh của mình để cạnh tranh thắng
lợi trên một lĩnh vực.
- Phù hợp với công ty trong ngành tăng trƣởng nhanh, yêu cầu đáng kể
nguồn lực của công ty và nếu thiết lập đƣợc lợi thế cạnh tranh sẽ đem lại lợi
nhuận dài hạn rất cao.
- Tránh dàn trải quá mỏng sức lực của mình trên các thị trƣờng đa dạng
hoá và hậu quả tai hại là hiệu suất giảm xuống.
- Công ty sẽ gắn chặt hơn vào công việc của mình. Nghĩa là công ty
hƣớng vào làm cái mà nó có hiểu biết tốt nhất và không gặp phải lỗi lầm khi
đa dạng hoá vào các ngành mà nó ít hiểu biết và nơi mà các nguồn lực và
năng lực của nó ít có giá trị.
b. Bất lợi
- Thực tế cho thấy, trong chừng mực nào đó, hội nhập dọc là cần thiết để
tạo giá trị và thiết lập một lợi thế cạnh tranh liên quan đến hoạt động kinh
doanh cốt lõi.
- Chỉ tập trung vào một hoạt động kinh doanh đơn lẻ có thể bỏ mất các
cơ hội tạo giá trị và sinh ra lợi nhuận cao hơn nhờ đƣa các nguồn lực và năng
lực của công ty sang các hoạt động khác.
1.2.1. Chiến lƣợc hội nhập dọc
Chiến lƣợc hội nhập dọc chính là công ty đang sản xuất các đầu vào của
chính mình (hội nhập về phía sau hay ngƣợc chiều) hoặc phán tán các đầu ra
của mình (hội nhập về phía trƣớc hay xuôi chiều). Hội nhập dọc là lựa chọn

11

để công ty cạnh tranh trong các giai đoạn của chuỗi từ nguyên vật liệu đến
khách hàng.
a. Lợi ích
- Cho phép công ty tạo lập các rào cản đối với các đối thủ cạnh tranh mới
- Thúc đẩy đầu tƣ vào các tài sản chuyên môn hoá nâng cao hiệu quả
- Bảo vệ chất lƣợng sản phẩm
- Làm cho việc lập kế hoạch đƣợc cải thiện
b. Bất lợi
- Bất lợi về chi phí
- Bất lợi phát sinh khi công nghệ thay đổi nhanh
- Bất lợi khi nhu cầu không dự kiến đƣợc
c. Các phương án hội nhập dọc
Các hợp đồng ngắn hạn và đấu giá cạnh tranh
Hợp đồng ngắn hạn là hợp đồng kết thúc trong phạm vi một năm. Lợi ích
của hợp đồng ngắn hạn là thúc ép các nhà cung cấp luôn giữ giá của họ ở mức
thấp nhất. Nhƣng điều này đồng nghĩa với việc không có cam kết dài hạn nào
giữa công ty với nhà cung cấp. Do thiếu các cam kết dài hạn với nhà cung
cấp, chiến lƣợc hợp đồng ngắn hạn và đấu giá cạnh tranh sẽ gây khó khăn cho
công ty trong việc hƣởng lợi từ hội nhập dọc.
Các liên minh chiến lược và hợp đồng dài hạn
Các hợp đồng dài hạn là mối liên hệ hợp tác lâu dài giữa hai công ty.
Các thoả thuận nhƣ vậy thƣờng đƣợc công bố là các liên minh chiến lƣợc.
Với mối liên hệ ổn định cho phép các công ty tham gia liên minh chia sẻ giá
trị có thể tạo ra do hội nhập dọc trong khi lại tránh đƣợc nhiều chi phí quản lý
liên quan đến việc phải sở hữu một giai đoạn kế tiếp trong chuỗi sản xuất từ
nguyên vật liệu đến ngƣời tiêu dung. Do đó, hợp đồng dài hạn có thể thay thế
12

cho hội nhập dọc.
Khai thác nguồn bên ngoài chiến lược và công ty ảo
Đối lập với hội nhập dọc là khai thác nguồn sáng tạo giá trị từ bên ngoài.
Quá trình này thƣờng bắt đầu khi công ty nhận ra đâu là các hoạt động sáng
tạo giá trị đang làm nền tảng lợi thế cạnh tranh của mình. Công ty sẽ giữ các
hoạt động tạo giá trị cốt lõi này và xem xét chuyển các hoạt động còn lại sang
các nhà cung cấp làm tốt những hoạt động này hơn.
1.2.2. Chiến lƣợc đa dạng hoá
Có nhiều lý do để công ty chọn chiến lƣợc đa dạng hóa. Nói chung,
chiến lƣợc đa dạng hóa thƣờng hƣớng tới mục tiêu gia tăng giá trị. Chiến lƣợc
đa dạng hóa cũng còn xuất phát từ lý do làm tăng sức mạnh thị trƣờng tƣơng
đối so với đối thủ.
Các công ty đa dạng hóa có thể tạo giá trị bằng ba cách: (1) Thông qua
quản trị nội bộ vƣợt trội, (2) bằng việc chuyển giao các năng lực giữa các hoạt
động kinh doanh, (3) bằng việc thực hiện tính kinh tế về phạm vi.
a. Các loại hình đa dạng hoá
Đa dạng hoá liên quan
Đa dạng hóa liên quan là việc đa dạng hóa vào hoạt động kinh doanh
mới mà có liên quan với hoạt động hay các hoạt động kinh doanh hiện tại,
bằng sự tƣơng đồng một hay nhiều bộ phận trong chuỗi giá trị của mỗi hoạt
động.
Các công ty hƣớng vào đa dạng hóa liên quan khi:
- Các kỹ năng cốt lõi của công ty là thích hợp với một phạm vi rộng rãi
các tình thế thƣơng mại công nghiệp khác nhau và
- Chi phí quản lý của việc thực thi không vƣợt quá giá trị có thê’ đƣợc
tạo ra nhờ chia sẻ nguồn lực và chuyển giao kỹ năng.
13

Đa dạng hoá không liên quan
Đa dạng hóa không liên quan là đa dạng hóa vào lĩnh vực kinh doanh

mới, mà không có liên quan rõ ràng với bất kỳ các lĩnh vực kinh doanh hiện
có.
Các công ty hƣớng vào đa dạng hóa không liên quan khi:
- Các kỹ năng hoạt động cốt lõi của công ty đƣợc chuyên môn hoá cao
và ít có ứng dụng ra ngoài chức năng cốt lõi của công ty;
- Quản trị cấp cao của công ty có kinh nghiệm trong việc mua và xoay
chuyển các đơn vị kinh doanh yếu kém; và
- Chi phí quản lý của việc thực thi không vƣợt quá giá trị đƣợc tạo ra bởi
việc theo đuổi một chiến lƣợc tái cấu trúc.
b. Các liên minh chiến lược
Đa dạng hóa có thể không có lợi chủ yếu là do chi phí quản lý liên quan
đến việc thực thi chiến lƣợc. Vì thế, có một cách để thực hiện giá trị liên quan
đến đa dạng hóa, mà không cần phải chịu cùng mức chi phí quản lý, đó là
tham gia vào một liên minh chiến lƣợc với một công ty khác để khởi sự một
liên doanh mới. Các liên minh chiến lƣợc chủ yếu là những thỏa thuận giữa
hai hay nhiều công ty để chia sẻ rủi ro, chi phí, và lợi ích liên quan đến việc
phát triển các cơ hội kinh doanh mới.
Các liên minh chiến lƣợc là một lựa chọn có thể chấp nhận khi một công
ty muốn tạo giá trị bằng việc chuyển giao các năng lực hay chia sẻ nguồn lực
giữa các đơn vị kinh doanh đa dạng hóa để thực hiện tính kinh tế của phạm vi.
1.2.3. Chiến lƣợc thâm nhập
a. Soát xét lại danh mục của công ty
Nội dung trung tâm của việc phát triển công ty là nhận dạng xem các cơ
hội kinh doanh nào mà công ty nên theo đuổi. Một điểm bắt đầu phổ biến nhất
là soát xét danh mục các hoạt động kinh doanh hiện có của công ty. Mục đích
14

của việc soát xét nhƣ vậy là giúp công ty xác định đơn vị nào trong số các đơn
vị kinh doanh hiện có cần tiếp tục đƣa vào danh mục, đơn vị nào cần đƣa ra
khỏi danh mục và công ty có nên thâm nhập vào các lĩnh vực mới hay không.

Hai cách tiếp cận khác nhau để thực hiện những soát xét
- Cách tiếp cận thứ nhất, sử dụng hàng loạt các kỹ thuật đã biết nhƣ ma
trận hoạch định danh mục.
- Cách tiêp cận thứ hai dựa trên khái niệm về công ty nhƣ là một danh
mục các năng lực cốt lõi chứ không phải là một danh mục đơn vị kinh doanh.
b. Các phương tiện để thực hiện chiến lược thâm nhập
Đầu tư mới từ bên trong
Thƣờng đƣợc sử dụng khi công ty sở hữu một loạt các năng lực đáng giá
trong các đơn vị kinh doanh hiện có của nó mà có thể thúc đẩy hay tái kết hợp
để thâm nhập vào lĩnh vực kinh doanh mới.
Mua lại
Là một chiến lƣợc mà qua đó công ty mua việc kiểm soát hay 100% lợi
ích từ công ty khác với ý định làm cho công ty bị mua lại trở thành một đơn vị
kinh doanh phụ thuộc trong danh mục các đơn vị kinh doanh của công ty.
Liên doanh
Công ty có thể sử dụng liên doanh nhƣ một phƣơng tiện để thâm nhập
vào một lĩnh vực kinh doanh mới khi công ty muốn thiết lập một đơn vị kinh
doanh mới trong một ngành tiềm năng nhƣng rủi ro và chi phí liên quan với
dự án lớn hơn mức nó có thể chấp nhận. Sự sắp đặt nhƣ vậy cho phép công ty
chia sẻ đáng kể rủi ro và chi phí của một dự án.
1.2.4. Chiến lƣợc tái cấu trúc
Tái cấu trúc công ty là quá trình thay đổi, bắt đầu từ sự dấn thân hết lòng
của ban lãnh đạo cấp cao, từ nhận thức đến hành động, từ chiến lƣợc đến mô
hình quản lý, từ kết quả đến hiệu quả.
15

Mục tiêu cuối cùng của tái cấu trúc là thay đổi để công ty phát triển
nhanh hơn, bền vững hơn. Tái cấu trúc thƣờng đƣợc hiểu là điều chỉnh, cải
tiến mô hình quản lý (cơ cấu tổ chức, sơ đồ tổ chức, quy trình - quy chế, chức
năng nhiệm vụ, chính sách thu nhập - khen thƣởng - kỷ luật ) và các hoạt

động nhân sự nhƣ tuyển dụng, đào tạo, bố trí lại nguồn nhân lực. Dựa trên
chiến lƣợc đã có, mô hình quản lý cần đƣợc tái cấu trúc để hỗ trợ tốt cho
chiến lƣợc.
Mỗi sự thay đổi về mục tiêu phát triển, chiến lƣợc, quản lý là mỗi bƣớc
trong tiến trình tái cấu trúc doanh nghiệp. Chiến lƣợc luôn phải đƣợc điều
chỉnh và cập nhật theo sự thay đổi của môi trƣờng bên trong và bên ngoài, và
phải gắn liền với tính hiệu quả trong ngắn hạn, trung hạn, dài hạn. Theo đó,
mô hình quản lý và đội ngũ nhân sự cũng phải phù hợp với chiến lƣợc đề ra
trong từng thời đoạn.
1.3. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC
Quy trình xây dựng chiến có thể chia thành năm bƣớc chính, bao gồm:
- Xác định viễn cảnh, sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của doanh
nghiệp
- Phân tích môi trƣờng bên ngoài
- Phân tích môi trƣờng bên trong
- Lựa chọn các chiến lƣợc trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả năng,
năng lực cốt lõi và phát triển nó để hóa giải các nguy cơ, tận dụng các cơ hội
từ bên ngoài
- Thực thi chiến lƣợc: bao gồm thiết kế cấu trúc tổ chức và hệ thống
kiểm soát thích hợp để đƣa chiến lƣợc vào thực hiện.
1.3.1. Xác định viễn cảnh, sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp
a. Viễn cảnh
Mọi tổ chức đều phải có một mục đích cơ bản từ đó phác họa nên tƣơng
16

lai của nó. Nếu các tổ chức muốn cạnh tranh hữu hiệu và phục vụ tốt khách
hàng nó phải thiết lập những kim chỉ nam nhằm tập hợp các nỗ lực của nó
trong thời gian dài. Các kim chỉ nam này giúp tổ chức làm sáng tỏ mục đích
và ý nghĩa tồn tại của nó.
Phát triển một viễn cảnh và sứ mệnh là nhiệm vụ đặt ra đầu tiên của các

nhà quản trị cấp cao. Họ cần phải hƣớng tới tƣơng lai nhận thức về định
hƣớng tƣơng lai và bản chất kinh doanh, hƣớng dẫn tổ chức phải làm gì và trở
thành công ty nhƣ thế nào.
Viễn cảnh thể hiện các mục đích mong muốn cao nhất và khái quát nhất
của tổ chức. Viễn cảnh mô tả khát vọng của tổ chức về những gì mà nó muốn
đạt tới. Viễn cảnh cần có một sự cuốn hút đầy xúc cảm, khuyến khích dốc
toàn tâm toàn lực của mình để đạt đƣợc lý tƣởng.
Cấu trúc của viễn cảnh có thể bao gồm hai bộ phận cơ bản, đó là:
Tư tưởng cốt lõi
Xác định đặc tính lâu dài của tổ chức, gồm hai phần phân biệt
- Các giá trị cốt lõi: Là một hệ thống các nguyên tắc và nguyên lý hƣớng
dẫn
- Mục đích cốt lõi: Là lý do cơ bản nhất để tổ chức tồn tại
Hình dung về tương lai:
Là điều mà tổ chức khao khát trở thành và tạo ra hình dung về tƣơng lai
là cái gì đó mà sẽ yêu cầu những thay đổi và tiến triển đáng kể để đạt đƣợc.
b. Sứ mệnh
Bản tuyên ngôn sứ mệnh là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà
một tổ chức nhìn nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan.
Báo cáo sứ mệnh diễn tả một cách khái quát về khách hàng của doanh
nghiệp, các sản phẩm và dịch vụ chủ yếu, định hƣớng của doanh nghiệp trong
một giai đoạn.
17

Có thể nhận thấy các tuyên bố sứ mệnh đều gắn công ty với những mục
tiêu đầy tham vọng. Để “trở thành số 1”; “Tốt nhất”; và trở thành “Ngƣời
cung cấp hàng đầu…” Đây đƣợc gọi là những ý đồ chiến lƣợc. Ý đồ chiến
lƣợc, về cơ bản nó là khái niệm chỉ việc các nhà quản trị đặt một mục tiêu bao
quát đầy tham vọng để thách thức một tổ chức. Thông thƣờng, tuyên bố sứ
mệnh hay viễn cảnh thể hiện ý đồ chiến lƣợc của công ty.

Luận cứ cho việc phải thiết đặt một mục tiêu bao quát có thể thách thức
tổ chức là: (1) Nó cho một ý nghĩa định hƣớng hay mục đích đối với công ty;
(2) Nó giúp chỉ dẫn việc ra các quyết định chiến lƣợc và phân bổ nguồn lực;
(3)Nó thúc ép các nhà quản trị trong công ty tìm ra những cải thiện quan trọng
về cách thức tiến hành kinh doanh, chỉ những cách thức đó mới đạt đến mục
tiêu thách thức.
c. Mục tiêu
Mục tiêu tức là trạng thái tƣơng lai mà công ty cố gắng thực hiện hay là
kết quả cuối cùng của các hành động đƣợc hoạch định. Giống nhƣ viễn cảnh
và sứ mệnh, mục tiêu và mục đích cũng thƣờng sử dụng lẫn lộn. Nếu cần một
sự phân biệt thì mục đích chỉ các ý định cần đạt đƣợc nhƣng không định
lƣợng và không rõ về thời hạn, còn mục tiêu chỉ các ý định đã định lƣợng rõ
và hoạch định thời gian. Thực tế, chúng ta có thể hiểu thuật ngữ này theo bối
cảnh. Theo nghĩa này, mục đích của việc thiết lập mục tiêu là xác định chính
xác điều gì phải làm đƣợc nếu muốn đạt đƣợc sứ mệnh.
1.3.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài
a. Môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế
Trạng thái của môi trƣờng kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh
vƣợng của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp
và các ngành. Vì thế, doanh nghiệp phải nghiên cứu môi trƣờng kinh tế để