Luận văn thạc sĩ Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên tại khách sạn Hội An HISTORIC (full)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG



LÊ TỰ HƯNG



NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG
ĐẾN ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
TẠI KHÁCH SẠN HỘI AN HISTORIC


LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH






Đà Nẵng – Năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG


LÊ TỰ HƯNG

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG
ĐẾN ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
TẠI KHÁCH SẠN HỘI AN HISTORIC

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.05


LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH


Người hướng dẫn khoa học: GS.TS. TRƯƠNG BÁ THANH


Đà Nẵng – Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả



Lê Tự Hưng

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1
1. Lý do chọn đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 2
3. Câu hỏi nghiên cứu 2
4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 3
5. Phương pháp nghiên cứu 3
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài 3
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4
8. Cấu trúc của luận văn 7
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG
ĐẾN ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC 8
1.1. ĐỊNH NGHĨA VÀ CÁC HỌC THUYẾT VỀ ĐỘNG CƠ LÀM
VIỆC 8
1.1.1. Định nghĩa động cơ làm việc 8
1.1.2. Các học thuyết về động cơ làm việc 9
1.2. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC 19

1.2.1. Mô hình mười yếu tố động viên của Kovach (1987) 19
1.2.2. Các nghiên cứu ứng dụng mô hình mười yếu tố Kovach 20
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC 23
1.3.1. Điều kiện làm việc 23
1.3.2. Thu nhập và phúc lợi 24
1.3.3. Sự hỗ trợ của cấp trên 25
1.3.4. Mối quan hệ với đồng nghiệp 25
1.3.5. Cơ hội học tập và thăng tiến 25

1.3.6. Công việc thú vị và thử thách 26
1.3.7. Cảm giác được thể hiện 27
1.3.8. Sự tự hào về tổ chức 27
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 28
CHƯƠNG 2. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 29
2.1. TỔNG QUAN VỀ KHÁCH SẠN HỘI AN HISTORIC 29
2.1.1. Giới thiệu về khách sạn Hội An Historic 29
2.1.2. Quy mô và ngành nghề kinh doanh 30
2.1.3. Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn Hội An 31
2.1.4. Bộ máy quản lý của khách sạn Hội An Historic 33
2.1.5. Tình hình nguồn nhân lực tại khách sạn 36
2.1.6. Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn 38
2.2. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 40
2.2.1. Qui trình nghiên cứu 40
2.2.2. Phương pháp nghiên cứu 41
2.3. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾT 49
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 51
CHƯƠNG 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 52
3.1. THỐNG KÊ MÔ TẢ 52
3.2. KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO 55
3.2.1. Thang đo “Điều kiện làm việc” 55

3.2.2. Thang đo “Thu nhập và phúc lợi” 56
3.2.3. Thang đo “Sự hỗ trợ của cấp trên” 56
3.2.4. Thang đo “Mối quan hệ với đồng nghiệp” 57
3.2.5. Thang đo “Cơ hội học tập và thăng tiến” 58
3.2.6. Thang đo “Công việc thú vị và thử thách” 59

3.2.7. Thang đo “Cảm giác thể hiện” 59
3.2.8. Thang đo “Sự tự hào về tổ chức” 60
3.2.9. Đánh giá độ tin cậy thang đo biến phụ thuộc 60
3.2.10. Kết luận chung 61
3.3. KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ EFA 61
3.3.1. Phân tích nhân tố khám phá thang đo các biến độc lập 61
3.3.2. Phân tích nhân tố khám phá thang đo biến phụ thuộc 66
3.3.3. Kết luận 67
3.4. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU HIỆU CHỈNH 68
3.5. KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH VÀ CÁC GIẢ THUYẾT 69
3.5.1. Kiểm định hệ số tương quan 70
3.5.2. Phân tích hồi quy 71
3.5.3. Kiểm định giả thuyết 766
3.6. KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT CỦA CÁC ĐẶT ĐIỂM CÁ NHÂN
ĐẾN ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 78
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 79
CHƯƠNG 4. HÀM Ý CHÍNH SÁCH VÀ KIẾN NGHỊ 80
4.1. THẢO LUẬN VỀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 80
4.2. HÀM Ý CHÍNH SÁCH VÀ KIẾN NGHỊ 85
4.2.1. Tạo động cơ làm việc cho nhân viên thông qua nhân tố công việc 85
4.2.2. Tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho nhân viên để nhân viên có
động cơ làm việc tốt hơn. 86
4.2.3. Tạo động cơ làm việc cho nhân viên thông qua các mối quan hệ với
đồng nghiệp 87

4.2.4. Tạo động cơ làm việc cho nhân viên bằng thu nhập và phúc lợi 88

4.2.5. Tạo động cơ làm việc cho nhân viên bằng cơ hội học tập và
thăng tiến 90
4.2.6. Tạo động cơ làm việc cho nhân viên thông qua sự hổ trợ của cấp
trên 91
4.3. KIẾN NGHỊ CHO CÁC NGHIÊN CỨU TƯƠNG LAI 92
KẾT
LUẬN
94
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu
bảng
Tên bảng Trang

2.1 Cơ cấu lao động của các bộ phận trong khách sạn 36
2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn 38
2.3 Thang đo và mã hóa thang do 43
2.4 Bảng mã hóa thông tin cá nhân 46
3.1 Bảng mô tả mẫu theo giới tính 52
3.2 Bảng mô tả mẫu theo độ tuổi 53
3.3 Bảng mô tả mẫu theo học vấn 53
3.4 Bảng mô tả mẫu theo thâm niên công tác 54
3.5 Bảng mô tả mẫu theo thu nhập hàng tháng 54

3.6 Hệ số Crobach’s Alpha của thang đo điều kiện làm việc 55
3.7 Hệ số Crobach’s Alpha của thang đo thu nhập và phúc lợi 56
3.8 Hệ số Crobach’s Alpha của thang đo sự hổ trợ của cấp trên 56
3.9
Hệ số Crobach’s Alpha của thang đo sự hổ trợ của cấp
trên sau khi loại HTCT 3
57
3.10
Hệ số Crobach’s Alpha của thang đo mối quan hệ với
đồng nghiệp
57
3.11
Hệ số Crobach’s Alpha của thang đo cơ hội học tập và
thăng tiến
58
3.12
Hệ số Crobach’s Alpha của thang đo cơ hội học tập và
thăng tiến sau khi loại CHTT4
58
3.13
Hệ số Crobach’s Alpha của thang đo công việc thú vị
và thử thách
59
3.14 Hệ số Crobach’s Alpha của thang đo cảm giác thể hiện 59

Số hiệu
bảng
Tên bảng Trang

3.15 Hệ số Crobach’s Alpha của thang đo sự tự hào về tổ chức 60

3.16 Hệ số Crobach’s Alpha của thang đo động cơ làm việc 60
3.17
Bảng kết quả KMO & Bartlett’s Test thang đo các biến
độc lập
61
3.18 Bảng tổng phương sai trích thang đo các biến độc lập 62
3.19 Kết quả phân tích nhân tố cho các biến độc lập 63
3.20 Đặt tên các biến (Factor) 64
3.21
Bảng kết quả KMO & Bartlett’s Test thang đo biến phụ
thuộc
66
3.22 Bảng tổng phương sai trích thang đo biến phụ thuộc 66
3.23 Bảng ma trận thành phần sau khi xoay nhân tố 67
3.24 Các giả thuyết của mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh 69
3.25 Bảng hệ số tương quan giữa biến phụ thuộc và biến độc lập 70
3.26 Hệ số xác định sự phù hợp của mô hình 72
3.27 ANOVA
b
72
3.28 Kết quả phân tích hồi quy của mô hình 73
3.29
Kiểm định sự khác biệt của các đặc điểm cá nhân nhân
viên đến động cơ làm việc
78
4.1 Kết quả thang đo động cơ qua các năm 80



DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hiệu
bảng
Tên bảng Trang

1.1 Các cấp bậc của nhu cầu Maslow 10
1.2 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 17
2.1 Sơ đồ tổ chức khách sạn Hội An Historic 33
2.2 Quy trình nghiên cứu 40
2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất 50
3.1 Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh 68
3.2 Kết quả mô hình hồi quy đa biến 75
4.1
Mức quan trọng yếu tố tạo động cơ giữa ngành Khách
sạn và ngành Công nghiệp
82
4.2
Mức độ quan trọng của các yếu tố tạo động cơ nhân
viên
ngành
khách sạn Hồng Kông và Mỹ,
Canada

83

1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Con người là tài sản lớn nhất, quý giá nhất của doanh nghiệp. Nhờ con

người mà doanh nghiệp có thể vượt qua mọi sóng gió, bão táp của thương
trường trong bất kỳ hoàn cảnh nào. Nhưng ngược lại, trong một số trường hợp
cũng chính con người mà con thuyền doanh nghiệp có thể bị nhấn chìm lúc
nào không hay. Nhất là trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường như
ngày nay, cạnh tranh về nguồn nhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng trong các
doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể không cần có nhiều trang thiết bị hiện
đại, tối tân nhưng nếu không có một đội ngũ nhân viên làm việc hiệu quả thì
doanh nghiệp đó khó lòng tạo dựng được lợi thế cạnh tranh để có thể đứng
vững được lâu dài. Để làm được điều này không phải dễ dàng khi mà đòi hỏi
của nhân viên về công việc ngày càng cao, nếu không tạo được động cơ làm
việc cho họ sẽ rất dễ dẫn đến nguy cơ nhảy việc hoặc giảm hiệu suất làm việc.
Vậy làm thế nào để tạo động cơ cho nhân viên, thắp lửa tinh thần làm việc
cho họ qua đó có thể khai thác tối ưu khả năng của người lao động, nâng cao
hiệu quả sản xuất kinh doanh, đồng thời hình thành nên đội ngũ lao động giỏi,
có tâm huyết gắn bó với tổ chức. Đây là một vấn đề đặt ra mang tính cấp thiết
đối với các nhà quản lý nói chung và nhà quản trị nhân lực nói riêng. Đối với
ngành kinh doanh khách sạn đây cũng là một điều đáng phải trăn trở khi mà
đặc thù sản phẩm của ngành này chủ yếu là sản phẩm dịch vụ nên lao động
của ngành cũng rất đặc biệt so với các ngành khác ở tính chất và nội dung
công việc, mang tính chuyên môn hóa cao nên rất khó thay thế nhân viên.
Việc tạo động cơ để nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, phát huy tính
sáng tạo, tăng sự gắn bó với công việc và công ty là rất cần thiết.
Khách sạn Hội An Historic là khách sạn quốc tế 4 sao, là nơi lý tưởng
dành cho du khách với rất nhiều địa danh hấp dẫn dễ dàng tìm thấy. Là nơi giao
2

hòa giữa lịch sử và văn hóa của phố cổ Hội An, sẽ mang nét văn hóa địa
phương, môi trường thiên nhiên và đặc biệt là lối sống của con người Hội An,
nơi mà du khách có thể cảm nhận trong từng chi tiết dịch vụ. Để có thể cạnh
tranh với các khách sạn lớn khác trong địa bàn Hội An và Đà Nẵng thì một

trong những vấn đề được đặt lên hàng đầu cũng chính là việc nghiên cứu, tìm
ra giải pháp tối ưu để tạo động cơ làm việc nhân viên, để nhân viên có được
một phong thái làm việc thật năng động, nhiệt tình. Bởi lẽ hình ảnh nhân viên
cũng chính là hình ảnh của khách sạn. Làm được điều này thì khách sạn Hội
An Historic có thể tạo dựng được hình ảnh tốt đẹp trong mắt khách hàng và tạo
ra được lợi thế cạnh tranh cho mình. Chính vì thế đề tài: “Nghiên cứu các
nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên tại khách sạn Hội
An Historic” sẽ tìm ra những nhân tố ảnh hưởng và những giải pháp giúp
khách sạn tạo dựng một đội ngủ nhân viên chuyên nghiệp và có tâm huyết với
nghề.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài được nghiên cứu với các mục tiêu sau:
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận khoa học về động cơ làm việc cho
nhân viên.
- Tìm hiểu các nhân tố ảnh hướng đến động cơ làm việc cho nhân viên
tại khách sạn Hội An Historic.
- Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên
tại khách sạn Hội An Historic.
- Đưa ra một số kiến nghị nhằm tạo động cơ cho nhân viên tại khách sạn.
3. Câu hỏi nghiên cứu
Luận văn này sẽ làm sáng tỏ các câu hỏi sau:
a. Các nhân tố nào ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên tại
khách sạn Hội An Historic?
3

b. Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố như thế nào đến động cơ làm việc
của nhân viên?
4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những nhân viên đang làm việc tại

khách sạn Hội An Historic.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài này chỉ nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc
của nhân viên bao gồm chính sách công ty, môi trường làm việc và các mong
muốn của nhân viên.
5. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng 2 phương pháp nghiên cứu chính:
- Nghiên cứu định tính: thông qua hoạt động phỏng vấn, tham khảo ý
kiến cá nhân, lãnh đạo khách sạn, phương pháp chuyên gia để xây dựng thang
đo sơ bộ và bản phỏng vấn thử nhằm mục tiêu chuẩn bị cho bước nghiên cứu
tiếp theo và đạt được mục tiêu nghiên cứu của đề tài.
- Nghiên cứu định lượng: được thực hiện trên nguồn thông tin thu thập từ
phiếu điều tra, nhằm giải quyết các mục tiêu định lượng của đề tài.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài
Đề tài có một số ý nghĩa sau:
- Kết quả nghiên cứu sẽ cho người đọc có được cái nhìn tổng quát về
động cơ làm việc của nhân viên ở các nhân tố ảnh hưởng, khía cạnh khác
nhau và động cơ làm việc của nhân viên tại khách sạn Hội An Historic.
Nghiên cứu cũng sẽ so sánh động cơ làm việc phân chia theo giới tính, độ
tuổi, trình độ học vấn và mức thu nhập.
- Nghiên cứu này giúp ta nhận biết được các thang đo dùng để đo lường
các mức độ ảnh hưởng của các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của
4

nhân viên tại khách sạn Hội An Historic, từ đó các nhà quản lý khách sạn sẽ
xây dựng cho khách sạn mình những chính sách phù hợp nhằm tạo động cơ
làm việc cho nhân viên tại khách sạn mình.
Đây là nghiên cứu khám phá, làm cơ sở để các nghiên cứu sâu hơn về
động cơ làm việc của nhân viên nói chung và nhân viên khách sạn nói riêng ở
Việt Nam.

7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
7.1. Tổng quan tài liệu nước ngoài
Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên được phát triển bởi
Kenneth S.
Kovach
(1987), What motivates employees? Workers and
supervisors
give different answers. Business Horizons, Volume 30, pp.
58-65.

Mô hình mười yếu tố này sau khi được công bố đã được phổ biến rộng rãi
và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố
động viên nhân viên làm việc trong nhiều lĩnh vực khác
nhau.

Mười yếu tố
động viên nhân viên bao gồm:
(1) Công việc thú vị (interesting work); (2)
Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (appreciation and praise for
work done); (3) Sự tự chủ trong công việc (feeling of being in on things);
(4) Công việc ổn định (job security); (5) Lương cao (good wages); (6) Sự
thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (opportunities for advancement and
development); (7) Điều kiện làm việc tốt (good working conditions); (8)
Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to employees); (9)
Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (tactful discipline);
(10)
Sự giúp đỡ của cấp
trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (sympathetic help with personal
problems).
Nghiên cứu động cơ làm việc của nhân viên khách sạn tại Caribean,

Charles, K. R. and L. H. Marshall (1992), Motivational preferences
of
Caribbean hotel workers: an exploratory study. International Journal
of
5

Contemporary Hospitality Management
, Volume 4(3), pp.
425-429.
Mẫu
nghiên cứu 225 nhân viên từ bảy khách sạn ở hòn đảo Bahamas thuộc vùng
biển Caribean. Bảng câu hỏi dựa trên mô hình mười yếu tố công việc của
Kovach và các câu hỏi thuộc đặc điểm cá nhân. Nhân viên được yêu cầu xếp
hạng các yếu tố thúc đẩy động cơ làm việc của họ theo thứ tự từ một đến
mười với một là quan trọng nhất và 10 là ít quan trọng nhất. Kết quả của
nghiên cứu: 1) các yếu tố tác động nhiều nhất đến động lực làm việc của
nhân viên khách sạn ở Caribean; 2) Xem có sự khác nhau trong động lực làm
việc giữa các đặc điểm cá nhân khác nhau; 3) Khám phá ý nghĩa nghiên cứu
để cung cấp cho các nhà quản lý khách sạn ở Caribean.
Nghiên cứu: “Các yếu tố tác động đến động cơ làm việc của nhân
viên khách sạn: Simons, T. & Enz, C. (1995), “Motivating hotel
employees”,
Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 36 (1
),
20-27. Nghiên cứu sử dụng 10 yếu tố động viên của Kovach để làm công cụ
điều tra ban đầu. Nghiên cứu tiến hành khảo sát trên 278 nhân viên của mười
khách sạn khác nhau tại Mỹ và Canada. Người trả lời xếp hạng những gì
nhân viên thấy tác động nhất đến động cơ làm việc của họ theo thứ tự từ 1
đến 10. Với 1 là quan trọng nhất và 10 là ít quan trọng nhất. Đồng thời thu
thập thông tin cá nhân: giới tính, độ tuổi, bộ phận công tác để so sánh. Kết

quả nghiên cứu cho thấy rằng: Mức lương tốt, bảo đảm việc làm và cơ hội
thăng tiến và phát triển là quan trọng đối với nhân viên khách sạn tại Mỹ và
Canada. Theo Simons & Enz, nghiên cứu này đã chứng minh rằng không có
bất kỳ sự khác biệt đáng kể giữa nam và nữ trong các yếu tố tác động đến
động cơ làm việc của nhân viên khách sạn ở Mỹ và Canada. Và nghiên cứu
cũng đã có thể chứng minh sự khác biệt nhiều giữa người lao động công
nghiệp và nhân viên khách sạn.
6

Wong, Siu, Tsang (1999) thực hiện nghiên cứu các yếu tố tác động
đến động cơ của nhân viên khách sạn tại Hồng Kông. Mục đích của nghiên
cứu: 1) Có mối quan hệ giữa các yếu tố cá nhân và mười yếu tố công việc liên
quan đến nhân viên khách sạn Hồng Kông. 2) Đề xuất phương pháp tác động
đến động cơ làm việc của nhân viên dựa trên những đặc điểm cá nhân khác
nhau. Nghiên cứu cũng sử dụng mười yếu tố công việc động viên của
Kovach (1987) làm công cụ và cũng yêu cầu người trả lời sắp xếp các yếu tố
ảnh hưởng đến động cơ làm việc từ 1 đến 10.
7.2.

T
ổ
ng quan tài li
ệ
u trong n
ướ
c

Nghiên cứu: “Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân
viên tại các doanh nghiệp TP.HCM”, Lê Thị Bích Phụng, Luận văn thạc
sĩ kinh tế, năm 2011, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

Nghiên cứu tiến hành khảo sát trên 201 nhân viên đang làm việc toàn thời
gian trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh để đánh giá thang đo và mô hình
nghiên cứu. Kết quả kiểm định cho thấy thang đo động lực làm việc của
nhân viên đều đạt được độ tin cậy, giá trị cho phép và gồm có sáu thành
phần: (1) Công việc; (2) Thương hiệu và văn hóa công ty; (3) Cấp trên trực
tiếp; (4) Chính sách đãi ngộ; (5) Thu nhập và phúc lợi và (6) Đồng nghiệp.
Với 34 biến quan sát đã được khẳng định giá trị và độ tin cậy. Trong đó, 2
yếu tố đầu tiên được đánh giá là quan trọng nhất đối động lực làm việc của
nhân viên. Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy yếu tố “Thương hiệu và văn
hóa công ty” tác động ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên. Điều
này góp phần bổ sung vào lý thuyết tạo động lực cho nhân viên áp dụng tại
các doanh nghiệp Việt Nam và các thành phần của thang đo.
Nghiên cứu “Ảnh hưởng của động cơ làm việc đến hành vi thực
hiện công việc của nhân viên khối văn phòng tại thành phố Cần Thơ
”,
Nguyễn Thị Phương Dung

và Nguyễn Hoàng Như Ngọc, Tạp chí Khoa
7

học 2012:24b
91-99,
Trường Đại học Cần
Thơ.
Kết quả nghiên cứu có 14
yếu tố có ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân
viên bao gồm: (1)
Sự hỗ
trợ của cấp
trên; (2)

Lương
bổng; (3)
Mối quan hệ với đồng
nghiệp; (4)
Công
đoàn; (5)
Cơ hội học tập và thăng
tiến; (6)
Mục tiêu công
việc; (7)
Điều kiện
làm
việc; (8)
Sự công nhận kết quả làm
việc; (9)
Phản
hồi; (10)
Công việc
thử
thách; (11)
Chính sách, phong trào của tổ
chức; (12)
Cảm giác được thể
hiện; (13)
Công việc thú
vị; (14)
Sự tự hào về tổ
chức.
Qua kết quả phân tích
cho thấy, mức độ thực hiện những hành vi tích cực của

nhân
viên văn
phòng ở thành phố Cần Thơ là thường xuyên. Có ba nhân tố động cơ thúc
đẩy hành vi của nhân viên theo thứ tự tăng
d
ầ
n
là Sự hỗ trợ của cấp trên, Cơ
hội học tập và thăng tiến và Cảm giác được thể
hi
ệ
n.
8. Cấu trúc của luận văn
Luận văn gồm 4 chương: Chương 1 cung cấp cơ sở lý luận. Mô hình với
các giả thuyết nghiên cứu được đề xuất được trình bày ở chương 2 cùng với
phương pháp nghiên cứu. Chương 3 trình bày kết quả nghiên cứu. Cuối cùng,
chương 4 đưa ra các kết luận từ những kết quả đạt được của nghiên cứu, các
đóng góp hàm ý về chính sách, những hạn chế của nghiên cứu và đưa ra định
hướng cho những nghiên cứu trong tương lai.









8

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG
ĐẾN ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC
Trong Chương 1 này, tác giả sẽ giới thiệu một số khái niệm, cơ sở
lý luận về động cơ làm việc và một số nghiên cứu của các nhà nghiên cứu đã
được công nhận trên thế giới cũng như các nghiên cứu tại Việt nam để từ đó
rút ra những kết luận và đưa mô hình lý thuyết phục vụ cho việc xây dựng
thiết kế nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân
viên.
1.1. ĐỊNH NGHĨA VÀ CÁC HỌC THUYẾT VỀ ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC
1.1.1. Định nghĩa động cơ làm việc
PGS. TS. Lê Thế Giới cùng cộng sự (2007), Trường Đại học Kinh tế Đại
học Đà Nẵng trong cuốn “Quản trị học” cho rằng: Động cơ ám chỉ những nỗ
lực bên trong lẫn bên ngoài của một con người, có tác dụng khơi dậy lòng
nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định. Động
cơ làm ảnh hưởng tới hiệu suất công việc của nhân viên. Vì vậy, một phần
trong công việc của nhà quản trị là phải hướng những động cơ đó vào việc
hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.
Theo Tâm lí học Macxit, động cơ là sự phản ánh tâm lí về đối
tượng có khả năng thoả mãn nhu cầu của chủ thể. Nhu cầu bao giờ cũng
nhằm vào một đối tượng nhất định. Nó hối thúc con người hành động nhằm
đáp ứng thoả mãn và chỉ khi gặp được đối tượng có khả năng thoả mãn thì
nó mới có thể trở thành động cơ thúc đẩy, định hướng hoạt động của chủ
thể, thôi thúc con người hoạt động nhằm thoả mãn nhu cầu.
PGS. TS kinh tế Đỗ Văn Phức, Trường ĐH Bách khoa Hà Nội trong
cuốn “Tâm lý trong quản lý kinh doanh” ông lại cho rằng: Động cơ làm
việc là sự thôi thúc con người có khả năng lao động đi đến quyết định chọn
9

công việc cụ thể và mức độ tích cực sáng tạo nhằm có được những thứ để

thỏa mãn một hoặc một số nhu cầu.
Dù có nhiều quan niệm khác nhau về động cơ, suy ra đều có điểm
chung là: Động cơ là những động lực đằng sau hành động, nó thúc đẩy con
người hướng tới và thực hiện hành động nào đó một cách có mục đích.
Giữa nhu cầu và động cơ luôn có mối quan hệ đặc biệt. Theo Philip
Kotler thì động cơ chính là nhu cầu bức xúc đến nỗi buộc người ta phải tìm
con đường và các biện pháp thỏa mãn nó. Theo một số tác giả khác thì nhu
cầu sẽ trở thành động cơ khi có 3 yếu tố: sự mong muốn, sự chờ đợi; tính
hiện thực của mong muốn; hoàn cảnh của môi trường xung quanh.
1.1.2. Các học thuyết về động cơ làm việc
a. Học thuyết về thứ bậc của nhu cầu
Abraham Maslow là nhà tâm lý học người Mỹ, gốc Nga. Năm 1943 bắt
đầu nghiên cứu lý thuyết thang bậc nhu cầu. Đầu tiên ông chia nhu cầu của
con người thành 5 bậc, đến năm 1970 chia thành 7 bậc, sau này các nhà kinh
tế học hiện đại giới thiệu thuyết của ông thường là 5 bậc. Theo ông, hành vi
con người phụ thuộc vào các động cơ bên trong, động cơ bên trong được hình
thành từ những nhu cầu của con người.
Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những
nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao.
Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:
(1) Nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học: là những nhu cầu đảm bảo cho
con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các
nhu cầu của cơ thể khác.
(2) Nhu cầu về an ninh và an toàn: là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an
toàn, không bị đe dọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ
10

(3) Nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận: là các nhu cầu về
tình yêu được chấp nhận, bạn bè, xã hội
(4) Nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người

khác, được người khác tôn trọng, địa vị
(5) Nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động: là các nhu cầu như chân,
thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước

Hình 1.1: Các cấp bậc của nhu cầu Maslow
(Nguồn: Organizational Behavior, 2007)
Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu
cấp thấp là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an ninh/an toàn. Nhu cầu cấp cao
bao gồm các nhu cầu xã hội, tôn trọng, và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại
này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó
các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người.
Ứng dụng Lý thuyết trong hoạt động quản trị
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với
các nhà quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn
phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết
đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của
người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.
11

- Đối với nhu cầu sinh lý: Trả lương tốt và công bằng, cung cấp bữa ăn
trưa, ăn giữa giờ, giữa ca miễn phí; đảm bảo các phúc lợi……
- Đối với nhu cầu về an toàn: Bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo
đảm công việc được duy trì ổn định và chăm sóc sức khoẻ tốt cho nhân viên
(an toàn tính mạng, thu nhập, công việc ….).
- Nhu cầu liên kết, chấp nhận: Người lao động cần được tạo điều kiện
làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận,
khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh
nghiệp hoặc tổ chức, các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm
hoặc các kỳ nghỉ khác.
- Nhu cầu tôn trọng: Người lao động cần được tôn trọng về nhân cách,

phẩm chất, tôn trọng các giá trị của con người. Do đó, cần có cơ chế và chính
sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá
nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp
kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có
mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn.
- Nhu cầu tự thể hiện: Nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển
những thế mạnh cá nhân, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần
được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ
chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp.
Như vậy, Nhà quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của
nhân viên và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều”
nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý.
b.
Học thuyết tồn tại, quan hệ thân thiết và phát triển (ERG)

Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên
cứu của Maslow và đưa ra kết luận của mình. Ông cho rằng: hành động
của con người bắt nguồn từ nhu cầu - cũng giống như các nhà nghiên cứu
12

khác - song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn
ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.
(1) Nhu cầu tồn tại (Existence needs) bao gồm những đòi hỏi vật chất
tối cần thiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung
giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow.
(2) Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những đòi hỏi về quan hệ
và tương tác qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu
xã hội và một phần nhu cầu tự trọng (được tôn trọng).
(3) Nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong mỗi con
người cho sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần

nhu cầu tự trọng (tự trọng và tôn trọng người khác).

Mô hình ERG và hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow đều giống
nhau bởi vì đều phân nhu cầu theo từng cấp bậc, và thừa nhận rằng các cá
nhân thỏa mãn nhu cầu theo từng cấp bậc từ thấp đến cao. Tuy nhiên, Aldefer
đã giảm số bậc nhu cầu chỉ còn có 3 cấp và cho rằng các chuyển dịch lên nhu
cầu ở bậc cao hơn thì càng phức tạp hơn, và một sự thất bại trong việc đáp
ứng nhu cầu cấp cao sẽ tạo ra sự sụt giảm đối với nhu cầu cấp thấp đã được
thỏa mãn. Vì thế một nhân viên khi không thể thỏa mãn nhu cầu cho sự phát
triển cá nhân thì anh ta sẽ quay lại tìm cách thỏa mãn những nhu cầu ở bậc
thấp hơn và hướng đến việc kiếm được nhiều tiền. Vì vậy mô hình ERG trở
nên ít cứng nhắc hơn so với hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow, tức là
mỗi cá nhân có thể linh hoạt trong việc lựa chọn sự thỏa mãn nhu cầu tùy
thuộc vào khả năng của mình.
Thuyết phân cấp nhu cầu giúp cho việc giải thích tại sao mà các tổ chức
tìm những cách thức khác nhau để nhận biết nhân viên của mình đang dừng ở
nhu cầu nào để từ đó khuyến khích sự tham gia của họ vào việc đưa ra quyết
định.
13

Thực tế hoạt động quản trị đã chỉ ra rằng những nhân viên có sự tham
gia đóng góp ý kiến trong công việc thì họ có cảm nhận mình đã được thừa
nhận và điều đó tạo ra được động lực thúc đẩy họ trong công việc. Một điều
nữa là khi mà các ý kiến của nhân viên được thừa nhận và đưa vào sử dụng nó
sẽ tạo ra động lực thúc đẩy tất cả các nhân viên khác trong tổ chức.
Nhiều công ty đang tìm kiếm cách thức tạo ra môi trường làm việc có tính
nhân văn, nó cho phép con người có được sự cân bằng giữa công việc với cuộc
sống cá nhân của mình, và đây cũng là một động lực thúc đẩy ở trình độ cao.

c. Học thuyết hai yếu tố

Frederick Herzberg (1959) bắt đầu nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng
đến động lực làm việc từ giữa năm 1950. Năm 1959, ông đã phát triển thuyết
hai yếu tố trên nghiên cứu của Mayo and Coch & French. Yếu tố thứ nhất là
yếu tố duy trì và yếu tố thứ hai là yếu tố thúc đẩy. Tuy nhiên, trong mô hình
của mình, Herzberg cho rằng vẫn tồn tại một khoảng trung tâm là trung tính,
nghĩa là người công nhân không cảm thấy thỏa mãn mà cũng không cảm thấy
không thỏa mãn.
Các yếu tố thúc đẩy như sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công
việc, trách nhiệm, bản chất công việc và cơ hội phát triển được xem như là
những yếu tố nội tại. Các yếu tố duy trì như điều kiện làm việc, chính sách
của công ty, sự giám sát, mối quan hệ giữa các cá nhân, tiền lương, địa vị
và công việc an toàn được xem là những yếu tố tác động từ bên
ngoài
.
Như vậy, nhóm yếu tố đầu tiên liên quan đến thuộc tính công việc,
nhóm thứ hai là về môi trường mà trong đó công việc được thực hiện.
Hezberg cho rằng nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công
việc, còn nguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc.
Đối với các nhân tố thúc đẩy nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn, từ
đó sẽ tạo động cơ cho người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn.
14

Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ
chưa chắc đã bất mãn.
Đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất
mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa
chắc đã có tình trạng thỏa mãn. Sự bất mãn chỉ xảy ra khi những yếu tố
mang tính duy trì không hiện diện trong công việc: lương, an toàn trong công
việc, điều kiện làm việc, chính sách công ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, địa
vị và sự giám sát.

Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai
nhóm nhân tố như trên của Herberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân
tố duy trì không mang lại sự thỏa mãn trong công việc. (Kreitner & Kinicki,
2007). Thực tế cho thấy rằng các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh
hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn trong việc.Tuy nhiên, thông qua lý thuyết
của Hezberg ta cũng có thể thấy được tầm quan trọng của nhân tố thúc đẩy
trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng như tác động
của các
nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.
Nội dung của các nhân tố đó được mô tả theo bảng sau:

15

Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các
nhà quản trị trên các phương diện sau:
(1) Nh
ữ
ng nhân t
ố
làm th
ỏ
a mãn ng
ườ
i lao
độ
ng là khác v
ớ
i các nhân
t
ố

t
ạ
o ra s
ự
b
ấ
t mãn. Vì v
ậ
y, b
ạ
n không th
ể
mong
đợ
i s
ự
th
ỏ
a mãn c
ủ
a
ng
ườ
i lao
độ
ng b
ằ
ng cách
đơ
n gi

ả
n là xóa b
ỏ
các nguyên nhân gây ra s
ự
b
ấ
t
mãn.

(2) Vi
ệ
c
độ
ng viên nhân viên
đ
òi h
ỏ
i ph
ả
i gi
ả
i quy
ế
t th
ỏ
a
đ
áng,
đồ

ng
th
ờ
i c
ả
hai nhóm nhân t
ố
duy trì và
độ
ng viên, không th
ể
ch
ỉ
chú tr
ọ
ng m
ộ
t
nhóm nào c
ả
.

d. Học thuyết về sự thúc đẩy


Lý thuyết của McClelland (1988) tập trung vào ba loại nhu cầu của con
người: nhu cầu về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh.
-
Nhu c
ầ

u v
ề
thành t
ự
u:
Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn
theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn. Họ thích các công việc mang tính
thách thức. Người có nhu cầu thành tựu cao là người có:
+ Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.
+ Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.
+ Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.
+ Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.
-
Nhu c
ầ
u v
ề
quy
ề
n l
ự
c
: Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường
làm việc của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác.
- Nhu c
ầ
u v
ề
liên minh:
Là nhu cầu giống nhu cầu xã hội của A. Maslow –

được chấp nhận, tình yêu, bạn bè… Người lao động có nhu cầu liên minh mạnh
sẽ làm việc tốt ở những loại công việc mà sự thành công của nó đòi hỏi kỹ năng
quan hệ và sự hợp tác.
Ứng dụng vào thực tế ta có thể thấy rằng người có nhu cầu về thành tích
cao sẽ thành công trong hoạt động doanh nghiệp. Nhưng có nhu cầu thành