Hoạch định chiến lược phát triển trường Đại học Sao Đỏ giai đoạn 2015 - 2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
o0o






NGÔ ĐẠI PHÖC





HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ GIAI ĐOẠN 2015 - 2020





LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội - Năm 2014

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
o0o



NGÔ ĐẠI PHÖC




HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ GIAI ĐOẠN 2015 - 2020

Chuyên ngành: Quản trị công nghệ & Phát triển doanh nghiệp
Mã số: Chuyên ngành thí điểm


LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐINH VIỆT HÕA



XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN








Hà Nội - Năm 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
ai công bố trong bất kỳ công trình nào.

Học viên


Ngô Đại Phúc

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tôi xin được gửi lời cảm ơn đến tất cả quý thầy cô đã giảng dạy
trong chương trình Cao học Quản trị công nghệ & Phát triển doanh nghiệp những
người đã truyền đạt cho tôi những kiến thức hữu ích làm cơ sở cho tôi thực hiện tốt
luận văn này; tôi xin chân thành cảm ơn tới hội đánh giá kết quả sơ bộ luận văn, hội
đồng tư vấn đã có những giúp đỡ, đóng góp quý báu để tôi hoàn thành luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn TS. Đinh Việt Hòa đã tận tình hướng dẫn cho tôi
trong thời gian thực hiện luận văn, những gì Thầy đã hướng dẫn, chỉ bảo đã cho tôi
nhiều kinh nghiệm trong thời gian thực hiện luận văn.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến tất cả các cán bộ, nhân viên trường Đại học

Sao Đỏ nơi tôi đang công tác đã tận tình giúp đỡ trong việc tham gia trả lời bảng
khảo sát cũng như góp ý về những thiếu sót trong bảng khảo sát.
Do thời gian có hạn và kinh nghiệm nghiên cứu khoa học chưa nhiều nên
luận văn còn nhiều thiếu sót, rất mong nhận được ý kiến góp ý của Thầy/Cô và các
anh chị học viên.
Hải Dương, tháng 12 năm 2014
Học viên


Ngô Đại Phúc









MỤC LỤC
Trang
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ii
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU iii
MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC, QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
VÀ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU 4
1.1. Các khái lƣợc về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc 4
1.1.1. Chiến lược 4
1.1.2. Phân loại chiến lược. 6

1.1.3. Hoạch định chiến lược 7
1.1.4. Quản trị chiến lược 10
1.2. Phân tích các căn cứ hình thành chiến lƣợc 15
1.2.1. Tác động của môi trường bên ngoài đến hoạt động của các đơn vị kinh tế . 15
1.3. Một số vấn đề trong quá trình xây dựng và quản lý chiến lƣợc GD&ĐT 22
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 26
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 27
2.1. Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo 27
2.1.1. Khái quát 27
2.1.2. Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường bên ngoài (Ma trận
EFE – External factors Evironment). 29
2.1.3. Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá về môi trường bên trong (Ma
trận IFE – In factors Evironment). 30
2.2. Các phƣơng pháp đánh giá và lựa chọn chiến lƣợc 31
2.2.1. Nhóm phương pháp hỗ trợ hình thành ý tưởng chiến lược 31
2.2.2. Nhóm phương pháp hỗ trợ hình thành mục tiêu tiêu chiến lược 35
2.2.3. Nhóm phương pháp lựa chọn chiến lược cạnh tranh 39
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 42
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH
CHIẾN LƢỢC TRƢỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ 43
3.1. Khái quát về Trƣờng Đại học Sao Đỏ 43
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Nhà trường 43

3.1.2. Nhiệm vụ và tổ chức bộ máy của trường 43
3.2. Phân tích thực trạng và các căn cứ hình thành chiến lƣợc Trƣờng Đại học
Sao Đỏ 48
3.2.1. Tầm nhìn - sứ mạng và định hướng phát triển 48
3.2.2. Phân tích môi trường vĩ mô 48
3.2.3. Phân tích môi trường cạnh tranh ngành 57
3.2.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài tác động tới Đại Học Sao Đỏ (Ma

trận EFE) 62
3.2.5. Phân tích các nhân tố bên trong 65
3.2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE) Trường Đại học Sao Đỏ 80
3.2.7. Thiết lập và phân tích ma trận SWOT 82
3.2.8. Ma trận SPACE ( Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động) 83
3.2.9.Ma trận Mc Kinsey (GE) 84
3.2.10. Ma trận BCG 85
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 86
CHƢƠNG 4: CÁC ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN TRƢỜNG ĐẠI
HỌC SAO ĐỎ GIAI ĐOẠN 2015 – 2020 87
4.1. Phƣơng hƣớng và mục tiêu chiến lƣợc Trƣờng Đại học Sao Đỏ giai đoạn
2015 - 2020 87
4.1.1. Phương hướng Trường Đại học Sao Đỏ giai đoạn 2015 – 2020 87
4.1.2. Mục tiêu Trường Đại học Sao Đỏ đến năm 2015 88
4.2. Đề xuất các chiến lƣợc phát triển Trƣờng Đại học Sao Đỏ giai đoạn
2015 - 2020 90
4.2.1. Đề xuất các chiến lược phát triển Trường Đại học Sao Đỏ 90
4.2.2. Mục tiêu ngắn hạn và các chiến lược chức năng 94
TÓM TẮT CHƢƠNG 4 101
KẾT LUẬN 102
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 104
PHỤ LỤC 1 106
PHỤ LỤC 2 107
PHỤ LỤC 3 110
i

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT
Ký hiệu
Nguyên nghĩa

1
HSSV
Học sinh, sinh viên
2
NCKH
Nghiên cứu khoa học
3
GD&ĐT
Giáo dục và đào tạo
4
G.Viên
Giảng viên
5
PPDH
Phương pháp dạy học
6
GVCN
Giáo viên chủ nhiệm
7
THPT
Trung học phổ thông

ii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
STT
NỘI DUNG
TRANG
1
Hình 1.1. Các quá trình chiến lược
5
2
Hình 1.2. Quy trình tám bước xây dựng chiến lược
8
3
Hình 1.3. Quy trình xây dựng chiến lược theo ba giai đoạn
9
4
Hình 1.4. Quản trị chiến lược năm bước
11
5
Hình 1.5. Mô hình quản trị chiến lược tổng quát
12
6
Hình 1.6. Môi trường cạnh tranh ngành

17
7
Hình 1.7. Biểu đổ quy mô đào tạo qua các năm 2008 - 2012
23
8
Hình 2.1. Ma trận SPACE
33
9
Hình 2.2. Ma trận BCG và vị trí của các đơn vị kinh doanh chiến lược
36
10
Hình 2.3. Lưới hoạch định chiến lược kinh doanh
38
11
Hình 3.1. Hệ thống đào tạo của trường Đại học Sao Đỏ
44
12
Hình 3.2. Ma trận SPACE trường Đại học Sao Đỏ
83
13
Hình 3.3. Lưới hoạch định chiến lược kinh doanh trường Đại học Sao Đỏ
84
14
Hình 3.4. Ma trận BCG và vị trí của các đơn vị kinh doanh chiến
lược trường Đại học Sao Đỏ
85

iii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
STT
NỘI DUNG
TRANG
1
Bảng 2.1. Bảng tổng hợp tác động của các nhân tố môi trường kinh doanh
28
2
Bảng 2.2. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài
30
3
Bảng 2.3.Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của doanh nghiệp
31
4
Bảng 2.4. Ma trận cơ hội – nguy cơ / điểm mạnh - điểm yếu (SWOT)
32
5
Bảng 2.5. Các yếu tố phản ánh bốn tiêu thức của ma trận SPACE
34
6
Bảng 2.6. Bảng đánh giá FS, CA, ES, IS

35
7
Bảng 2.7. Các chiến lược lựa chọn từ ma trận Mc Kinsey
39
8
Bảng 2.8.Ma trận hình ảnh cạnh tranh
40
9
Bảng 2.9. Các chiến lược cạnh tranh cơ bản
40
10
Bảng 2.10. Chiến lược cạnh tranh và các yếu tố tạo dựng
41
11
Bảng 3.1. Ngành nghề đào tạo trường Đại học Sao Đỏ năm 2013
44
12
Bảng 3.2. Thống kê số HSSV đăng ký dự thi vào trường, số HSSV
trúng tuyển và nhập học trong 3 năm gần đây
46
13
Bảng 3.3. Đầu tư trực tiếp nước ngoài được cấp phép qua các năm
49
14
Bảng 3.4. Cơ cấu chi ngân sách nhà nước
51
15
Bảng 3.5. Tốc độ tăng trưởng GDP và cơ cấu GDP
53
16

Bảng 3.6. GDP bình quân đầu người, tỷ lệ chi tiêu giai đoạn 2006 – 2012
54
17
Bảng 3.7. Tỷ lệ lạm phát giai đoạn 2008 – 2012
55
19
Bảng 3.8. Tỷ lệ Học sinh – Sinh viên các tỉnh đang theo học tại
trường Đại học Sao Đỏ
57
20
Bảng 3.9. Số lượng học sinh phổ thông tính đến ngày 31/12/2009 vùng
đồng bằng Sông Hồng và trung du miền núi phía Bắc.
58

21
Bảng 3.10. Tỷ lệ Học sinh – Sinh viên bỏ học Trường Đại học Sao
Đỏ giai đoạn 2010– 2014
59
iv

STT
NỘI DUNG
TRANG
22
Bảng 3.11. Ma trận hình ảnh cạnh tranh trường Đại học Sao Đỏ
62
22
Bảng 3.12. Tổng hợp ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của
Trường Đại Học Sao Đỏ
63

23
Bảng 3.13. Tổng hợp công tác tuyển sinh của Trường Đại Học Sao
Đỏ từ năm 2004 – 2010
67
24
Bảng 3.14. Số lượng Học sinh – Sinh viên các khoa năm 2013
Trường Đại học Sao Đỏ
68
25
Bảng 3.15. Kết quả đào tạo từ năm học 2010 - 2014
73
26
Bảng 3.16. Bảng quy định về NCKH của trường Đại học Sao Đỏ
74
27
Bảng 3.17. Kết quả hoạt động nghiên cứu Khoa học của nhà trường
75
28
Bảng 3.18. Số lượng và trình độ đội ngũ Giảng viên – Giáo viên
trường Đại học Sao Đỏ
76
29
Bảng 3.19. Tổng hợp nguồn thu của trường Đại học Sao Đỏ (2010-2013)
78
30
Bảng 3.20. Ma trận IFE Đại học Sao Đỏ
81
31
Bảng 4.1 Các mục tiêu trường Đại học Sao Đỏ đến năm 2015
88

32
Bảng 4.2 Các mục tiêu trường Đại học Sao Đỏ đến năm 2020
89

1

MỞ ĐẦU

1. Lý do lựa chọn đề tài
Ngày nay loài người tiến bộ đang khao khát hướng tới một mục tiêu phát
triển kinh tế - xã hội nhằm nâng cao đáng kể chất lượng sống cho con người trong
sự kết hợp hài hoà giữa điều kiện vật chất và điều kiện tinh thần, giữa mức sống cao
và nếp sống đẹp, vừa an toàn, vừa bền vững cho tất cả mọi người, cho thế hệ ngày
nay và muôn đời con cháu mai sau. Nói theo cách của Việt Nam: Thực hiện “dân
giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh”.
Khi Việt Nam hội nhập nền kinh tế toàn cầu dẫn tới có sự chuyển dịch cơ
cấu kinh tế từ nền kinh tế Nông nghiệp sang Kinh tế công nghiệp và dịch vụ, các
doanh nghiệp cũng phải tự chủ, tự quyết định và tự chịu trách nhiệm về kết quả
sản xuất – kinh doanh, đảm bảo sản phẩm của mình cạnh tranh được trên thị
trường. Bên cạnh đó với sự tiến bộ vượt bậc của khoa học công nghệ đặc biệt là
công nghệ thông tin được ứng dụng vào sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy nhu
cầu nhân lực đảm bảo về số lượng, chất lượng, qua đào tạo, thái độ làm việc
ngày càng cấp thiết.
Để đáp ứng yêu cầu về nguồn nhân lực, trong những năm qua Giáo dục và
đào tạo Việt Nam đã có những bước phát triển đáng ghi nhận: Qui mô tăng nhanh,
trình độ dân trí và chất lượng nguồn nhân lực được nâng cao rõ rệt, mở ra nhiều
hình thức đào tạo, hệ đào tạo, bậc đào tạo. Chính vì sự phát triển nóng như vậy nên
nó bộc lộ nhiều hạn chế:
- Mất cân đối giữa quy mô và chất lượng đào tạo, cơ cấu đào tạo không hợp lý.
- Số lượng giảng viên, giáo viên vừa thiếu vừa yếu không theo kịp nhiệm vụ

đào tạo mới.
- Xây dựng chương trình, giáo trình còn nhiều bất cập, thiếu thực tế.
- Cơ sở vật chất, các phòng thí nghiệm, các xưởng thực hành, thiết bị lạc
hậu dẫn đến chất lượng đào tạo thấp không đáp ứng được yêu cầu của người sử
dụng lao động.
2

- Quản lý nhà nước trong đào tạo không kiên quyết không sát sao, thiếu minh
bạch. Bên cạnh đó việc ban hành hệ thống luật có chất lượng trong đào tạo chưa
cao. Dẫn tới có sự cạnh tranh không bình đẳng, lành mạnh trong Giáo dục đào tạo
đặc biệt là đào tạo Đại học.
Với các lý do trên các cơ sở đào tạo cần xác định cho mình một hướng đi
đúng đắn để phát triển bền vững. Công cụ để xác định hướng đi đó chính là việc
hoạch định chiến lược phát triển. Chính vì vậy mà đề tài đã tập trung nghiên cứu
“Hoạch định chiến lược phát triển Đại Học Sao Đỏ giai đoạn 2015 – 2020”.
2. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản về chiến lược, hoạch định chiến
lược, nghiên cứu phân tích đánh giá thực trạng các nhân tố tác động tới sự phát triển
của nhà trường, và nhận ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức với
nhà trường, để từ đó đề ra hoạch định chiến lược phát triển Trường Đại Học Sao Đỏ
giai đoạn 2015 - 2020.
3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu đề tài
- Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược phát triển
trường Đại Học Sao Đỏ giai đoạn 2015 - 2020.
- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu, Phân tích, đánh giá
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ, các công cụ và phương pháp hoạch dựng
chiến lược phát triển Trường Đại Học Sao Đỏ giai đoạn 2015 – 2020, để từ đó lựa
chọn chiến lược thích hợp nhất cho sự phát triển Đại Học Sao Đỏ.
4. Dự kiến đóng góp của đề tài
- Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận về chiến lược phát triển và quản trị

chiến lược.
- Đánh giá thực trạng hoạt động của Nhà trường, và phân tích các căn cứ
hình thành chiến lược.
- Hoạch định chiến lược phát triển Trường Đại Học Sao Đỏ đến năm 2020.


3

5. Bố cục của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, bố cục của luận văn gồm có 4 chương như sau :
Chương 1. Cơ sở lý luận và tổng quan tình hình nghiên cứu
Chương 2. Phương pháp nghiên cứu
Chương 3. Phân tích thực trạng và các căn cứ hình thành chiến lược trường
Đại học Sao Đỏ
Chương 4. Các đề xuất chiến lược phát triển trường Đại học Sao Đỏ giai
đoạn 2015 – 2020

4

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC, QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
VÀ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU
1.1. Các khái lƣợc về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc
1.1.1. Chiến lược
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ “stratos” (quân
đội, bầy, đoàn) và “agos” ( lãnh đạo, điều khiển). Chiến lược được sử dụng đầu tiên
trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc được
cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương có thể không làm. Thông thường
người ta hiểu chiến lược là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng
để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch có quy mô lớn.

Từ thập kỷ 60 ( thế kỷ XX) chiến lược được áp dụng vào lĩnh vực kinh
doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời. Tuy nhiên, quan niệm về chiến
lược kinh doanh cũng được phát triển dần theo thời gian và người ta cũng tiếp cận
nó theo nhiều cách khác nhau.
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược là việc xác định những mục tiêu
cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện chương trình hành động cùng với
việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy. Cũng có thể
hiểu chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương
lai nhằm đạt được và duy trì những thành công. Cụ thể hơn, có quan niệm cho rằng
chiến lược là một chương trình hành động tổng quát, dài hạn, hướng hoạt động của
toàn doanh nghiệp với việc đạt được các mục tiêu đã xác định.
Khác với các quan niệm trên, Mintzberg tiếp cận chiến lược theo cách mới.
Ông cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và
chương trình hành động. Vì vậy, theo ông chiến lược có thể có nguồn gốc từ bất kỳ
vị trí nào, nơi nào mà người ta có khả năng học hỏi và có nguồn lực trợ giúp cho nó.
Mintzberg đưa ra mô hình các quá trình chiến lược như ở hình 1.1. Trong thực tế
chiến lược của các doanh nghiệp là sự kết hợp giữa dự định và đột biến.

5






Hình 1.1. Các quá trình chiến lƣợc
(Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp)
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược của kinh doanh vẫn là
phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và các khả
năng khai thác, chiến lược kinh doanh xác định các mục tiêu dài hạn, các chính sách

cũng như các giải pháp cần thiết để thực hiện các mục tiêu đã xác định. Kế hoạch
hoá chiến lược kinh doanh là quá trình lặp đi lặp lại công tác hoạch định và tổ chức
thực hiện chiến lược kinh doanh đã được hoạch định.
Khác về bản chất so với kế hoạch hoá truyền thống, đặc trưng cơ bản của
chiến lược là động và tấn công. Trong quản trị chiến lược phải đặc biệt coi trọng
công tác dự báo, chủ động lường trước những thay đổi của môi trường kinh doanh
để vạch ra các giải pháp tấn công nhằm tận dụng cơ hội, hạn chế hiểm hoạ có thể
xuất hiện trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh là một bản phác thảo tương lai bao gồm các mục tiêu
mà doanh nghiệp phải đạt được cũng như các phương tiện cần thiết để thực hiện các
mục tiêu đó. Cũng có tác giả cho rằng chiến lược kinh doanh là tập hợp các quyết
định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.
Trong bất kể một tổ chức nào, các chiến lược đều được tồn tại ở các cấp độ:
Chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, các chiến lược chức năng:
+ Chiến lược cấp công ty: ở cấp chiến lược này nó xác định các mục tiêu bao
trùm, các định hướng mà doanh nghiệp đang sản xuất và sẽ tham gia ở các lĩnh vực
khác nhau.
+ Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (có thể là một ngành hoặc một chủng loại
sản phẩm), các chiến lược được xây dựng nhằm xác định hướng kinh doanh cho một
Chiến lược
dự định
Có các điều kiện
dự kiến
Khả thi
Điều kiện không
hiện thực
Chiến lược
đột biến
6

sản phẩm hoặc một ngành, liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp
có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các quyến
định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế
cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới v.v
+ Chiến lược tác nghiệp (các chiến lược chức năng) - liên quan tới việc
từng bộ phận trong doanh nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được
phương hướng chiến lược ở cấp độ công ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp.
Bởi vậy, chiến lược tác nghiệp tập trung vào các vận đề về nguồn lực, quá trình xử
lý và con người v.v…
1.1.2. Phân loại chiến lược.
1.1.2.1. Phân loại theo phạm vi của chiến lược
Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức, có thể chia
chiến lược thành hai cấp:
- Chiến lược tổng quát: là chiến lược vạch ra mục tiêu trong khoảng thời gian
dài và thường tập trung vào các mục tiêu như: tăng hiệu quả hoạt động (hiệu quả
cáo nhất, chi phí thấp nhất), tạo thế lực trên thị trường, thị phần mà tổ chức kiểm
soát, tỷ trọng hàng hóa dịch vụ so với thị trường, khả năng tài chính, liên doanh,
liên kết, uy tín đối với khách hàng, đảm bảo an toàn trong hoạt động (ngăn ngừa, lé
tránh hạn chế rủi ro).
- Chiến lược bộ phận: bao gồm rất nhiều loại chiến lược nhưng đối với các tổ
chức đào tạo thường là chiến lược mở rộng ngành, chiến lược nâng cao chất lượng
đào tại theo ngành, chiến lược phát triển, nâng cao nguồn nhân lực, tăng cường cơ
sở vật chất…
1.1.2.2. Phân loại theo hướng tiếp cận
Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược được chia thành 4 loại:
+ Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối:
Hoạch định chiến lược bắt đầu từ việc dựa vào phân tích so sánh sản phẩm
hay dịch vụ có chi phí tương đối nhỏ so với đối thủ cạnh tranh, qua đó tìm ra ưu thế
tương đối của mình, dựa vào đó để xây dựng chiến lược cho mình.
7

+ Chiến lược khai thác khả năng và tiềm năng
Xây dựng chiến lược này dựa trên sự phân tích có hệ thống thông tin nhằm
khai thác khả năng có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh nhân tố then chốt,
từ đó tìm cách sử dụng phát huy tối ưu nguồn lực của tổ chức để mang lại hiệu quả
hoạt động cao nhất.
+ Chiến lược sáng tạo tấn công
Để thực hiện chiến lược này thì tổ chức phải nhìn thẳng vào những vấn đề
được coi là phổ biến, bất biến để xem xét chúng. Cần đặt ra nhiều câu hỏi, những
nghi ngờ về những vấn đề tư tưởng như đã kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu
hỏi và sự nghi ngờ bất biến của vấn đề, doanh nghiệp có thể khám phá ra những vấn
đề mới mẻ có lợi cho tổ chức và tìm cách đẩy mạnh trong các chiến lược phát triển.
+ Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt.
Với chiến lược này tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược không dàn trải
các nguồn lực, phải tập trung vào những lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với sự
phát triển trước mắt cũng như lâu dài của tổ chức.
1.1.3. Hoạch định chiến lược
1.1.3.1 Khái niệm và bản chất
Hoạch định chiến lược là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kĩ
thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ
phận của doanh nghiệp trong từng thời kì chiến lược xác định.
Bản chất của hoạch định chiến lược là xây dựng bản chiến lược cụ thể trong một
thời kì xác định nào đó.
1.1.3.2. Quy trình hoạch định chiến lược
Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh gồm 8 bước:
Bước 1, phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài, trong đó cốt lõi nhất
là phân tích và dự báo về thị trường. ở bước này điều cốt lõi là phải dự báo các yếu
tố môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời
kì chiến lược và đo lường chiều hướng, mức độ ảnh hưởng của chúng.
Bước 2, tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài. Các

thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường bên ngoài cần tập trung
8

đánh giá các thời cơ, cơ hội và cả thách thức, rủi ro, cạm bẫy,…có thể xảy ra trong
thời kì chiến lược.
Bước 3, phân tích, đánh giá và phán đoán đúng môi trường bên trong doanh
nghiệp. Nội dung đánh giá và phán đoán cần đảm bảo tính toàn diện, hệ thống. Tuy
nhiên, các vấn đề cốt yếu cần được tập trung đánh giá và phán đoán là hệ thống
Marketing, nghiên cứu và phát triển, tổ chức nhân sự, tài chính của doanh nghiệp,…
Bước 4, tổng hơp kết quả phân tích, đánh giá và dự báo môi trường bên trong
doanh nghiệp. Về nguyên tắc phải phân tích, đánh giá và dự báo mọi hoạt động bên
trong doanh nghiệp. Tuy nhiên trong thực tế thường tập trung xác định các điểm
mạnh, lợi thế của doanh nghiệp cũng như xác định các điểm yếu, bất lợi, đặc biệt là
so với các đối thủ cạnh tranh.
Bước 5, nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ý kiến…của lãnh đạo doanh
nghiệp. Để xác định các chiến lược cụ thể, bước này phải hoàn thành nhiệm vụ đánh
giá lại các mục tiêu, triết lí kinh doanh cũng như quan điểm của lãnh đạo doanh
nghiệp. Có như thế chiến lược đưa ra mới có thể có tính khả thi.











Hình 1.2. Quy trình tám bƣớc xây dựng chiến lƣợc

(Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp)
Xác
định
các
nhiệm
vụ
nhằm
thực
hiện
chiến
lược
lựa
chọn
Các
quan
điểm
mong
muốn,
kì
vọng
của
lãnh
đạo
Tổng hợp
kết quả
phân tích
và dự báo
về môi
trường
kinh

doanh
bên ngoài
Tổng hợp
kết quả
đánh giá,
phán
đoán môi
trường
bên trong



Hình
thành
(các)
phương
án chiến
lược



Quyết
định
chiến
lược tối
ưu phù
hợp với
phương
pháp sử
dụng

Đánh giá
và phán
đoán
đúng môi
trường
bên trong

Phân tích
và dự
báo về
môi
trường
kinh
doanh
bên
ngoài

9

Bước 6, hình thành một (hay nhiều) phương án chiến lược. Việc hình thành
một hay nhiều phương án chiến lược không phụ thuộc vào ý muốn của những người
làm chiến lược mà phụ thuộc vào phương pháp hoạch định cụ thể đã lựa chọn.
Bước 7, quyết định chiến lược tối ưu cho thời kì chiến lược.Việc quyết định
lựa chọn chiến lược tối ưu cũng phụ thuộc vào phương pháp hoạch định chiến lược
là phương phản biện, tranh luận biện chứng hay lựa chọn phương án tốt nhất trong
nhiều phương án xây dựng.
Bước 8, chương trình hoá phương án chiến lược đã lựa chọn được với 2 công
việc trọng tâm: thứ nhất phải cụ thể hoá các mục tiêu chiến lược thành các chương
trình, phương án, dự án; thứ hai , xác định chính sách kinh doanh, các công việc
quản trị nhằm thực hiện chiến lược.

Quy trình ba giai đoạn xây dựng chiến lược:
Theo sơ đồ tổng quát mô tả ở hình 1.3, quy trình hoạch định chiến lược gồm 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1, xác lập hệ thống dữ liệu thông tin từ môi trường kinh doanh bên
ngoài và bên trong doanh nghiệp làm cơ sở cho xây dựng chiến lược. Có thể sử
dụng các kĩ thuật phân tích đã được tổng kết như ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh,…
Giai đoạn 1. Xác lập hệ thống thông tin, số liệu tình hình, phục vụ xây dựng chiến lược
Ma trận đánh giá yếu tố
bên ngoài (EFE)
Ma trận hình ảnh cạnh
tranh
Ma trận đánh giá yếu tố
bên trong (IFE)
Giai đoạn 2. Phân tích xác định kết hợp
Ma trận cơ hội,
nguy cơ, điểm
mạnh, điểm yếu
(SWOT)
Ma trận vị trí
chiến lược và
đánh giá hoạt
động
Ma trận
Boston
(BCG)
Ma trận bên
trong, bên
ngoài (IE)
Ma trận
chiến lược

chính
Giai đoạn 3. Xây dựng đánh giá chiến lược
Ma trận hoạch định chiến lược có khẳ năng định lượng (QSPM)
Hình 1.3. Quy trình xây dựng chiến lƣợc theo ba giai đoạn
(Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp)
10

Giai đoạn 2, phân tích, xác định các kết hợp giữa thời cơ, cơ hội, đe doạ,
của môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu,…của doanh nghiệp để
thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phương án chiến lược của doanh
nghiệp. Có thể sử dụng kĩ thuật phân tích như ma trận SWOT ma trận BCG,…
Giai đoạn 3, xác định các phương án, đánh giá , lựa chọn và quyết định chiến
lược. Từ các kết hợp ở giai đoạn 2 cần lựa chọn hình thành các phương án chiến
lược. Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu ưu tiên.
1.1.4. Quản trị chiến lược
1.1.4.1. Khái niệm về quản trị chiến lược
Có tác giả quan niệm quản trị chiến lược của doanh nghiệp là nghệ thuật và
khoa học của việc xây dựng, tổ chức và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho
doanh nghiệp có thể đạt được các mục tiêu của mình.
Một số tác giả lại định nghĩa quản trị chiến lược doanh nghiệp là tập hợp các
quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến
lược nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược còn được hiểu là một nghệ thuật và khoa học thiết lập,
thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép doanh
nghiệp đạt được những mục tiêu đã đề ra.
Một số tác giả khác lại định nghĩa: quản trị chiến lược là phương thức quản
trị nhằm định hướng chiến lược và phối hợp các chức năng quản trị trong quá trình
phát triển lâu dài của doanh nghiệp trên cơ sở phân tích và dự báo môi trường kinh
doanh một cách toàn diện.
Vậy, có thể định nghĩa quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt

động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh
diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kì thời gian nhằm đảm bảo rằng
doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ
được các đe doạ, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình.
1.1.4.2. Quá trình quản trị chiến lược
* Mô hình quản trị chiến lược năm bước
Toàn bộ quá trình quản trị chiến lược diễn ra lặp đi lặp lại theo quy trình năm
bước được mô tả ở hình 1.4.
11

Bước 1, Nghiên cứu sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp.
Bước này phải nghiên cứu lại triết lí kinh doanh và dựa vào các cơ sở nhất định
xem hệ thống mục tiêu được đề ra trong triết lí kinh doanh của doanh nghiệp có còn
phù hợp hay không? Bên cạnh đó còn phải nghiên cứu ý đồ, quan điểm cũng như
những mong muốn của lãnh đạo doanh nghiệp ở thời kì kinh doanh chiến lược.







Hình 1.4. Quản trị chiến lƣợc năm bƣớc
(Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp)
Bước 2, Phân tích bên ngoài.
Mục tiêu của bước này là xác định được mọi cơ hội và đe doạ có thể xuất
hiện trong thời kì kinh doanh. Việc xác định cơ hội, đe doạ có chuẩn xác hay không
sẽ là một trong các nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của bước lựa chọn
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Bước 3, Phân tích bên trong.

Phân tích bên trong nhằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong thời kì kinh doanh chiến lược. Muốn vậy,
phải biết sử dụng các công cụ, kĩ thuật thích hợp và tập trung vào những điểm chủ
yếu nhằm xác định chính xác doanh nghiệp mạnh gì? yếu gì? Kết quả phân tích và
đánh giá mạnh yếu có chính xác hay không cũng là một trong những nhân tố quyết
định đến chất lượng của bước tiếp theo.
Bước 4, Lược chọn chiến lược kinh doanh.
Nội dung của bước này là xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh cho thời
kỳ kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp. Cơ sở để quyết định chiến lược kinh doanh
Nghiên cứu sứ mệnh & mục tiêu
của doanh nghiệp
Phân tích bên trong
(mạnh và yếu)
Lựa chọn chiến
lược
Phân tích bên ngoài
(cơ hội đe doạ)
Thực hiện chiến lược
12

là các kết quả nghiên cứu và xác định ở ba bước trên. Trên cơ sở đó ở bước này các nhà
quản trị chiến lược phải cân nhắc và lựa chọn các mục tiêu chiến lược cụ thể. Để làm
được việc đó các nhà quản trị chiến lược phải nắm được các công cụ, kỹ thuật, phương
pháp xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho thời kỳ kinh doanh chiến lược.
Bước 5. Thực hiện chiến lược.
Thực hiện chiến lược bao gồm một loạt các hoạt động từ việc xác định các
chính sách kinh doanh, xây dựng các kế hoạch ngắn hạn hơn nhằm phân bổ hợp lý
các nguồn lực trên cơ sở đã nghiên cứu kỹ hưỡng sự phối hợp hợp lý giữa chúng
cũng như các giải pháp điều hành kế hoạch, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.
Muốn hoàn thành các công việc trên phải nắm chắc các kỹ thuật quản trị cụ

thể từng mặt hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp cũng như các kỹ
thuật kiểm tra điều chỉnh chiến lược.
* Mô hình quản trị chiến lược tổng quát.
Mô hình này chia toàn bộ chu kỳ quản trị chiến lược thành 9 bước cụ thể sau:













Hình 1.5. Mô hình quản trị chiến lƣợc tổng quát
(Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp)
Đánh giá
và điều
chỉnh
chiến lược
Hình thành
chiến lược
Phân tích và dự báo môi
trường bên ngoài (2)

Xây dựng và triển khai thực hiện
các kế hoạch ngắn hạn hơn (8)

Nghiên
cứu triết lí
kinh
doanh,
mục tiêu
và nhiệm
vụ của
doanh
nghiệp
Xét lại mục
tiêu (4)
Quyết
định chiến
lược (5)
Phân phối
nguồn lực
(6)
Kiểm tra
đánh giá
và điều
chỉnh (9)
Phân tích và dự
báo môi trường
bên trong(3)
Xây dựng
chính sách (7)
Tổ chức thực
hiện chiến lược
13

Bước 1, Nghiên cứu triết lý kinh doanh, mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Bước hiện việc nghiên cứu lại triết lý kinh doanh, các mục tiêu và các nhiệm vụ
cụ thể của doanh nghiệp. Mặt khác, nhiều nhà quản trị học cho rằng bên cạnhviệc
nghiên cứu triết lý kinh doanh của doanh nghiệp còn phải thực hiện nhiệm vụ hết sức
quan trọng nữa là nghiên cứu ý đồ, quan điểm cũng như những mong muốn của lãnh
đạo doanh nghiệp ở thời kỳ kinh doanh chiến lược.
Bước 2, Phân tích môi trường bên ngoài
Mục tiêu của bước nhảy này là xác định mọi cơ hội và đe dọa có thể xuất
hiện trong thời kì kinh doanh chiến lược. Muốn vậy, doanh nghiệp phải sử dụng các
công cụ, phương tiện, kĩ thuật phân tích và dự báo thích hợp. Việc xác định cơ hội,
đe dọa có chuẩn xác hay không sẽ là một trong các nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến
chất lượng của bước lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Bước 3, phân tích môi trường bên trong
Phân tích bên trong nhằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp
so với các đối thủ cạnh tranh trong thời kì kinh doanh chiến lược. Muốn vậy, phải biết sử
dụng các công cụ, kĩ thuật thích hợp và tập trung vào những điểm chủ yếu nhằm xác
định chính xác doanh nghiệp mạnh, yếu gì? Kết quả phân tích và đánh giá mạnh, yếu có
chính xác hay không cũng là một trong những nhân tố quyết định đến chất lượng của
bước tiếp theo.
Bước 4, xét lại mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược
Bước này có nhiệm vụ dựa trên cơ sở kết quả nghiên cứu ở các bước trên
mà đánh giá lại xem mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiến
lược là gì? các mục tiêu, nhiệm vụ này có phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ đã
xác định khi xây dựng doanh nghiệp hay phải thay đổi? Nếu phải thay đổi thì mức
độ thay đổi nhiều hay ít, theo hướng mở rộng, thu hẹp hay phải thay đổi cả nhiệm
vụ kinh doanh?
Bước 5, quyết định chiến lược kinh doanh
Quyết định chiến lược kinh doanh chính là bước xác định và lựa chọn chiến
lược kinh doanh cụ thể cho từng thời kì chiến lược. Tùy theo phương pháp xây
14

dựng chiến lược cụ thể mà doanh nghiệp sử dụng các kĩ thuật xây dựng và đánh giá
để quyết định chiến lược tối ưu cho từng thời kì chiến lược.
Bước 6, tiến hành phân phối các nguồn lực
Hiểu đơn giản nhất thì phân phối nguồn lực chính là việc phân bổ các nguồn
lực sản xuất cần thiết trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược đã xác định. Tuy
nhiên, sẽ có nhiều vấn đề về quan niệm này.
Nếu chỉ hiểu phân phối nguồn lực một cách tổng quát nhất sẽ đề cập đến việc
nghiên cứu, đánh giá lại hệ thống tổ chức doanh nghiệp bao gồm cả hệ thống sản xuất
và hệ thống quản trị . Sau khi đã có các kết luận về chúng, các nhà quản trị chiến lược
sẽ phải lựa chọn xem liệu có cần thay đổi hay điều chỉnh hệ thống sản xuất hay/và hệ
thống bộ máy quản trị cho phù hợp với các điều kiện mới của thời kì chiến lược hay
không? Nếu phải thay đổi hay/và điều chỉnh thì phải thực hiện cụ thể như thế nào?
Nếu hiểu phân phối nguồn lực theo nghĩa tổ chức các nguồn lực trong quá
trình thực hiện chiến lược sẽ không chỉ dừng ở các nội dung trên mà phải bao hàm
cả việc xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn. Tuy vậy, mô
hình này sẽ chỉ dừng ở cách hiểu phân phối nguồn lực ở dạng tổng quát.
Bước 7, Xây dựng các chính sách kinh doanh
Nội dung của bước này là xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp
Với các điều điện của thời kì chiến lược. Các chính sách kinh doanh được
quan niệm là các chính sách gắn trực tiếp với từng lĩnh vực hoạt động chức năng
như marketing, sản phẩm, sản xuất,…Các chính sách là cơ sở để doanh nghiệp tổ
chức thực hiện có hiệu quả có kế hoạch kinh doanh trong thời kì chiến lược.
Để xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp đòi hỏi phải nắm vững các
kĩ năng, kĩ thuật hoạch định chính sách ở tưng lĩnh vựng hoạt động cụ thể.
Bước 8, xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn.
Tuỳ theo độ dài ngắn của thời kì chiến lược mà triển khai xây dựng các kế
hoạch sản xuất - kinh doanh ngắn hạn hơn cho thích hợp. Điều kiện cơ bản của các
kế hoạch này là phải có thời gian của thời kì chiến lược. Các kĩ năng, kĩ thuật xây
dựng chiến lược không phải chỉ được đề cập ở giáo trình này mà còn được cụ thể

15

hoá hơn ở các nội dung có liên quan của giáo trình kinh doanh.
Khi các kế hoạch đã được xây dựng, nhiệm vụ tiếp theo lôi cuốn hoạt động của
mọi nhà quản trị ở mọi cấp, mọi bộ phận là tổ chức thực hiện các kế hoạch đó.
Bước 9, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh trong quá trình xây dựng và tổ chức
thực hiện chiến lược kinh doanh.
Kiểm tra, đánh giá là hoạt động không thể thiếu nhằm xác định xem môi trường
kinh doanh đã thay đổi như thế nào? Với các thay đổi đó thì có cần thay đổi, điều chỉnh
chiến lược kinh doanh, chính sách kinh doanh hay/ và kế hoạch hay không? Muốn làm
được việc này các nhà quản trị sẽ phải sử dụng các kỹ thuật kiểm tra, đánh giá thích
hợp với từng đối tượng để trên cơ sở đó quyết định việc điều chỉnh chiến lược, chính
sách hay kế hoạch kinh doanh hoặc quyết định không cần điều chỉnh chúng.
1.2. Phân tích các căn cứ hình thành chiến lƣợc
1.2.1. Tác động của môi trường bên ngoài đến hoạt động của các đơn vị kinh tế
Việc nghiên cứu tác động của môi trường đến hoạt động của đơn vị kinh tế
hoàn toàn phụ thuộc vào các phân loại môi trường cụ thể. Dưới đây chỉ trình bày tác
động của môi trường đến hoạt động của đơn vị kinh tế trên cơ sở các phân loại tổng
thể môi trường căn cứ vào phạm vi.
1.2.1.1. Tác động của môi trường vĩ mô
* Ảnh hưởng của các nhân tố kinh tế
Các nhân tố kinh tế đóng vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có tính
quyết định đến hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các nhân tố kinh tế
ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp thường là
trạng thái phát triển của nền kinh tế: Tăng trưởng, ổn định hay suy thoái.
Tỉ giá hối đoái tác động trực tiếp đến các hoạt động xuất nhập khẩu và từ đó
tác động đến các hoạt động liên quan đến xuất nhập khẩu như mua nguyên vật liệu,
máy móc thiết bị, bán sản phẩm,…
Tỉ lệ lạm phát, mức độ thất nghiệp sẽ tác động trực tiếp đến cả hai mặt sản
xuất và tiêu dùng.

Chất lượng hoạt động của ngành ngân hàng không chỉ tác động trực tiếp đến