NGUYÊN TẮC THỐNG NHẤT GIỮA LÍ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỚI VIỆC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY HONDA VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

BÀI TẬP NHÓM MÔN TRIẾT HỌC
Đề tài:

NGUYÊN TẮC THỐNG NHẤT GIỮA LÍ LUẬN VÀ
THỰC TIỄN VỚI VIỆC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG
CÔNG TY HONDA VIỆT NAM
Hà Nội - 2014
MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, cùng với sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật và
quá trình toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ, ngoài những yếu tố cạnh tranh truyền
thống về kỹ thuật của các doanh nghiệp, một nguồn lực mới, một yếu tố cạnh
tranh mới mang tính quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh
nghiệp đó chính là yếu tố con người – nguồn nhân lực.
Nghị quyết đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VII (6-1996) đã xác định: lấy
việc phát huy nguồn lực con người làm yếu tố cơ bản cho sự phát triển nhanh
và bền vững, con người không chỉ là mục tiêu mà còn là động lực của sự phát
triển. Nguồn nhân lực có chất lượng cao là nhân tố giữ vai trò quyết định cho
sự thành công của công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.
Vì vậy, việc nghiên cứu lý luận qua tổng kết thực tiễn để tìm ra con
đường phù hợp cho việc phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu trong
nước và thế giới là rất cần thiết. Sự nhạy bén trong tổng kết tư duy lý luận và
thực tiễn đã được Đảng ta tiếp tục lựa chọn chủ nghĩa Mác – Lênin, tư tưởng
Hồ Chí Minh làm nền tảng tư tưởng, là kim chỉ nam cho mọi nhận thức và
hành động. Bởi vậy nó chứa đựng quan điểm biện chứng giữa lý luận và thực
tiễn là chìa khóa để giải quyết tốt nhất hiện tại và tương lai, đặc biệt là đối với
vấn đề phát triển nguồn nhân lực

Với những vấn đề nêu trên và với mong muốn đưa ra những giải pháp để
phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nên nhóm 4 đã lựa chọn đề
tài: “Nguyên tắc thống nhất giữa lí luận và thực tiễn với việc quản trị nhân
lực trong Công ty Honda Việt Nam”
1
PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: NGUYÊN TẮC THỐNG NHẤT GIỮA LÝ LUẬN VÀ
THỰC TIỄN LÀ MỘT NGUYÊN TẮC CĂN BẢN CỦA TRIẾT HỌC
MÁC – LÊNIN
1.1. Quan điểm của triết học Mác- Lenin về nguyên tắc thống nhất giữa
lý luận và thực tiễn
1.1.1. Phạm trù thực tiễn
Thực tiễn là toàn bộ hoạt động vật chất có mục đích mang tính lịch sử -
xã hội của con người nhằm cải tạo tự nhiên, xã hội và bản thân con người.
a) Thực tiễn là một hoạt động vật chất
- Trong hoạt động vật chất, con người sử dụng những phương tiện, công
cụ, sức mạnh vật chất của mình để tác động vào tự nhiên, xã hội nhằm cải tạo,
biến đổi chúng phù hợp với nhu cầu của mình. Đây là một quá trình tương tác
giữa chủ thể và khách thể. Trong đó, chủ thể hướng vào việc cải thiện khách
thể. Cho nên thực tiễn trở thành khâu trung gian nối liền ý thức con người với
thế giới bên ngoài.
b) Hoạt động thực tiễn có mục đích
- Hoạt động thực tiễn là bản chất của con người
- Động vật chỉ hoạt động theo bản năng để phù hợp với thế giới bên
ngoài bằng cách cải tạo thế giới thỏa mãn theo nhu cầu của mình.
- Khi hoạt động thực tiễn, để đạt hiệu quả cao, con người tạo ra những
vật phẩm không có sẵn trong tự nhiên, đó chính là những công cụ và sử dụng
chúng.
c) Thực tiễn có tính chất lịch sử xã hội
- Trình độ và hình thức hoạt động thực tiễn thay đổi qua các giai đoạn

khác nhau của xã hội.
- Hoạt động thực tiễn không thể được tiến hành không chỉ một vài cá
nhân mà toàn xã hội.
2
d) Các hình thức cơ bản
- Hoạt động sản xuất vật chất – là một dạng hoạt động nguyên thủy và cơ
bản, nó quyết định sự tồn tại và phát triển của xã hội loài người
- Hoạt động chính trị xã hội nhằm cải tạo, biến đổi xã hội, phát triển các
quan hệ xã hội, chế độ xã hội.
- Hoạt động thực nghiệm khoa học do nhu cầu phát triển của cuộc cách
mạng khoa học kỹ thuật hiện đại.
Trong các hình thức hoạt động thực tiễn thì hoạt động sản xuất vật chất
là cơ bản nhất. Mặc dù các hoạt động chính trị - xã hội, hoạt động thực
nghiệm khoa học vẫn diễn ra thường xuyên, quan trọng nhưng hoạt động sản
xuất vật chất tác động sâu sắc, toàn diện đến các hoạt động khác, nó là hoạt
động trung tâm, chủ yếu của con người.
1.1.2. Phạm trù lý luận
Lý luận là hệ thống những tri thức được khái quát từ thực tiễn, phản ánh
những mối liên hệ bản chất, những quy luật của các sự vật, hiện tượng
Hồ Chí Minh chỉ rõ: “lý luận là sự tổng kết những kinh nghiệm của loài
người, là tổng hợp của những tri thức về tự nhiên và xã hội tích trữ lại trong
quá trình lịch sử”.
Để hình thành lý luận, con người phải thông qua quá trình nhận thức
kinh nghiệm. Nhận thức kinh nghiệm là quá trình quan sát sự lặp đi lặp lại
diễn biến của các sự vật, hiện tượng. Kết quả của nhận thức kinh nghiệm là tri
thức kinh nghiệm. Tri thức kinh nghiệm bao gồm tri thức kinh nghiệm thông
thường và tri thức kinh nghiệm khoa học. Tri thức kinh nghiệm tuy là thành tố
của tri thức ở trình độ thấp nhưng nó là cơ sở để hình thành lý luận.
Lý luận có những cấp độ khác nhau tùy phạm vi phản ánh và vai trò của
nó, có thể phân chia lý luận thành lý luận ngành và lý luận triết học.

+ Lý luận ngành là lý luận khái quát những quy luật hình thành và phát
triển của một ngành. Nó là cơ sở để sáng tạo tri thức cũng như PPL hoạt động
của ngành đó, như lý luận văn học, lý luận nghệ thuật…
3
+ Lý luận triết học là hệ thống những quan niệm chung nhất về thế giới
và con người, là thế giới quan và phương pháp luận nhận thức và hoạt động
của con người.
1.1.3. Nguyên tắc thống nhất giữa lý luận và thực tiễn
Sự thống nhất giữa lý luận và thực tiễn bắt nguồn từ mối quan hệ giữa
con người với thế giới khách quan. Con người luôn luôn tác động tích cực vào
thế giới khách quan– tự nhiên và xã hội, cải biến thế giới khách quan bằng
thực tiễn. Trong quá trình đó, sự phát triển nhận thức của con người và sự
biến đổi thế giới khách quan là hai mặt thống nhất. Điều đó quy định sự thống
nhất biện chứng giữa lý luận với thực tiễn trong hoạt động sinh tồn của cá
nhân và cộng đồng.
- Con người -> tác động -> thế giới – thể hiện ->thuộc tính, qui luật
->con người nhận thức.
- Lý luận là sản phẩm của sự phát triển cao của nhận thức, đồng thời thể
hiện như trình độ cao của nhận thức.
- Con người không được thế giới thỏa mãn nên cải tạo thế giới bằng hoạt
động thực tiễn. Trong quá trình thay đổi thế giới, con người cũng biến đổi bản
thân mình về năng lực và trí tuệ.
- Lý luận được hình thành không phải bên ngoài thực tiễn mà trong mối
quan hệ với thực tiễn => Thực tiễn cao hơn nhận thức.
- Con người quan hệ với thế giới bắt đầu không phải bằng lý luận mà
bằng thực tiễn, trong quá trình hoạt động thực tiễn, cải tạo thế giới mà nhận
thức, lý luận ở con người được hình thành và phát triển.
- Quá trình hoạt động thực tiễn, trí tuệ con người được phát triển và
thành lý luận. Lý luận cần thiết và phục vụ cho hoạt động thực tiễn
- Thực tiễn là tiêu chuẩn chân lý. Lấy thực tiễn để kiểm nghiệm lý luận.

1.2. Quan điểm của chủ tịch Hồ Chí Minh về nguyên tắc thống nhất giữa
lý luận và thực tiễn
Hồ Chí Minh xác định lý luận đặc biệt là lý luận của chủ nghĩa Mác –
4
Lênin rất quan trọng, vì nó là kim chỉ nam cho hành động, chỉ phương hướng
cho chúng ta trong hoạt động thực tế. Hồ Chí Minh nói: “Thống nhất giữa lý
luận và thực tiễn là một nguyên tắc căn bản của chủ nghĩa Mác – Lênin. Thực
tiễn không có lý luận hướng dẫn thì thành lý luận mù quáng. Lý luận mà
không liên hệ với thực tiễn là lý luận suông”
Hồ Chí Minh còn rất quan tâm đến mối quan hệ giữa lý luận - thực tiễn –
kinh nghiệm trong công tác cách mạng. Đặc biệt trong lý luận, Hồ Chí Minh
chú trọng việc học tập lý luận Mác – Lênin cho cán bộ và đảng viên đồng thời
phải truyền bá chủ nghĩa Mác – Lênin vào trong nhân dân.
Nhưng, học tập chủ nghĩa Mác – Lênin là học lấy cái tinh thần, cái
phương pháp của chủ nghĩa Mác – Lênin, đem lý luận Mác – Lênin liên hệ
với thực tế cách mạng Việt Nam phải áp dụng chủ nghĩa Mác – Lênin cho
thích hợp với điều kiện hoàn cảnh từng lúc từng nơi. Nguyên tắc lý luận gắn
liền với thức tiễn được Hồ Chí Minh phát triển một cách cụ thể trong những
hoàn cảnh cụ thể. Tư tưởng về sự thống nhất giữa lý luận và thực tiễn như
một biện pháp cơ bản nhằm ngăn ngừa, khắc phục bệnh kinh nghiệm và bệnh
giáo điều.
Như vậy, thống nhất giữa lý luận và thực tiễn được Hồ Chí Minh hiểu
trên tinh thần biện chứng: thực tiễn cần tới lý luận soi đường, dẫn dắt, chỉ đạo,
hướng dẫn, định hướng để không mắc phải bệnh kinh nghiệm, còn lý luận
phải dựa trên cơ sở thực tiễn, phản ánh thực tiễn và phải luôn liên hệ với thực
tiễn, nếu không sẽ mắc phải bệnh giáo điều. Nghĩa là thực tiễn, lý luận cần
đến nhau, nương tựa vào nhau, hậu thuẫn, bổ sung cho nhau.
5
CHƯƠNG 2: LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ NHÂN LỰC HIỆN ĐẠI –
THUYẾT Z VÀ VIỆC ÁP DỤNG VÀO DOANH NGHIỆP HONDA

- Lý thuyết quản trị nhân lực hiện đại ra đời vào cuối thế kỷ 19 đầu thế
kỷ 20, hoạt động sản xuất phát triển mạnh, đòi hỏi nhu cầu thu hút vốn lớn,
bên cạnh đó khoa học công nghệ cũng góp phần vào việc gia tăng quy mô sản
xuất -> sự tách bạch về chức năng chủ sở hữu và chức năng quản trị. Sự phân
biệt này giúp các nhà nghiên cứu tập trung vào hoạt động quản trị một cách
chuyên sâu. Giai đoạn này vẫn tập trung vào khía cạnh kỹ thuật và đã chú ý
coi trọng đến khía cạnh lao động trong quản trị.
2.1. Tổng quan Thuyết Z – Học thuyết quản trị nhân lực phương Tây
2.1.1. Sự ra đời của thuyết Z
William Ouchi (1 kiều dân Nhật ở Mỹ, là giáo sư tiến sĩ Trường Đại học
California) đã nghiên cứu thuyết Z vào năm 1978 .
- Thuyết Z được biết đến với tên “ Quản lý kiểu Nhật” và được phổ biến
khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế các nước châu Á thập niên 80.
Đó là lý thuyết trên cơ sở hợp nhất 2 mặt của một tổ chức kinh doanh:
vừa là tổ chức có khả năng tạo ra lợi nhuận, vừa là một cộng đồng sinh hoạt
đảm bảo cuộc sống của mọi thành viên, tạo điều kiện thăng tiến và thành
công.
Thuyết Z tạo ra nền văn hóa kinh doanh mới gọi là "nền văn hóa kiểu Z",
chỉ đạo lối ứng xử dựa trên sự gắn bó, lòng trung thành và tin cậy, được cụ
thể hóa qua những biểu tượng (logo), nghi lễ, quy tắc và cả những huyền
thoại để truyền đến mọi thành viên các giá trị và niềm tin định hướng cho
hành động.
Tư tưởng cốt lõi của Thuyết Z có cơ sở hạt nhân là triết lý kinh doanh/
định hướng cho nguyên tắc quản lý mới, thể hiện sự quan tâm đến con người
làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần của người lao động và yêu cầu mọi người
cùng làm việc tận tâm vời tinh thần cộng đồng; và đó là chìa khóa tạo nên
6
năng suất ngày càng cao và sự ổn định của doanh nghiệp.
Thuyết Z được đánh giá là một lý thuyết được đánh giá là một lý thuyết
quan trọng về quản trị nhân sự hiện đại

Thuyết Z đưa đến thành công của nhiều công ty nên các công ty này
được phân loại là Công ty Z
2.1.2. Nội dụng, ứng dụng và hạn chế thuyết Z
 Xuất phát từ những nhận xét về người lao động trên, thuyết Z nội
dung như sau:
- Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách nhiệm tập thể bằng cách
tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các quyết sách, kịp thời phản ánh
tình hình cho cấp trên. Để nhân viên đưa ra những lời để nghị của họ rồi sau
đó cấp trên mới quyết định. Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm
bắt được tình hình của cấp dưới một cách đầy đủ.
- Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò thống
nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở,
kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình.
- Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm
tinh thần trách nhiệm, phát huy tính tích cực, khuyến khích họ đưa ra những
phương án để nghị của mình cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó
khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của họ vào vận mệnh của doanh
nghiệp.
- Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của
người lao động, kể cả gia đình họ. Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không
cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới.
- Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc.
- Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên.
- Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp
kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động.
7
 Ứng dụng thực tê và hạn chế
Được nhiều công ty Nhật ủng hộ và ứng dụng vào thực tế. Đem lại
thành công của rất nhiều công ty Nhật và đưa nước Nhật thành cường quốc
thế giới, làm nhiều công ty Nhật trở thành hàng đầu thế giới trong lĩnh vực

của họ, vượt qua các nước Âu Mỹ.
Thuyết Z cũng có những điểm yếu căn bản và nhất là tạo ra sức ỳ lớn
trong các công ty Nhật; điều mà từ đó đến nay các công ty Nhật đang ra sức
nghiên cứu và thay đổi.
Nhưng nó cũng đưa ra phương pháp quản lý hiệu quả dẫn đến sự thành
công cho nhiều công ty và trở thành thuyết quản trị nhân lực kinh điển mà đến
nay vẫn được áp dụng trong nhiều doanh nghiệp.
2.2. Liên hệ thực tiễn việc áp dụng thuyết Z vào doanh nghiệp Honda
2.2.1. Giới thiệu HONDA
a) Tập đoàn Honda
Nói đến sự phát triển kinh tế ở Nhật Bản từ sau chiến tranh thế giới thứ
hai không thể không để cập đến Tập đoàn Honda. Nói đến những thương hiệu
làm rạng danh nước Nhật trên thế giới không thể không không nhắc
đến thương hiệu Honda. Honda đã trở thành một phần của nước Nhật.
Honda là nhà sản xuất động cơ lớn nhất thế giới với số lượng hơn 14
triệu chiếc mỗi năm. Từ năm 2004 hãng bắt đầu chế tạo động cơ
chạy diesel vừa êm vừa không cần bộ lọc nhằm đáp ứng tiêu chuẩn ô nhiễm.
Tuy nhiên, có thể nói rằng, nền tảng tạo nên sự hành công của công ty này là
từ làm xe máy
Công ty Động cơ Honda được thành lập ngày 24 tháng 9 năm 1948. Ông
Soichiro Honda đã nhân cơ hội nước Nhật có nhu cầu đi lại nhiều, cho dù nền
kinh tế Nhật vốn bị hủy hoại sau Thế chiến thứ hai lúc ấy rất thiếu thốn nhiên
liệu và tiền bạc, để thành lập công ty. Công ty đã gắn động cơ vào xe đạp tạo
ra một phương tiện đi lại hiệu quả và rẻ tiền.
8
b) Công ty Honda Việt Nam
- Xe máy là phương tiện đi lại quan trọng và chủ yếu tại Việt Nam. Kể từ
khi Honda bước chân vào thị trường Việt Nam hơn 10 năm trước đây, công ty
đã liên tục đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng sản xuất nhằm đáp ứng nhu cầu
ngày càng tăng cao của thị trường mà xe máy là phương tiện chiếm gần 90%

tại các thành phố lớn.
Các loại xe: Wave alpha, Future, Vision, Lead, PCX, SH…Từ loại bình
dân đến loại sang đều đã có mặt và tương đối phổ biến ở Việt Nam.
Tính đến thời điểm hiện tại, tổng công suất sản xuất của cả 2 nhà máy xe
máy là 1,5 triệu xe/năm, đưa Honda Việt Nam trở thành một trong những nhà
máy sản xuất xe máy lớn nhất tại khu vực và trên toàn thế giới.
- Honda Việt Nam không chỉ được biết đến là nhà sản xuất xe máy với
các sản phẩm danh tiếng mà còn là nhà sản xuất ô tô uy tín tại thị trường Việt
Nam.
Những năm gần đây, ôtô nhập khẩu vào Việt Nam không ngừng tăng.
Các dòng xe: Civic, CR-V, Accord, City.
Tháng 3 năm 2005, Honda Việt Nam chính thức nhận được giấy phép
của Bộ Kế hoạch và Đầu tư cho phép sản xuất lắp ráp ô tô tại Việt Nam. Đây
là một mốc lịch sử quan trọng đánh dấu sự phát triển của Công ty. Chỉ sau 1
năm và 5 tháng, Honda Việt Nam đã xây dựng thành công nhà máy, xây dựng
mạng lưới đại lý, các chương trình đào tạo bán hàng, dịch vụ, lái xe an toàn
cho nhân viên các đại lý và ra mắt mẫu xe đầu tiên vào tháng 8 năm 2006.
Nhà máy sản xuất Ô tô được trang bị máy móc và thiết bị tương tự như
các nhà máy Honda ở các nước khác với tiêu chí đặc biệt coi trọng chất
lượng, an toàn và thân thiện với môi trường. Hơn nữa, nhà máy còn được
trang bị dây chuyền lắp ráp động cơ với mong muốn từng bước nội địa hóa
các sản phẩm Ôtô.
Theo Số liệu thống kê của Tổng cục Hải quan ghi nhận, chỉ trong tháng
5/2014, lượng ôtô nguyên chiếc nhập khẩu vào Việt Nam lên đến 4.687 chiếc,
9
với tổng kim ngạch đạt 106 triệu USD, nâng số lượng xe nhập khẩu từ đầu
năm lên con số 19.794 chiếc, đạt giá trị 412 triệu USD.
Đối với những nước ngoài Asean, Nhật Bản đang có lượng ôtô xuất sang
nhiều nhất trong 5 tháng đầu năm. Tổng số xe có nguồn gốc từ Nhật Bản vào
Việt Nam lên đến 1.244 chiếc và giá trị kim ngạch đạt 38,44 triệu USD, tăng

gần gấp đôi so với cùng kỳ năm ngoái.
So với tháng 5/2013, lượng ôtô nhập khẩu trong tháng vừa qua đã tăng
lên 37% về lượng và 60% về giá trị. Tính gộp 5 tháng đầu năm, số lượng xe
về nước tăng 47% và 57% giá trị so với cùng kỳ năm ngoái.
2.2.2. Phân tích vận dụng lý luận và thực tiễn trong hoạt động quản trị
nhân lực của HONDA
a) Tuyển dụng nhân sự
a.1. Các nguồn tuyển dụng nhân sự :
Công ty Honda có thể tuyển dụng nhân sự từ 2 nguồn cơ bản : Nguồn
tuyển bên trong doanh nghiệp và nguồn tuyển bên ngoài doanh nghiệp .
a.1.1 Nguồn bên trong doanh nghiệp :
Nguồn bên trong được giới hạn ở những người lao động đang làm việc
trong doanh nghiệp nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đến công việc khác
mà doanh nghiệp đang có nhu cầu tuyển dụng .
Nguồn tuyển bên trong doanh ngiệp có những ưu điểm :
- Cho phép doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả hơn nhân lực hiện có.
- Tuyển dụng nội bộ cũng góp phần sử dụng được lao động dôi dư ( nếu có)
- Tuyển trực tiếp nhân viên đang làm trong doanh nghiệp sẽ tạo cơ hội
thăng tiến cho mọi người.
Nếu doanh nghiệp tạo ra cơ hội thăng tiến cho nhân lực sẽ làm cho họ
nhiệt tinh hơn và yên tâm làm việc lâu dài cho doanh nghiệp. Đây không phải
tuyển nhân viên mới mà là tuyển nhân viên hiện hành, những người đã quen
thuộc, thông hiểu cơ cấu và những mối quan hệ trong doanh nghiệp, thích ứng
với môi trường làm việc, có khả năng hội nhập nhanh chóng.
10
- Chi phí tuyển dụng nhân sự thấp
Những hạn chế của việc tuyển dụng bên trong doanh nghiệp :
- Hạn chế về số lượng cũng như chất lượng ứng viên.
- Gây ra xáo trộn trong tuyển dụng.
- Việc tuyển dụng nhân viên trong doanh nghiệp có thể gây ra hiện tượng

xơ cứng trong doanh nghiệp do các nhân viên này đã quen với cách làm việc
ở cương vị cũ, hạn chế khả năng sáng tạo, trong doanh nghiệp hình thanh các
nhóm “ứng viên không thành công” từ đó có tâm lý bất hợp tác, mất đoàn kết
khó làm việc…
a.1.2. Nguồn bên ngoài doanh nghiệp :
Với thương hiệu nổi tiếng khắp thế giới, môi trường lao động chuyên
nghiệp cũng như các chế độ đãi ngộ hợp lý công ty Honda luôn có sức hút rất
lớn đến thị trường lao động. Được làm việc cho công ty Honda là ước mơ của
rất nhiều người trên thế giới. Cũng chính vì vậy mà công ty Honda luôn tìm
cho mình được nguồn nhân lực chất lượng cao từ bên ngoài. Các đối tượng
lao động mà công ty Honda có thể tìm kiếm được ở bên ngoài là :
- Người lao động đã được đào tạo
- Người chưa đào tạo
- Người hiện không có việc làm
- Hệ thống các cơ sở đào tạo
- Các cơ quan tuyển dụng
- Sự giới thiệu của nhân viên
- Các ứng viên tự nộp đơn xin việc
Với đội ngũ chuyên gia tuyển dụng làm việc lâu năm vì vậy hằng năm
công ty Honda luôn tuyển được nhân lực chất lượng cao giúp công ty phát
triển ngày càng mạnh mẽ.
Ứng dụng quản trị nhân lực phương tây của công ty Honda vào công
tác tuyển dụng :
Cũng giống như các công ty khác của Nhật Bản, Honda đã ứng dụng
11
học thuyết Z của tiến sĩ W. Ouchi vào quản trị nhân lực nói chung và tuyển
dụng nhân lực nói riêng.
Một đặc trưng của công ty Honda trong tuyển dụng đó là chế độ tuyển
dụng suốt đời. Đó là bắt nguồn từ đặc trưng của các công ty Nhật Bản.
Chế độ thuê mướn nhân viên suốt đời của Nhật Bản là một sự đổi mới

của thế kỷ 20. Những trường hợp đầu tiên cùng với khái niệm này xuất hiện
trong những năm trước Thế chiến thứ I. Một số công ty của Nhật, trong nỗ lực
giữ công nhân của mình, bắt đầu đảm bảo thuê mướn họ suốt đời để đánh đổi
lấy sự trung thành. Sau Thế chiến thứ II, một số lớn các công ty của Nhật Bản
bắt đầu chế độ “tuyển dụng suốt đời”.
Trong khi chế độ này không lan tỏa rộng khắp như nhiều người nước
ngoài đã từng tin, tác động của việc “tuyển dụng suốt đời” không thể đánh giá
thấp. Ngay cả những công ty của Nhật không áp dụng chế độ “tuyển dụng
suốt đời” cũng miễn cưỡng hơn trong việc sa thải công nhân so với các công
ty của Mỹ hay Anh. Không thể nghi ngờ rằng chế độ “tuyển dụng suốt đời” là
một trong số những nguyên nhân cho sự đi lên của kinh tế Nhật Bản sau chiến
tranh. Những công ty lớn áp dụng chế độ này có thể đảm bảo một lực lượng
lao động ổn định. Đồng thời, vì tương lai của công nhân trong chế độ “tuyển
dụng suốt đời” gắn liền với công ty, người thuê mướn lao động có thể tin rằng
trong hầu hết các trường hợp những công nhân này sẽ trung thành và chăm
chỉ. Và quan trọng hơn nữa có lẽ những người lao động dạng này được hưởng
sự giáo dục và đào tạo nhiều hơn so với những đối thủ cạnh tranh khác trong
và ngoài nước. Vì trong những công ty lớn, những người quản lý tin rằng
nhiều công nhân sẽ làm việc với công ty trong thời gian lâu dài, nên họ đã
giành cho công nhân một khoảng thời gian cho việc học tập và đào tạo.
Với viêc áp dụng chế độ đó công ty Honda chỉ tuyển những ứng viên có
tuổi đời rất trẻ nằm trong khoảng 18- 30 tuổi và có những yêu cầu rất cao đối
với trình độ chuyên môn cũng như các kỹ năng cần thiết. Nhờ vật mà công ty
Honda có một đội ngũ nhân viên chất lượng cao, nhiệt tình, thích ứng tốt với
12
những thay đổi về công nghệ, và đặc biệt là có thể cống hiên lâu dài cho công
ty. Tuy nhiên với nguồn nhân lực trẻ như vậy cũng gây cho công ty không ít
khó khăn như tâm lý của nhân viên hay thay đổi làm ảnh hưởng đến chất
lượng công việc, dễ bị kích động gây mất đoàn kết trong công ty, thiếu kinh
nghiệm, phát sinh các chi phí đào tạo…

Nhờ ứng dụng hoc thuyết Z mà công ty Honda đã có những bước thành
công trong lịch sử và cho tới bây giờ Honda vẫn là công ty hàng đầu thế giới
nhờ đội ngũ nhân viên chất lượng cao và tuyệt đối trung thành với công ty.
b) Quá trình đào tạo và phát triển nhân lực của Cty HONDA Việt
Nam.
Công ty đặc biệt chú trọng tới đào tạo phát triển nguồn nhân lực với các
khoá học thường xuyên trong công ty và các khoá đào tạo ở nước ngoài. Đến
nay, đã có gần 300 nhân viên tham dự các khoá đào tạo nâng cao kiến thức và
tay nghề ở nhiều nước, như Nhật Bản, Thái Lan, Malaysia, Indonesia,…
Các hình thức đào tạo và phát triển nhân lực:
- Đào tạo và phát triển nhà quản trị
Tổ chức các lớp tập huấn dành cho các nhà quản trị -> nâng cao tầm
nhìn.
HONDA khuyến khích các quản đốc dành nhiều thời gian ở xưởng sản
xuất. Họ không chỉ ngồi yên một chỗ và ra lệnh mà phải bắt tay vào việc. Chỗ
họ ngồi phải bao quát được xưởng sản xuất, còn văn phòng của các giám đốc
được đặt ngay cạnh cửa ra vào.
- Đào tạo và phát triển nhân viên
Một khi đã vào làm trong Honda, những nhân viên mới phải trải nghiệm
một kiểu quản lý không phải dựa trên số đông nhất trí êm xuôi phẳng lặng
được nhiều chuyên gia Nhật Bản ca ngợi, mà là một phong cách quản trị
doanh nghiệp chuyên quyền. Họ được luân chuyển đi từng bộ phận sản xuất
để hiểu được các công đoạn trong một qui trình hoàn chỉnh.
Những công nhân mới, hay những nhân viên trợ giúp, như họ thường
13
được gọi như vậy ở HONDA, được tiếp cận với phong cách HONDA trong
cuộc họp về định hướng được tổ chức cho họ và gia đình họ. Chủ tịch và phó
chủ tịch phụ trách các quan hệ nhân sự đã trình bày, trả lời các câu hỏi và trực
tiếp chào đón từng nhân viên trợ giúp và các vị khách đến với gia đình
HONDA.

Với mong muốn bảo vệ sự an toàn cho khách hàng và xây dựng một môi
trường giao thông lành mạnh, tiếp nối các khóa đào tạo Hướng dẫn viên Lái
xe an toàn cho nhân viên các đại lý ô tô. Công ty Honda Việt Nam đã tổ chức
khóa đào tạo Hướng dẫn viên Lái xe an toàn dành cho nhân viên tư vấn bán
hàng và kỹ thuật viên dịch vụ của các Đại lý với sự hướng dẫn của các chuyên
gia lái xe an toàn của Honda VN.
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bên ngoài
Công ty Honda ngoài hoạt động đào tạo Hướng dẫn viên lái xe an toàn
cho các đại lý ô tô và các cửa hàng bán xe máy và dịch vụ do Honda ủy
nhiệm, Honda VN còn tổ chức nhiều khóa học lái xe an toàn cho nhân viên
các công ty khác nhằm cung cấp những kỹ năng lái xe an toàn và kỹ năng
phòng tránh tai nạn cần thiết để đảm bảo an toàn khi tham gia giao thông.
Năm 2007 Honda VN đã tổ chức khóa đào tạo cho 60 nhân viên Công ty Sơn
ICI Việt Nam tại Trung tâm Thể dục thể thao Thành Long – TP.HCM. Các
nhân viên Công ty Sơn ICI Việt Nam đã tham gia khóa học rất nhiệt tình và
đã được trang bị những kỹ năng lái xe an toàn cơ bản khi tham gia giao thông.
Trung bình mỗi năm, Công ty Honda VN đào tạo cho khoảng 500 nhân viên
các công ty.
c) Về chính sách đào tạo và phát triển nhân sự:
- Công ty tôn trọng các đề xuất của những người trẻ từ đó có thể khơi
gợi sự sáng tạo, mọi sáng tạo đều được công ty công nhận, không phân biệt
đó là sáng tạo của ai, là một người lâu năm hay một người mới vào
nghề, không phân biệt chức vụ dù là kỹ sư hay công nhân. Đặc biệt, một kỹ
sư dù làm việc đã lâu năm nhưng vẫn phải tôn trọng và chú ý các ý kiến cải
14
tiến mới lạ của các công nhân trẻ. Chính bởi lẽ những người trẻ là những
người tràn đầy nhiệt huyết với công việc, có tính sáng tạo, tìm tòi, học hỏi
cao, nhất là các ý kiếm của công nhân thì càng phải được tôn trọng vì chính
họ là người trực tiếp chế tạo sản phẩm, trực tiếp sản xuất hằng ngày nên mức
độ kiến thức thực tế của họ cao hơn nhiều so với các kỹ sư chuyên ngồi bàn

giấy, những người chỉ biết đến lý thuyết.
- Khi Honda khai trương xưởng sản xuất đầu tiên tại Maysville, Ohio,
công ty đã mở ra cánh cửa để những người công nhân Mỹ tiếp cận với một
phong cách làm việc hoàn toàn mới “Phong cách HONDA”. Dựa trên các triết
lý kinh doanh của Nhật Bản, các tư tưởng như “ hãy yêu thích công việc và
tạo ra một không khí làm việc luôn vui vẻ” hay “hãy phấn đấu không ngừng
để công việc luôn hài hoà” nghe xa lạ, giống như công ty HONDA, đối với
người công nhân vốn quen sự điều đặn và bụi bặn nơi phân xưởng .Nhưng
những tư tưởng đó đã nhanh chóng được tiếp nhận, góp phần đưa HONDA
trở thành hãng sản xuất ôtô Nhật bản thành công nhất trên đất Mỹ.
- Bộ phận đào tạo của HONDA tổ chức hơn 300 khoá học, phần lớn do
các nhân viên trợ giúp của HONDA giảng dạy. Các hướng dẫn viên bên ngoài
được mời đến để để dạy về kỹ thuật, tiếng Anh và tiếng Nhật. Các nhân viên
trợ giúp sản xuất dành khoảng 35 tiếng lên lớp mỗi năm. HONDA thường
xuyên cử nhân viên trợ giúp tới các xưởng sản xuất của HONDA để tăng
cường đào tạo thực hành. Tất cả các chương trình đào tạo là một phần của
chiến lược phát triển thông suốt của HONDA.
- Duy trì truyền thống sử dụng lao động trọn đời, HONDA cam kết đảm
bảo công ăn việc làm cho công nhân. Mặc dù không có chính sách “không sa
thải lao động” cụ thể, nhưng HONDA tránh không để xảy ra các cuộc sa thải
bằng cách làm chậm lại các dây chuyền sản xuất, lưu trữ lượng xe dư thừa ở
các bãi đỗ xe và bồi dưỡng các nhân viên trợ giúp có thời gian theo học.
Các triết lý một thời dường như xa lạ giờ đây đã trở thành một phần
được đón nhận của phong cách HONDA. Các nhân viên trợ giúp ở HONDA
15
rất tự hoà về thành công của công ty và yêu thích công việc của họ. Đó chính
là phong cách HONDA.
Đặc biệt, hàng loạt khóa đào tạo cho nhân viên đại lý ô tô đã tổ chức với
các nội dung đào tạo thiết thực như kỹ năng sửa chữa chung, sửa chữa nhanh,
kỹ năng sơn, sửa chữa thân và vỏ xe, cố vấn dịch vụ, chăm sóc khách hàng,

hướng dẫn lái xe an toàn…
• Phương pháp đào tạo
- Phương pháp làm việc nhóm.
Phối hợp làm việc theo nhóm (teamwork) cũng là một phong cách làm
việc của HONDA; tất cả mọi người cùng bắt tay vào để hoàn thành công việc.
Các nhân viên trợ giúp tham gia vào quá trình ra quyết định và giải quyết vấn
đề. Thậm chí, họ còn đóng vai trò trong việc lập kế hoạch làm thêm giờ và
ngày nghỉ.
- Tổ chức các trò chơi kinh doanh, nghiên cứu tình huống và mô hình
ứng xử.
Chương trình Tham gia tình nguyện (VIP) gồm 4 phần: các nhóm NH,
khen thưởng an toàn lao động, khen thưởng chất lượng và chương trình đóng
góp ý kiến. Các nhóm NH là các nhóm chất lượng, bao gồm 5 đến 10 nhân
viên trợ giúp cùng làm việc để thiết kế các phương pháp cải tiến hay giải
quyết vấn đề. Nhóm có quyền thực hiện các ý tưởng có lợi cho công ty, giống
như các nhân viên trợ giúp tham gia vào chương trình đóng góp ý kiến.
Như chúng ta đã biết quá trình bố trí và sử dụng nhân lực của doanh
nghiệp là quá trình theo đó nhà quản trị tiến hành dự báo như cầu nhân lực
của doanh nghiệp trong những năm tới, so sánh nhu cầu đó với thực trạng đáp
ứng của nhân lực hiện nay nhằm tìm ra khoảng cách về các sự thiếu thừa về
nhân lực. Tiếp theo là đề ra các giải pháp điều chỉnh xóa bỏ các khoảng cách
đó, tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực. Sau cùng là các hoạt động kiểm soát
nhân lực nhằm đảm bảo sự đúng đắn, khoa học và hiệu quả của các công tác
bố trí và sử dụng nhân lực. Và tất nhiên công ty Honda cũng sử dụng quy
16
trình bố trí và sử dụng nhân lực này. Quy trình này được Honda áp dụng như
sau:
+ Về dự báo nhu cầu nhân lực
Honda là công ty đến từ Nhật Bản nên mang phong cách và công thức
quản lý nhân sự của Nhật Bản đó là tuyển dụng suốt đời. Tại Nhật Bản, “công

việc làm trọn đời” luôn là phương pháp nâng cao năng suất thường được các
doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc. Các công nhân
viên Nhật Bản, nhất là những nam công nhân viên có tay nghề, thường thích
làm một công việc suốt đời. Những công nhân viên này ít tình nguyện đổi
công ty hơn so với các nhân viên ở các nước khác. Những công nhân viên
khác gọi là những công nhân viên tạm thời, thường chiếm khoảng 6% lực
lượng lao động, ngay cả ở những công ty lớn như HONDA, TOYOTA. Ngoài
ra còn có nhiều công nhân làm việc không trọn ngày. Khi hoạt động kinh
doanh sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật tiết kiệm lao động, các công ty giữ
lại số công nhân viên làm việc suốt đời này trên bảng lương của họ, sa thải số
công nhân tạm thời, giảm tiền thưởng thất thường cho số công nhân làm việc
suốt đời và thuyên chuyển công nhân viên sang các bộ phận sản xuất khác.
Tuy vậy Honda cũng luôn luôn có các dự báo nhu cầu nhân lực một cách
thường xuyên và trên diện rộng ở các công ty con và các chi nhánh trên toàn
thế giới để có được những đánh giá chi tiết và chính xác về tình hình sử dụng
nhân lực hiện tại để có những điều chỉnh thích hợp đảm bảo không thừa và
cũng không thiếu nhân lực. Nhất là khi công ty đang chuẩn bị nghiên cứu và
cho ra đời những dòng xe mới thì việc dự báo nhu cầu nhân lực càng được
chú trọng hơn vì đây là thời điểm cần thêm nhiều nhân viên nhất là nhân viên
phục vụ cho những dự án mới của công ty .
+ Đánh giá thực trạng nhân viên trong doanh nghiệp
Đánh giá tổng quan thực trạng nhân lực của doanh nghiệp.
Honda luôn đòi hỏi nhân viên của mình cần có những cải tiến liên tục
trong phương pháp làm việc và không ngừng đổi mới nhằm nâng cao năng
17
lực bản thân và năng suất lao động, một nhân viên không có những đổi mới
cải tiến thì sẽ đào thải chính mình ra khỏi cộng đồng Honda. Để nâng cao
năng suất của công nhân viên công ty Honda đã thử nghiệm nhiều phương
pháp khác nhau để đề nghị, khuyến khích công nhân viên đưa ra các sáng kiến
để nâng cao sản lượng. Những nỗ lực hợp tác được thúc đẩy một phần nhờ

mục tiêu này. Thành lập các nhóm kiểm tra chất lượng là một trong những
hoạt động đó, nhóm này bao gồm nhiều nhóm công nhân nhỏ, gặp nhau
thường xuyên để phát hiện và để giải quyết các khó khăn của họ. Đây là một
hoạt động có sự tham gia của nhiều cá nhân để họ tham khảo ý kiến giữa các
đồng nghiệp với nhau vì mỗi một cá nhân thường ít có quan hệ trực tiếp với
nhà quản trị. Đồng thời thông qua những hoạt động này nhà quản trị có được
những nhìn nhận đánh giá nhân viên của mình một cách chính xác thông qua
hoạt động của họ.Và thông qua báo cáo của các trưởng nhóm kiểm tra chất
lượng. Từ những đánh giá thực trạng nhân viên trong doanh nghiệp nhà quản
trị thiết lập hệ thống thong tin nhân lực . Từ đó mới có thể tiến hành các hoạt
động kiểm toán nhân lực ( trả lời câu hỏi điều gì đã và sẽ diễn ra với nguồn
nhân lực của doanh nghiệp) và đưa ra các điều chỉnh cho phù hợp.
Đánh giá năng lực của nhân lực trước khi bố trí và sử dụng
Trước khi nhân viên được bố trí vào những vị trí công việc trong công
ty nhân viên mới đều phải trải qua các vòng đào tạo và được luân chuyển ở
nhiều vị trí công việc khác nhau để tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của
từng nhân viên từ đó nhà quản trị có những bố trí công việc phù hợp cho nhân
viên mới. Đây là hoạt động nhằm khai thác tốt nhất đội ngũ nhân lực hiện có
của doanh nghiệp. Trong đánh giá năng lực của nhân viên công ty đã đánh giá
ở cả 4 nội dung: Tư chất cá nhân, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng lãnh đạo, kỹ
năng giao tiếp. Việc đánh giá này được đánh giá thông qua người quản lý trực
tiếpkhách hàng, đồng nghiệp…. và phương pháp thường được Honda dùng để
đánh giá nhân viên của mình đó là phương pháp thang điểm đây là một
phương pháp đánh giá khách quan và tương đối chính xác.
18
Mọi người đều phát biểu: là nguyên tắc được Honda sử dụng hướng dẫn
những nhân viên giám sát các nhóm chất lượng của mình nhằm đảm bảo tất
cả các thành viên đều cùng tham gia và cùng học hỏi. Nó cũng được áp dụng
rộng rãi trong tất cả những cuộc họp và công tác hoạch định hàng năm. Biết
nghe quan điểm của mọi người, những người lãnh đạo cấp cao có thể tạo

những kế hoạch được sự ủng hộ của những người thực thi, một nhân tố cốt
yếu cho thành công của các chương trình cải tiến chất lượng đồng thời thông
qua đây cũng giúp nhà quản trị đánh giá nhân viên của mình qua những các ý
tưởng, ý kiến đóng góp mà nhân viên đưa ra thông qua các cuộc họp.
Tại Honda các nhà quản trị thường sử dụng phương pháp làm việc theo
nhóm để thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ trong nhóm và các công nhân quan tâm
nhiều nhiệm vụ hơn là chỉ quan tâm đến một số nhiệm vụ nào đó mà thôi. Xét
về mặt liên kết nhóm thì một phần của mức lương thường không dựa trên sản
lượng, vì nếu vậy nhóm sẽ gây áp lực đòi hỏi không được vắng mặt thường
xuyên và luôn cố gắng nhiều. Xét về mặt nhiều loại nhiệm vụ khác nhau, các
công nhân viên có thể luân phiên làm các công việc trong nhóm để giảm sự
nhàm chán và phát triển khả năng thay thế phòng khi người nào đó trong
nhóm vắng mặt. Ngoài ra, các nhóm công nhân viên còn kiểm soát chất lượng
và tự sửa chữa máy móc của mình.
Tiến hành bố trí và sử dụng nhân sự
Tổng giám đốc Honda Tazashicume quan điểm không bao giờ đề bạt
nhân viên theo thâm niên mà xét theo khả năng và thái độ với công việc được
giao. Ông muốn tạo ra sự cạnh tranh công bằng mọi nhân viên với nhau để
mọi người cùng cố gắng trong công việc. Đó cũng chính là động lực thúc đẩy
các nhân viên phấn đấu hết mình, phát huy hết khe năng của bản thân. Thông
qua việc đề cao những người có tài, ông đã thu hút được những người tài giỏi
về công ty của mình, và tạo ra một môi trường làm việc lành mạnh cho nhân
viên.
Kiểm soát nhân lực
19
Để đánh giá một cách chính xác công ty Honda đã thành lập hẳn một ủy
ban đặc biệt đánh giá nhân viên trong công ty. Ủy ban có trách nhiêm hàng
năm đi khắp 65 nhà máy của công ty đánh giá để theo dõi, xem xét cụ thể
trình độ chuyên môn, khả năng của từng nhân viên trong công ty để xét duyệt
nâng cấp hay hạ cấp đối với họ. Với ủy ban đặc biệt này các nhà quản trị có

thể biết được nhanh chóng và chính xác, khách quan năng lực của nhân viên
trong công ty, thấu hiểu hoàn cảnh sinh sống của từng nhân viên. Honda rất
chú trọng đến việc chiêu mộ người tài và đời sống tinh thần để họ có thể toàn
tâm toàn ý phục vụ cho công ty.
d) Những chính sách đãi ngộ của Honda.
- Đãi ngộ phi tài chính.
Nguyên tắc cơ bản nhất trong triết lý kinh doanh của tập đoàn Honda là
quan tâm đến từng cá nhân. Sự quan tâm đó thể hiện ở 3 niềm vui chính mà
theo Honda chính là mua, bán và sáng tạo. Có thể nói, triết lý kinh doanh của
tập đoàn Honda là sự kế thừa và phát huy các đặc điểm của học thuyết Z.
Thực tế đã cho thấy, thành công mà Honda giành được có một bí mật vô
cùng quan trọng, đó là tôn trọng nhân viên, cổ vũ khả năng tư duy sáng tạo
độc lập của họ. Tạo ra môi trường làm việc mà mỗi công nhân đều có cơ hội
thể hiện mình ở đó, làm cho họ cảm thấy mình đã và đang liên hệ chặt chẽ với
một công việc quan trọng trong công ty. Nếu không giao cho nhân viên quyền
lực, rõ ràng họ không chịu bất kỳ trách nhiệm nào, và như vậy làm sao bảo
đảm được chất lượng sản phẩm? Với phương cách giao trách nhiệm cho công
nhân, Honda có thể loại những sản phẩm không hợp quy cách ngay từ khâu
chọn lựa nguyên liệu, linh kiện, cả đến các giai đoạn lắp ráp mà không cần
đến người kiểm nghiệm. Với cách làm này thì Honda đã biết dùng công việc
để đãi ngộ nhân viên của mình, cá nhân viên luôn cảm thấy họ có một vị trí
nhất định trong hệ thống công việc của doanh nghiệp. Điều này cũng chính là
nội dung của các học thuyết phương tây.
Tiếp thu những quan điểm của thuyết Z, Honda luôn quan tâm đến từng
20
cá nhân trong công ty, luôn tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, bảo
đảm các điều kiện vệ sinh an toàn lao động. Tổ chức các phong trào văn hóa,
văn nghệ… Tổ chức “Ngày hội gia đình Honda” không chỉ cho nhân viên
trong công ty mà còn cho tất cả thành viên gia đình họ, tổ chức các buổi lễ kỷ
niệm thành lập công ty…

- Đãi ngộ tài chính.
Bên cạnh sự đãi ngộ về mặt tinh thần thì Honda cũng có các chính sách
đãi ngộ tài chính hợp lý. Dựa theo quan điểm của học thuyết X nhà quản trị
phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt được
những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, con
người.
Đối với nhân viên, dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt
để tránh biểu hiện hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức.
Cụ thể , khi nhân viên đề xuất một ý tưởng hợp lý được đưa vào sử dụng,
sẽ cho điểm căn cứ vào mức độ quan trọng của ý tưởng mà họ đưa ra. Nếu ý
tưởng đó đạt 300 điểm, sẽ được nhận “giải thưởng Honda” gấp 10 lần.
Ngoài ra hàng năm, công ty còn phát hai lần tiền thưởng và nhiều mặt
hàng phúc lợi cho nhân viên. Cán bộ, công nhân viên trên 70% có xe máy và
xe ô tô do công ty sản xuất. Honda cũng rất quan tâm đến đời sống tinh thần
của nhân viên, ông cho rằng: con người không phải là cái máy, nếu một nhà
máy đem con người đặt ngang bằng với máy móc, thì xí nghiệp đó không thể
phát triển lâu dài.
Với quyết tâm biến những ước mơ của mình thành hiện thực, Soichiro
Honda đã xây dựng được một thương hiệu vững chắc đối với thị trường thế
giới. Sản phẩm của Honda là mặt hàng nổi tiếng chất lượng cao. Ông nói:
“Nhiều người mơ đến thành công. Theo tôi chỉ có thể đạt đến thành công sau
khi thất bại nhiều lần và rút kinh nghiệm”. Honda về hưu vào tháng 10 năm
1973. Ông mất năm 1992.
21
CHƯƠNG III:
ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP
3.1. Những thành quả đạt được trong hoạt động quản trị nhân lực của
Honda
- Thành công của hoạt động quản trị nhân lực của Honda
Có thể nói Honda là một trong những tập đoàn đi đầu trong lĩnh vực sản

xuất ô tô, xe máy không chỉ ở thị trường Việt Nam mà còn trên toàn Thế giới.
Ngành công nghiệp ôtô thế giới đã chứng kiến sự phát triển “phi thường” của
Honda, một trong những hãng ôtô lớn nhất Nhật Bản. Ngay cả các đại gia lâu
năm như Ford hay General Motor cũng phải e ngại Honda. Tạo nên những
thành công rực rỡ như ngày nay của Honda được quyết định bởi rất nhiều yếu
tố, trong đó yếu tố về con người là vô cùng quan trọng. Việc áp dụng thành
công các học thuyết quản trị nhân lực và những phương pháp quản trị nhân
lực của mình đã tạo nên một yếu tố con người quyết định cho sự phát triển
của Honda. Vậy đâu là bí quyết giúp Honda có được sự thành công như ngày
hôm nay?
Có rất nhiều chiến lược, bí quyết khác nhau, nhưng theo nhiều chuyên
gia kinh tế thì “Công thức lãnh đạo và quản lý” là một trong những nhân tố
quan trọng nhất dẫn đến thành công của Honda.
Dưới đây là mười nguyên tắc quản trị của Honda rút ra sau hàng chục
năm phát triển trên thương trường. Một trong những người “phát minh” ra
những nguyên tắc này đó là Nemoto, giám đốc điều hành của Honda.
1/Liên tục cải tiến
Các nhà quản lý cần phải liên tục tìm cách cải thiện lề lối làm việc của
những nhân viên của mình. Tiến bộ là một quá trình tăng tiến dần dần từ thấp
lên cao. Cần tạo một bầu không khí thuận lợi cho các nhân viên của mình
thực hiện những cải tiến.
22
2/ Phối hợp giữa các bộ phận.
Những người phụ trách các phòng ban, phân xưởng hay chi nhánh phải
san sẻ trách nhiệm. Nemoto khuyến cáo các cán bộ quản lý: "Một trong
những chức năng quan trọng của người phụ trách là thực hiện tốt sự phối hợp
giữa bộ phận của mình với những bộ phận khác".
Một hệ luận rút ra là giới lãnh đạo cấp cao không nên giao phó những
công việc quan trọng chỉ cho một phòng ban mà thôi.
3/ Mọi người đều phát biểu.

Nguyên tắc này hướng dẫn những người giám sát các nhóm chất lượng
tại Honda, đảm bảo tất cả các thành viên đều cùng tham gia và cùng học hỏi.
Nó cũng được áp dụng rộng rãi trong tất cả những cuộc họp và công tác hoạch
định hàng năm. Biết nghe quan điểm của mọi người, những người lãnh đạo
cấp cao có thể tạo những kế hoạch được sự ủng hộ của những người thực thi,
một nhân tố cốt yếu cho thành công của các chương trình cải tiến chất lượng.
4/ Đừng la mắng.
Honda áp dụng chính sách cấp trên tránh phê phán và đe dọa trừng phạt
khi có lầm lỗi xảy ra. Có như vậy mới bảo đám các lỗi lầm sẽ được báo cáo
ngay tức thì và đầy đủ để từ đó có thể tìm ra nguyên nhân sâu xa của sai lầm
(trong các chính sách và các quy trình) để rồi sửa đổi. Trách mắng người báo
cáo hẳn nhiên không khích lệ người ta báo cáo những lỗi lầm và như vậy cũng
khó tìm ra nguyên nhân sâu xa của sai lầm.
5/ Làm cho người khác hiểu: công việc mình làm.
Để làm vậy, cần chú ý đến các kỹ năng giảng dạy và thuyết trình. Các
nhà quản lý tại Honda đều phát triển các kỹ năng thuyết trình và giảng giải về
công việc của mình để có những sự cộng tác đầy đủ và hữu hiệu hơn.
ó/ Luân chuyển những nhân viên giỏi nhất.
Honda có chính sách luân phiên huấn luyện nhân viên. Những nhà quản
lý đều có xu hướng muốn giữ những nhân viên giỏi nhất của mình không cho
luân chuyển sang bộ phận khác. Nhưng về lâu về dài với chính sách luân
23