Tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên trường cao đẳng phát thanh truyền hình i

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

TRẦN THỊ THANH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN
TRƢỜNG CAO ĐẲNG PHÁT THANH – TRUYỀN HÌNH I

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

TRẦN THỊ THANH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN
TRƢỜNG CAO ĐẲNG PHÁT THANH – TRUYỀN HÌNH I
Chuyên ngành: Quản lý Kinh tế
Mã số: 60 34 04 10

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. VŨ VĂN PHÚC
XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHÙ TỊCH HỘI
ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội - 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn là công trình nghiên cứu của
riêng tơi. Các kết quả nêu trong Luận văn chƣa đƣợc cơng bố trong
bất kỳ cơng trình nào khác. Các số liệu, ví dụ và trích dẫn trong
Luận văn đảm bảo tính chính xác, tin cậy và trung thực.
NGƢỜI CAM ĐOAN

Trần Thị Thanh


LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình học tập, nghiên cứu và thực hiện Luận văn Thạc sỹ,
tôi đã nhận đƣợc sự giúp đỡ, tạo điều kiện nhiệt tình và quý báu của nhiều
cá nhân và tập thể.
Trƣớc tiên, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới Thầ y giáo
PGS.TS.Vũ Văn Phúc đã tận tình hƣớng dẫn trong suốt thời gian nghiên
cứu hồn thành luận văn này.
Tơi xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi tìm
tài liệu, nguồn tham khảo để hồn thành luận văn này.
Mặc dù tơi đã cố gắng hồn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt tình

và năng lực của mình, tuy nhiên khơng thể tránh khỏi những thiếu sót
hoặc có phần nghiên cứu chƣa sâu. Rất mong nhận đƣợc sự chỉ bảo thông
cảm của các thầy cô.
Tôi xin trân trọng cảm ơn !


MỤC LỤC
Danh mục chữ viết tắt ............................................................................ vii
Danh mục các bảng ................................................................................ ii
Danh mục sơ đồ ...................................................................................... iv
PHẦN MỞ ĐẦU ..................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ
LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TẠI CÁC TRƢỜNG ĐẠI HỌC, CAO
ĐẲNG CƠNG LẬP ................................................................................. 4
1.1. Tổng Quan tình hình nghiên cứu ................................................. 4
1.2. Cơ sở lý luận và thực tiễn về công cụ tạo động lực làm việc cho
đội ngũ giảng viên các trƣờng cao đẳng và đại học cơng lập ............... 6
1.2.1. Lựa chọn mơ hình lý thuyết về tạo động lực làm việc ứng
dụng cho đề tài ............................................................................... 6
1.2.2. Động lực và tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên tại
các trường cao đẳng và đại học công lập ..................................... 11
1.2.3. Các công cụ tạo động lực cho đội ngũ giảng viên trong các
trường đại học, cao đẳng công lập ............................................... 18
1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến công cụ tạo động lực làm việc cho
giảng viên trong các trường Đại học, cao đẳng công lập .............. 25
1.2.5. Kinh nghiệm về công cụ tạo động lực làm việc cho giảng viên
ở một số trường Đại học, cao đẳng công lập trong nước .............. 29
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................... 34
2.1.Khung lý thuyết ......................................................................... 34

2.2. Quy trình nghiên cứu ................................................................. 34


CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC
CHO GIẢNG VIÊN TRƢỜNG CAO ĐẲNG PHÁT THANH – TRUYỀN
HÌNH I .................................................................................................. 36
3.1. Giới thiệu tổng quan về Trƣờng Cao đẳng Phát thanh – Truyền
hình I ............................................................................................... 36
3.1.1. Lịch sử hình thành .............................................................. 36
3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Trường Cao đẳng Phát thanh –
Truyền hình I ................................................................................ 37
3.1.3. Cơ cấu tổ chức của Trường Cao đẳng Phát thanh – Truyền
hình I ........................................................................................... 40
3.1.4. Đội ngũ giảng viên của Trường Cao đẳng Phát thanh –
Truyền hình I: .............................................................................. 42
3.1.5. Thực trạng động lực làm việc của đội ngũ giảng viên Trường
Cao đẳng Phát thanh – Truyền hình I: .......................................... 42
3.2. Thực trạng công cụ tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên
Trƣờng Cao đẳng Phát thanh – Truyền hình I ................................... 47
3.2.1. Các cơng cụ kinh tế ............................................................ 47
3.2.2. Các cơng cụ hành chính, tổ chức ........................................ 56
3.2.3. Các công cụ tâm lý, giáo dục ............................................. 57
3.2.4. Vận dụng các công cụ tạo động lực làm việc ....................... 67
3.3. Đánh giá các công cụ tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng
viên Trƣờng Cao đẳng Phát thanh – Truyền hình I ........................... 68
3.3.1. Cơng cụ kinh tế ................................................................... 68
3.3.2. Cơng cụ hành chính, tổ chức ............................................... 69
3.3.3. Công cụ tâm lý, giáo dục .................................................... 70

CHƢƠNG 4: ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG CỤ
TẠO ĐỘNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TRƢỜNG CAO
ĐẲNG PHÁT THANH – TRUYỀN HÌNH I ĐẾN NĂM 2020 ............... 73
4.1. Chiến lƣợc phát triển Trƣờng Cao đẳng phát thanh –truyền hình I
đến năm 2020................................................................................... 73
4.2. Định hƣớng hồn thiện công cụ tạo động lực làm việc cho đội ngũ
giảng viên Trƣờng Cao đẳng Phát thanh – Truyền hình I đến năm 2020 74
4.2.1. Định hướng hồn thiện cơng cụ kinh tế ............................... 74
4.2.2. Định hướng hồn thiện cơng cụ hành chính, tổ chức ........... 74
4.2.3. Định hướng hồn thiện công cụ tâm lý, giáo dục ................ 74
4.3. Mộ số giải pháp cơ bản nhằm hồn thiện cơng cụ tạo động lực cho
đội ngũ giảng viên Trƣờng Cao đẳng phát thanh –truyền hình I .............. 75
4.3.1. Nhóm giải pháp hồn thiện cơng cụ kinh tế ......................... 75
4.3.2. Nhóm giải pháp hồn thiện cơng cụ hành chính, tổ chức ..... 78
4.3.3. Nhóm giải pháp hồn thiện cơng cụ tâm lý.......................... 79
4.3.4. Nhóm giải pháp khác .......................................................... 82
4.4. Điều kiện thực hiện ................................................................... 82
4.4.1. Về lãnh đạo Nhà trường...................................................... 82
4.4.2. Về nguồn lực tài chính ........................................................ 83
4.4.3. Về tổ chức bộ máy .............................................................. 83
4.4.4. Sự quan tâm tạo điều kiện của các cơ quan cấp trên ........... 84
4.5. Một số kiến nghị ....................................................................... 84
4.5.1. Kiến nghị với Bộ Giáo dục và Đào tạo ................................ 84
4.5.2. Kiến nghị với Đài Tiếng nói Việt Nam ................................ 84
KẾT LUẬN ........................................................................................... 86
Danh mục tài liệu tham khảo ................................................................. 88
PHỤ LỤC


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

CCLLCT

Cao cấp lí luận chính trị

2

CH

Cao học

3

GV

Giảng viên

4

NCS

Nghiên cứu sinh

5

NXB

Nhà xuất bản

6

QLNN

Quản lý nhà nƣớc

i


DANH MỤC CÁC BẢNG

STT

Bảng

Nội dung

1

Bảng 1.1

Lý thuyết hệ thống thứ bậc các nhu cầu của A.Maslow

7

2

Bảng 1.2

Lý thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg

9

3

Bảng 3.1

4

Bảng 3.2

5

Bảng 3.3

6

Bảng 3.4

7

Bảng 3.5

8

Bảng 3.6

9

Bảng 3.7

10

Bảng 3.8

11

Bảng 3.9

Đánh giá sự hài lòng về mức lƣơng của giảng viên

48

12

Bảng 3.10

Đánh giá về sự công bằng, hợp lý trong chế độ tiền lƣơng

50

13

Bảng 3.11

Sự hài lòng về chế độ khen thƣởng và mức thƣởng

52

14

Bảng 3.12

Đánh giá chế độ khen thƣởng và tiền thƣởng của Nhà trƣờng

53

Bảng thống kê trình độ giảng viên tính đến tháng
12/2014
Số tiết bình quân giảng dạy trong năm học 2013 –
2014 phân chia theo từng khối ngành
Thống kê số lƣợt giảng viên tham gia đào tạo, bồi
dƣỡng từ năm 2012 đến 2014
Bảng thống kê số lƣợng các đề tài nghiên cứu khoa học
Bảng thống kê số lƣợng các bài viết đăng báo và tạp
chí của giảng viên từ năm 2012-2014
Đánh giá mức độ gắn bó của giảng viên
Đánh giá sự nỗ lực phát triển của giảng viên đối với
sự phát triển của Nhà trƣờng
Thu nhập bình qn của giảng viên chia theo các
nhóm tuổi

ii

Trang

41

42

43
43
44
45
45

48


15

Bảng 3.13

Đánh giá mức độ hài lòng của phụ cấp, phúc lợi

54

16

Bảng 3.14

Yếu tố ảnh hƣởng quan trọng đến khả năng thăng tiến

57

17

Bảng 3.15

Đánh giá mức độ hài lòng về mơi trƣờng làm việc

60

18

Bảng 3.16

Đánh giá mức độ hài lịng về môi trƣờng làm việc tinh thần

60

19

Bảng 3.17

20

Bảng 3.18

Đánh giá mức độ hài lòng về phong cách lãnh đạo của
nhà quản lý
Mức độ hài lịng của giảng viên với cơng tác đào tạo
và phát triển

iii

62

65


DANH MỤC SƠ ĐỒ
STT

Sơ đồ

1

Sơ đồ 3.1

Nội dung
Cơ cấu tổ chức Trƣờng Cao đẳng Phát thanh –
Truyền hình I

iv

Trang
40


PHẦN MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài

Trong một tổ chức, nguồn nhân lực luôn đƣợc coi là nguồn lực quan trọng
nhất, bởi vì con ngƣời là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và
quyết định sự thành bại của tổ chức. Tuy nhiên, không phải bất cứ lúc nào,
không phải ở bất cứ nơi đâu con ngƣời cũng hăng hái, tận tụy làm việc nhƣ ta
mong muốn. Có những lúc họ lại uể oải, thờ ơ trƣớc cơng việc, thậm chí bỏ việc.
Chính vì vậy, vấn đề tạo động lực nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lao
động, phát huy tính tích cực của con ngƣời ln chiếm vị trí hàng đầu.
Tạo động lực sẽ giúp ngƣời lao động làm việc hăng say hơn, làm tăng
năng suất lao động và chất lƣợng công việc, tạo ra sự hứng thú với cơng việc
từ đó các nhiệm vụ chung của đơn vị sẽ đƣợc giải quyết nhanh chóng, có hiệu
quả, năng suất lao động sẽ cao hơn.
Đối với các trƣờng đại học và cao đẳng công lập, đội ngũ giảng viên là
lực lƣợng quan trọng, quyết định chất lƣợng đào tạo và khẳng định vị thế của
cơ sở đào tạo. Đội ngũ giảng viên nếu đƣợc khuyến khích tạo mọi điều kiện
về vật chất và tinh thần, đãi ngộ tƣơng xứng với công sức và năng lực, kết quả
đóng góp của họ thì họ sẽ n tâm cơng tác, nhiệt tình và tâm huyết đóng góp
cho sự phát triển của nhà trƣờng. Do đó, việc lựa chọn và ứng dụng các công
cụ tạo động lực trong các trƣờng đại học, cao đẳng công lập nƣớc ta hiện nay
có ý nghĩa về lý luận và thực tiễn, phù hợp với yêu cầu và thực tế hiện nay
đang đặt ra trong bối cảnh hội nhập kinh tế ngày càng sâu rộng.
Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của việc sử dụng các công cụ tạo động
lực cho ngƣời lao động, Ban Giám hiệu Trƣờng Cao đẳng Phát thanh - Truyền
hình I đã vận dụng một số cơng cụ nhất định để tạo động lực cho giảng viên
của nhà trƣờng.
1


Câu hỏi đặt ra là: Trƣờng cao đẳng Phát thanh – Truyền hình I cần phải
có những định hƣớng và giải pháp nào để hồn thiện các cơng cụ tạo động lực
cho đội ngũ giảng viên của nhà trƣờng trong thời gian tới?

Xuất phát từ lý do trên, tác giả chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho
đội ngũ giảng viên Trƣờng cao đẳng Phát thanh – Truyền hình I” làm đề
tài Luận văn Thạc sỹ chuyên ngành Quản lý kinh tế.
2. Mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu
 Mục tiêu nghiên cứu :
Trên cơ sở đánh giá thực trạng các công cụ tạo động lực cho đội ngũ
giảng viên Trƣờng Cao đẳng Phát thanh – Truyền hình I, Luận văn đề xuất
một số giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho đội
ngũ giảng viên Trƣờng Cao đẳng Phát thanh – Truyền hình I.
 Nhiệm vụ nghiên cứu :
Để đạt đƣợc các mục tiêu trên, Luận văn thực hiện các nhiệm vụ cơ bản sau:
- Xác định khung lý thuyết cho nghiên cứu về công cụ tạo động lực cho
đội ngũ giảng viên tại các trƣờng đại học, cao đẳng công lập.
- Đánh giá thực trạng các công cụ tạo động lực cho đội ngũ giảng viên
Trƣờng Cao đẳng Phát thanh – Truyền hình I, xác định đƣợc điểm mạnh, hạn
chế và nguyên nhân của những hạn chế đó.
- Đề xuất một số định hƣớng và giải pháp nhằm hồn thiện các cơng cụ
tạo động lực cho đội ngũ giảng viên Trƣờng Cao đẳng Phát thanh – Truyền
hình I đến năm 2020.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Đội ngũ giảng viên Trƣờng Cao đẳng Phát
thanh – Truyền hình I.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Nội dung nghiên cứu: Một số công cụ tạo động lực cho giảng viên.
2


+ Không gian nghiên cứu: Trƣờng Cao đẳng Phát thanh–Truyền hình I;
Trƣờng Cao đẳng sƣ phạm Hà Nam; Trƣờng Đại học Hải Dƣơng.
- Thời gian:

+ Dữ liệu thứ cấp thu thập cho giai đoạn 2012 - 2014.
+ Dữ liệu sơ cấp đƣợc thu thập từ việc điều tra (chủ yếu tập trung vào
giảng viên Trƣờng Cao đẳng Phát thanh – Truyền hình I) kết hợp với việc
phỏng vấn, đƣợc thực hiện trong tháng 10 năm 2014.
+ Các giải pháp đƣợc đề xuất đến năm 2020.
4. Đóng góp mới của luận văn
- Về lý luận: Luận văn đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận về công
cụ tạo động lực cho giảng viên trong các trƣờng đại học, cao đẳng công lập.
- Về thực tiễn: Luận văn đã đánh giá thực trạng, đề ra một số phƣơng
hƣớng, giải pháp nhằm hồn thiện cơng cụ tạo động lực cho đội ngũ giảng
viên Trƣờng Cao đẳng Phát thanh – Truyền hình I đến năm 2020.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 4 chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, Cơ sở lý luận và thực tiễn
về công cụ tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên trong các trƣờng đại
học, cao đẳng công lập.
Chƣơng 2 : Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Thực trạng công cụ tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng
viên Trƣờng Cao đẳng Phát thanh – Truyền hình I.
Chƣơng 4: Định hƣớng và giải pháp hồn thiện công cụ tạo động lực
làm việc cho đội ngũ giảng viên Trƣờng Cao đẳng Phát thanh– Truyền hình I.

3


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ
LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TẠI CÁC TRƢỜNG ĐẠI HỌC,
CAO ĐẲNG CƠNG LẬP
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu

Vấn đề nghiên cứu tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động đã đƣợc
nhiều nhà khoa học, nhà quản lý quan tâm nghiên cứu, nhất là ở nƣớc ngồi.
Các cơng trình này đã xây dựng đƣợc hệ thống các khái niệm liên quan đến
hoạt động tạo động lực cho ngƣời lao động và các yếu tố tác động đến nó, đã
có những học thuyết nhƣ: học thuyết nhu cầu của A.Maslow; Học thuyết hệ
thống hai yếu tố (F. Herzberg); Học thuyết tăng cƣờng của B.F.Skinner; Học
thuyết công bằng (S.Adams);
Ở Việt Nam, cũng đã có nhiều nghiên cứu về vấn đề tạo động lực cho ngƣời
lao động đƣợc công bố trên các sách, báo, tạp chí, luận án tiến sỹ, luận văn thạc sỹ,
tuy nhiên những cơng trình tiêu biểu nghiên cứu về hồn thiện các cơng cụ tạo động
lực cho đội ngũ giảng viên trong các trƣờng đại học, cao đẳng thì khơng nhiều;
cũng đã có một số cơng trình điển hình mà tác giả trình bày dƣới đây:
Luận văn thạc sỹ: “Giải pháp tạo động lực thúc đẩy làm việc cho giảng
viên Trƣờng Cao đẳng Phƣơng Đông - Đà Nẵng” của Trần Thị Hồng Vân,
năm 2012.
Luận văn đã đánh giá đƣợc thực trạng tạo động lực làm việc cho đội
ngũ giảng viên của Trƣờng Cao đẳng Phƣơng Đông và đƣa ra đƣợc một số
giải pháp tạo động lực thúc đẩy làm việc cho đội ngũ giảng viên của trƣờng
nhƣ: Hồn thiện hệ thống thù lao; hồn thiện cơng tác đánh giá chất lƣợng;
hồn thiện chính sách đào tạo, phát triển và cơ hội thăng tiến; cải thiện môi
4


trƣờng làm việc.
Luận văn Thạc sỹ : “ Hoàn thiện công tác tạo động lực cho ngƣời lao
động tại Tổng công ty xi măng Việt Nam” của Mai Quốc Bảo (Đại học Kinh
tế Quốc Dân – 2010) đã tiến hành điều tra, khảo sát nhu cầu của ngƣời lao
động tại Tổng công ty xi măng Việt Nam và đã đƣa ra đƣợc các biện pháp tạo
động lực trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu của ngƣời lao động phù hợp với
các mức độ ƣu tiên đó.

Luận văn: “Hồn thiện công tác tạo động lực ở công ty TNHH cửa sổ
nhựa Châu Âu (Eurowindow)” của của Đỗ Thị Thu (Đại học Kinh tế Quốc
dân - 2008) đã hệ thống hóa những lý thuyết tạo động lực lao động trong hoạt
động quản lý của doanh nghiệp, phân tích thực trạng cơng tác tạo động lực ở
công ty Eurowindow và đề xuất các giải pháp phù hợp giúp công ty cải thiện
đƣợc tình hình thực tế, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Điểm nổi
bật của luận văn là đã đƣa ra đƣợc bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp,
xuất phát từ nghiên cứu thực tế và mỗi giải pháp tác giả cũng đề cập đến điều
kiện để thực hiện.
Bài viết: “Mơ hình tạo động lực trong các trƣờng đại học cơng lập” của
Ths. Cảnh Chí Dũng, Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã
đƣợc đăng trên Tạp chí Cộng sản điện tử ngày 15/8/2012.
Bài viết đã chỉ ra cụ thể các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động tạo động lực
trong các trƣờng đại học công lập và đƣa ra nội dung mô hình tạo động lực cho
các trƣờng đại học cơng lập nƣớc ta. Mơ hình cho thấy rõ chủ thể, đối tƣợng và
khách thể của q trình tạo động lực. Đó là quá trình đƣợc quyết định bởi chủ thể
tìm và sử dụng những giải pháp phù hợp với nhu cầu của đối tƣợng, trên cơ sở
nguồn lực của tổ chức nhằm đạt đƣợc mục tiêu phát triển định trƣớc.
Mơ hình này nhấn mạnh tới vai trò của chủ thể - Hiệu trƣởng - trong
quá trình tạo động lực. Đồng thời mơ hình này cũng thể hiện rõ các yếu tố tác
5


động, ảnh hƣởng tới động lực của ngƣời lao động và q trình tạo động lực.
Mơ hình cho thấy mối liên hệ qua lại giữa các yếu tố và việc khai thác các yếu
tố là bƣớc quan trọng tìm ra nguyên nhân và giải pháp cho quá trình tạo động
lực đối với cán bộ quản lý và giảng viên của nhà trƣờng.
Bên cạnh đó, mơ hình cũng thể hiện đƣợc yếu tố trung tâm, quyết định
cuối cùng của quá trình tạo động lực là các công cụ tạo động lực (hay là các
giải pháp tạo động lực). Việc tìm ra các công cụ tạo động lực phù hợp cùng

với vai trò nhà quản trị sẽ quyết định tới sự thành công trong công tác tạo
động lực của nhà trƣờng.
Bài viết: “Vấn đề tạo động lực làm việc cho giảng viên đại học trong
điều kiện hiện nay”, Phạm Hồng Quang, Tạp chí Giáo dục số 242, 2010.
Bài viết đã đƣa ra những phƣơng án, kiến nghị cần làm để tạo động lực
làm việc cho giảng viên các trƣờng Đại học, đồng thời đƣa ra những bài học
kinh nghiệm rút ra từ thực tiễn của cơng tác giáo dục. Bên cạnh đó, nêu lên
các biện pháp đồng bộ tạo động lực đổi mới và những thành công của Trƣờng
Đại học Sƣ phạm - Đại học Thái Nguyên.
Tóm lại, vấn đề nghiên cứu hồn thiện cơng cụ tạo động lực cho đội
ngũ giảng viên trong các trƣờng cao đẳng, đại học đặc biệt trong các trƣờng
cao đẳng, đại học cơng lập cịn khá mới và chƣa đƣợc quan tâm đúng mức
hoặc đã đƣợc triển khai nhƣng thiếu tính khoa học. Do đó, đây là khoảng
trống cần đƣợc tiếp tục nghiên cứu.
1.2. Cơ sở lý luận và thực tiễn về công cụ tạo động lực làm việc cho đội
ngũ giảng viên các trƣờng cao đẳng và đại học cơng lập
1.2.1. Lựa chọn mơ hình lý thuyết về tạo động lực làm việc ứng dụng
cho đề tài
1.2.1.1. Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của A.Maslow
Nhà tâm lý học ngƣời Hoa Kỳ - Abraham Maslow cho rằng: ngƣời lao
6


động có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu sinh lý, nhu
cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu đƣợc ghi nhận và nhu cầu tự hồn thiện.
Theo đó, những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải đƣợc thỏa mãn trƣớc khi xuất
hiện các nhu cầu ở mức độ cao hơn. Những nhu cầu này thúc đẩy con ngƣời
thực hiện những công việc nhất định để đƣợc đáp ứng. Nhƣ vậy, nhu cầu trở
thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi
đƣợc hành vi của con ngƣời. Dƣới đây là các biểu hiện tƣơng ứng với các cấp

độ nhu cầu của ngƣời lao động.
Bảng 1.1. Lý thuyết hệ thống thứ bậc các nhu cầu của A.Maslow

Nhu cầu
Tồn tại
An toàn
Xã hội

Sự thể hiện
Thức ăn, nhà ở, nghỉ ngơi
Nơi làm việc an toàn, việc làm đƣợc đảm bảo, an toàn về thân
thể
Là thành viên của tổ chức, đƣợc giao lƣu, chia sẻ, hợp tác

Đƣợc công Đƣợc ghi nhận thành tích bằng các phần thƣởng, địa vị, cơ hội
nhận
Tự hoàn
thiện

thăng tiến
Phát triển tài năng, những triển vọng nghề nghiệp

(Nguồn: Raymond J.Stone, Human Resource Management, 2nd Edition,
John Wiley & Sons)
Ngƣời lãnh đạo hoặc quản lý có thể sử dụng các công cụ hoặc biện
pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của nhân viên làm cho họ hăng
hái và tận tụy hơn với nhiệm vụ mình đảm nhận.
Nhu cầu cơ bản về sinh lý có thể đƣợc đáp ứng thông qua mức lƣơng
tốt, đài thọ bữa trƣa hoặc ăn giữa ca miễn phí, hoặc bảo đảm các khoản phúc
lợi khác. Đáp ứng nhu cầu về quan hệ xã hội thể hiện qua các hoạt động giao

lƣu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa các bộ phận trong tổ chức.
7


Đồng thời, những hoạt động này còn giúp phát triển ý thức cộng đồng hay
tinh thần đồng đội. Đối với nhu cầu tự hồn thiện, nhà quản lý có thể tạo cơ
hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, ngƣời lao động cần đƣợc
đào tạo và có cơ hội tự nâng cấp bản thân, cần đƣợc khuyến khích tham gia
vào sự phát triển chung của tổ chức.
Mặt khác, thuyết nhu cầu của A.Maslow giúp nhà quản trị đánh giá
đƣợc cấp độ nhu cầu của mỗi nhân viên, trong mỗi hoàn cảnh cụ thể để lựa
chọn một giải pháp tạo động lực phù hợp. Với một nhân viên vừa mới đƣợc
tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản, mức lƣơng hợp lý là vấn
đề cần đƣợc quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã có “thâm niên” cơng
tác trong cơng ty, cơng việc đã thuần thục và tích lũy đƣợc khá nhiều kinh
nghiệm cơng tác tiền lƣơng đã đƣợc trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải
là đạt đƣợc vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng có khơng ít
nhân viên tuy cịn trẻ song đã có triển vọng nghề nghiệp với mức lƣơng cao
và đảm nhiệm vị trí công tác quan trọng trong công ty. Họ lại cần đƣợc thể
hiện mình trong những nhiệm vụ mang tính thách thức hơn, qua đó họ khơng
chỉ chứng tỏ đƣợc năng lực mà cịn có cơ hội nâng cao trình độ. Do vậy nhà
quản lý cần phải nghiên cứu nhu cầu của ngƣời lao động để lựa chọn sử dụng
các công cụ tạo động lực cho phù hợp và đạt hiệu quả.
1.2.1.2. Lý thuyết hai yếu tố của F.Herzberg
Lý thuyết gia quản trị ngƣời Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia các
yếu tố tạo động lực ngƣời lao động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự
thỏa mãn bên ngoài và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong.
Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thƣờng. Mọi
nhân viên đều mong muốn nhận đƣợc tiền lƣơng tƣơng xứng với sức lực của họ,
công ty đƣợc quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ đƣợc thoải

mái. Khi các yếu tố này đƣợc thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên. Nhƣng
8


nếu khơng có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút.
Nhóm thứ hai là tập hợp những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, liên
quan đến bản chất công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, ngƣời lao
động sẽ biểu lộ sự khơng hài lịng, lƣời biếng và thiếu sự thích thú làm việc.
Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần.
Bảng 1.2. Lý thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg

Các yếu tố duy trì

Các yếu tố thúc đẩy

(phạm vi công việc)

(nội dung công việc)

Lƣơng và các khoản phúc lợi phụ

Cơng việc có ý nghĩa

Sự giám sát

Cảm nhận về sự hồn thành

Điều kiện làm việc

Có cơ hội thăng tiến

Các chính sách quản trị

Sự cơng nhận khi hồn thành công việc

(Nguồn: Hospitality managerment and organization behavior-writen by
Laurrier G.Mullin-four edition)
Vì vậy, theo F.Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì,
các nhà quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hƣởng ứng
tích cực của nhân viên.
1.2.1.3. Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của B.F.Skinner
Lý thuyết của B.F.Skinner cho rằng hành vi ngƣời lao động sẽ lặp lại các
hoạt động đóng góp trong tổ chức doanh nghiệp nếu họ nhận đƣợc những đánh
giá tích cực và ngƣợc lại các hành vi đó sẽ khơng lặp lại nếu họ khơng nhận
đƣợc những đánh giá tích cực. Bằng các hành vi tăng cƣờng, nhà quản trị sẽ lƣu
ý đánh giá tích cực những hoạt động đóng góp của nhân viên cũng nhƣ tránh
đánh giá khơng đủ/ khơng tích cực để hạn chế những đóng góp tiêu cực.
Có ba loại hành vi tăng cƣờng mà nhà quản trị có thể thực hiện:
Khen thƣởng nhân viên (tăng cƣờng dƣơng tính hay tăng cƣờng tích
cực): Nhà quản trị khuyến khích ngƣời nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã
9


làm trƣớc đây. Phần thƣởng có thể đƣợc dùng bằng tiền, quyết định đề bạt
hay lời khen ngợi.
Sử dụng hình phạt (tăng cƣờng âm tính): Nhà quản trị quở trách nhân
viên về lỗi lầm anh ta mắc phải. Nhân viên sẽ biết những gì khơng đƣợc làm
nhƣng anh ta khơng thể biết đâu là công việc nên làm.
Làm ngơ: Nhà quản trị coi nhƣ khơng biết sai sót của nhân viên. Sự lựa
chọn này chỉ thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là

nhất thời hoặc không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt.
Các nhà quản lý sử dụng nhiều phƣơng thức để cơng khai khen ngợi
các nhân viên. Cịn các phê bình đƣợc thực hiện riêng tƣ, mang tính xây dựng
và đƣợc đƣa ra xen kẽ những lời tán dƣơng.
1.2.1.4. Học thuyết về sự công bằng của Adams
Lý thuyết của Adams cho rằng con ngƣời trong hệ thống muốn đƣợc
đối xử một cách cơng bằng. Họ có xu hƣớng so sánh những đóng góp và phần
thƣởng của bản thân với những ngƣời khác. Khi so sánh, đánh giá có thể có
ba trƣờng hợp xảy ra:
Nếu con ngƣời đƣợc đối xử không tốt, phần thƣởng là không xứng
đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc khơng
hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc.
Nếu con ngƣời tin rằng họ đƣợc đối xử đúng, phần thƣởng và đãi ngộ
là tƣơng xứng với cơng sức mà họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất
nhƣ cũ.
Nếu con ngƣời nhận thức rằng phần thƣởng và đãi ngộ là cao hơn với
điều mà họ mong muốn thì họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song
trong trƣờng hợp này họ có xu hƣớng giảm giá trị của phần thƣởng.
Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời và đánh giá một cách công bằng
là một trong những yếu tố quan trọng để tạo động lực cho ngƣời lao động.
10


Nói tóm lại, tất cả các học thuyết trên đều khẳng định tầm quan trọng
của công tác tạo động lực và công cụ tạo động lực tuy nhiên trong luận văn
này tác giả luận văn sẽ chọn mơ hình Lý thuyết hai yếu tố của F.Herzberg là
cơ sở lí luận của luận văn.
1.2.2. Động lực và tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên tại các
trường cao đẳng và đại học công lập
1.2.2.1. Giảng viên trong các trường cao đẳng, đại học công lập

* Khái niệm giảng viên, đội ngũ giảng viên
 Khái niệm giảng viên
Giảng viên là chức danh nghề nghiệp của nhà giáo làm công tác giảng
dạy ở các trƣờng đại học, cao đẳng. Ở Việt Nam, theo quy định của Luật giáo
dục 2005, giảng viên đại học là những nhà giáo làm nhiệm vụ giảng dạy tại

các trƣờng đại học, cao đẳng và đƣợc phân chia thành các ngạch giảng viên,
giảng viên chính, giảng viên cao cấp.
Theo Khoản 3 Điều 70 của Luật Giáo dục sửa đổi, bổ sung năm 2009,
Giảng viên đƣợc hiểu nhƣ sau:“Nhà giáo giảng dạy tại các cơ sở giáo dục
đại học hoặc cao đẳng nghề gọi là giảng viên”.
Nhƣ vậy giảng viên trong các trƣờng đại học, cao đẳng công lập là
những ngƣời tham gia giảng dạy tại các trƣờng đại học, cao đẳng công lập.
Điều 54 - Luật Giáo dục đại học quy định
Giảng viên trong cơ sở giáo dục học là ngƣời có nhân thân rõ ràng; có
phẩm chất, đạo đức tốt; có sức khỏe theo yêu cầu nghề nghiệp; đạt trình độ về
chun mơn, nghiệp vụ quy định tại điểm e khoản 1 Điều 77 của Luật giáo
dục.
Chức danh của giảng viên bao gồ m trơ ̣ giảng , giảng viên , giảng viên
chính, phó giáo sƣ, giáo sƣ.
Trình độ chuẩn của chức danh giảng viên giảng dạy trình độ đại học là
11


thạc sĩ trở lên . Trƣờng hợp đặc biệt ở một số ngành chuyên môn đặc thù do
Bộ trƣởng Bộ Giáo dục và Đào tạo quy định.
Hiệu trƣởng cơ sở giáo dục đại học ƣu tiên tuyển dụng ngƣời có trình
độ từ thạc sĩ trở lên làm giảng viên.
Bộ trƣởng Bộ Giáo dục và Đào tạo ban hành chƣơng trình bồi dƣỡng
nghiệp vụ sƣ phạm, quy định việc bồi dƣỡng, sử dụng giảng viên.

 Khái niệm đội ngũ giảng viên
Theo từ điển tiếng Việt:“Đội ngũ là khối đông ngƣời cùng chức năng
nghề nghiệp đƣợc tập hợp và tổ chức thành một lực lƣợng”. Đội ngũ đƣợc
xem là một tập thể ngƣời gắn kết với nhau, cùng chung lý tƣởng, mục đích,
ràng buộc nhau về vật chất, tinh thần và hoạt động theo một nguyên tắc nhằm
hƣớng tới mục đích chung của tổ chức.
Đội ngũ giảng viên là tập hợp những giảng viên đƣợc tổ chức thành
một lực lƣợng có chung một nhiệm vụ là giảng dạy, thực hiện các mục tiêu
giáo dục đã đặt ra cho tập thể đó. Tập hợp giảng viên của một trƣờng đại học,
cao đẳng nhất định thì đƣợc gọi là đội ngũ giảng viên của trƣờng đó.
Đối với những ngƣời lãnh đạo - quản lý trong các tổ chức giáo dục, đào
tạo phải làm thế nào để gắn kết các thành viên trong đội ngũ giảng viên lại tạo
thành một đội ngũ cùng chung mục đích, lý tƣởng mà trong đó mỗi thành viên
là một nhân tố quan trọng với đầy đủ trình độ, năng lực và phẩm chất đạo đức
với những tri thức mới, tập hợp thành một khối đoàn kết thống nhất tạo ra một
đội ngũ nhà giáo lớn mạnh, rộng khắp đáp ứng đƣợc nhiệm vụ của giáo dục
trong thời đại ngày nay là một yêu cầu hết sức cần thiết.
* Nhiệm vụ, quyền hạn của giảng viên
 Nhiệm vụ của giảng viên
Nhiệm vụ của giảng viên đƣợc qui định tại Điều 72 của Luật Giáo dục
2005 cụ thể nhƣ sau:
12


- Hoàn thành nhiệm vụ giảng dạy và NCKH đƣợc qui định theo giờ
chuẩn do Bộ GD&ĐT ban hành đối với các chức danh và ngạch tƣơng ứng;
- Giảng dạy theo nội dung, chƣơng trình đã đƣợc Bộ GD&ĐT, trƣờng
cao đẳng qui định. Viết giáo trình, bài giảng, tài liệu phục vụ giảng dạy -học
tập theo sự phân công của các cấp quản lý;
- Không ngừng tự bồi dƣỡng chuyên môn, nghiệp vụ, cải tiến phƣơng

pháp giảng dạy để nâng cao chất lƣợng đào tạo;
- Tham gia và chủ trì các đề tài NCKH, phát triển công nghệ, dịch vụ
khoa học, công nghệ và các hoạt động khoa học, công nghệ khác;
- Chịu sự giám sát của các cấp quản lý về chất lƣợng, nội dung, phƣơng
pháp đào tạo và NCKH;
- Hƣớng dẫn, giúp đỡ ngƣời trong học tập, NCKH, rèn luyện tƣ tƣởng,
đạo đức, tác phong, lối sống.
- Các nhiệm vụ khác theo quy định của pháp luật.
 Quyền hạn của giảng viên
- Đƣợc giảng dạy theo chuyên ngành đào tạo;
- Đƣợc đào tạo nâng cao trình độ, bồi dƣỡng chuyên môn nghiệp vụ;
- Đƣợc ký hợp đồng thỉnh giảng và nghiên cứu khoa học tại các trƣờng,
cơ sở giáo dục khác và cơ sở nghiên cứu khoa học với điều kiện bảo đảm thực
hiện đầy đủ nghĩa vụ nơi mình cơng tác;
- Đƣợc bảo vệ nhân phẩm, danh dự;
- Đƣợc nghỉ hè, nghỉ Tết âm lịch, nghỉ học kỳ theo quy định;
- Đƣợc phong tặng danh hiệu Nhà giáo nhân dân, Nhà giáo ƣu tú và
đƣợc khen thƣởng theo quy định của pháp luật.
- Phân biệt với các đối tƣợng khác
Một trƣờng đại học, cao đẳng công lập thƣờng bao gồm 2 nhóm lao
động chính: cán bộ hành chính và giảng viên. Cán bộ hành chính bao gồm
13


lãnh đạo, chuyên viên, nhân viên các bộ phận chức năng, các trung tâm trực
thuộc. Giảng viên là những ngƣời trực tiếp làm công tác khoa học (giảng dạy,
nghiên cứu). Do đó, một trƣờng đại học, cao đẳng có uy tín và danh tiếng
trƣớc hết là trƣờng có đội ngũ giảng viên có trình độ đào tạo cao tại những cơ
sở có uy tín trong và ngồi nƣớc và đội ngũ cán bộ hành chính phục vụ
chuyên nghiệp trong các công việc. Sản phẩm cuối cùng của một trƣờng đại

học, cao đẳng là chất lƣợng sinh viên đƣợc đào tạo và chất lƣợng các cơng
trình nghiên cứu khoa học. Giảng viên chính là tác nhân chính quyết định chất
lƣợng của sản phẩm.
Trong các trƣờng đại học, cao đẳng đội ngũ ngƣời lao động (giảng
viên) có những đặc điểm mà ngƣời làm công tác nhân sự cần nắm rõ: Giảng
viên là lao động bậc cao, yêu cầu tính hàn lâm và khả năng sáng tạo cao; có
tính độc lập: thể hiện ở quan điểm và phƣơng pháp nghiên cứu. Những đặc
điểm này là cơ sở then chốt giúp tìm ra giải pháp tạo động lực thích hợp để
thúc đẩy sự nỗ lực của giảng viên trong việc sản sinh tri thức khoa học và
truyền đạt cho ngƣời học.
1.2.2.2. Động lực làm việc của giảng viên
 Khái niệm
“Động lực là những yếu tố tạo ra lý do hành động cho con người và thúc
đẩy con người hành động một cách tích cực, có năng suất, chất lượng, hiệu quả,
có khả năng thích nghi và sáng tạo cao nhất trong tiềm năng của họ”.
Như vậy động lực làm việc của giảng viên là những yếu tố kích thích
giảng viên hoạt động một cách tích cực có chất lượng, hiệu quả, khả năng
thích nghi cao, có sáng tạo cao nhất đối với tiềm năng của họ.
 Vai trò của động lực làm việc
Động lực làm việc giúp giảng viên có đƣợc nỗ lực lớn hơn để lao động
học hỏi, đúc kết đƣợc những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến
14