Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến lược tại công ty cổ phần tập đoàn hải thạch

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG




HOÀNG KỲ MINH




ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HẢI THẠCH

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số: 60.34.05



TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH







Đà Nẵng - Năm 2014

Công trình được hoàn thành tại
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG


Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN HIỆP



- Phản biện 1: PGS.TS. NGUYỄN TRƯỜNG SƠN
- Phản biện 2: TS. ĐỖ THỊ THANH VINH




Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Đại Học Đà Nẵng vào
ngày 27 tháng 07 năm 2014.





Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin H
ọc liệu - Đại Học Đà Nẵng.
- Thư viện Trường Đại học kinh tế - Đại học Đà Nẵng.

1

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh Việt Nam đã tham gia cộng đồng doanh
nghiệp toàn cầu, là thành viên của tổ chức thương mại thế giới
(WTO) từ năm 2007 và đang phải trải qua cuộc khủng hoảng kinh tế
thế giới tồi tệ nhất trong vòng 80 năm qua thì việc lựa chọn chiến
lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là một vấn đề khó.
Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động lại là vấn đề
khó hơn và khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ
chức để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch
hướng. Những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành
quả hoạt động của một tổ chức - chủ yếu là các thông tin tài chính
trong quá khứ - đã trở nên lạc hậu, không còn phù hợp với thời kỳ
cạnh tranh thông tin khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày
càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất
sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất.
Với tình hình kinh tế hiện nay, Công ty không khỏi đứng trước
những khó khăn nhất định. Để nâng cao sức mạnh cạnh tranh và phát
triển bền vững công ty cần phải xây dựng cho mình một chiến lược
phát triển tốt. Từ những nhận định trên, em quyết định chọn đề tài:
‘Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi
chiến lược tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hải Thạch’ làm đề tài
nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của mình.
2. M
ục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Trên cơ sở khái quát lý luận về thẻ điểm cân bằng, đề tài tạo ra
cơ sở tiền đề vững chắc cho việc thiết lập và phát triển một hệ thống

2


thẻ điểm cân bằng cho Công ty Cổ phần Tập đoàn Hải Thạch để ứng
dụng trong triển khai thực thi chiến lược của Công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là những vấn đề liên quan
đến ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi
chiến lược tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hải Thạch.
Phạm vi nghiên cứu của luận văn được giới hạn trong phạm vi
các đề xuất xây dựng, triển khai, thực thi chiến lược tại Công ty Cổ
phần Tập đoàn Hải Thạch.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn vận dụng cách tiếp cận theo duy vật biện chứng, duy
vật lịch sử, tiếp cận một cách có hệ thống để phân tích làm rõ thực
trạng, đồng thời nghiên cứu ứng dụng để giải quyết vấn đề. Luận văn
chủ yếu theo cách tiếp cận của Paul R. Niven trong ứng dụng hệ
thống thẻ điểm cân bằng.
Luận văn được thực hiện dựa trên phương pháp nghiên cứu
tổng hợp nhiều biện pháp riêng lẻ: dựa vào các nghiên cứu và lý
thuyết có trước, phỏng vấn, thu thập dữ liệu; lấy ý kiến chuyên gia
hình thành nên các thước đo phù hợp và hiệu quả.
5. Bố cục đề tài
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về ứng dụng BSC trong triển
khai thực thi chiến lược.
Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh và vấn đề thực
thi chiến lược của CTCP Tập Đoàn Hải Thạch.
Ch
ương 3: Xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến
lược của CTCP Tập Đoàn Hải Thạch.

6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ỨNG DỤNG BSC TRONG TRIỂN KHAI
THỰC THI CHIẾN LƯỢC
1.1. KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ THỰC THI CHIẾN
LƯỢC
1.1.1. Khái niệm chiến lược
Chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại. Thuật ngữ này có nguồn
gốc từ quân sự, xuất phát từ từ “Strategos” - chỉ kế hoạch dàn trận và
phân bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù. Carl von
Clausewitz - nhà binh pháp của thế kỷ 19 - đã mô tả chiến lược là
“lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến.
Những chiến dịch ấy sẽ quyết định sự tham gia của từng cá nhân”.
Johnson và Schole định nghĩa: “Chiến lược là định hướng và phạm
vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức
thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi
trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ
vọng của các bên hữu quan”.
Tối thiểu có 03 cấp chiến lược: Chiến lược cấp công ty hướng
đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được
những kỳ vọng của người góp vốn. Chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh hướng nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể
cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Chiến lược tác
nghiệp là các chiến lược giúp cho các chiến chiến lược kinh doanh và
chiến lược cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu.
1.1.2. Thực thi chiến lược
Thực thi chiến lược là quá trình chuyển các ý tưởng chiến lược

đã được hoạch định thành các hành động cụ thể của tổ chức.
4


a) Thiết kế cấu trúc tổ chức
b) Thiết lập và thực thi các chiến lược tác nghiệp
c) Phân bổ nguồn lực
d) Thiết kế hệ thống kiểm soát
1.2. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA BSC TRONG TRIỂN
KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC
1.2.1. Khái niệm và tổng quan về BSC
BSC diễn giải nhiệm vụ và chiến lược của một tổ chức thành
một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu quả hoạt động, các thước
đo này cung cấp một khung làm việc cho hệ thống quản lý và đo
lường chiến lược từ bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình
nội bộ, học tập và phát triển. Các thước đo tài chính dùng để đánh
giá các hiệu quả hoạt động trong quá khứ còn các thước đo phi tài
chính như thước đo khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát
triển dùng để tạo ra giá trị cho tương lai. Các khía cạnh này cần phải
được ‘cân bằng’ với nhau trong thẻ điểm.
1.2.2. Các khía cạnh của BSC
a) Khía cạnh Tài chính
Phương diện tài chính được xem như là yếu tố ở quá khứ trong
chuỗi, nó miêu tả quá trình thực hiện với sự đo lường tính toán
truyền thống của những khoản tiền lãi, bảng thống kê tài sản và sự
tăng lên của khoản lợi nhuận mong đợi trong mối quan hệ với các cổ
đông.
b) Khía cạnh Khách hàng
BSC nh
ấn mạnh mắt xích giữa sản phẩm và sự thỏa mãn của

khách hàng về những sản phẩm đó. Mệnh đề giá trị là những thuộc
tính của sản phẩm và dịch vụ để hướng tới sự thỏa mãn của khách
5


hàng. Những thuộc tính đó được chia thành: (1) thuộc tính của sản
phẩm hay dịch vụ, (2) mối quan hệ khách hàng, (3) hình ảnh và danh
tiếng.
c) Khía cạnh Quy trình nội bộ
Phương diện thứ ba của BSC là quy trình nội bộ, nó quan tâm
tới các cấp độ của quá trình thực hiện. Đo lường quy trình nội bộ
miêu tả tính hữu hiệu và tính hiệu quả trong việc phân phối giá trị
đến cho khách hàng. Kaplan và Norton đã giới thiệu mô hình chuỗi
giá trị chia quy trình nội bộ thành 4 nhóm chính: (1) cải tiến quá
trình, (2) quá trình hoạt động, (3) quá trình quản lý khách hàng, (4)
quản lý quá trình xã hội.
d) Khía cạnh Học hỏi và phát triển
Phương diện cuối cùng là phương diện đào tạo và phát triển.
Việc đo lường đào tạo và phát triển miêu tả sự đầu tư bền vững cho
tương lai. Phương diện này liên quan đến vấn đề phát triển nghề
nghiệp của nhân viên, tinh thần gắn bó với doanh nghiệp và những
cơ hội trau dồi các kỹ năng. Kaplan và Norton đã phân loại học hỏi
và phát triển thành 3 loại chủ yếu: năng lực của nhân viên; khả năng
của hệ thống thông tin; cải tiến, trao quyền và sự liên kết.
1.2.3. Vai trò của BSC trong triển khai thực thi chiến lược
BSC từ khi xuất hiện đến nay đã chuyển hóa từ một hệ thống
đo lường hoạt động sang một hệ thống quản lý chiến lược. BSC được
sử dụng tập trung vào đo lường để hoàn thành các quá trình quản lý
trọng yếu đó là:
- Làm rõ và c

ụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược;
- Truyền đạt và kết nối các mục tiêu và thước đo chiến lược;
6


- Lập kế hoạch, đặt mục tiêu, liên kết các sáng kiến mang tính
chiến lược;
- Các quá trình học tập và phản hồi chiến lược.
1.2.4. Ưu điểm và nhược điểm của BSC
a) Ưu điểm
- Tính cân bằng.
- Một công cụ truyền đạt chiến lược thành các mục tiêu và
thước đo đơn giản đến toàn bộ các cá nhân và bộ phận trong tổ chức
và là một công cụ để quản lý chiến lược.
b) Nhược điểm
- Tập trung vào hiệu quả tài chính lẫn nguồn lực con người.
- Thẻ điểm cân bằng là nó quá rộng, bao quát và bao gồm quá
nhiều yếu tố đặc trưng trong một tổ chức.
1.3. QUY TRÌNH XÂY DỰNG BSC PHỤC VỤ TRIỂN KHAI
THỰC THI CHIẾN LƯỢC
1.3.1. Nhận thức tầm nhìn, sứ mệnh, các giá trị
a) Sứ mệnh
Sứ mệnh giữ một trọng trách đối với thẻ điểm. Thẻ điểm cân
bằng đảm bảo rằng hoạt động của tất cả nhân viên thống nhất với sứ
mệnh và hướng tới sứ mệnh đó. Sứ mệnh là nơi chúng ta bắt đầu
hoạt động diễn giải của mình.
b) Các giá trị
Thẻ điểm cân bằng là giải pháp tốt nhất cho việc tuyên truyền
giá trị, xem xét lại chúng qua thời gian và tạo ra sự nhất quán từ trên
xu

ống dưới trong tổ chức. Các thước đo trong thẻ điểm cân bằng
được lựa chọn phải phù hợp với các giá trị của tổ chức để đảm bảo
rằng mọi người đều hướng tới những mục tiêu chung.
7


c) Tầm nhìn
Một tuyên bố tầm nhìn cho ta thấy bức tranh toàn cảnh của
những gì mà tổ chức dự định đạt được trong tương Thẻ điểm cân
bằng là cơ chế chúng ta sử dụng để theo dõi quá trình đạt được mục
tiêu cao nhất này.
1.3.2. Đánh giá phương hướng chiến lược của Công ty
Thẻ điểm mô tả chiến lược, chia nó thành những phần thông
qua các mục tiêu và thước đo được lựa chọn trong từng phương diện.
BSC được tạo ra thông qua sự chia sẻ những hiểu biết và diễn giải
chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng
kiến trong từng phương diện của thẻ điểm.
Một thuộc tính chính của việc hình thành chiến lược là việc thi
hành một tập hợp các hoạt động khác biệt với các đối thủ của Công
ty. Bằng cách này, công ty sẽ có cơ hội tạo ra những xác nhận vị trí
độc nhất cho các khách hàng của mình, từ đó định vị công ty với các
đối thủ cạnh tranh. Những hoạt động này phải được phản ánh trong
BSC – “người bạn đồng hành” với chiến lược. Sử dụng thẻ điểm
như là khung làm việc để diễn giải chiến lược, các tổ chức này sẽ tạo
ra một ngôn ngữ mới của phép đo lường để hướng tất cả các hoạt
động của nhân viên vào việc đạt được mục tiêu đã xác định.
1.3.3. Phát triển bản đồ chiến lược
a) Khái niệm bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược là một công cụ kết nối giữa chiến lược và
thẻ điểm, kết nối giữa văn bản chiến lược và kế hoạch triển khai hoạt

động thực tế. Bản đồ chiến lược trình bày bằng sơ đồ trong một trang
giấy về điều cần phải làm tốt trong từng khía cạnh để thực thi thành
công chiến lược.
8


b) Phát triển bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược cung cấp một phương pháp cụ thể để kết
hợp những mục tiêu của tổ chức vào bốn yếu tố của một Thẻ điểm
cân bằng. Nó minh họa những mối quan hệ nhân – quả kết nối với
các kết quả mong đợi từ hai yếu tố khách hàng và tài chính với sự
thực thi xuất sắc các quy trình nội bộ chủ chốt – các quy trình quản
lý vận hành, quản lý khách hàng, đổi mới và xã hội. Những quy trình
chủ chốt này tạo ra và mang tập hợp giá trị của tổ chức đến khách
hàng mục tiêu và cải thiện mục tiêu tăng năng suất của công ty trong
yếu tố tài chính. Hơn nữa, Bản đồ chiến lược còn xác định năng lực
đặc biệt trong khối tài sản vô hình của tổ chức – nguồn lực con
người, nguồn lực thông tin, và nguồn lực tổ chức – cần thiết để thực
thi các quy trình nội bộ chủ chốt đạt kết quả xuất sắc.
1.3.4. Phát triển các thước đo thành tích
a) Các loại thước đo thành tích
b) Phát triển thước đo thành tích cho từng khía cạnh
- Thước đo cho khía cạnh tài chính.
- Thước đo cho khía cạnh Khách hàng.
- Thước đo cho khía cạnh Quy trình nội bộ.
- Thước đo cho khía cạnh Học tập và phát triển.
c) Lựa chọn các thước đo phù hợp
Để lựa chọn các thước đo hiệu suất có thể dựa vào các tiêu
chuẩn: liên kết với chiến lược, tính định lượng, khả năng truy cập, dễ
hiểu, đối trọng, phù hợp, định nghĩa chung.

1.3.5. Phát tri
ển các chương trình hành động
- Tiến hành kiểm kê các chương trình hiện tại
9


- Lập bản đồ cho những chương trình hành động theo các mục
tiêu chiến lược.
- Loại bỏ và phát triển các KPAs bị thất lạc
- Dành ưu tiên cho các chương trình hành động chiến lược.
1.3.6. Phân tầng thẻ điểm
a) Quy trình phân tầng Thẻ điểm cân bằng
b) Các nguyên tắc của việc phân tầng
- Sự liên kết với chiến lược chung.
- Các chỉ tiêu phù hợp.
- Mức độ bao phủ của các mục tiêu chủ chốt.
- Các chỉ số hiệu suất và chỉ số kết quả.
1.4. CÁC YẾU TỐ ĐẢM BẢO TRIỂN KHAI BSC THÀNH CÔNG
- Chiến lược.
- Sự cam kết và hiểu biết BSC của lãnh đạo.
- Nhu cầu về thẻ điểm cân bằng.
- Sự ủng hộ của các nhà quản lý và giám sát viên chủ chốt.
- Phạm vi tổ chức.
- Dữ liệu.
- Nguồn lực.
Tóm lại, qua chương 1 luận văn đã khái quát về thẻ điểm cân
bằng vừa là hệ thống đo lường, vừa là hệ thống quản lý chiến lược và
là công cụ trao đổi thông tin. Trong mỗi khía cạnh, luận văn cũng
nêu ra được các thước đo và mục tiêu cụ thể cho từng khía cạnh. Với
lý luận chung của chương 1 nói trên, đây là cơ sở để xây dựng hệ

th
ống thẻ điểm cân bằng áp dụng cho Công ty Cổ Phần Tập đoàn Hải
Thạch nhằm ứng dụng triển khai thực thi chiến lược và đo lường
hiệu quả hoạt động kinh doanh.
10


CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ VẤN ĐỀ
THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA CTCP TẬP ĐOÀN
HẢI THẠCH
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CTCP TẬP ĐOÀN HẢI THẠCH
2.1.1. Quá trình phát triển và đặc điểm hoạt động
Công ty cổ phần tập đoàn Hải Thạch tiền thân là Xí nghiệp sản
xuất xây dựng, xây lắp điện Hải Thạch được thành lập năm 1985,
qua gần 25 năm phát triển, hiện nay công ty đã có 12 công ty thành
viên trong các lĩnh vực như: xây dựng xây lắp điện; sản xuất vật liệu,
các sản phẩm cho ngành xây dựng; đầu tư kinh doanh bất động sản,
tài chính, giáo dục mầm non…với tổng số vốn chủ sở hữu lên đến
hơn 1.046 tỷ đồng và hơn 500 cán bộ công nhân viên.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý
a) Cơ cấu tổ chức
b) Bộ máy quản lý
Bộ máy quản lý của Công ty gồm có: Đại hội đồng cổ đông,
Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, và Ban Tổng giám đốc.
2.2. THỰC TRẠNG KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY
2.3. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY
2.3.1. Tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị
Tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị của Công ty được tuyên bố
trong Báo cáo Đại hội cổ đông năm 2009.

a) Sứ mệnh
“Chúng tôi theo
đuổi khát vọng để mang lại hạnh phúc cho
mọi người”
11


b) Các giá trị
Cũng như nhiều doanh nghiệp khác, CTCP Tập đoàn Hải
Thạch hoạt động dựa vào tập hợp nhiều giá trị, cách thức. Các giá trị
dưới đây được cho là các giá trị của Công ty: Tuân thủ; Nhiệt huyết;
Chân tình; Chia sẻ; Đãi ngộ người tài.
c) Tầm nhìn
“Trở thành tập đoàn kinh tế uy tín, phát triển bền vững trong
lĩnh vực đầu tư và xây dựng trên thị trường Việt Nam và quốc tế.”
2.3.2. Mục tiêu và phương hướng chiến lược kinh doanh
Trước những tác động tiêu cực của nền kinh tế và ngành,
CTCP Tập đoàn Hải Thạch đã xem xét thận trọng để hoạch định
chiến lược phát triển trên cơ sở tối thiểu hóa các tác động tiêu cực từ
rủi ro kinh tế và tối đa hóa tốc độ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận
của Công ty. Chiến lược mà Công ty đưa ra là thu hẹp các lĩnh vực
kinh doanh không mang lại lợi nhuận, tập trung vào lĩnh vực đầu tư
xây dựng, trở thành công ty dẫn đạo chi phí trong lĩnh vực xây dựng
công trình trên địa bàn, lấy hiệu quả làm trọng tâm đồng thời nâng
cao chất lượng đội ngũ công nhân viên, duy trì công tác đào tạo huấn
luyện.
Để thực hiện chiến lược của mình, ban lãnh đạo công ty đã đặt
ra các mục tiêu như sau:
 Mục tiêu tài chính
Dự kiến tổng doanh thu năm 2014 đạt 300 tỷ đồng so với năm

2013 tăng 15,8%; Lợi nhuận sau thuế đạt 7 tỷ đồng so với năm 2013
t
ăng 23,2%.
 Mục tiêu khách hàng
Tăng thị phần; Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng.
12


 Mục tiêu quy trình nội bộ
An toàn, chuyên nghiệp, mọi lúc mọi nơi; Áp dụng công nghệ
mới vào quy trình quản lý.
 Mục tiêu học tập và phát triển
Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên; Phát triển đội ngũ lao
động có kiến thức, kỹ năng tốt; Xây dựng văn hóa tổ chức vững
mạnh, thắt chặt kỷ luật.
2.4. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG THỰC THI CHIẾN LƯỢC
CỦA CÔNG TY
2.4.1. Các hoạt động thực thi chiến lược
Từ cơ sở xây dựng chiến lược và các mục tiêu đề ra trong bối
cảnh nền kinh tế và ngành đối mặt với hàng loạt khó khăn thách
thức, Công ty đưa ra các hoạt động sau:
Một là, tập trung cải thiện vị thế cạnh tranh trên thị trường xây
dựng các công trình giao thông, tăng cường để thâm nhập vào các dự
án có quy mô lớn, các dự án ở nhiều địa bàn khác nhau.
Hai là, thâm nhập thị trường xây dựng dân dụng.
Ba là, phát triển đơn vị kinh doanh doanh tư vấn thiết kế và
quản lý dự án chuyên nghiệp hơn.
2.4.2. Đánh giá thực thi chiến lược của Công ty
Mặc dù trước đây Công ty chưa có đánh giá nào đầy đủ, cùng
lúc 4 khía cạnh của BSC, tuy nhiên với mục tiêu đề tài tác giả đã

khảo sát đánh giá thực trạng hiện tại của Công ty theo 4 khía cạnh
của một hệ thống thẻ điểm cân bằng được tập hợp từ những nguồn
tài li
ệu khác nhau.
a) Đánh giá trên khía cạnh tài chính
Công ty chỉ đặt ra mục tiêu tăng doanh thu, lợi nhuận và tăng
13


thu nhập cho nhân viên và tăng cường cơ sở vật chất phục vụ sản
xuất kinh doanh. Tuy có mục tiêu nhưng Công ty chưa đưa ra các
thước đo phù hợp để đánh giá thành quả và cũng không gắn mục tiêu
này với chiến lược phát triển của Công ty.
b) Đánh giá trên khía cạnh khách hàng
Hiện tại cơ cấu khách hàng của công ty vẫn còn rất sơ sài, chủ
yếu về thị phần và cơ cấu, còn các yếu tố về sự thỏa mãn khách hàng
hay sự yêu thích thương hiệu vẫn chưa được đánh giá thường xuyên
và chỉ giải quyết các nhu cầu của khách hàng khi có khiếu nại.
c) Đánh giá trên khía cạnh quy trình nội bộ
Công ty chú trọng đến việc tuân thủ, thực hiện tốt các quy
trình nội bộ theo quy định của ISO. Hiện nay công ty đã áp dụng hệ
thống ISO 9001:2008 hệ thống quản lý chất lượng, hệ thống này quy
định các chuẩn thực hiện của tất cả các phòng ban, tuy nhiên các hoạt
động xảy ra theo từng phòng ban chức năng nhưng chưa liên kết
được hiệu quả chung của toàn công ty. Hoạt động cải tiến dịch vụ,
sản phẩm chưa phát triển mạnh.
d) Đánh giá trên khía cạnh học tập và phát triển
Đánh giá của Công ty trên khía cạnh này chủ yếu là các số liệu
về nhân sự như số nhân viên nghỉ việc, số nhân viên được khen
thưởng và các vi phạm kỷ luật. Mặc dù Công ty rất chú trọng vào

công tác đào tạo cán bộ nhân viên, thường xuyên tổ chức đào tạo,
huấn luyện nghiệp vụ nhưng lại không có một thước đo nào để đánh
giá xem liệu việc đào tạo nhân viên này có mang lại kết quả hay
không.
Tóm l
ại, qua chương 2 này tác giả đã tìm hiểu thực trạng về
hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty. Hiện nay, Công ty chỉ có
14


việc đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh thông qua công cụ
truyền thống chứ chưa đo lường theo phương pháp Thẻ điểm cân
bằng, mặc dù cũng có thực hiện đánh giá các khía cạnh này theo quy
trình cụ thể nhưng vẫn còn rời rạc, không tạo ra sự liên kết với nhau.
Những phân tích đánh giá trên là cơ sở để Công ty tiến hành xây
dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng nhằm đánh giá hiệu quả hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp trong thời gian qua, hiện tại và trong
tương lai.

CHƯƠNG 3
XÂY DỰNG BSC PHỤC VỤ TRIỂN KHAI THỰC THI
CHIẾN LƯỢC CỦA CTCP TẬP ĐOÀN HẢI THẠCH
3.1. CÁC YẾU TỐ ĐẢM BẢO TRIỂN KHAI BSC THÀNH
CÔNG TẠI CÔNG TY
Việc xây dựng hệ thống BSC phục vụ triển khai thực thi
chiến lược của Công ty Cổ phần Tập Đoàn Hải Thạch chịu sự tác
động của nhiều yếu tố, trong đó yếu tố quan trọng nhất là chiến
lược của Công ty đã rõ ràng và được tác giả phân tích ở chương 2
và có đánh giá điều chỉnh lại trong tiến trình xây dựng BSC trong
phần sau của chương. Phần này tác giả tập trung vào việc phân tích

các yếu tố còn lại.
3.1.1. Sự cam kết của ban lãnh đạo
Qua phỏng vấn, tác giả nhận thấy ban lãnh đạo của công ty
đều là những người đã được tham gia các lớp đào tạo và có kiến thức
v
ề Thẻ điểm cân bằng. Sự hiểu biết sâu sắc của ban lãnh đạo về tổ
chức và Thẻ điểm cân bằng sẽ tạo điều kiện thuận lợi để áp dụng mô
hình này vào công ty trong thời gian sắp tới.
15


3.1.2. Nhu cầu về thẻ điểm cân bằng
Kết quả kinh doanh năm 2013 cho thấy, tổng doanh thu của
lĩnh vực taxi năm 2013 so với năm 2012 tăng 36,3%. Kết quả kinh
doanh cùng với sự phát triển nhanh chóng của của Công ty cho thấy
một nhu cầu bức thiết phải có một hệ thống đo lường hiệu suất mới
trên nhiều khía cạnh để đánh giá một cách toàn diện hơn.
3.1.3. Sự ủng hộ của những người tham gia
Công ty có một đội ngũ quản lý, điều hành trẻ, đầy nhiệt huyết
và sẵn sàng thử nghiệm các phương pháp mới để nâng cao hiệu suất.
3.1.4. Dữ liệu
3.1.5. Năng lực của nhân viên
Đội ngũ văn phòng và ban quản lý của Công ty đều là những
người dày dạn kinh nghiệm trong làm việc và quản lý, được đào tạo,
huấn luyện bài bản.
Kết luận, qua việc phân tích các nhân tố cơ sở cần xem xét
trước khi xây dựng và thực thi BSC ở trên, ta thấy các nhân tố ñó ảnh
hưởng một cách tích cực và thuận lợi, chính vì vậy Hải Thạch là một
công ty thích hợp cho việc xây dựng và áp dụng BSC.
3.2. XÂY DỰNG BSC PHỤC VỤ TRIỂN KHAI THỰC THI

CHIẾN LƯỢC CHO CTCP TẬP ĐOÀN HẢI THẠCH
3.2.1. Nhận thức tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi
Chúng ta biết rằng khi hoạch định và thực thi chiến lược, môi
trường bên trong và bên ngoài luôn không ngừng thay đổi, tạo ra
những cơ hội và thách thức mới đòi hỏi Công ty phải không ngừng
đánh giá chiến lược để điều chỉnh cho phù hợp. Vì vậy, cùng với kết
quả phân tích, đánh giá thực trạng trong chương 2 và phỏng vấn ban
điều hành, tác giả đánh giá sứ mệnh và các giá trị từ năm 2009 vẫn
16


phù hợp với giai đoạn hiện nay. Tầm nhìn của Công ty có điều chỉnh
để phù hợp thực tiễn.
Tầm nhìn được xác định là “Xây dựng Hải Thạch đến năm
2020 trở thành tập đoàn đứng đầu tại khu vực miền Nam Trung Bộ
và Tây Nguyên về lĩnh vực đầu tư và xây dựng”.
3.2.2. Đánh giá chuyển biến phương hướng chiến lược kinh
doanh
Chiến lược của công ty đang chuyển dần từ đa dạng hóa sang
tập trung vào lĩnh vực đầu tư xây dựng, dẫn đạo chi phí trong lĩnh
vực đầu tư xây dựng. Việc sở hữu một chiến lược rõ ràng trong quá
trình hoạt động tạo điều kiện thuận lợi để diễn giải chiến lược đó
thành những mục tiêu và thước đo, cho phép chúng ta đánh giá được
tính hiệu quả trong việc triển khai chiến lược.
Với tình hình suy giảm kinh tế trên toàn thế giới thì chiến lược
phù hợp nhất ở giai đoạn này là “Chiến lược dẫn đầu về chi phí”
chiến lược công ty đạt được khi chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh
tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, thực hiện
các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi phí. Cung cấp nguồn đầu tư
xây dựng có mức giá hợp lý, đóng góp vào sự thịnh vương chung của

xã hội.
3.2.3. Xây dựng bản đồ chiến lược
a) Tập hợp các mục tiêu chiến lược
Muốn làm được điều này, ngoài việc đánh giá phân tích, cần
phải có một cuộc khảo sát đối với ban lãnh đạo, quản lý của Công ty.
Cu
ộc khảo sát này được tiến hành dưới hình hình bảng câu hỏi phỏng
vấn theo phục lục 1. Cuộc khảo sát được tiến hành trên 27 lãnh đạo,
quản lý chủ chốt.
17




b) Xây dựng bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược của Công ty Cổ phần Tập đoàn Hải Thạch
bao g
ồm các mục tiêu được kết nối với nhau để biểu thị kết quả
18


mong muốn về khách hàng, tài chính, quy trình nội bộ, học tập và
phát triển với chiến lược của Công ty trong mối quan hệ nhân quả.
3.2.4. Phát triển các thước đo thành tích
a) Xây dựng các thước đo phù hợp
Trên cơ sở các mục tiêu chiến lược, sứ mệnh, tầm nhìn và các
giá trị của Công ty, tiến hành phỏng vấn ban giám đốc kết hợp với
phản hồi của nhân viên trong Công ty để tập hợp được các thước đo
thành tích tiềm năng.
b) Tập hợp và sàng lọc các thước đo thành tích

Xác định trọng số cho các thước đo. Trọng số của các thước
đo được xác định theo thang điểm từ 1 đến 10, với mức độ quan
trọng tăng dần (1: ít quan trọng, 10: rất quan trọng).
c) Xác định trọng số cho các thước đo
Sau khi xác định được các loại thước đo cần thiết, chúng ta sẽ
đánh giá trọng số cho các thước đo dựa vào tầm quan trọng của
chúng tới mục tiêu chiến lược của Công ty. Trọng số của các thước
đo được xác định theo thang điểm từ 1 đến 10 với mức độ quan trọng
tăng dần (1: ít quan trọng nhất, 10: quan trọng).
3.2.5. Phát triển các chương trình hành động
a) Kiểm kê các chương trình hiện tại
Rà soát lại thông tin từ các phòng ban để tập hợp các chương
trình, dự án hiện tại hoặc đang có kế hoạch thực hiện. Các chương
trình, dự án được thu thập thông tin đầy đủ bao gồm tên chương trình
hành động, mục tiêu của chương trình, thời gian thực hiện, người
tham gia và ngân sách d
ự tính. Việc rà soát các chương trình cho cái
nhìn tổng quan về các hoạt động công ty đang triển khai nhằm triển
khai thực thi chiến lược.
19


b) Đối chiếu các KPAs với các mục tiêu chiến lược
Ta tiến hành đối chiếu những sáng kiến theo các mục tiêu
chiến lược. Mỗi sáng kiến sẽ được xem xét theo từng mục tiêu để
đánh giá xem nó có tác động đến việc đạt được mục tiêu hay không.
3.2.6. Phân tầng thẻ điểm
Để thẻ điểm phát huy được sức mạnh của mình thì nó cần
được phân tầng xuống các phòng ban chức năng: Ban Tài chính Kế
toán, Ban Kế hoạch & Phát triển Kinh doanh, Ban Hành chính Nhân

sự, Phòng Kinh doanh…
3.3. ĐÁNH GIÁ THỰC THI CHIẾN LƯỢC TRÊN CƠ SỞ BSC
3.3.1. Kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược
Dựa vào các số liệu thu thập được, ta có thể tính được % hoàn
thành các chỉ tiêu đo lường theo trọng số của chúng ở từng khía
cạnh. Vì các thước đo có tần suất đo lường khác nhau nên số liệu thu
thập được ở từng giai đoạn khác nhau. Đề tài Ứng dụng thẻ điểm cân
bằng vừa xây dựng để đánh giá kết quả trong quý đầu năm 2014. Đối
với các thước đo tần suất cao như tuần, tháng… sẽ lấy kết quả trung
bình của những tuần và tháng trong quý đó.

20



TT

BSC Mục tiêu Chỉ tiêu ĐVT Tần suất Kết quả

% HT
1
Phát triển và nâng cao giá trị cho Hải
Thạch



2
Gia tăng giá trị cổ đông Tốc độ tăng doanh thu của Công ty % Quý

Tăng

4,89%

80
3
Tỷ suất sinh lời trên tổng vốn cổ phần
(ROE)
% Quý
Tăng
2,06%

56
4 Tăng lợi nhuận nhờ tăng quy mô Lợi nhuận thuần sau thuế Trđ Quý Đạt 1.225

70
5
Cải thiện cấu trúc chi phí Tỷ lệ chi phí xây dựng cho mỗi m
2

giảm xuống
% Quý Gi
ảm
2,46%

82
6
TÀI CHÍNH
Phần trăm chi phí quản lý trên mỗi m
2
% Quý Gi
ảm

1,68%

84
7
Giữ vững khách hàng truyền thống Tỷ lệ tăng doanh thu với khách hàng
hiện có
% Tháng
Tăng
3,36%

96
8
Phát triển khách hàng mới Tỷ lệ tăng doanh thu với khách hàng
mới
% Tháng
Tăng
8,4%

70
9
Nâng cao thương hiệu Hải Thạch Số lượng khác hàng hiện có giới thiệu
công ty cho khách hàng mới
Lần Tháng 1,8

71
10

KHÁCH HÀNG
Số lượng bài viết về Công ty trên tạp
chí, website, diễn đàn.

Lần Tháng 6,08

76
11

Thi công với chi phí thấp Phần trăm khối lượng vật tư thay đổi
so với dự toán
% Tuần 2,28

76
12

QUY TRÌNH
NỘI BỘ
Phần trăm khối lượng vật liệu xây
dựng hư hỏng mất mát từ vật tư được
cung cấp
% Tuần 0,78

78
21



TT

BSC Mục tiêu Chỉ tiêu ĐVT Tần suất Kết quả

% HT
13

Phát triển mối quan hệ với nhà cung
cấp để có chi phí đầu vào thấp
Chi phí giá vốn mua hàng giữa các
nhà cung cấp
Trđ Quý 3,75

75
14

Nâng cao năng lực sử dụng tài sản Tỷ lệ năng lực sử dụng của tài sản % Tháng 72,25

85
15

Số lượng và tỷ lệ của sự hỏng hóc % Tháng 3

60
16

Cải tiến quy trình liên tục Số lượng quy trình được cải tiến Lần Quý 1,71

57
17

Hiệu quả trong việc triển khai dự án Phần trăm thời gian xây dựng thay đổi
so với kế hoạch
% Tháng 2,7

60

18

Số ngày trung bình cho phép sửa chữa
sai sót khi bàn giao sản phẩm
Ngày Tháng 1,64

82
19

Hiệu quả trong đấu thầu Số lượng hồ sơ thắng thầu Lần Quý 4

67
20

Nâng cao sự hiểu biết của nhân viên Sự hiểu biết về khách hàng, sản phẩm
và Công ty
% Tháng 70,4

88
21

Nâng cao kỹ năng cho nhân viên Mức độ huấn luyện nhân viên tại
Công ty
% Tháng 84,6

94
22

Nâng cao tính kỷ luật Tỷ lệ nhân viên lặp lại vi phạm sau xỷ
lý

% Tuần 7,8

78
23

Tích hợp công nghệ thông tin hiện
đại
Tỷ lệ những quy trình hoạt động ứng
dụng công nghệ thông tin
% Quý 40,5

81
24

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN
Tỷ lệ nhân viên có máy vi tính % Tháng 67,2

84
22


3.3.2. Đánh giá kết quả
Tổng điểm mà công ty đạt được qua quá trình đánh giá là 73,8.
Với số điểm như vậy thì công ty nằm trong giới hạn được đánh giá là
khá tốt, tuy nhiên đi sâu vào phân tích thì có một số yếu tố không cân
bằng giữa các khía cạnh. Một số khía cạnh công ty thực hiện tốt còn
một số các khía cạnh vẫn chưa được xem trọng.
Phương diện đào tạo và phát triển được ngân hàng thực hiện
khá tốt và đặc biệt chú trọng với kết quả là 85,7%. Điều này ảnh

hướng rất lớn tới phương diện khách hàng và kết quả thực hiện được
78,5% ở phương diện này. Tuy phương diện về đào tạo và phát triển
được ngân hàng thực hiện khá tốt, nhưng nó đã không tác động một
cách tích cực tới phương diện về hoạt động nội bộ, mặc dù là điểm
khá với tỷ lệ thực hiện là 69,67%, nhưng tỷ lệ này khá thấp so với
những nỗ lực của phương diện đào tạo và phát triển, và thấp hơn kết
quả của phương diện về khách hàng. Nhưng chung quy lại, ba
phương diện này đã tác động một cách khá tích cực đến phương diện
về tài chính, với kết quả là 75,6%. Đây là một kết quả khá tốt so với
các công ty trên địa bàn.
3.4. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ
- Đào tạo nhân viên chuẩn bị cho sự thay đổi.
- Đưa ra chính sách khen thưởng, đãi ngộ.
- Giám sát, đôn đốc việc thực hiện Thẻ điểm.
- Nâng cấp hệ thống thông tin trong toàn bộ tổ chức.
- Áp dụng công nghệ vào Thẻ điểm.
Tóm l
ại, với cơ sở lý luận chương 1 và thực trạng hoạt động
chương 2 thì trong chương 3 này, tác giả tiến hành đi xác định các
mục tiêu cần thiết cho Công ty và tương ứng mỗi mục tiêu, tác giả
23


thiết lập các chỉ tiêu thước đo cụ thể cho từng khía cạnh và dựa theo
mối quan hệ nhân – quả, để tiến hành xây dựng bản đồ chiến lược cụ
thể cho từng khía cạnh và sau đó đưa ra biện pháp hành động cụ thể
cho từng mục tiêu. Dựa vào các quá trình trên, tác giả tiến hành tổng
hợp và vạch ra Bản đồ chiến lược chung cho toàn công ty, tạo điều
kiện tiền đề để Công ty vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong việc triển
khai thực thi chiến lược.