TIỂU LUẬN MÔN HỌC QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU HÓA

Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 1 – Đại học Bách Khoa Hà Nội
Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến
MÔN HỌC QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU HÓA
TRƯỜNG: ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
LỚP: CAO HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH 1
GIẢNG VIÊN: TS. NGUYỄN VĂN NGHIẾN
NHÓM: SỐ 7
THÀNH VIÊN: Lê Việt Hưng
Trần Ngọc Hưng
Lê Thị Thu Hương
Hà Thị Cẩm Lệ
Đặng Khánh Linh
1
Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 1 – Đại học Bách Khoa Hà Nội
Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến
CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU HÓA
Khai thác các thị trường mới để mở rộng lợi thế
Khái quát chương:
Trường hợp 1: Công ty sản xuất máy bay Boeing.
Trường hợp 2: Công ty nước giải khát Coca-cola.
1. Giới thiệu:
- Các nhân tố môi trường làm tăng nhanh mức độ toàn cầu hóa.
- Thu hẹp sự khác biệt về nhu cầu khách hàng thông qua các thị trường.
- Tăng chi phí cho hoạt động R&D.
- Thước đo tăng trưởng kinh tế và sức ép về giá.
- Vai trò của chính sách nhà nước.
- Sự khác nhau về nhân tố Giá cả trên thế giới.
- Sự gia tăng của các kênh phân phối.
- Sự giảm giá toàn diện trong vận chuyển, truyền thông và chi phí lưu kho.
2. Chiến lược cho việc phát triển toàn cầu.
- Chiến lược toàn cầu.

- Chiến lược đa nội địa.
3. Lợi ích của việc phát triển toàn cầu.
- Tăng trưởng và mở rộng thị trường.
- Thu hồi các chi phí đầu tư.
- Tạo dựng hình ảnh mạnh mẽ của DN.
- Tăng cường việc học hỏi và hiểu biết.
4.Chi phí toàn cầu
- Chi phí cho ảnh hưởng chiến lược
- Mất đi tính linh hoạt
- Chi phí cho hợp tác
5. Ứng dụng với các DN Boeing và Coca-cola.
5. Cân bằng giữa chiến lược toàn cầu và đa nội địa
- Xe ô tô: Kết hợp giữa chiến lược toàn cầu và đa nội địa.
- Các sản phẩm tiêu dùng cá nhân: Phù hợp giữa đáp ứng cục bộ với việc phát
triển toàn cầu.
6. Thước đo về đạo đức kinh doanh
Tóm tắt
Bài tập và câu hỏi thảo luận.
Chúng ta học hỏi được những gì
1. Tại sao các công ty cần phát triển các chiến lược để mở rộng biên giới quốc
gia.
2. Các nhân tố then chốt về môi trường làm thúc đẩy nhu cầu cần mở rộng
sang thị trường các nước khác.
3. Hai chiến lược cơ bản được sử dụng để mở rộng sang thị trường nước ngoài,
bao gồm chiến lược toàn cầu và chiến lược đa nội địa.
4. Cân bằng giữa lợi ích và chi phí cho việc mở rộng sang thị trường nước
ngoài.
2
Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 1 – Đại học Bách Khoa Hà Nội
Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến

5. Làm thế nào để DN có thể tiếp tục phát triển bằng cách trở thành một người
chơi trong thị trường toàn cầu.
TOÀN CẦU HÓA VÀ CÁC VẤN ĐỀ LIÊN QUAN
Chương này tập trung vào tìm hiểu làm thế nào các Công ty có thể phát triển
các chiến lược cho thị trường toàn cầu như là sự mở rộng các lợi thế cạnh tranh ra
các thị trường rộng lớn mang tính chất thế giới.
Chúng ta bắt đầu bằng việc khảo sát sự thay đổi môi trường kinh doanh
cũng như các yếu tố làm tăng tốc xu hướng toàn cầu hoá trong rất nhiều ngành
công nghiệp. Sau đó chúng ta tập trung vào các chiến lược mở rộng thị trường toàn
cầu mà Công ty có thế ứng dụng. Việc tiếp theo là xem xét các lợi ích và chi phí
trong các hoạt động toàn cầu và khảo sát xem các nhà quản lý làm thế nào có thể
cân bằng rủi ro và lợi ích trong mỗi kiểu chiến lược. Cuối cùng, chúng ta khảo sát
một vài vấn đề dân tộc xung quan việc toàn cầu hoá.
3
Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 1 – Đại học Bách Khoa Hà Nội
Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến
4
Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 1 – Đại học Bách Khoa Hà Nội
Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến
Các trường hợp nghiên cứu cụ thể:
CÔNG TY BOEING
Trong suốt thập niên 90, Boeing là nhà sản xuất máy bay thương mại lớn nhất
thế giới và cũng là công ty xuất khẩu dẫn đầu nước Mỹ. Sản phẩm của Boeing là
một loạt các thương hiệu máy bay nổi tiếng như là 737, 747, 757 và máy bay phản
lực 767, được sử dụng bởi hầu hết các hãng hàng không thương mại. Từ thập niên
1970 cho đến bây giờ, Boeing vẫn đứng vững như là biểu tượng của nền công
nghiệp Quốc gia này, có lẽ là một trong những nền công nghiệp mang tính chất
toàn cầu nhất. Đây vẫn là nhà xuất khẩu hàng đầu của Mỹ trong vòng 5 năm qua và
xuất phát từ hơn một nửa trong tổng số 45 tỷ đô la doanh thu bán hàng năm 1997
của họ từ các khách hàng bên ngoài nước Mỹ.

Mặc dù có sự cạnh tranh gia tăng từ đối thủ chính từ Châu Âu - tập đoàn công
nghiệp hàng không Airbus, Boeing vẫn có thể có được 1,6 tỷ USD lợi nhuận trong
lúc vẫn tiếp tục đầu tư những khoản khổng lồ (6% của tổng doanh thu) vào việc
nghiên cứu và phát triển các loại máy bay mới.
Mặc dù sự thống trị trong ngành công nghiệp hàng không là rõ ràng, nhưng
Boeing đang cảm thấy sức nóng cạnh tranh đến từ Airbus trong rất nhiều phân đoạn
sản phẩm máy bay loại lớn. Boeing chiếm 60% thị phần sản phẩm máy bay loại lớn
trên thế giới. Đến năm 1996 Boeing đã bàn giao 7000 máy bay đến hơn 400 khách
hàng trên toàn thế giới. Các mẫu máy bay đa dạng của Boeing cho phép hãng giành
được khách hàng tại mọi nơi trên thế giới.
Khía cạnh này trong chiến lược của Boeing - cạnh tranh trong thị trường
toàn cầu - là chủ đề của nghiên cứu này.
Từ khi bắt đầu thành lập năm 1929 và xuyên suốt quá trình lịch sử lâu dài,
Boeing vẫn luôn dành những khoản tiền lớn để duy trì sự đổi mới trong lĩnh vực
thiết kế máy bay một cách thành công. Trong thập niên 1970 và thập niên 1980 của
công ty Boeing đặt mục tiêu là duy trì sự thống trị trong từng phân đoạn của ngành
công nghiệp máy bay thương mại. Khung máy bay Boeing của gia đình bao gồm
727 và 737 máy bay cho các chuyến bay có tầm bay ngắn, các 757 và 767 cho các
chuyến bay tầm trung, và thành công rộng rãi với loại máy bay 747 cho các chuyến
bay liên lục địa. Trong thập niên 1980 và đầu năm 1990

5
Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 1 – Đại học Bách Khoa Hà Nội
Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến
Trong suốt thập niên 80 và thập niên 90 Boeing phải đối mặt với hàng loạt
thử thách từ Airbus và Mc Donnel-Douglas. Boeing đã tiến được một bước lớn khi
thôn tính được Mc Donnel-Douglas bằng một thương vụ đầy phức tạp cần đến sự
đồng ý của Chính phủ năm 1997. Dù vậy với sự lớn mạnh vững chắc từ Airbus và
các đối thủ tiềm năng khác đến từ Nhật Bản, Trung Quốc và những nơi khác nữa,
Boeing đang tăng cường thị phần bằng cách đầu tư một cách cẩn thận vào các công

nghệ mới cho phép Boeing giữ đựơc vị trí dẫn đầu trong việc thiết kế các thế hệ
máy bay mới. Boeing nhận thức rằng, duy trì công nghệ và thống trị thị trường đòi
hỏi chiến lược hướng tới toàn cầu để gia nhập và phục vụ các thị trường mới đặc
biệt khi nhiều quốc gia muốn thành lập các hãng hàng không quốc gia riêng. Để đạt
được kết quả tốt đẹp của sự thống trị, Boeing xác định những yếu tố chủ đạo đóng
vai trò như là những trụ cột trong chiến lược toàn cầu.
* Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển (R&D): Từ năm 1970, Boeing chi
hơn 1 tỷ/năm liên tục trong việc thiết kế và thử nghiệm các mẫu mới như: 747s,
757s, 767s. Boeing 777 tốn đến 4 tỷ USD và 4 năm nỗ lức phát triển trước khi
chiếc máy bay đầu tiên ra đời. Những chi tiêu không lồ này đóng vai trò như là
những rào cản gia nhập thị trường của các đối thủ cạnh tranh. Quang trọng hơn,
cam kết của Boeing nghiên cứu và triển khai các công nghệ tiên tiến cho phép
Công ty nghiên cứu và sử dụng các phát triển mới nhất trong thiết kế có trợ giúp
của Computer (CAD), điện tử và kỹ thuật lắp ráp giá thấp.
* Giảm bớt chi phí sản xuất: Tập trung hoá các hoạt động sản xuất để đạt
được mức chi phí sản xuất thấp là trụ cột thứ hai của Boeing, Boeing tập trung
phần lớn các hoạt động sản xuất, lắp ráp các bộ phận chính của máy bay tại một
nhà máy chính gần Washington với diện tích liên tới hơn 40 hecta vuông.
Boeing cũng liên tục đầu tư vào các công nghệ sản xuất, kiểm tra nhằm tạo ra
sản phẩm một cách nhanh chóng và chất lượng. Ví dụ: Boeing hiện tại có thể sản
xuất panel cánh cho máy bay cỡ lớn trong vòng 10 ngày thay vì 80 ngày như trước
đây.
6
Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 1 – Đại học Bách Khoa Hà Nội
Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến
* Marketing toàn cầu: Trụ cột thứ ba là tiến hành marketing toàn cầu.
Boeing rất tự hào đã phát triển được đội ngũ marketing toàn cầu hăng hái. Boeing
cố gắng lấy được khách hàng tiềm năng trước khi các đối thủ có thể nhận thức
được. Boeing làm việc gần gũi với từ khách hàng nhằm thoả mãn nhu cầu, giá cả,
giá thuê và các yêu cầu về dịch vụ khác một cách tốt nhất. Boeing thậm chí còn

thành lập các văn phòng vệ tinh gần các hãng hàng không lớn nhằm đảm bảo rằng
họ chắc chắn sẽ nhận được các công nghệ mới nhất và các dịch vụ ngay lập tức.
* Liên tục cải tiến sản phẩm: Boeing thường xuyên nghiên cứu nâng cấp các
mẫu máy bay nhằm theo kịp các nhu cầu thay đổi của khách hàng. Việc mua lại Mc
Donnel-Douglas, Boeing có thể cung ứng sản phẩm hàng không rất đa dạng từ máy
bay siêu lớn tới các loại nhỏ hơn với các mức giá phù hợp.
7
Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 1 – Đại học Bách Khoa Hà Nội
Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến
CÔNG TY COCA COLA
Có lẽ không có sản phẩm nào có tính chất toàn cầu hơn so với Coca-Cola, hay
Coke. Khách hàng từ St Louis tới Sao Paulo tới St Petersburg và trên toàn thế giới
đều yêu thích cái hương vị của Coca-Cola và đang yêu cầu hơn của nó. Tuy nhiên,
những bí mật đằng sau sự nổi tiếng và thành công trên thị trường của Coca-Cola
nằm ở việc Công ty Coca-Cola tiếp tục nỗ lực để đổi mới sản phẩm mới và thâm
nhập vào các thị trường mới, bất kể sự ngăn cấm như thế nào. Nếu một sản phẩm
được coi là để thiết lập nên tiêu chuẩn và biểu tượng cho một sản phẩm thật sự
mang tính chất toàn cầu thì Coca-Cola chắc chắn phải đươc xếp hạng trong nhóm
dẫn đầu.
Công ty Coca-Cola (còn được gọi là Coke) là một trong những công ty nước giải
khát thu được lợi nhuận nhiều nhất trên thế giới. Năm 1997, 18,8 tỷ đô la trong
tổng doanh số thu được của công ty tạo ra gần 4,1 tỷ đô la lợi nhuận cho công ty,
làm cho Coke là một trong những công ty có lợi nhuận lớn nhất trong lịch sử Mỹ
gần đây. Điều gì là đáng ngạc nhiên hơn về Coke là gần 75 phần trăm lợi nhuận
của nó đến từ nước ngoài, với Nhật Bản như là trung tâm lợi nhuận lớn nhất của
nó. Trên thế giới, Coke có hơn 700.000 người trong việc tạo ra giá trị của nó và hệ
thống phân phối (với một số 37.000 tại Hoa Kỳ).
Coke đã có hơn 8.000.000 người bán buôn, bán lẻ và nhà phân phối bán một loạt
sản phẩm thức uống cola và các sản phẩm đồ uống khác. Các nhà bán lẻ mega-store
cho các nhà cung cấp cá nhân và các máy bán hàng tự động, Coke được phân phối

bằng mọi cách. Công ty có thể sản xuất vượt quá 28 tỷ lon nước giải khát một năm,
và đang tìm cách mở rộng khối lượng bởi 5 phần trăm đến 10 phần trăm tại các thị
trường đang được phát triển như Đông Âu, Trung Quốc, Mỹ Latinh, và một phần
của Liên minh Xô Viết. Sản phẩm Coca-Cola rõ ràng là những thành công tuyệt
vời, nhưng những gì là bằng nhau đáng chú ý là công ty chính nó đã phát triển giá
trị thị trường của mình hơn 20 phần trăm một năm từ năm 1989, với một trị giá
đáng kinh ngạc 185 tỷ đô la vào cuối năm 1997 (Có giá trị lớn thứ hai công ty trong
danh sách 500 Công ty lớn nhất tại thời điểm đó).
Coke xác định nhiệm vụ chiến lược là đảm bảo chắc chắn rằng sản phẩm của họ là
“trong tầm tay” bất kể khách hàng ở đâu. Coke tin rằng toàn cầu hóa là chìa khóa
cho tương lai của nó, vì trong số năm tỷ người (hoặc các khách hàng trong tầm
ngắm của Coke), người có thể chia sẻ về chất lượng và các thông điệp mà Coke
mang lại
8
Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 1 – Đại học Bách Khoa Hà Nội
Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến
*Thống nhất các thông điệp: Coca tin rằng thành công trong việc tìm ra
nhu cầu của thị trường toàn cầu không chỉ bới sản phẩm chất lượng cao, dùng ngay
mà bởi biểu tượng, ý tưởng, đề tài đựơc kết hợp trong sản phẩm với khách hàng và
người phân phối.
Khách du lịch Mỹ khi đi đến những địa điểm mới, Coke biểu tượng cho nỗi nhớ nhớ nhà
thân thương. Với những người ở thị trường mới nổi, Coke hiện diện nhu cầu tiềm năng và
cơ hội tận hưởng sự phồn thịnh. Biểu tượng của của coca – Cola như hình ảnh chỉ ra
những ký tự trên nền đỏ biểu tượng sự sảng khoái và ý thức thường trực dù bất kỳ bạn ở
đâu trên thế giới. Tất nhiên, Coke chỉ ra thương hiệu một cách đơn giản là phương tiện
quảng cáo, nhãn hiệu Coca – Cola diễn tả thông điệp sâu sắc hơn về niền vui, sự sảng
khoái, nỗi nhớ nhung tới những người tiêu thụ nó.
* Hệ thống kinh doanh và phân phối toàn cầu:
Cốt lõi của nhiệm vụ chiến lược là hệ thống phân phối toàn cầu. Hơn
700.000 nhân viên làm việc sản xuất, phân phối sản phẩm tới mọi nơi trên thế giới.

Quan trọng nhất là Coca nỗ lực đạt tới sự xâm nhập việc mở rộng thị trường một
cách tối đa thông qua việc nắm thị trường bài bản, tập trung, quản lý hàng tồn,
quyền sở hữu đóng chai và kênh phân phối. Không một cửa hàng nào được cho là
quá nhỏ để bán sản phẩm của coca.
Coke có xu hướng tập trung vào những nhà quản lý và cá nhân ở địa phương nhằm
tiên lượng trước những hoạt động phân phối quan trọng. Ở Mỹ, ví dụ tập đoàn Coca –
Cola là công ty độc lập nắm giữ phân phối tất cả các sản phẩm của Coca – cola và sản
phẩm tương tác trên toàn đất nước. tập đoàn Coca – Cola lần lượt, mở rộng thương hiệu
tới những nhà phân phối và đạilý khu vực nắm giữ dòng chảy sản phẩm Coke trong hệ
thống.
Trong thị trường quốc tế, Coke cương quyết mua hoặc thiết lập phương tiện mở
rộng tầm với nhằm đánh bại đối thủ Pepsi. Gần đây cuối những năm 1996 Coke đã có thể
phá vỡ thế hung mạnh của Pepsi tại Venezuela bằng cách tại ra những đại lý mới trên thị
trường đang nổi cạnh tranh. Mua bán thương hiệu khá quan trọng, đặc biệt là việc định vị
thương hiệu từ xa hơn nữa của Coke, khi các nhà quản lý và chủ cửa hàng hiểu biết rõ hơn
về nhu cầu cụ thể của địa phương. Trong thị trường đang phát triển như Trung Quốc và
Đông Âu, Coke tập trung vào việc sát nhập đại lý và phận phối các công ty của địa
phương để nắm rõ và phục vụ ngay lập tức tốt hơn.
* Sản phẩm mới và sự thay đổi mới: Hàng năm coca chi một khoản tiền
rất lớn cho việc nghiên cứu thị trường. Nhờ các kết quả của nghiên cứu thị trường
mà công ty có thể phát triển đa dạng các dòng sản phẩm của mình cho tất cả các
nhu cầu riêng biệt của từng thị trường từ Châu âu đến Châu á, từ sản phẩm thông
thường đến các phương pháp đặc biệt như sản phẩm cho người ăn kiêng.
Cùng với việc bổ sung đa dạng các hương vị, Coke đem đến những kích cỡ đáng
kinh ngạc từ chai đến họp nhôm và hộp thủy tinh đa dạng kích cỡ. Với kích thước không
thể đếm hết về kích cỡ và mùi vị để mở rộng dòng sản phẩm, Coke chiếm giữ giỏ hàng
trong khu vực, những cỗ máy bán hàng và các cửa hàng bán lẻ luôn hết hàng. Điều đó
cũng giúp cho giá của sản phẩm định vị thấp với khách hàng và hạn chế những hoạt động
bán hàng hiệu quả của đối thủ.
9

Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 1 – Đại học Bách Khoa Hà Nội
Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến
* Hoạt động cộng đồng: Một trụ cột chính khác nữa là hoạt động tại địa
phương. Hệ thống phân phối luôn cam kết làm cho sản phẩm của hãng là một phần
của cộng đồng, điều đó có nghĩa rằng Coca nhà đóng chai địa phương và người
phân phối luôn là người ủng hộ tích cực cho các hoạt động cộng đồng từ các hoạt
động thể thao đến các hoạt động lễ hội.
I- CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG THÚC ĐẨY QUÁ TRÌNH TOÀN
CẦU HOÁ.
Suốt thập niên 1980 đến 1990, các công ty trong danh sách ngành
công nghiệp đang nổi đã tìm kiếm thị trường nước ngoài để mở rộng hoạt
động. Ngành công nghiệp từ các nhà sản xuất nhỏ đến các ngành điện năng,
ô tô, máy tính, đồng hồ, công cụ, thiết bị y tế, máy bay và những sản phẩm
khác đã nhìn thấy những đối thủ cạnh tranh toàn cầu từ các quốc gia khác có
xu hướng xâm nhập vào Mỹ. Một trong số những nhân tố môi trường quan
trọng nhất là thúc đẩy toàn cầu hóa thông qua các ngành công nghiệp sau:
(1). Phát triển theo chiều rộng nhân tố nhu cầu giữa các quốc gia và các khu
vực.
(2). Chi phí tăng dần cho R&D
(3). Sức ép cho việc giảm giá và qui mô kinh tế phát triển cao
(4). Việc tăng cường chính sách công nghiệp của chính phủ nhằm thúc đẩy
toàn cầu hóa.
(5). Giảm nhân tố vốn và chi phí lao động trong nghiều thị trường
(6). Sự sẵn có của các kênh phân phối
(7). Giảm chi phí vận chuyển liên lạc và dự trữ
Các ví dụ:
- Thu hẹp các nhu cầu riêng biệt
- Tăng chi phí cho R&D
- Giảm bớt các áp lực về chi phí cho qui mô kinh tế
- Chính phủ có nhiều chính sách về công nghiệp

- Giảm bớt các tác nhân chi phí cho nhãn hiệu, vốn…
- Tăng các kênh phân phối
10
Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 1 – Đại học Bách Khoa Hà Nội
Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến
- Giảm bớt các chi phí về vận tải, liên lạc, và lưu kho
- Truy cập internet
- Giảm bớt các bảng giá trên thế giới
1/ Thu hẹp các khác biệt về nhu cầu giữa các quốc gia và vùng
Sự tăng trưởng, nâng cao thu nhập và nhận thức về sản phẩm mới là một
trong những yếu tố quan trọng nhất thúc đẩy quá trình toàn cầu hoá. Từ những năm
1970, các nước công nghiệp mới trỗi dậy như Brazil, chile, Hàn Quốc, Đài loan,
Singapor, Arapxeut, Ai cập, Thổ Nhĩ Kỳ số lượng rộng lớn việc tiếp cận mua các
sản phẩm mới là dễ dàng. Mặt khác các nền kinh tế lớn như Châu âu, Nhật, Mỹ
cũng trải qua một thời kỳ tăng trưởng, tất cả tạo nên một nhu cầu khổng lồ về hàng
hoá và dịch vụ. Nói một cách khác, sự thịnh vượng, này đã mở ra những thị trường
khổng lồ hàng năm cho các công ty muốn gia nhận và phục vụ hàng triệu khách
hàng. Mặc dù vậy nhiều quốc gia tiếp tục thay đổi tỷ lệ của sự phát triển kinh tế.
Việc tăng lên hình ảnh quốc gia đã mở ra nhiều giao thương mới cho sản phẩm như
Walmans, Levi’s Jeans, Mc Donal restaurants, Coca – Cola và thậm chí là điện
thoại Motorola. Thị trường mới là đang được tạo ra sự dịch chuyển trong nhiều
năm. Các sản phẩm và dịch vụ mang lại những lợi ích – hạnh phúc hơn cho người
Mỹ và người Châu Âu (như ô tô xa xỉ, kinh doanh nhà bank, thiết bị bằng vàng…),
ngày nay một số thứ có thể dùng ở mọi nơi trên thế giới, nơi mà mọi người có thể
sử dụng chúng. Thực tế sự tăng lên mức sống ở khắp mọi nơi trên thế giới đã và
đang mở ra những thị trường mới to lớn hàng năm – để xác nhận sự bằng lòng đích
thực và phục vụ phổ biến hạnh phúc của hàng triệu người.
Nhu cầu tăng trưởng trên phạm vi thế giới ảnh hưởng trực tiếp và rõ ràng
hơn tới bản chất cạnh tranh của rất nhiều ngành công nghiệp. Nhiều ngành công
nghiệp sự toàn cầu hoá nhu cầu cũng có nghĩa là san bằng các dạng nhu cầu nơi

mong muốn các sản phẩm và dịch vụ của con người trở lên đồng nhất một cách
vững chắc.
Đồng nhất về nhu cầu có nghĩa rằng bất kể khách hàng ở đâu đều muốn
mua cùng một loại sản phẩm hoặc dịch vụ với các đặc điểm giống nhau.
Sự đồng nhất về nhu cầu thậm chí rõ ràng hơn ở các ngành sản xuất và bán
các sản phẩm linh kiện hay các sản phẩm dịch vụ không thể đặc định hoá trong
cách sử dụng.
11
Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 1 – Đại học Bách Khoa Hà Nội
Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến
2/ Tăng chi phí nghiên cứu và phát triển (R&D)
Chi phí nghiên cứu và phát triển tăng mạnh là một yếu tố tiên quyết buộc
các công ty phải tính đến việc bán sản phẩm của họ ra thị trường thế giới. Các ví dụ
ở các hãng sản xuất máy bay, thiết bị bán dẫn, công nghệ sinh học, dược …cho
thấy các hãng này phải đối mặt với một chi phí nghiên cứu phát triển tăng cao, để
đối phó với nó các hãng phải giảm bớt chi phí nghiên cứu phát triển trung bình
bằng cách phân bổ ra một khối lượng hàng hoá lớn bán ở rất nhiều thị trường. Như
vậy, sự đối mặt với chi phí nghiên cứu phát triển khổng lồ thúc đẩy xu hướng toàn
cầu hoá.
Một số ngành đầu tư nhiều cho R&D như công nghiệp bán dẫn ( IBM,
Toshiba, Motorola ) Phần mền (microsofe, apple…)
3/ Tăng cường lợi thế nhờ quy mô và áp lực suất chi phí
Khái niệm quy mô hiệu quả tối thiểu áp dụng cho nhiều ngành công nghiệp.
Khái niệm này chỉ ra rằng hãng phải đạt đến một mức sản xuất tối thiểu nhất định
để đạt đến hiệu quả. Như vậy thúc đẩy toàn cầu hoá.
Qui mô kinh tế toàn cầu cũng có thể ảnh hưởng nếp (nếp kinh tế = lối mòn
kinh doanh) liên quan đến sản xuất. Hiệu ứng lối mòn kinh doanh là kết quả từ việc
sản xuất lớn trên toàn cầu, điều này khá quan trọng vì chúng giúp các tập đoàn
giảm chi phí. Trong các ngành kỹ thuật, giá cả được giảm xuống từ khối lượng và
kinh nghiệm, các tập đoàn có thể bán nhiều hơn các sản phẩm ở nhiều khu vực

khác nhau. Khi giá cả giảm xuống công ty có thể quyết định giá sản phẩm tốt hơn
để định vị thi trường mới. Thêm vào đó, kinh nghiệm và việc học tập giúp cho công
ty duy trì giá cả thấp hơn đối thủ trong một thời kỳ mở rộng. Qui mô kinh tế và ảnh
hưởng lối mòn tương tác được đúc kết từ các hãng sản xuất ô tô của Nhật bản như
Toyota, Hon Da và Nissan. Điều này khiến họ định vị tốt cả thị trường Mỹ và châu
Âu, trong khi đó vẫn duy trỳ mức sản xuất lớn trên toàn cầu.
Ví dụ về sản phẩm công nghiệp trong qui mô kinh tế đang phát triển
- Thép
- Động cơ ô tô
- Đèn điện tử
- Chất bán dẫn
12
Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 1 – Đại học Bách Khoa Hà Nội
Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến
- Sợi quang học
- Thiết bị văn phòng
- Thông tin lien lạc
- Phi cơ
- Hóa học.
4/ Vai trò của chính sách Chính phủ
Chính sách của Chính phủ thường khuyến khích xu hướng toàn cầu hoá
trong một hay một nhóm ngành công nghiệp thông qua một loạt các công cụ như
hỗ trợ, ưu đãi thuế quan và các trợ giúp khác.
Hiện tại việc ưu tiên đa dạng các công ty như ngành thép ở Mỹ, kết cấu thép
và ngành thép trong nước đang nỗi lực phát triển.
Phần lớn các chính sách của chính phủ như trợ giá, ưu đãi về thuế và các hỗ
trợ khác như việc khoan hồng các hình phạt ngành công nghiệp có thể nhanh chóng
tạo ra các phương hướng cho sự toàn cầu hóa. Ở Hàn Quốc chính phủ có những ưu
đãi gián tiếp cho vay các công ty điện tử, như Samsung, Deawoo, lucky – Golstart.
Các công ty này quay trở lại đầu tư nhiều hơn cho thiết bị và mở rộng sản xuất cho

xuất khẩu. Đông đảo các chính phủ ở châu Âu đỡ đầu hoặc cộng tác các dự án như
chất bán dẫn, máy bay và nhiều ngành công nghiệp khác (như Jessi và Airbus). Có
điểm chung toàn cầu hóa các công ty ở châu Âu đó là đang tìm kiếm để không thừa
nhận sự kiên cố vững chắc ở Mỹ, Nhật Bản trong một số nền công nghiệp. Theo
cách các chính sách của chính phủ có thể làm tăng nhanh sự cạnh tranh mới trên
toàn cầu trong nền công nghiệp bởi dịch chuyển các trở ngại ban đầu cho toàn cầu
hóa. Ví dụ: Hiện tại một vài nền công nghiệp ở Mỹ, Nhật và châu Âu gần đây đã có
được những tập trung của chính phủ chính sách công nghiệp.
Gần đây chính sách chính phủ có thể gây cản trở phương hướng toàn cầu
hóa ở một vài ngành công nghiệp. Việc ưu đãi ít ỏi cho việc cung cấp nguyên liệu,
bảo vệ mức giá, hạn ngạch và hạn chế việc nhập khẩu có thể gây nên sự suy giảm
kéo dài của nền công nghiệp. Điều đó đã tạo nên sự cạnh tranh trên toàn cầu. Ví dụ
nhiều chính phủ bảo vệ ngành của họ như nông nghiệp, diệt may, thép, điện tử và
nhiều ngành kinh doanh khác điều đó là nguyên nhân chính tạo nên áp lực cạnh
tranh toàn cầu điều đó không dê dàng bảo vệ các chính sách.
13
Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 1 – Đại học Bách Khoa Hà Nội
Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến
5/ Sự khác nhau về chi phí trên thế giới
Các nguồn nhân lực và tài nguyên giá rẻ là một trong các yếu tố quan trọng
nhất tăng tốc quá trình toàn cầu hoá. Nhiều công ty đến từ nhiều nước khác nhau
trên thế giới đã cho vận hành ở mức chi phí thấp hơn của công đoạn sản xuất cuối
cùng. Trong những năm 60s và 70s nhiều công ty ở Mỹ như GE, United
technologies, Westinghouse Electric, Ford, Texas intrusments, GM, và nhiều nhà
máy xí nghiệp khác và việc sản xuất thuận lợi từ phía đông xa xôi cho tới Mỹ la
tinh đó là nhũng lợi thế về mức giá rẻ để chế tạo sản phẩm tiêu dùng như điện tử,
linh kiện ô tô. Tài nguyên, nhân lực giá rẻ hấp dẫn các công ty tiến hành hoạt động
bên ngoài với hy vọng hạ thấp chi phí sản phẩm cuối cùng. Các ngành dệt, thiết bị
ứng dụng nhỏ, đồ gia dụng sản xuất đồ chơi là những ví dụ tốt cho yếu tố này. Hiện
tại đã có nhiều công ty hỗ trợ kích thích phát triển kinh tế địa phương, phản hồi trở

lại trở nên quan trọng với khách hàng và đối thủ cạnh tranh
trong các ngành công nghiệp khác.
6/ Sự xuất hiện các kênh phân phối mới
Xu hướng toàn cầu hoá sản phẩm cũng được tăng tốc bởi sự xuất hiện của
các kênh phân phối mới. Kênh phân phối mới thay thế các kênh phân phối tốn kém
thúc đẩy nhu cầu sản phẩm mới. Ví dụ: sự xuất hiện của hệ thống Toys “R” Us ở
Nhật Bản không chỉ hạ thấp giá bán đồ chơi Nhật Bản mà còn mang đến sự cạnh
tranh cho thị trường bởi các nhà sản xuất Hoa Kỳ và Châu Âu.
Trước đây các kênh phân phối chủ yếu là qua các khâu trung gian, nhưng
ngày nay có nhiều hình thức phân phối và bán hàng khác nhau. Từ bán sỹ, bán lẻ,
bán hàng trực tiếp, đa cấp
7/ Giảm chi phí trong vận chuyển, viễn thông và tồn trữ
Sự mở rộng các phương tiện vận chuyển giá rẻ, sự giảm giá cước các dịch
vụ bưu chính viễn thông và chi phí tồn trữ thúc đẩy mạnh mẽ sự toàn cầu hoá của
nhiều ngành công nghiệp.
II- CÁC CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU HÓA
Các hãng phải giải quyết hai vấn đề cơ bản khi nghĩ đến các phát triển các
chiến lược trong cạnh tranh toàn cầu.
14
Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 1 – Đại học Bách Khoa Hà Nội
Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến
+ Làm thế nào chúng ta có thể mở rộng lợi thế bằng cạnh tranh tại nhiều thị
trường?
+ Làm thế nào chúng ta có thể hạn chế đến mức thấp nhất và tận dụng tối đa các cơ
hội khi cạnh tranh toàn cầu?
Câu hỏi thứ nhất tập trung vào thúc đẩy các nguồn lực quan trọng, các lợi
thế cạnh tranh từ một thị trường ra các thị trường khác.
Câu hỏi thứ hai tập trung vào xây dựng và quản lý các hoạt động toàn cầu
trong đó có các hoạt động và động thái của đối thủ cạnh tranh.
Chúng ta tập trung vào hai chiến lược mở rộng thị phần toàn cầu cơ bản sau:

1/ Chiến lược toàn cầu :
Một chiến lược theo đuổi sự vững chắc và sự tiêu chuẩn hoá ở mức độ cao
của sản phẩm, quá trình và hoạt động trên toàn thế giới phối hợp với các nhánh
hoạt động (chi nhánh) để đạt được sự liên kết cao và trợ giúp chung.
Các yếu tố đã đề cập ở phần I thúc đẩy các hãng theo đuổi chiến lược toàn
cầu. Chìa khoá để theo đuổi chiến lược này là một tầm nhìn hội nhập việc xây
dựng, mở rộng các nguồn lợi thế cạnh tranh, các nguồn này liên kết tất cả các hoạt
động của hãng để tạo ra hệ thống chuyển tải giá trị gia tăng thống nhất.
Đặc điểm chính của chiến lược toàn cầu:
a/ Tiêu chuẩn hoá sản phẩm:
Các hãng toàn cầu đi tìm kiếm tiêu chuẩn hoá các sản phẩm và thiết kế của
họ càng nhiều càng tốt. Một trong chiến lược toàn cầu mạnh mẽ, đầy đủ, mức độ
tiêu chuẩn hoá sản phẩm càng là tối quan trọng không chỉ để thúc đẩy tiêu thụ tại
các thị trường nơi mà sự đồng nhất ngày càng tăng cao mà đồng thời cũng thu được
lợi thế giá thấp nhờ quy mô sản xuất. Sản phẩm tiêu chuẩn hoá thường xuyên
truyền tải một hình ảnh thiết kết tuyệt hảo, sự chấp nhận toàn cầu, chất lượng quốc
tế rộng khắp, các ví dụ tốt nhất là Tivi Sony, Walkman, đồng hồ Citizen, Seiko…
b/ Lựa chọn địa điểm đặt nhà máy để tối đa hoá lợi thế về hệ thống rộng
rãi:
Nội dung quan trọng của chiến lược toàn cầu là tối đa hoá lợi thế cạnh tranh
của hãng thông qua các thị trường đa vùng. Hãng theo đuổi chiến lược toàn cầu hoá
phải đầu tư vào công nghệ sản xuất mới nhất để đạt tới lợi thế nhờ quy mô từ việc
phục vụ tất cả các thị trường của hãng. Chìa khoá để thực hiện việc đó là xác định
15
Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 1 – Đại học Bách Khoa Hà Nội
Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến
chính xác địa điểm cho các nhà máy, xí nghiệp, phòng nghiên cứu và các cơ sở hạ
tầng khác tại các địa điểm khác nhằm tối đa hoá các nguồn lực của hãng trong việc
hạ thấp chi phí chung và đạt được lợi thế nhờ quy mô. Nói một cách khác quyết
định xây dựng nhà máy, cơ sở sản xuất không chỉ dựa trên kinh tế học phục vụ thị

trường địa phương riêng lẻ mà còn để tối đa hoá lợi thế cạnh tranh của hãng, đạt
được sự cắt giảm chi phí nhờ quy mô xuyên suốt qua các đơn vị thành viên và thị
trường của hãng.
c/ Đòn bảy công nghệ đến đa thị trường.
Việc tăng cường sức mạnh công nghệ đối với các sản phẩm mới đồng thời
cũng làm chúng trở lên đắt đỏ hơn để phát triển và thương mại hoá. Nghiên cứu và
phát triển biểu hiện một chi phí khổng lồ về tiền bạc và thời gian. Chỉ bằng cách
bán sản phẩm ra toàn thế giới mới có thể giúp hãng thu hồi được chi phí.
d/ Các nỗ lực marketing toàn cầu
Các ví dụ về Coca cola và Boeing là những ví dụ tốt về tập trung các nỗ lực
toàn cầu. Các đội ngũ marketing toàn cầu, các lực lượng bán hàng chuyên nghiệp
được lập ra để tìm hiểu, thoả mãn các nhu cầu của khách hàng.
e/ Cạnh tranh bằng trợ cấp chéo
Các hãng dùng các nguồn lực tài chính, công nghệ từ một thị trường để tấn
công đối thủ ở một thị trường khác bao gồm việc sử dụng chiến thuật “tấn công và
phòng thủ” để đạt được vị trí mới trên thị trường.
Sự xuất hiện của một vài hãng lớn cạnh tranh trong một thị trường giống
nhau luôn chỉ ra một sự trợ cấp chéo tiềm năng. Các hãng dùng thu nhập từ một thị
trường – có thể là thị trường nội địa để tài trợ cho các nỗ lực đắt giá tại thị trường
khác( có thể là thị trường nước ngoài). Đồng thời các kỹ năng marketing và công
nghệ họ học được từ việc bán sản phẩm ở thị trường khác giúp họ tinh lọc các kỹ
nghệ tấn công vào một thị trường khác nữa.
Nói tóm lại, các chiến lược toàn cầu được thiết kế nhằm liên kết các hoạt
động của hãng trong rất nhiều thị trường vào một viễn cảnh hệ thống rộng lớn trong
việc xây dựng, mở rộng các lợi thế cạnh tranh. Chiến lược toàn cầu tìm kiếm khai
thác các đòn bẩy định hướng công nghệ. Đòn bẩy công nghệ sẽ đem lại kết quả khi
hãng có thể mở rộng, truyền tải các kỹ năng và nguồn lực xuyên suốt các thị trường
16
Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 1 – Đại học Bách Khoa Hà Nội
Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến

một cách thống nhất. Khi theo đuổi chiến lược thành công sẽ giúp hãng tối đa hoá
các cơ hội để truyền tải sản phẩm, quá trình, năng lực từ một thị trường tới một thị
trường khác.
2/ Chiến lược đa nội địa
Chiến lược này thường xuyên được ưu tiên khi các thị trường địa phương
đối lập nhau về sở thích, sự ưu tiên của khách hàng cũng như các điều kiện cạnh
tranh. Các yếu tố thúc đẩy chiến lược này là:
Sự đồng nhất nhu cầu khác ở các thị trường, sự thay đổi kiênh phân phối ở
các thị trường khác và sự cần thiết đặc định hoá sản phẩm theo từng địa phương bới
các yêu cầu mang tính pháp lý, các kiểu công thức hay bộ phận.
Trái ngược với chiến lược toàn cầu, chiến lược này ứng xử mỗi thị trường
theo các cách riêng biệt và độc lập. Chìa khoá cho thành công của chiến lược là đối
xử với mỗi thị trường như một đấu trường duy nhất từ cách đặc định hoá sản phẩm
của hãng càng nhiều càng tốt so với các sản phẩm của các hãng địa phương và đối
thủ cạnh tranh có chiến lược tương tự khác.
Hãng theo đuổi chiến lược đa nội địa có khuynh hướng thể hiện các thực
hành sau nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh tại mỗi thị trường.
a/ Điều chỉnh sản phẩm một cách thường xuyên:
Trung tâm của chiến lược này là điều chỉnh, thay đổi sản phẩm một cách
thường xuyên nhằm thoả mãn các sở thích, nhu cầu riêng biệt. Khác với chiến lược
toàn cầu, chiến lược đa nội địa hoá đòi hỏi phải thay đổi, điều chính sản phẩm một
cách liên tục bởi sản phẩm hay dịch vụ thực sự cần có các thuộc tính khác nhau ở
các thị trường.
Mỗi hãng tìm kiếm, xác định các thuộc tính quan trọng nhất của sản phẩm
đối ứng với mỗi thị trường nhất định và sau đó kết nối chặt chẽ các đề nghị, chào
hàng của hãng.
Sự thay đổi đặc tính sản phẩm đôi khi cũng do pháp luật địa phương đòi hỏi
ví dụ như các yêu cầu về nội địa hoá trong ngành công nghiệp lắp ráp…
b/ Các hoạt động gia tăng giá trị mang tính địa phương
Một yếu tố quan trọng của chiến lược đa nội địa là thực hiện tất cả các chức

năng gia tăng giá trị mang tính địa phương. Mỗi thị trường có các hoạt động nghiên
17
Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 1 – Đại học Bách Khoa Hà Nội
Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến
cứu phát triển, sản xuất và marketing riêng để thực hiện các hoạt động giá trị gia
tăng cần thiết trong việc cạnh tranh tại thị trường này.
Một vài yếu tố kinh tế thúc đẩy sự cần thiết thành lập các hoạt động gia tăng
giá trị tại mỗi thị trường là:
+ Đồ tươi sống
+ Không có lợi thế nhờ quy mô
+ Chi phí vận chuyển cao (mặt hàng có tỷ lệ giá trị gia tăng/ trọng lượng thấp).
`Khía cạnh chính khác của chiến lược đa nội địa là để thực hiện tất cả các chức năng gia
tăng tới hạn ở từng địa phương. Kết quả là, một chiến lược đa nội địa nguyên bản là việc
thu thập nhiều khâu giá trị riêng biệt, mỗi cái được tìm thấy trên thị trường mà nó phục vụ.
Mỗi thị trường có chức năng R&D, Sản xuất và tiếp thị của chính nó để thực hiện các hoạt
động giá trị gia tăng cần để cạnh tranh ở đó. Do đó, các công ty trong các ngành công
nghiệp đa nội địa có xu hướng sản xuất hoặc chế tạo các sản phẩm của họ tại địa phương.
Một vài yếu tố kinh tế thúc đẩy nhu cầu hình thành các hoạt động giá trị gia tăng riêng lẻ
trong mỗi thị trường, bao gồm sản phẩm high perishability, thiếu tính kinh tế trong qui mô
sản xuất, và các chi phí vận chuyển cao là kết quả từ tỉ lệ giá trị gia tăng thấp.
High perishability thường là một nhân tố thúc đẩy chiến lược đa nội địa. Trường
hợp rõ ràng nhất của high perishability khi yếu tố chiến lược có ý nghĩa là ngành công
nghiệp sản xuất thức ăn, ở đó, trứng, thịt và các sản phẩm bô sữa nhanh bị hỏng, theo ngày
nếu không muốn nói là theo giờ. Nhu cầu ướp lạnh càng nhiều, nhà kho, và việc đóng gói
cẩn thận được thực hiện tốt nhất từ các trang thiết bị tại địa phương, vì chi phí vận chuyển
kết hợp với việc vận chuyển các sản phẩm dễ hỏng, dễ vỡ là một cản trở. Sự hư hỏng là lý
do chính dẫn đến việc sữa_sản phẩm giống nhau trên toàn thế giới_không phải là công
nghiệp toàn cầu
Sự thiếu qui mô sản xuất kinh tế là nhân tố chính duy trì các hoạt động sản xuất
trong mỗi thị trường khu vực. Nhiều sản phẩm vẫn thường không mang ý nghĩa qui mô

toàn cầu để cho phép sản xuất tập trung. Ví dụ, các sản phẩm da và thuộc vẫn còn đa nội
địa rộng rãi 1 cách tự nhiên, mặc dù vài công ty Braxin và Italia bắt đầu xuất khẩu số
lượng lớn giày dép chất lượng tốt vào Châu âu, vào Mỹ, và các thị trường khác. Ngành
xây dựng điều khiển công nghiệp là ví dụ khác, tại đó, nhu cầu thích nghi và sản xuất
từng phần tại địa phương có giá trị ở bất kì quy mô kinh tế lón nào trong các thành phần.
Các công ty như TRW, United Technologies, Honeywell và General Electric có xu hướng
quản lý ngành xây dựng của họ điều khiển việc kinh doanh theo một phương pháp đa nội
địa, vì dễ dàng để xây dựng hoặc thu được máy biến áp điện áp thấp và các sản phẩm cung
cấp điện thông dụng khác tại địa phương. Các sản phẩm khác của họ phải được xây dựng
một cách tự nhiên tại địa phương, như các dự án bao quát kĩ thuật. các công ty kĩ thuật,
thầu và xây dựng như Bechtel, Morrison-Knodsen, và Halliburton’s brown và chi nhánh
Root thường thành lập văn phòng địa phương để quản lý dự án của họ theo hợp đồng. Các
component dùng cho sản phảm và dịch vụ của họ_xi măng cốt thép và sỏi cát – là các sản
phẩm và nguyên liệu được cung cấp tốt nhất tại địa phương. Chi phí cao cản trở việc xuát
hàng, nhưng quan trọng hơn, tình trạng đá và khoáng sản tại địa phương sẽ khiến cho loại
vật liệu nào có thể được dùng cho các dự án riêng. Thậm chí dù các công ty này có các kĩ
sư bằng cấp thế giới, những người có tính cơ động cao, nhu cầu phân phối tới khách hàng
trên cơ sở từng ngày cho vài năm sau khi hợp đồng được kí có nghĩa là các hoạt động xây
dựng, dịch vụ và quản lý được thực hiện tại địa phương.
18
Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 1 – Đại học Bách Khoa Hà Nội
Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến
Nhân tố khác ưu tiên cho chiến lược đa nội địa là tỉ trọng giá trị gia tăng thấp. Có
lẽ ví dụ tốt nhất về sản phẩm có tỉ trọng giá trị gia tăng thấp là xi măng cốt thép, đã đề cập
trong đoạn trên. Xi măng là sản phẩm tiêu chuẩn cao được sử dụng rộng rãi. Nó cũng có
mặt trên thị trường với nhu cầu đồng đều cao. Chi phí vận chuyển cốt thép bị cấm ở bất kì
đâu. Đó là lý do ở Mỹ, các dự án xây dựng đường cao tốc, trung tâm mua sắm, tòa nhà văn
phòng và đường tàu điện sử dụng xi măng được sản xuất và trộn tại địa phương. Nó sử
dụng các thành phần với tỉ trọng giá trị gia tăng thấp cũng là lý do việc xây dựng còn là
ngành công nghiệp đa nội địa trên toàn thế giới.

Hệ thống phân phối toàn cầu của cocacola thực tế là một tập hợn nhiều
trung tâm phân phối và đóng chai trên toàn thế giới. Mỗi quốc gia hoặc khu vực là một thị
trường của cocacola. Vì vậy, khi cocacola tham gia vào thị trường mới, nó sẽ phải đầu tư
các quá trình giá trị gia tăng tương ứng liên quan tới việc tập trung pha trộn và đóng chai
cũng như phân phối các sản phẩm cuối cùng. Chính phủ ở từng quốc gia cũng thích
cocacola thành lập trung tâm sản xuất đồ uống và cơ sở vật chất tại địa phương trong nước
họ để tăng việc làm. Hơn nữa, Các trung tâm gia công có tỉ trọng giá trị gia tăng tấp, khi
kết hợp với tình trạng dễ hỏng của sản phẩm, ngăn cản việc xuất hàng ở khoảng cách lớn.
Thêm vào đó, việc đóng chai cocacola và các sản phẩm nước ngọt khác bản thân nó rõ
ràng đã là ngành công nghiệp đa nội địa. Đầu tiên, các hoạt động đóng gói cso nghĩa là
phải có được các chai thủy tinh và các can nhôm. Thủy tinh dễ vỡ, vì vậy, việc tạo ra nó sẽ
gây khó khăn khi vẩn chuyển ở khoảng cách lớn, chi phí cao. Can nhôm tốn nhiều thể tích
khi vận chuyển. Vì vậy, các container được dùng để chứa sản phẩm cocacola . thứ ba, kho
cho các sản phẩm cocacola hoặc nước ngọt yêu cầu đánh giá việc quản lý không gian và
kho. Kho của các sản phẩm dễ hỏng hoặc dễ vỡ thường được quản lý tốt nhất tại địa
phương nơi bởi nhà quản lý có kiến thức đặc biệt về đồ uống. vì vậy, việc quản lý tại địa
phương sẽ giúp tránh được hiện tượng đầy kho hoặc thay đổi bất thường, các yếu tố gây ra
việc tăng chi phí
c/ Các kênh phân phối địa phương
Hãng theo đuổi chính sách đa nội địa phải hiểu và quản lý một phạm vi rất
rộng các kênh phân phối. Hãng phát triển các chiến lược riêng cho mỗi kênh phân
phối địa phương phù hợp với các đặc điểm vùng.
Các công ty cạnh tranh trong nền công nghiệp đa nội địa phải hiểu và quản lý các kênh
phân phối lớn. Mỗi quốc gia có cách phân phối sản phẩm riêng biệt thông qua hệ thống
kinh tế của nó. Ngay cả trên khắp châu Âu, sự khác biệt rõ rệt trong việc phân phối và thói
quen mua sắm có thể được quan sát thấy trong các quốc gia riêng.Tại Đức, một khối lượng
lớn các sản phẩm được bán thông qua các siêu thị lớn mà thậm chí còn lớn hơn so với các
câu lạc bộ bán hàng được tìm thấy tại Hoa Kỳ. Mặt khác, Ở Italia, các kênh phân phối rất
phức tạp. Thay vì các siêu thị lớn, các nhà bán hàng nhỏ lẻ (gần như áp đảo, thuộc sở hữu
gia đình) có xu hướng thống trị trong phân phối, ngay cả ở các thành phố lớn như Milan

19
Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 1 – Đại học Bách Khoa Hà Nội
Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến
và Florence. Người buôn bán trung gian và bán buôn rất nhiều gây khó khăn cho các công
ty trong việc bán sản phẩm của họ mà không duy trì hoạt động bán hàng đáng kể ở đó.
Pháp và Anh tương phản lớn với Đức và Ý trong các kênh phân phối khu vực cụ thể trong
cùng một quốc gia.
Các doanh nghiệp đa nội địa phát triển các chiến lược riêng biệt của họ cho các
kênh phân phối của từng thị trường và các tính năng độc đáo, cụ thể của các vùng. Ví dụ,
Procter và Gamble, có phức tạp riêng của nó, hệ thống kho bãi máy tính điều khiển tàu lớn
số lượng bột giặt Tide và các sản phẩm khác để bán buôn Đức và các nhà bán lẻ của nó
một cách nhanh chóng.Mặt khác, Procter và Gamble dựa trên một loạt các trung gian để
quản lý lưu lượng hàng tồn kho của Tide để tiếp cận khách hàng tại Ý và Pháp.
Trong những năm gần đây, Procter và Gamble đã tái cơ cấu hoạt động châu Âu trong một
nỗ lực tập trung phát triển sản phẩm và các hoạt động phân phối để phục vụ cho một thị
trường lớn hơn châu Âu.Các sản phẩm mới được thiết kế để phục vụ một cơ sở thị trường
rộng lớn hơn, mặc dù cho đến nay tiếp nhận đã bị pha trộn.Cố thủ trung gian, bán buôn,
bán lẻ ở một số quốc gia, cộng với tỷ lệ trao đổi tiền tệ thay đổi, phức tạp của P & G có
khả năng giá sản phẩm của mình thống nhất trên khắp lục địa.
d/ Sức mạnh đòn bẩy của thương hiệu toàn cầu
Nguồn gốc của sức mạnh này đến từ việc gặt hái và mở rộng các biểu tượng
về chất lượng nổi tiếng của thương hiệu mang lại. Điều này rất quan trọng khi
Công ty tiếp cận và xâm nhập vào thị trường mới. Như vậy, khác với chiến lược
toàn cầu, sức mạnh đòn bẩy của thương hiệu không dựa trên nền tảng công nghệ
chung, sản phẩm cũng như quá trình sản xuất mà dựa vào việc tạo lập một biểu
tượng nổi tiếng, chất lượng cao và mang tính rộng khắp.
III- LỢI ÍCH CỦA TOÀN CẦU HÓA
Mở rộng toàn cầu hóa có thể giúp các công ty đạt được các lợi ích lớn. Dù chiến
lược của họ là toàn cầu hóa hay đa nội địa thì việc mở rộng toàn cầu hóa có thể tạo ra một
nguồn giá trị lớn và giúp các công ty tăng cường lợi thế cạnh tranh của họ. Một vài giá trị

quan trọng nhất tạo ra lợi nhuận của viêc mở rộng toàn cầu bao gồm:
- Phát triển và mở rộng thị trường
- Thu hồi chi phí đầu tư
- Tạo ra hình ảnh thương hiệu mạnh
- Thúc đẩy việc trau dồi và truyền đạt các kỹ năng kiến thức mới
1. Phát triển và mở rộng thị trường
Toàn cầu hóa cho phép các công ty vượt ra khỏi các giới hạn phát triển trong nội
địa. Đặc biệt là đối với các công ty của Mỹ, Châu Âu và Nhật Bản, việc mở rộng toàn cầu
là cần thiết bởi vì nhiều thị trường nội địa đã hoàn thiện và tốc độ tăng trưởng đang chậm
lại. Nhiều linh vực của nền kinh tế Mỹ bao gồm: các doanh nghiệp hướng dịch vụ như đồ
ăn nhanh và đồ uống không tăng trưởng nhanh như trước. Mặt khác, việc mở thêm các thị
trường mới như Trung Quốc, Đông Âu, Mỹ la tinh sẽ làm cho các công ty của Mỹ như
McDonnan, Cocacola, Pepsicola và Colgate-Palmolive có thể tiếp tục tăng trưởng và tạo
20
Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 1 – Đại học Bách Khoa Hà Nội
Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến
ra các nguồn giá trị mới. Vì vậy, các công ty có thể mở rộng toàn cầu để đạt được tăng
trưởng lợi nhuận trong các ngành công nghiệp mới. Họ có thể duy trì đà tăng trưởng của
họ và mở rộng ưu thế cạnh tranh trong thị trường mới.
Toàn cầu hóa cũng cho phép các công ty hoạt động tốt hơn so với các công ty ở
nội địa trong thị trường tại chính quốc gia của công ty đó. Khi một công ty thực hiện mở
rộng toàn cầu, nó nâng cao được sự hiểu biết và xác định được cơ hội mới cho các sản
phẩm khi không có đối thủ cạnh tranh do các đối thủ vẫn là các công ty theo hướng nội
địa. Khi toàn cầu hóa, các công ty sẽ có kinh nghiệm trong viêc xác định các lợi thế cạnh
tranh của mình. Do vậy, việc thiếu hiểu biết về toàn cầu hóa là một vấn đề lớn đối với Big
Three Automaket trong suốt những năm 70 và 80 của TK 20. Dù General Motors và Ford
có những hoạt động đáng kể ở Châu Âu nhưng việc quản lý được thực hiện chủ yếu tại
Mỹ, căn bản liên quan đến thị trường nội địa. Mặt khác, các đối thủ cạnh tranh của Nhật
như Toyota, Nissan và Honda đang mở rộng thị trường nội địa của họ đồng thời cố gắng
thâm nhập sâu vào thị trường Mỹ. Dù Ford có những bước tiến lớn trong việc toàn cầu hóa

hoạt động của họ và luôn thâm nhập vào các thị trường mới nhưng General Motors và
Chrysler vẫn gặp nhiều bất lợi trong hoạt động cạnh tranh ở ngoài thị trường Mỹ hơn
Ford. Hiện nay, Chrysler đã đạt được toàn cầu hóa thông qua sự liên kết với Daimler-Benz
trong khi GM nắm giữ cổ phần lớn của các công ty otoo khác (VD Saab, Isuzu, Suzuki).
Thông qua việc mở rộng toàn cầu, một công ty có thể nhận thấy các lợi ích liên
quan đến việc duy trì các đối thủ và có cách ngăn cản họ một cách hiệu quả khi thâm nhập
vào thị trường của công ty. Ví dụ, Caterpillar duy trì sự hiện diện nhỏ tại Nhật Bản để tiếp
tục theo dõi và kiểm soát Komatsu, đối thủ cạnh tranh của nó trong ngành xây dựng, vận
chuyển vật liệu và công nghệ thiết bị cao. Nếu Caterpillar không duy trì sự hiện diện ở
Nhật Bản, Komatsu sẽ cảm thấy ít bị ràng buộc hơn việc bị Caterpillar cạnh tranh ở Mỹ và
các thị trường khác. Mặt khác, cả Zenith và Goodyear đang gặp bất lợi đáng kể trong công
nghiệp truyền hình màu và lốp xe khi đối mặt với các đối thủ cạnh tranh vào thị trường
Mỹ từ các quốc gia khác. Zenith gặp phải vấn đề này khi phải đối mặt với các nhà sản xuất
truyền hình của Nhật Bản khi họ có thể làm giảm hoạt động của Zenith tại Mỹ bằng cách
bao cấp cho các hoạt động cạnh tranh từ quê nhà và từ các nơi khác. Cuối cùng, Zenith đã
hoàn toàn bị đánh bại trong cuộc cạnh tranh chia sẻ thị trường cho máy thu hình màu và
cuối cùng đã được mua lại bởi đối thủ cạnh tranh Hàn Quốc Lucky-Goldstar. Michelin đã
có thể nắm giữ thị phần đáng kể từ Goodyear và các công ty lốp xe khác trong nước theo
định hướng bằng cách sử dụng các hoạt động của nó Châu Âu và Canada như một bàn đạp
để thâm nhập tích cực vào thị trường Mỹ. Vì vậy, các công ty cần xây dựng và thực hiện
các chiến lược mở rộng toàn cầu để họ có thể phù hợp với sự bao cấp và cơ chế “parry and
thrust” của đối thủ cạnh tranh của họ.
2. Thu hồi chi phí đầu tư
21
Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 1 – Đại học Bách Khoa Hà Nội
Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến
Toàn cầu hóa là một phương pháp hữu ích để giúp phục hồi các chi phí đầu tư cần
thiết cho các sản phẩm và quy trình mới. Như đã nói trước đó, buôn bán số lượng với qui
mô toàn cầu là một yêu cầu cho việc cải tiến trong nhiều ngành công nghiệp. Việc thu hồi
các khoản đầu tư rất lớn cho R&D và các cơ sở sản xuất là một động cơ cơ bản cho các

công ty trong ngành công nghiệp công nghệ cao mở rộng trên toàn cầu. Chất bán dẫn,
dược phẩm, máy bay, truyền thông, vật liệu tiên tiến, và các ngành công nghiệp khác cần
thị trường toàn cầu để xây dựng nền kinh tế đầy đủ quy mô để phục hồi chi phí của họ đã
đầu tư. Các doanh nghiệp đa nội địa cũng có thể phục hồi đầu tư tên thương hiệu bằng
cách mở rộng trên toàn cầu. Mặc dù các công ty đa nội địa không chia sẻ quy mô kinh
doanh như các công ty toàn cầu đang thực hiện như Cocacola, P&G, Colgate-Palmolive,
và Unilever đã đầu tư rất nhiều vào các tên thương hiệu của họ, đó là có hiệu quả tài sản
vô hình mà có thể được áp dụng ở nước ngoài.
3. Xây dựng một hình ảnh thương hiệu mạnh
Cả các công ty đa quốc gia và toàn cầu đều khuếch trương hình ảnh
của công ty khi mở rộng toàn cầu hoá bằng các sản phẩm chất lượng cao.
Một hình ảnh thương hiệu mạnh có ý nghĩa như một khoản đầu tư để dễ dàng
xâm nhập vào thị trường mới sau này, như vậy tăng khả năng cạnh tranh
Nói một cách khác, một hình ảnh thương hiệu mạnh, được công nhận trên
toàn cầu tuy không nhìn thấy được nhưng là thành phần sống còn để tạo dựng
lợi thế cạnh tranh, làm cơ sở để tạo dựng giá trị trong tương lai. Trong nhiều
công ty, thương hiệu và hình ảnh về chất lượng đã và đang trở nên đồng
nghĩa với khả năng cạnh tranh của họ, và vì vậy nó trở thành tài sản vô hình
nhưng bền lâu.
Hãy xem xét dải sản phẩm rất rộng mà Sony dùng để thâm nhập vào các thị trường
mới. Vì các loại tivi và đồ điện gia dụng của Sony được thiết kế và sản xuất tốt nên các
sản phẩm mới của họ như dao cạo điện, máy trộn thức ăn, và thậm chí là cả máy điều hoà
đều được chào đón nồng nhiệt ở thị trường mới.
Năng lực cạnh tranh đặt biệt của Sony trong việc thiết kế và sản xuất các sản phẩm
điện tử gia dụng cao cấp và chất lượng cao (là một mặt quan trọng của chiến lược toàn
cầu) vì thế đã bao trùm nên thị trường sản phẩm gia dụng và các thị trường mới. Tiếp đó,
việc Sony gia nhập vào thị trường mới với các sản phẩm mới sẽ càng ngày dễ dàng vì hình
ảnh thương hiệu được đánh bóng của Sony sẽ giúp họ tăng thêm lợi thế cạnh tranh theo
những cách không thể đoán trước được. Nói một cách khác, một hình ảnh thương hiệu
mạnh là một sự đầu tư cố định cho việc sản sinh ra tài sản danh tiếng và chất lượng sẽ

22
Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 1 – Đại học Bách Khoa Hà Nội
Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến
giúp cho các công ty một lợi thế cạnh tranh mang tính quyết định và lâu dài để thâm nhập
vào thị trường mới.
Công ty AMEX cũng nhận thức được lợi ích của một hình ảnh nổi tiếng và rõ ràng sẽ
mang lại ý niệm về chất lượng, bảo mật và an toàn. Một trong những nhiệm vụ chiến lược
của AMEX là tạo dựng nên “thương hiệu được kính trọng nhất trên thế giới”. Mọi khách
du lịch trên thế giới đều công nhận chất lượng và sự tin cậy đằng sau logo vuông màu
xanh của AMEX. Mặc dù mỗi vùng AMEX có riêng chiến lược quảng cáo và Marketing
(chiến lược đa sắc tộc), nhưng tất cả các văn phòng du lịch đều tuân theo một số thủ tục
chung để trợ giúp mọi người (đây là kinh nghiệm chung để nhấn mạnh về chất lượng và
hình ảnh thương hiệu). Khách lữ hành hoặc du lịch mỗi khi gặp rắc rối có thể đến thẳng
một văn phòng của AMEX để thay đổi hoá đơn hoặc thẻ tín dụng bị mất hoặc bị mất cắp.
Thêm nữa, tất cả các văn phòng của AMEX đều được trang bị để có thể gửi ngay điện
khẩn đến gia đình, người tư vấn và địa chỉ liên lạc của người đó nếu cần.
4. Tăng cường hiểu biết:
Một trong những lợi ích tối quan trọng của sự toàn cầu hoá là khả năng học tập và
chuyển giao tri thức trong công ty. Với các công ty toàn cầu và đa sắc tộc, nhờ sự quảng
bá của họ tới nhiều thị trường, sản phẩm và môi trường khác nhau nên sẽ nhận được số
lượng lớn thông tin về đối thủ, khách hàng và kỹ thuật mới. Các tập đoàn với bộ máy điều
hành lớn sẽ trở thành một kho kỹ năng và tri thức mới, đặc biệt là nếu năng lực cạnh tranh
của họ chính là kỹ thuật quảng cáo, sản xuất, nghiên cứu phát triển. Sự cần thiết để tìm
kiếm lợi nhuận từ công nghệ độc quyền và thương hiệu đã khiến cho các công ty tăng
cường vào việc thiết kế các sản phẩm mới và xâm nhập vào các thị trường mới. Do vậy,
các công ty luôn tích trữ các hiểu biết mà có thể được sử dụng để tạo dựng sản phẩm cho
các thị trường khác. Các công ty thu thập kỹ năng và tri thức từ quá trình cạnh tranh khốc
liệt với các công ty khác. Tác dụgn của sự cạnh tranh toàn cầu đối với các công ty này là
việc xây dựng một cơ sở hạ tầng vững chắc sao cho có thể chuyển tải thật nhanh các ý
tưởng, hiểu biết và kỹ năng đến các công ty con của nó. Các thông tin như vậy đã giúp cho

các công ty đa quốc gia như Sony, Nokia và IBM phát triển một dải sản phẩm được luân
chuyển qua các hệ thống R&D, sản xuất và phân phối. Tương tự, các công ty đa sắc tộc
như Coca-cola, P&G và Pepsi Co có thể chuyển tải ưu điểm của sự hiểu biết và ý tưởng
mới từ một thị trường nay sang một thị trường mới dưới cái bóng của chiếc ô thương hiệu
đã được công nhận trên toàn cầu.
23
Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 1 – Đại học Bách Khoa Hà Nội
Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến
IV- CHI PHÍ TỪ VIỆC TOÀN CẦU HOÁ
IV- CHI PHÍ TỪ VIỆC TOÀN CẦU HOÁ
Mặc dù chiến lược mở rộng toàn cầu hoá đem lại cho các công ty rất nhiều
lợi ích, nhưng việc điều hành từ nước ngoài sẽ đòi hỏi chi phí phụ thêm. Nhiều chi
phí của việc mở rộng này là để cho việc tổ chức. Việc điều hành phối hợp giữa các
thị trường đa dạng và thay đổi gây ra nhiều áp lực và khó khăn bên trong một công
ty. Hơn nữa, các công ty còn bị đặt vào cách điều hành đặc trưng và thay đổi các
thị trường khác nhau. Như vậy, trong khi các vùng nào đó trên thế giới vẫn đang
được khai thác thì các vùng khác, chẳng hạn vùng Đông Nam á vào cuối những
năm 90 lại đang trong thời kỳ đi xuống. Ngay khi khu vực Đông Nam á đi vào giai
đoạn khủng hoảng, các công ty Mỹ đã từng mở rộng phạm vi hoạt động ở đây như
3M, Boeing, IBM đã nhận thức được sụt giảm nhu cầu.
Bằng nhiều hình thức, sự mở rộng toàn cầu hoá có thể coi như một con dao
2 lưỡi, bởi vì sự mở rộng có thể đặt các công ty vào các chu kỳ và thực trạng kinh
tế khác nhau. Các thị trường ngày càng trở nên gắn kết với nhau, với sự liên kết
mọi người trên thế giới qua các đường thông tin giá rẻ, nên chi phí cho việc toàn
cầu hoá vẫn được coi như là xây dựng một co sở vững chắc cho công ty và là gieo
mầm cho các nguồn lực cạnh tranh mới, điều này thật lý tưởng cho công ty phát
triển mạnh mẽ khi nhu cầu thị trưởng trở nên thuần nhất hơn hoặc khi thị trường đã
hồi phục trở lại. Theo đó, mặc dù điều kiện kinh tế của một phần nào đó của thế
giới bị sụt giảm hơn trông đợi, nó vẫn tạo ra cơ hội để công ty tăng cường sức
mạnh và vị trí của họ bằng cách mua lại cổ phần của đối tác hoặc tăng cường việc

kiểm soát điều khiển vốn đầu tư hoặc hoạt động tại vùng đó.
Ví dụ, mặc dù sự khủng hoảng tại khu vực ĐNA đã ảnh hưởng đến nhiều
công ty, nhưng nhiều công ty Nhật Bản vẫn tiếp tục đầu tư cho các hoạt động tại
Thái Lan, Malaysia, Singapore và các nước khác vì họ tin tưởng rằng đó là một cơ
hội để họ có thể tăng cường thêm khả năng nắm giữ đầu tư và vị trí trên thị trường
trong lúc các nhà đầu tư nước ngoài khác đang rút lui. Lãnh đạo của nhiều công ty
Nhật tin rằng khủng hoảng của ĐNA lại mở ra cơ hội để củng cố vững chắc vị trí
của họ trên thị trường mặc dù lúc đó họ có vẻ bị tổn thất tiền bạc trong thời gian
ngắn. Ví dụ, Công ty Honda đã sử dụng các các hoạt động tại Thái Lan để tặng
lượng xuất khẩu của xe Honda Accord sang thị trường Australia và NewZealand để
tận dụng ưu thế của sự mất giá của đồng tiền trong khu vực. Honda tin tưởng rằng
24
Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 1 – Đại học Bách Khoa Hà Nội
Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến
sự khủng hoảng của khu vực chỉ là tạm thời và vẫn mong muốn tiếp tục đầu tư tại
đây, mặc dù phải chịu áp lực về lợi nhuận trong thời gian ngắn.
Một số công ty của Mỹ bắt đầu xem xét đầu tư tại Châu á như là một cơ hội để tăng
cường sự hiện diện của họ trong những thời điểm mà các đối thủ tại Hàn Quốc,
Indonesia, Thái Lan và các nơi khác đang bị áp lực của khủng hoảng kinh tế.
Cùng với các chi phí quan trọng thường đi kèm với sự toàn cầu hoá là sự
xuất hiện của đòn bẩy chiến lược, sự mất linh hoạt và yêu cầu nỗ lực để điều phối
kinh doanh vượt qua biên giới thị trường.
1 /Chi phí của đòn bẩy chiến lược
Một trong những chi phí khá quan trọng đối với một công ty trong quá trình
toàn cầu hoá là chi phí để xác định và thúc đẩy các nguồn lực của lợi thế cạnh tranh
giữa các thị trường đa dạng và thay đổi. Để nhận diện được những điểm cần thúc
đẩy đòi hỏi công ty phải tập trung vào các hành động then chốt mang lại giá trị gia
tăng. Chúng được dùng để xây dựng và duy trì lợi thế trong các thị trường của công
ty. Xây dựng các đòn bẩy mang tính hệ thống là được áp dụng chủ yếu tại các công
ty có chiến lược toàn cầu. Trong các công ty này, đòn bẩy có được từ việc hợp tác

và trợ giúp lẫn nhau của các công ty con. Tuy nhiên, chi phí của việc hình thành
đòn bẩy cũng xuất hiện đối với các công ty đa sắc tộc, mặc dù là theo 1 cách khác.
Trong các công ty này, đòn bẩy hình thành chủ yếu từ sự trau dồi một hình ảnh
thương hiệu mạnh, nó ngược với sự đầu tư có định hướng trong các công ty toàn
cầu. Bởi vì nguồn gốc của đòn bẩy là khác nhau giữa các công ty đa sắc tộc và
công ty toàn cầu nên chi phí để hình thành đòn bẩy phụ thuộc vào chiến lược được
thực thi.
Để chiến lược toàn cầu được thành công đòi hỏi công ty được quản lý và
xem như các chi nhánh như trong một hệ thống đơn nhất, không được coi như một
tập hợp các thị trường nội địa, chia sẻ các nguồn lực sản xuất giúp cho lãnh đạo có
thể phân phối nguồn lực và đầu tư tương ứng theo tiêu chí để hỗ trợ cho lợi thế
cạnh tranh của công ty. Chi phí lớn nhất của đòn bẩy trong công ty toàn cầu là đầu
tư dài hạn và liên tục vào các nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh. Nói một cách khác,
nguồn lực được chuyển cho một kỹ năng hay khả năng đặc biệt giống như việc yêu
cầu phải duy trì đầu tư cho thời gian. Theo đó, việc xây dựng đòn bẩy trong công ty
25