Chiến lược kinh doanh quốc tế của P&G.doc

Lời mở đầu
Tư duy chiến lược - Vũ khí sắc bén trong thương trường, trong chính trường và cũng
như trong cuộc sống.
Tư duy chiến lược là nghệ thuật vượt qua đối thủ cạnh tranh, với nhận thức rằng họ
cũng đang cố gắng vượt qua mình. Mỗi chúng ta đều áp dụng tư duy chiến lược này
một cách vô thức mà không hay biết, như là tại nơi làm việc và có thể ngay cả ở nhà.
Thương gia và các doanh nghiệp cũng sử dụng tư duy chiến lược trong kinh doanh,
như là đưa ra những chiến lược cạnh tranh phù hợp để tồn tại và mang lại lợi nhuận
cao nhất. Chính trị gia phải tạo ra những chiến lược quảng bá để được trúng cử và
đưa ra những chiến lược hành pháp để thực hiện được những định hướng của họ. Các
huấn luyện viên bóng đá cũng vạch ra các kế hoạch chiến lược để các cầu thủ của
mình thể hiện phong độ tốt nhất trên sân và trở thành người chiến thắng…tất cả
những người đưa ra chiến lược cạnh tranh với nhau như đang tham gia vào một trò
chơi cân não, gọi là lý thuyết trò chơi.
Để hiểu rõ hơn việc sử dụng tư duy chiến lược kinh doanh trong lý thuết trò chơi xin
mời các bạn đi vào bài tiểu luận của chúng tôi với đề tài: “tư duy chiến lược trong
kinh doanh”. Chúng tôi xin cảm ơn khoa quản trị kinh doanh trường Đại Học Công
Nghiệp TH.HCM và đặc biệt là Ts. Nguyễn Minh Tuấn đã tận tình hướng dẫn cho
chúng em hoàn thành bài tiểu luận này. Mặc dù rất cố gắng nhưng do khả năng còn
hạn hẹp vì thế không tránh khỏi sai xót . Chúng tôi rất mong được sự đóng góp ý
kiến của thầy và các bạn sinh viên.
1.Tư duy chiến lược:
1.1 Khái niệm:
Tư duy chiến lược là một công việc được thực hiện liên tục, hàng ngày và lâu dài.
Đó là việc nghiên cứu về thị trường, về ngành nghề công ty đang hoạt động, về môi
trường kinh doanh, các yếu tố chính trị, cũng như bất kỳ nhân tố nào có ảnh hưởng
đến hoạt động kinh doanh của công ty. Tư Duy Chiến Lược nổi bật như là một công
cụ để gia tăng tính hiệu quả và sức cạnh tranh toàn cầu của các doanh nghiệp.
Khi bạn đã triển khai được định hướng chiến lược cho doanh nghiệp mình, có 5 tiêu
chuẩn bạn cần quan tâm. Năm tiêu chuẩn này sẽ giúp bạn xác định kết quả lý tưởng
cho doanh nghiệp mình. Hơn nữa, nó còn giúp bạn thiết lập và mở ra những lối đi

cần thiết để biến định hướng chiến lược của doanh nghiệp mình thành hiện thực.

Sau đây là 5 tiêu chuẩn của tiến trình tư duy chiến lược:

Tổ chức. Việc tổ chức doanh nghiệp của bạn phải gắn kết với những con người cùng
làm việc vì bạn, với cơ cấu tổ chức và với những nguồn lực thiết yếu cùng hợp thành.
Bạn mong muốn tổ chức của mình như thế nào? Cơ cấu tổ chức như thế nào sẽ hỗ trợ
cho định hướng chiến lược của doanh nghiệp? Bạn sẽ kết nối những con người,
nguồn lực và cơ cấu đó ra sao để đạt được mục tiêu mong muốn?

Quan sát. Khi nhìn thế giới từ trên cao, bạn sẽ thấy được toàn cảnh hơn khi bạn
quan sát từ mặt đất. Tư duy chiến lược cũng giống như thế, nó giúp bạn nhìn thấy
mọi việc ở tầm vĩ mô. Bằng việc tăng cường khả năng quan sát, bạn sẽ nhận biết
được động cơ nào thúc đẩy con người làm việc, làm thế nào để giải quyết vấn đề một
cách hiệu quả và làm sao phân biệt được các giải pháp thay thế?

Quan điểm. Chỉ đơn giản là những cách suy nghĩ khác nhau về một vấn đề nào đó.
Theo tư duy chiến lược, có 4 quan điểm cần xem xét khi định hình chiến lược kinh
doanh cho doanh nghiệp mình, đó là: quan điểm về môi trường, về thị trường, về kế
hoạch và về sự đo lường. Những quan điểm này được sử dụng như những công cụ
giúp bạn suy nghĩ về những kết quả có thể có, nhận dạng yếu tố nào là quyết định và
điều chỉnh lại hành động để đạt được vị trí mong muốn.

Động lực. Động lực nào giúp bạn đạt được mục tiêu mong muốn? Đường hướng
chiến lược và nhiệm vụ chiến lược của công ty bạn là gì? Động lực thường đặt nền
tảng cho những gì bạn muốn mọi người tập trung vào. (vd bạn sẽ làm gì để thúc đẩy
mọi người cùng thực hiện.) Ví dụ về động lực có thể bao gồm: nguồn khích lệ cá
nhân và tổ chức; trao quyền và liên kết mọi người; những nhân tố định tính như
đường hướng chiến lược, giá trị và mục tiêu đã được định rõ; những nhân tố mang
tính tích cực như nhiệm vụ và chức năng; những nhân tố định lượng như kết quả,

kinh nghiệm; và những nhân tố khác nữa là sự tận tụy, hành động chặt chẽ, tính hiệu
quả, năng suất và giá trị.

Vị trí mong muốn. Sau khi thông suốt 4 giai đoạn của tiến trình tư duy chiến lược
nêu trên, bạn có thể xác định được vị trí mong muốn của doanh nghiệp mình. Vị trí
này bao gồm: những điều kiện mà bạn thấy cần thiết khi doanh nghiệp bạn đạt năng
suất; vị trí thích hợp trên thương trường; hoặc bất kỳ cơ hội nào đến với doanh
nghiệp bạn tồn tại cả trong hiện tại và tương lai. Sự thành thạo trong công việc và
những kỹ năng chính ở mỗi người cần phải có trong doanh nghiệp của bạn; những
chiến lược và sách lược nào bạn sẽ sử dụng để kết nối những điều vừa nêu lại với
nhau.
1.2 Lý thuyết trò chơi:
Lý thuyết trò chơi đưa ra được một bức tranh đầy đủ hơn về những mối quan hệ
trong kinh doanh, nó tránh được sự tập trung tuyệt đối vào cạnh tranh, điều rất
thường bị coi là đặc trưng trong các chiến lược kinh doanh. Nó làm cho chúng ta
chọn lựa một chiến lược tốt nhất cho mình khá là dễ dàng, dù là chiến lược cùng
thắng hay là thắng thua. Đặc biệt lý thuyết trò chơi giúp cho chũng ta tránh được lối
suy nghĩ thiên về đối đầu có thể khiến người chơi bỏ lỡ mất các cơ hội cùng thắng.
Để hiểu rỏ hơn việc sử dụng tư duy chiến lược kinh doanh trong lý thuyết trò chơi và
để thấy lý thuyết trò chơi vận hành như thế nào, chúng ta bắt đầu từ một trò chơi
trông có vẻ khá đơn giản.
Đó là vào một ngày nghỉ rỗi rãi ở trường Harvard. Thầy giáo Adam (ADAM M.
BRANDENBURGER nhận bằng Tiến sĩ Kinh tế tại Đại học Cambridge năm 1986
hiện là giảng viên Đại học Harvard) và 26 sinh viên cao học quản trị kimh doanh
(MBA) của mình cùng chơi bài với nhau. Trong trò chơi thầy Adam giữ 26 lá bài đen
và chia cho mỗi sinh viên 26 lá bài đỏ. Thầy Adam cảm thấy rất hứng khởi nên đã
hào phóng đặt ra quỹ tiền thưởng là 2.600 USD. Ngoài ra luật chơi là nếu đưa ra
được một cặp 2 quân bài trùng đỏ_đen thì sẽ được đổi lấy 100 USD. Trò chơi sẽ
được diễn ra với một quy định là các sinh viên không được tập hợp thành nhóm với
nhau để mặc cả chung với thầy Adam, họ phải mặc cả riêng rẽ theo từng cá nhân.

Hãy thử hình dung bạn là 1 trong số 26 sinh viên giữ quân bài màu đỏ và thầy Adam
đề nghị bạn bán lại quân bài ấy cho thầy với giá là 20 USD (dĩ nhiên là lá bài chưa
được lật vào thời điểm này).
Thầy Adam độc quyền với những lá bài đen, đó là 1 trong 2 lá bài bạn phải có để lấy
phần thưởng 100 USD. Do đó bạn phải đến chỗ Adam để trao đổi, điều đó cho thấy
thầy Adam rất có lợi khi thực hiện mặc cả.
Liệu bạn có đổi quân bài của mình để lấy 20 USD mà Thầy đề nghị không? Vị thế
của bạn mạnh hơn bạn tưởng lúc đầu, bạn có thể có trong tay số tiền lớn hơn 20 USD
nếu giữ lại quân bài. Bạn có thể đề nghị mức giá 90 USD cho quân bài của mình nếu
thầy Adam từ chối lời đề nghị và có thể sẽ không thỏa thuận được với nhau thì bạn
vẫn còn trong cuộc chơi.Trò chơi vận chưa kết thúc.
Thầy Adam đã mặc cả thành công với 25 sinh viên trong số 26 sinh viên, Adam vẫn
còn một quân bài đen và còn lại một quân bài đỏ chưa lật ra => Đó là quân bài của
bạn.
Để kết thúc trò chơi Adam cần có bạn cũng như bạn cần có ông ta, không ai có lợi
thế hơn ai trong cuộc mặc cả tay đôi. Bằng cách trờ đợi, 50/50 sẽ là kết quả cuối
cùng và bạn sẽ nhận được 50 USD.
Thầy Adam đã sử dụng chiến thuật 50/50 cho tất cả các cuộc mặc cả tay đôi. Và trò
chơi kết thúc, mỗi sinh viên với kết quả 50/50 sẽ nhận được 50 USD, Thầy Adam sẽ
có được 50 x 26 = 1.300 USD, tức là phân nữa trong quỹ tiền thưỡng 2.600 USD.
Ở New Haven thầy Barry cũng quyết định sẽ chơi thử trò chơi này với các sinh viên
của mình. Luật chơi cũng như giá trị của những phần thưởng không có gì thay đổi.
Tuy nhiên, khi đứng trước lớp có thể thấy rỏ là ông không có đủ các quân bài. Có 3
quân đen bị mất, có vẻ như đó là một sự cố không may.
Dù vậy, Barry vẫn chơi với 23 quân bài đen và chia 26 quân bài đỏ cho 26 sinh viên.
Cũng như trước, cứ mỗi quân bài đen và đỏ cùng cặp đáng giá 100 USD.
Barry chỉ chơi với 23 quân bài đen, liệu ông và các sinh viên của mình có nhận được
ít hơn so với Adam và các sinh viên của ông hay không? Một lần nữa, hãy đặt bặn
vào vị trí một trong những sinh viên giữ quân bài màu đỏ, Barry cũng như Adam đề
nghị bạn bán quân bài đó với số tiền là 20 USD. Bạn sẽ bán hay giữ lại để mặc cả với

số tiền cao hơn?
Bạn sẽ ngạc nhiên nếu áp dụng chiến lược với Adam cũng như với Barry, giữ lại
quân bài của mình không phải là một ý tưởng hay. Bởi vì với Adam, ông ta có 26
quân bài đen và cần 26 quân bài đỏ để khớp các cặp với nhau, nhưng với Barry ông
ta chỉ nắm giữ 23 quân bài đen vì thế sẽ có 3 sinh viên bị bỏ lại và không nhận được
đồng nào, nếu bạn từ chối 20 USD mà lại mặc cả cao hơn con số đó không giống như
Adam, Barry có thể sẽ bỏ đi và không bao giờ quay lại để thỏa thuận với bạn nữa.
Trò chơi sẽ kết thúc trong khi bạn vẫn còn quân bài đỏ và dĩ nhiên là không có đồng
nào trong tay cả. Cái gì đúng với bạn thì cũng sẽ đúng với những người khác. Bất kỳ
sinh viên nào cũng có khả năng rơi vào vị trí bị bỏ lại thay vì chấp nhận lời đề nghị
của Barry.
Như vậy, tất cả sẽ cùng nhân nhượng. 23 sinh viên “may mắn” sẽ nhận được 20 USD
và 3 người sẽ không nhận được gì cả.
Thực ra, Barry có thể đề nghị mức giá là 10 USD (90/10 %). Có 3 sinh viên sẽ kết
thúc trò chơi với bàn tay trắng, vì thế họ sẵn sàn chấp nhận mức giá thấp hơn 20
USD còn hơn là không nhận được gì cả.
Đối với Barry 90% của 2.300 USD ( Bằng 2.070 USD) còn hơn là một nửa 2.600
USD ( Bằng 1.300 USD) của Adam.
( Thực chất 3 quân bài đen không pahỉ bị mất một cách vô tình mà là cố tình, đó là
một chút thủ đoạn khôn ngoan của Barry. Ổng hiểu rỏ việc bỏ đi 3 quân bài đen sẽ
làm thay đổi toàn bộ cục diện của trò chơi như thế nào.)
Đây không chỉ là trò chơi với các quân bài, chiến lược này đã được áp dụng bởi hãng
kinh doanh trò chơi video khổng lồ Nintendo. Vào những năm 1988 – 1989, các máy
trò chơi video của Nintendo không đủ bán, lúc bấy giờ Nintendo chọn cách chơi của
Barry chứ không chọn cách của Adam, dĩ nhiên là có sự khác biệt rất lớn: Hãng đã
thu về khoản lợi nhuận khổng lồ.
* Các yếu tố chiến lược làm trò chơi cân não của những nhà quản trị thay đổi.
Thông thường ai cũng nghĩ khi cần thay đổi trò chơi thì cần phải thay đổi quy tắc
chơi. Đó tất nhiên là một cách thay đổi trò chơi, ngoài ra còn có nhiều cách khác nữa.
Trên thực tế, mỗi một yếu tố của trò chơi đều có thể trở thành một đòn bẩy để thay

đổi. Để làm thay đổi trò chơi cần thay đổi một hay nhiều hơn các yếu tố trong đó.
Điều này có nghĩa là năm yếu tố - Người chơi, Giá trị gia tăng, Quy tắc, Sách lược và
phạm vi – Được viết tắt là PARTS (Players, Added value, Rules, Tactics, Scope).
Khi các doanh nghiệp tìm kiếm chiến lược theo kiểu hoặc trúng, hoặc trượt, doanh
nghiệp có thể để lỡ cơ hội tốt nhất. PARTS không bỏ qua bất cứ điều gì, nếu doanh
nghiệp đi qua tất cả các yếu tố PARTS một cách có chủ định, doanh nghiệp có thể tin
tưởng rằng mình đã xem xét qua hết tất cả các khả năng. Mặc dù, các chiến lược mà
PARTS đề suất có thể không phải luôn luôn mới, bù lại cái luôn mới ở đây là nó giúp
tạo ra các chiến lược một cách có hệ thống.
 Người chơi: Nói chung nếu muốn tham gia vào một trò chơi, trước hết
chúng ta phải trả tiền. Cái giá cho việc trở thành người chơi sẽ rẻ, nó tương
tự như báo giá qua điện thoại, nhưng sẽ đắt hơn nếu cần đến công ty quản
cáo hay chương trình tiếp thị, sẽ còn đắt hơn nữa nếu thuê chuyên gia tư vấn,
luật sư và ngân hàng để giành được gói thầu, sẽ là rất đắt nếu cần phải xây
dựng cả một nhà máy sản xuất đặt chủng. Đó là trường hợp của công ty
đường sắt Norfolk Southern trong cuộc thương lượng với Gainesville
Regional Utility (GRU), công ty Gainesville nằm ở thành phố Gainesville
bang Florida. GRU là công ty thuộc sở hữu của thành phố Gainesville
chuyên cũng cấp điện, nước cho dân cư.
Tuy nhiên, vấn đề ở đây là công ty tiện ích này bị phụ thuộc vào công ty
đường sắt CSX để vận chuyển than đốt đến cho họ. Năm 1990, giá than là
20,13 USD một tấn, CSX rất có lợi trong việc bán than cho GRU, ở thế bất lợi
nên 7/1990 Gainesville đã tiến hành đàm phán với công ty đường sắt khác là
Norfolk Southern để cung cấp than cho họ, có thể coi đây gần như là một cuộc
đảo chính.
Khách hàng
Gainesville
NORFOLK
SOUTHERN CSX Những người
bỗ trợ

Đối thủ cạnh tranh
Các nhà cung cấp
Vấn đề duy nhât còn lại là Norfolk Southern thực tế không thể vận chuyển đến
tận nơi bởi vì tuyến đường sắt gần nhất của họ cũng cách Gainesville tới 21
km. Gainesville đề nghị CSX cho phép Norfolk Southern được sử dụng đường
ray của họ, dĩ nhiên là CSX từ chối, tội gì họ phải từ bỏ độc quyền của mình
nhất là không một ai tiếp tay cho đối thủ để dánh bại chính mình cả. Với khả
năng được cung cấp than với giá rẻ hơn, thành phố quyết định điều này đáng
xây dựng thêm một tuyến đường sắt nhánh dài 21 km, thậm chí ngay cả khi chi
phí dự kiến lên đến 28 triệu USD.
Tại thời điểm này bối cảnh có vẻ đầy hứa hẹn với Norfolk Southern, với mức
giá rẻ hơn hẳn so với CSX thì Norfolk Southern đã khiến cho Gainesville bị
thôi thúc bởi tình thế để quyết định bỏ tiền ra cho xây dựng con đường, đồng
thời họ cũng đã có sẵn hợp đồng cung cấp than trong trường hợp tuyến đường
hoàn tất. Như vậy, họ chỉ có lợi mà không bao giờ thiệt.
Thực chất Norfolk Southern đã phải chi một số tiền gọi alf chi phí lót tay cho
chĩnh trị để việc xây đựng con đường 21 km diễn ra thuận lợi.
Dĩ nhiên, trước tình hình hoàn toàn bất lợi cho mình thì Gainesville đã không
khoan tay đứng nhìn. 10/1991 CSX đáp trả lại động thái của Norfolk Southern
bằng việc đề nghị giảm giá 2,25 USD cho mỗi tấm than. Đồng thời CSX cho
thấy nếu Gainesville tiếp tục hợp tác với Norfolk Southern thì tuyến đường
hiện có của CSX sẽ không còn ý nghĩa về mặc kinh tế do vậy CSX buộc phải
dở bỏ nó. Quá khứ sẽ lặp lại, Gainesville sẽ lại trở thành con tin trong tay
Norfolk Southern, phó chủ tịch CSX phụ trách truyền thông đã cảnh báo về
điều này.
11/1992, khi Gainesville gần như đã sắp nhận được giấy phép để xây dựng
tuyến đường mới, CSX lại có động thái mới đó là tiếp tục giảm xuống còn 2,5
USD cho mỗi tấm than. CSX đã làm thay đổi cục diện, việc xây dựng thêm
tuyến đường mới đã thực sự không còn ý nghĩa về mặc kinh tế nữa. CSX dành
được hợp đồng cũng cấp than độc quyền cho Gainesville tới 2020 và dĩ nhiên

Gainesville đã tiết kiệm được số tiền không nhỏ là 34 triệu USD trong suốt đời
hợp đồng mới.
Đối với Norfolk Southern cũng không phải là thất bại nặng nề, mặc dù không
dành được hợp đồng nhưng họ cũng gần như không mất gì cả. Tuy nhiên, họ
có thể chọn cho mình một kết thúc khá hơn thế. Sai lầm của họ là đã biếu
không sự cạnh tranh, họ không hiểu vị trí của mình quan trọng như thế nào đối
với cuộc đàm phán của Gainesville và CSX.
Anthony Hatch nàh phân tích của PaineWebber đã giải thích: “Việc xây dựng
đường sắt là một cuộc phiêu lưu tốn kém… Đôi khi chỉ cần đe dọa làm như
vậy thôi đã là qua đủ.” Chỉ với một lời đe dọa của Gainesville đáng giá 34
triệu USD. Mặc dù không đến nỗi nhẵn túi nhưng Norfolk Southern đã phải
chịu một số chi phí ngầm, họ đã phải chi một số tiền “chính trị” để vận động
cho việc xây dựng tuyến đường nhanh chóng được thông qua. Hơn nữa việc
làm của họ làm cho CSX thiệt hại 34 triệu USD – điều này rất nguy hiểm vì
CSX có khả năng sẽ trả đũa họ. Trên toàn nước mỹ có khoảng 20 trạm năng
lượng là có nhiều hơn một đường ray để cung cấp nhiên liệu, cũng giống CSX
sở hữu đường ray duy nhất đến Gainesville,có rất nhiều vùng khác mà Norfolk
Southern là nhà cung cấp độc quyền và CSX rất có thể sẽ chơi trò phá hoại
tương tự ở những nơi đó.
 Giá trị gia tăng: Chìa khóa để hiểu được ai là người thực sự nắm quyền lực
trong bất kỳ trò chơi nào được gọi là khái niệm “giá trị gia tăng”. Có thể nói
theo cách dễ hiểu hơn là hãy lấy kích thước chiếc bánh khi bạn và những
người khác đang trong cuộc chơi, và hãy xem xét nếu không có bạn thì
những người còn lại có thể được chiếc bánh to hơn nhiều. Sự chênh lệch giữa
kích thước của hai chiếc bánh sẽ là giá trị gia tăng của bạn. Bằng trực giác,
chúng ta có thể hiểu được rằng cái bạn có thể mang ra khỏi trò chơi bị hạn
chế bới cái bạn mang vào, mà đây lại chính là giá trị gia tăng của chính bạn,
nếu bạn đòi phần lớn hơn phần còn lại để chia giữa những người khác sẽ nhỏ
hơn chiếc bánh họ có thể tạo ra mà không có bạn. Không có lý do nào để họ
phải đồng ý như vậy, họ có thể nhận được nhiều hơn bằng cách giữ lại trò

chơi giữa họ với nhau và bỏ bạn ngoài cuộc. Chính vì điều đó bạn đừng
mong sẽ nhận được nhiều hơn giá trị gia tăng của bạn trong trò chơi.
Cuối năm 1990, Nintendo là công ty Nhật Bản có tuổi đời một thế kỷ và đã mở
rộng hoạt động kinh doanh các quân bài sang sản xuất đồ chơi và cuối cùng là
các trò chơi điện tử đã đưa các trò chơi điện tử gia đình thành một hoạt động
kinh doanh toàn cầu có trị giá là 5 tỷ USD. Hãng đã chiếm được một thị phần
khó tin là trên 90% đối với các trò chơi 8 bit ở Mỹ và Nhật. Bởi vì sự độc
quyền trong thị trường máy chơi 8 bit, giá trị gia tăng của họ gần bằng toàn bộ
“chiếc bánh” trò chơi điện tử gia đình. Không có mối đe dọa nào từ đối thủ, kể
cả nhà sản xuất phần cứng Atari.
Tuy nhiên, những người chơi khác cũng đã đòi phần chiếc bánh của mình.
Mạng giá trị bao gồm có các kênh bán lẽ - các khách hàng gần gũi nhất của
Nintendo – như các siêu thị bán lẽ Toys “R” U và Wall – Mart. Ngoài ra còn
có những người bổ trợ cho Nintendo – các nàh viết phần mền trò chơi bên
ngoài như Acclaim và Electronic Arts, và còn có các nàh cung cấp của
Nintendo như là các ngành máy sản xuất chip điện tử như Ricoh và Sharp và
những chủ nhân của các nhân vật phim hoạt hình, tranh hài hước như Disney
(Mickey Mouse) và Marvel (Người nhện) sử dụng trong các trò chơi của
Nintendo.
Khách hàng
Toy “R” US, Wall-Mart
Đối thủ cạnh tranh NINTENDO Những người bổ trợ
Atari Acclain, Electronic Arts
Các nhà cung cấp

Chiến lược của Nintendo đã tác động đến việc hạn chế giá trị gia tăng của mỗi
người trong số những người khác trong cả cuộc chơi này.
Đầu tiên là những khách hàng của Nintendo, chính sách hàng tồn kho của
Nintendo đóng vai trò then chốt trong trò chơi. Các băng trò chơi thường xuyên ở
trong tình trạng khang hiếm, có thể Nintendo sẽ mất đi một phần doanh thu, tuy

nhiên tác động lớn hơn là các công ty bán lẽ sẽ không có hàng bán. Đây chính là ý
đồ của Nintendo, vị thế của những công ty bán lẽ này không khác gì vị thế của 26
sinh viên của barry trong trò chơi quân bài, cũng như các sinh viên của Barry các
công ty bán lẽ này có giá trị gia tăng rất ít. Ngay cả người khổng lồ như Toy “R”
US cũng ở thế yếu.
Khi các khách hàng bắt đầu đứng sếp hàng dài bên ngoài các cửa hàng bán lẽ, do
đó các cửa hàng bán lẽ phải khẩn nài Nintendo cũng cấp thêm hàng. Với trò chơi
thiếu cũng, Nintendo đã đánh gục quyền lực cũng như giá trị gia tăng của người
mua.
Nintendo tiếp tục trò chơi với các nhà sản xuất phần mền, Nintendo đã tự phát
triển trò trong nội bộ nên họ không bị phụ thuộc đáng kể vào bất kỳ một nàh sản
xuất phần mền nào.
Về phía nhà cung cấp của họ cũng có rất ít giá trị gia tăng, các chip điện tử dùng
trong máy trò chơi chỉ là loại hàng hóa thông dụng.
Chiến lược của Nintendo đã mang lại giá trị gia tăng cao cho chính bản thân hãng
và ngược lại, giá trị gia tăng rất thấp cho tất cả các người chơi còn lại.
 Các quy tắc chơi: Có rất nhiều quy tắc để điều tiết các cuộc thương lượng
trong kinh doanh. Các quy tắc này có thể lấy từ thông lệ, hợp đồng hay các
điều luật. Cũng giống như giá trị gia tăng, các quy tắc là một yếu tố quan
trọng có thể giúp mang lại quyền lực trong cuộc chơi. Khi nói đến thay đổi
cuộc chơi thường thì ai cũng cho rằng sẽ thay đổi quy tắc, nhưng thay đổi
bằng cách nào vì hầu hết các quy tắc mà các doanh nghiệp phải tuân thủ
chính là các điều khoản pháp luật và các thông lệ đã được thiết lập một cách
vững chắc. Chúng được lập ra để bảo đảm rằng thương mại diễn ra một cách
bình đẳng trên thực tế với thị trường vận hành liên tục và các hợp đồng được
tôn trọng. Bước ra ngoài các quy tắc này doanh nghiệp có thể sẽ bị phạt tiền
hoặc bị loại hẳn ra khỏi thị trường do phạm luật.
Tuy nhiên, còn có những quy tắc khác của trò chơi có thể có ý nghĩa khi thay
đổi. Nhiều quy tắc trong số đó có thể tìm thấy trong hợp đồng giao kết, các
quy tắc này dễ thương lượng vì chúng bao gồm các chi tiết. So với việc thay

đổi giá trị gia tăng thì những thay đổi có thể dường như chỉ là chuyện nhỏ,
chính những điều đó khiến chúng ta thường dễ bỏ qua không chú ý đến.
Một số nhiều lợi ích ngoài lề mà các thành viên Quốc hội được hưởng là họ
có quyền đưa ra các quy tắc. Những nggười khác phải chơi theo họ, không
cần phải nói chúng ta cũng biết được rằng những quy tắc tâm đắc nhất đối
với Quốc hội chính là các quy tắc liên quan đến các cuộc bầu cử, nhất là chi
phí vận động bầu cử.
Năm 1971, các thành viên Quốc hội đã nhận thấy rằng họ có thể tiết kiệm
thời gian huy động tài chính nếu họ tìm ra cách giảm bớt chi phí cho cuộc
vận động tranh cử. Mà mục tốn kém nhất trong cuộc tranh cử chính alf
truyền hình trực tiếp. Do vậy, Quốc hội đã thông qua Luật Vận động tranh
cử liên bang, trong đó yêu cầu các công ty truyền hình chỉ lấy phí của các
ứng cử viên ra tranh cử bằng với mức thấp nhất mà họ lấy của các công ty
thương mại. Các chính trị gia đã tự bơt phiếu để giành được quy chế MFC
(Khách hàng ưu đãi) cho chính mình trong việc mua thời gian phát sóng.
Luật trên được đưa ra mà không gây được ảnh hưởng như mong đợi. Biết
được điều đó nên trong các năm bầu cử, các chính trị gia mua rất nhiều thời
lượng phát sóng và các đài truyền hình thì muốn thu được ccàng nhiều càng
tốt từ các cuộc vận động tranh cử trực tiếp đó.
Vấn đề còn lại là trong thời đó nếu công ty truyền hình sẽ làm như thế nào
nếu một công ty thương mại, chẳng hạn như Procter&Gamble (P&G) đến để
đàm phán về mức phí cho quảng cáo trên truyền hình. Nếu họ nhượng bộ cho
P&G, thậm chí là để lấp đầy phần thời lượng còn trống thì cũng là rất tốn
kém, bởi bất kỳ một ưu đãi nào được trao cho P&G cũng kéo theo việc các
chính trị gia sẽ hưởng cùng mức ưu đãi đó cho các buổi truyền hình của
mình. Như thế công ty truyền hình sẽ thiệt hơn vì mức giá chung cho các
chính trị gia thấp đi không thể bù đắp bằng một hợp đồng P&G, nên kết quả
là P&G sẽ không nhận được mức ưu đãi nào về giá.
Một kết quả của luật này là các mạng truyền thông đã kiếm được nhiều tiền
hơn cả trước kia. Họ đã lợi dụng thực tế là các chính trị gia được hưởng quy

chế MFC để từ chối không ưu đãi về giá cho tất cả các khách hàng khác. Còn
đối với các khách hàng này – thì luật này chính là một loại thuế ngầm. Trên
thực tế, các chính trị gia đã đánh thuế vào chính bản thân mình, thâmh chí
ngay cả khi họ được mức giá tốt nhất thì điều kiện về giá tốt nhất cũng đã
dẫn đến kết quả là các mạng lưới truyền thông đánh phí cao hơn đối với tất
cả những ngừoi khác. Như vậy, giá tốt nhất khi đó có thể còn cao hơn mức
giá đáng lẽ họ sẽ phải trả nếu như không có điều khoản nói trên.
Việc thông qua luật thực tế đã làm thiệt hại nhiều hơn cho chính các chính trị
gia thông qua nó.
 Chiến thuật: Là các hành động mà những người thực hiện để tạo hình cho
càm nhận của những người chơi khác.
Những người khác nhau nhìn nhận thế giới theo các cách khác nhau. Cũng
như giá trị gia tăng và các quy tắc, cảm nhận của người chơi là một yếu tố
quan trọng trong trò chơi. Cách mà người chơi cảm nhận về trò chơi ảnh
hưởng rất mạnh đến các động thái của họ. Bất kỳ mô tả nào về trò chơi cũng
phải có cảm nhận của người chơi về trò chơi – thậm chí là cảm nhận về cảm
nhận của những người chơi khác, hay cảm nhận của người khác về cảm nhận
của bạn về trò chơi. Mọi trò chơi điều gắn liền với cảm nhận của ngừoi chơi
vè nó. Cảm nhận đặc biệt quan trọng trong các cuộc thương lượng, vì hầu
như trong kinh doanh luôn chơi như trong một màn sương mập mờ về mọi
thứ.
Vào mùa hè năm 1994, New York Post của Murdoch thử nghiệm việc giảm
giá báo chỉ còn 25 cent và đã làm điều này ở đảo Staten (Staten Island). Để
phản hồi lại động thái này, đói thủ cạnh tranh của tờ báo là Daily News lại
tăng giá từ 40 đến 50 cent. Đây là điều rất đáng chú ý trong bối cảnh khi đó.