Chuyên đề báo cáo tôt nghiệp Một số biện pháp về công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty cổ phần Nhựa và bao bì An Phát.doc

Lời nói đầu
Ngày nay, nguồn nhân lực đà thực s trở thành tài sản quý giá,là chiếc
chìa khoá dẫn đến thành công của mỗi doanh nghiệp, tổ chức trong nền kinh tế
thị trờng.
Để quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
mình,các nhà quản lý phải giải quyết tốt đợc vấn đề đặt ra trong công tác đào
tạo và phát triển của doanh nghiệp.
Đề tài: Một số biện pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và
phát triển nhân sự tại công ty cổ phần nhựa và bao bì An Phát nhằm mục
đích đánh giá thực trạng về nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp và thực
trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, từ đó
đa ra một số giải pháp có tính định hớng nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lợng nguồn nhân lực cho công ty.
Nội dung chính của chuyên để gồm 3 ch¬ng :
Ch¬ng 1 : C¬ së lÝ luËn chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực của công ty.
Chơng 2 : Thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực tại công ty cổ phần An Phát.
Chơng 3 : Một số biện pháp nâng cao, hoàn thiện công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực cho công ty cổ phần nhựa và bao bì An Phát.
Đề tài này của em đợc hoàn thành là nhờ sự giúp đỡ nhiệt tình
của các anh chị phòng Hành chính Tổ chức và sự hớng dẫn tận tình
của Thạc sỹ Chu Thị Thơng. Đề tài vẫn còn nhiều thiếu sót, em mong sự
đóng góp ý kiến từ các thầy cô và anh chị trong phòng TC - HC để đề tài
hoàn chỉnh hơn.
Em xin chân thành cảm ơn !


Chơng 1

Cơ sở lý luận chung về công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực

1.1 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.1.1
1.1.1.1

Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Khái niệm cơ bản về nh©n lùc trong mét tỉ chøc

Ngn nh©n lùc trong mét tổ chức đợc hiểu là tất cả ngời lao động có trong
tổ chức đó.
Nhân lực đó là nguồn lực có trong tõng con ngêi, nã bao gåm thĨ lùc (søc
kh va thân thể) và trí lực (sự suy nghĩ, hiểu biết, lòng tin, nhân cách trong từng
con ngời).
Quản trị nhân lực là tất cả mọi hoạt động của tổ chức để nhằm xây dựng, sử
dụng, bảo quản, duy trì, gìn giữ, phát triển một lực lơng lao động sao cho phù hợp với
yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lợng và chất lợng. Ngoài ra quản trị nhân
lực cũng đợc hiểu là quá trình phân tích, đánh giá, hoạch định, quản lý và sử dụng
một cách hiệu quả nguồn nhân lực nhằm đạt đợc các mục tiêu của tổ chức.
Quản trị nhân lực vừa là một khoa học vừa là nghệ thuật kết hợp nhuần nhuyễn
nhiềuthành tựu của các nghành khoa học, tạo thành tổng thể các phơng tiện nhằm :
+ Thu hút, lôi cuốn những lao động giỏi về với doanh nghiệp.
+ Giữ cho đợc đội ngũ lao động mà doanh nghiệp đang có.
+ Động viên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ, thăng hoa và
cống hiến cho tổ chức.
Tóm lại nguồn nhân lực là yếu tố cấu thành lên tổ chức, quyết định đến sự
tồn tại và phát triển của tổ chức và là phơng tiện để tổ chức tồn tại và đi lên trong
cạnh tranh.
1.1.1.2

Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
2

Chúng ta đều biết thời đại mà chúng ta đang sống là thời đại bùng nổ công
nghệ, thông tin. Những bùng nổ này đà tác động mạnh mẽ đến dây chuyền sản
xuất, đến cung cách quản lý, đến nếp sống vµ suy nghÜ cđa mäi ngêi trong doanh
nghiƯp . Vµ cũng chính sự bùng nổ này mà các cấp lÃnh đạo thấy cần phải trang
bị cho mọi ngời các kiến thức và kỹ năng mới để theo kịp với sự thay đổi. Nhu cầu
đào tạo và phát triển trở lên cấp bách hơn bao giờ hết.
Vậy đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là gì ?
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lợng
nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để tổ chức có thể đứng vững
và thắng lợi trong môi trờng cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo
và phát triển cần phải đợc thực hiện một cách có tổ chức và kế hoạch
- Đào tạo ( hay đợc gọi là đào tạo kỹ năng ) đựơc hiểu là các hoạt động:
nhằm gióp cho ngêi lao ®éng cã thĨ thùc hiƯn tèt hơn chức năng nhiệm vụ của
mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho ngời lao động nắm vững hơn về công
việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao kỹ năng, trình độ của ngời
lao ®éng ®Ĩ thùc hiƯn nhiƯm vơ ho¹t ®éng cã hiƯu quả cao hơn.
- Phát triển là công tác học tập vợt ra khỏi phạm vi công việc trớc mắt: của
ngời lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định
hớng tơng lai của tổ chức.
Bảng 1.1: So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Tiêu chí

Đào tạo

Phát triển

Công việc hiện tại

Công việc tơng lai

2. Phạm vi

Cá nhân

Cá nhân và tổ chức

3. Thời gian

Ngắn hạn
Khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức
và kỹ năng hiện tại

Dài hạn

1. Tập trung

4. Mục đích

Chuẩn bị cho tơng lai

1.1.2 Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.1.2.1

Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng
tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc
3

giúp cho ngời lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp
của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với
thái độ tốt hơn cũng nh nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tơng lai.
Có nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là quan
trọng và cần đợc quan tâm đúng mức trong tổ chức. Trong đó có 3 lý do chủ yếu:
+ Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp
ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức.
+ Để đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của ngời lao động.
+ Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lợc tạo ra lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp.
Có thể nói đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có
thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh.
1.1.2.2

Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

* Đối với doanh nghiệp:
+ Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
+ Nâng cao chất lợng của thực hiện công việc.
+ Giảm bớt sự giám sát vì ngời lao động đợc đào tạo là ngời có khả năng tự
giám sát.
+ Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
+ Duy trì và nâng cao chất lợng của nguồn nhân lực.
+ Tạo điều kiện cho áp dụng kỹ thuật, công nghệ vào công tác quản lý
doanh nghiệp.
+ Tạo ra đợc lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
* Đối với ngời lao động:
+ Tạo đợc sự gắn bó giữa ngời lao động và doanh nghiệp.

+ Tạo tính chuyên nghiệp cho ngời lao động.
+ Tạo ra sự thích ứng giũă ngời lao động và công việc hiện tại cũng
4


nh trong tơng lai.
+ Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của ngời lao động.
+ Tạo cho ngời lao động có cách nhìn, cách t duy mới trong công việc của
họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của ngời lao động trong công việc.
Ngày nay các nhà quản lý giỏi không chỉ dừng lại ở các chơng trình đào
tạo có tính chất đối phó mà họ cần nhạy bén nhìn xa trông rộngtrong nhiều năm tới
để chuẩn bị cho những thay đổi trong tơng lai.
1.2 Phân loại các hình thức đào
1.2.1 Phân loại theo định hớng nội dung đào tạo
- Đào tạo định hớng công việc:
Đây là hình thức đào tạo về kỹ năng thực hiện một công việc nhất định,
nhân viên có thể sử dụng kỹ năng này để làm việc trong những doanh nghiệp khác
nhau.
- Đào tạo định hớng doanh nghiệp:
Đây là hình thức đào tạo về kỹ năng, cách thức, phơng pháp làm việc điển
hình trong doanh nghiệp. Khi nhân viên chuyển sang doanh nghiệp khác, kỹ năng
đào tạo này thờng không đựơc áp dụng nữa.
1.2.2 Phân loại theo mục đích của nội dung đào tạo
- Đào tạo hớng dẫn ( hoặc định hớng ) công việc cho nhân viên nhằm cung
cấp các thông tin, kiến thức mới và cách chỉ dẫn cho nhân viên mới tuyển về công
việc và doanh nghiệp, giúp cho nhân viên mới nhanh chóng thích nghi với điều
kiện, cách thức làm việc trong doanh nghiệp mới.
- Đào tạo, huấn luyện kỹ năng nhằm giúp nhân viên có trình độ lành nghề và
các kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu.
- Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động, hớng dẫn nhân viên cách thức thực hiện

công việc an toàn, nhằm ngăn ngừa các trờng hợp tai nạn lao động.
- Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật nhằm giúp cho đội ngũ
cán bộ, chuyên môn kỹ thuật luôn đợc cập nhật kiến thức, kỹ năng mới.

5


- Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị giúp các nhà quản trị làm quen với
các phơng thức làm việc mới, nâng cao kỹ năng và kinh nghiệm tổ chức quản lý.
1.2.3 Phân loại theo cách thức tổ chức
- Đào tạo chính quy : Học viên đợc thoát ly khỏi các công việc hàng ngày. Thời
gian đào tạo ngắn và chất lợng đào tạo cũng cao hơn so với các hình thức khác.
- Đào tạo tại chức : áp dụng đối với cán bộ, nhân viên vừa đi làm vừa đi học
các khoá đào tạo, thời gian ngoài giờ hoặc buổi tối.
- Lớp cạnh xí nghiệp thờng áp dụng để đào tạo nhân viên mới cho doanh
nghiệp lớn. Doanh nghiệp có cơ sở đào tạo riêng, lựa chọn những học viên xuất sắc
vào làm việc.
- Kèm cặp tại chỗ là hình thức đào tạo theo kiểu vừa làm vừa học, ngời có
trình độc cao hơng dẫn ngời mới vào nghề hoặc ngời có trình độ thấp.
1.2.4

Phân loại theo địa điểm hoặc nơi đào tạo
- Đào tạo tại nơi làm việc
- Đào tạo ngoài nơi làm việc

1.2.5 Phân loại theo đối tợng học viên
- Đào tạo mới : áp dụng với những ngời lao động phổ thông, cha có trình độ
lành nghề, cha có kỹ năng thực hiện công việc.
- Đào tạo lại : áp dụng với những ngời đà có kỹ năng, trình độ lành nghề nhng
cần đổi nghề theo yêu cầu của doanh nghiệp.

1.3 Các phơng pháp đào tạo và phát triển

1.3.1 Đào tạo trong công việc
- Đào tạo theo chỉ dẫn công việc : Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới
thiệu, giải thích về mục tiêu, cách thức làm việc.
- Đào tạo theo kiểu học nghề : Đây là phơng pháp mà học viên đợc công
nhân lành nghề hớng dẫn dạy một nghề thành thạo và hoàn chỉnh .
- Kèm cặp và chỉ bảo :

+ Bởi một ngời lÃnhđạo trực tiếp
+ Kèm cặp bëi mét cè vÊn
6


+ Kèm cặp bởi ngời quản lý có kinh nghiệm
- Luân chuyển và thuyên chuyển : Chuyển ngời quản lý từ công việc này
sang công việc khác để nhằm cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực
khác nhau.
1.3.2 Đào tạo ngoài doanh nghiệp
- Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp.
- Cử ngời đi học ở các trờng chính quy.
- Các bài giảng, các hội nghị hoặc hội thảo : Trong các buổi thảo luận này
theo từng chủ ®Ị díi sù híng dÉn cđa ngêi l·nh ®¹o nhãm và qua đó học đợc các
kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.
- Đào tạo kiểu chơng trình hoá, với sự trợ giúp của máy tính. Đây là phơng
pháp đào tạo kỹ năng hiện đại, đợc sử dụng rộng rÃi. Các chơng trình đào tạo đợc
viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính và học viên chỉ cần học theo hớng dẫn trên
máy tính.
- Đào tạo theo phơng thức từ xa : Là phơng pháp mà giữa ngời dạy và ngời
học không trực tiếp gặp nhau mà thông qua phơng tiện nghe nhìn trung gian nh

sách, báo, đĩa CD,VCD, internet.
- Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm : Gồm các cuộc hội thảo học tập với
bi tập tình huống, mô phỏng trên máy tính hoặc bài tập giải quyết vấn đề.
- Mô hình hoá hành vi : Là phơng pháp diễn kịch nhng các vở kịch đợc thiết
kế sẵn dể mô hình hoá các hành vi hợp lý trong tình huống đặc biệt.
- Đào tạo kỹ năng xủ lý công văn, giấy tờ : Ngời quản lý nhận đợc một loạt
các tài liệu, công văn, giấy tờ và phải có tráh nhiệm xử lý nhanh chóng và đúng
đắn.
1.4 Tổ chức thực hiện các hoạt đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.4.1 Các vấn đề về mặt chiến lợc
1.4.1.1 Tại sao tổ chức cần đầu t cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Các tổ chức đầu t cho chơng trình đào tạo và phát triển nhân lực với nhiều lý do .
+ Lý do chñ quan :
7


- Đối thủ cạnh tranh tiến hành đào tạo nhân lực và tổ chức nghĩ rằng họ sẽ lạc
hậu nếu không tiến hành đào tạo nhân lực củatổ chức mình quản lý.
- Chơng trình đào tạo là phổ biến và tốt nhất đối với nhu cầu của tổ chức,
doanh nghiệp.
+ Lý do khách quan : Khi tiến hành đào tạo và phát triển nhân lực nó sẽ góp
phần vào mục tiêu chiến lợc của tổ chức và đáp ứng nhu cầu thiết yếu của tổ chức.
1.4.1.2 Phải tiến hành loại chơng trình đào tạo và phát triển nào
Đào tạo và phát triển đợc tiến hành với mục đích làm cho doanh nghiệp
hoạt động hiệu quả hơn, vì thế một chiến lợc đào tạo và phát triển phù hợp với mục
tiêu của doanh ngiệp là rất cần thiết. Có các loại hình đào tạo sau :
+ Định hớng lao động
+ Phát triển kỹ năng
+ Đào tạo an toàn

+ Đào tạo nghề nghiệp
+ Đào tạo ngời giám sát và quản lý
1.4.1.3 Ai cần dợc đào tạo
Câu trả lời là các cá nhân trong tổ chức. Do đó tổ chức, doanh nghiệp phải
lựa chọn đối tợng đào tạo cho phù hợp với mục đích của doanh nghiệp và khả năng
của đối tợng để có đợc kết quả đào tạo tốt nhất
1.4.1.4 Ai sẽ là ngời cung cấp chơng trình đào tạo và phát triển
Tổ chức cân nhắc việc lựa chọn các chơng trình đào tạo và phát triển nội
bộ hay bên ngoài. Và phải cân nhắc về chất lọng và chi phí cho chơng trình đào tạo
và phát triển.
1.4.1.5 Làm thế nào để đánh giá chơng trình đào tạo và phát triển
Sự đánh giá cẩn thận phải dựa trên các mục tiêu của chơng trình đào tạo và
mục tiêu của tổ chức, đồng thời thông qua cảm nhận của học viên về chơng trình
đào tạo
1.4.2

Trình tự xây dựng một chơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
8


Xác định mục tiêu đào tạo

Đánh giá lại nếu cần thiết

Các quy trình đánh giá được xác định phần nào bởi
sự có thể đo lường được các mục tiêu

Xác định nhu cầu đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo

Xác định chương trình đào tạo và
lựa chọn phương pháp đào tạo
1.4.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo
Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Nhu cầu đào tạo đợc xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động
của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện
Dự tính chi hiện có của
các công việc và trình độ, kỹ năng, kiến thức phí đào tạo ngời lao động. Xác
định nhu cầu đào tạo là nội dung quan trọng của kế hoạch đào tạo nhân lực.
Tuỳ thuộc vào các chiến lựơc và chính sách phát triển của doanh nghiệp trong
Thiết lập quy trình đánh giá
từng điều kiện cụ thể mà xác định nhu cầu đào tạo phù hợp .
+ Đối với cán bộ lÃnh đạo : Cần phải đáp ứng những chiến lợc phát
triển nào của doanh nghiƯp vỊ kü tht – c«ng nghƯ.

9


+ Đối với các cán bộ nghiệp vụ chuyên môn cần phải căn cứ vào kế
hoạch dự kiến về lao động nh sự thay thế, sự thăng tiến và sự thuyên chuyển
ở tất cả các bộ phận sản xuất và phòng ban chức năng.
+ Đối với công nhân và nhân viên : Dự kiến vào kế hoạch đào tạo và
nâng cao trình độ nghề nghiệp, đào tạo lại, đào tạo bổ sung để nâng lơng.
1.4.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo
+ Là xác định kết quả cần đạt đợc của chơng trình đào tạo, bao gồm :
+ Những kỹ năng cụ thể cần đợc đào tạo và trình độ kỹ năng có đợc sau
đào tạo.
+ Số lợng và cơ cấu học viên
+ Thời gian đào tạo

1.4.2.3 Lựa chọn đối tợng đào tạo
Là lựa chọn ngời cụ thể để đào tạo, dự trên nghiên cứu và xác định
nhu cầu về động cơ đào tạo của ngời lao động, tác dụng của đào tạo đối với
ngời lao động và khả năng nghề nghiệp của từng ngời.
1.4.2.4

Xây dựng chơng trình đào tạo, lựa chọn phơng pháp đào
tạo

Chơng trình đào tạo là hệ thống các môn học và bài học đợc dạy cho
thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần đợc dạy và dạy trong bao lâu.Trên
cơ sở đó lựa chọn phơng pháp đào tạo cho phù hợp.
1.4.2.5 Dự tính chi phí đào tạo
Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phơng án đào tạo bao
gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy.

10


1.4.2.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Có thể lựa chọn những giáo viên từ những ngời trong biên chế của
doanh nghiệp hoặc thuê ngoài. Việc kết hợp này cho phÐp ngêi häc tiÕp cËn
víi kiÕn thøc míi, ®ång thêi không xa rời thực tế tại doanh nghiệp. Các giáo
viên cần phải đợc tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chơng trình
đào tạo chung.
1.4.2.7 Đánh giá chơng trình và kết quả đào tạo
Chơng trình đào tạo có thể đợc đánh giá theo các tiêu thức nh : Mục tiêu
đào tạo có đạt đợc hay không? Những điểm yêu, điểm mạnh của chơng trình đào
tạo. Từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chơng trình đào tạo.
Kết quả của chơng trình đào tạo bao gồm : KÕt qu¶ nhËn thøc, sù

tho¶ m·n cđa ngêi häc đối với chơng trình đoà tạo, khả năng vận dụng những
kiến thức và kỹ năng lĩnh hội đợc từ chơng trình đào tạo, sự thay đổi hành vi
theo hớng tích cùc…

11


Chơng 2

Thực trạng công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại công ty cổ phần nhựa và
bao bì An Phát
2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty cổ phần nhựa và bao bì An Phát
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty cổ phần An Phát
Cùng với sự phát triển của đất nớc trong thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại
hoá và với nội dung của các nghị quyết của Đảng, nhà nớc ta đà khuyến khích các
loại hình kinh doanh phát triển.
Ngày 09/03/2007, công ty cổ phần nhựa và bao bì An Phát chính thức đợc thành
lập với tiền thân là công ty trách nhiệm hữu hạn Anh Hai Duy. Công ty với số vốn điều lệ
ban đầu là 66.000.000.000 VNĐ. Là thành viên của hiệp hội nhựa Việt Nam, thành viên
của hiệp hội danh sách những nhà sản xuất sản phẩm lớn quốc tế (APS).
Tên công ty : Công ty cổ phần nhựa và bao bì An Phát
Loại hình : Công ty cổ phần
Trụ sở chính : Lô 8, Khu công nghiệp Nam Sách - ái Quốc - Hải Dơng
Văn phòng đại diện : Số 8/16 - Hoàng Quốc Việt - Hµ Néi
Nghµnh nghỊ vµ nhiƯm vơ : Theo giÊy phép đăng ký kinh doanh công ty cổ
phần nhựa và bao bì An Phát là loại doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản
xuất bao bì, màng mỏng lớn nhất ViƯt Nam.
S¶n phÈm chÝnh : S¶n xt tói bao gãi sản phẩm, túi rác, màng nilon chuyên
dùng trong công nghiệp, sản xuất hạt nhựa tái chế HDPE, LDPE nhiều màu..

Với đội ngũ cán bộ, công nhân viên trẻ, có trình độ chuyên môn cao, lành
nghề. Công ty đÃ, đang phấn đấu nỗ lực hết mình để không ngừng cải thiện dây
chuyền kỹ thuật công nghệ sản xuất để đa công ty trở thành doanh nghiệp sản xuất
bao bì và màng máng lín nhÊt ViƯt Nam.

12


ã

Nhà máy số 1 :

Đợc xây dựng trên diện tích 14.000 m2 tại khu công nghiệp Nam Sách Hải Dơng, với chức năng chính là hoạt động trong lĩnh vực tái chế nhựa, snả xuất
túi bao gói sản phẩm, túi rác, màg nilon chuyên dùng trong công nghiệp và sản
xuất túi hạt nhựa tái chế HDPE, LDPE nhiều màu
Nhà máy số 1 của công ty cổ phần nhựa và bao bì An Phát là một trong
những bớc thử nghiệm đầu tiên trớc khi tiến hành triển khai các dự án nhà máy số
2, nhà máy số 3.
Là bớc khởi đầu của một doanh nghiệp, khi mới đi vào hoạt động nhà máy
số 1 gặp không ít những khó khăn trong việc lựa chọn dây chuyền công nghệ, đào
tạo lao động thích ứng với nghành nghề, tìm kiếm thị trờng tiêu thụ cho các sản
phẩm Tuy nhiên, với tinh thần học hỏi, quyết tâm của ban lÃnh đạo cũng nh của
tập thể cán bộ công nhân viên của công ty, cho đến nay những con số thống kê đợc
tại nhà máy số 1 là một thành tích đáng tự hào.
Với hơn 300 công nhân vận hành sản xuất trên dây chuyền hiện đại nhập
khẩu từ Đài Loan và Italia, năng xuất của nhà máy lên tới 600 tấn sản phẩm/tháng,
sản phẩm không chỉ là sự lựa chọn hàng đầu của các tổ chức, cá nhân trong nớc mà
còn đợc các khách hàng nớc ngoài a chuộng.
Những thành tích đáng tự hào của nhà máy số 1 chính là nền tảng vững chắc,
là động lực và niềm tin để ban lÃnh đạo công ty củng cố quyết tâm triển khai các dự

án mở rộng quy mô sản xuất của công ty cổ phần nhựa và bao bì An Phát.
Việc đa nhà máy số 2 vào sản xuất và triển khai xâu dựng nhà máy số 3 là
những dấu mốc minh chứng cho sự lớn mạnh không ngừng của công ty, để An Phát
không chỉ xứng đáng với những danh hiệu đà đạt đợc mà còn thể hiện mong muốn của
tập thể cán bộ công nhân viên công ty Cùng nhau vơn tới tầm cao mới
ã

Nhà máy số 2:

Sau gần một năm thi công và hai tháng hoạt động thử nghiệm đến tháng
07/2008 công ty cổ phần nhựa và bao bì An Phát đà chính thức đa nhà máy sản
xuất và tái chế nhựa số 2 tại cụm công nghiệp An Đồng - Nam Sách - Hải Dơng đi
vào hoạt ®éng.
13


Đây là chơng trình nằm trong kế hoạch phát triển và mở rộng quy mô An
Phát theo kế hoạch 5 năm 2007 2012 nhằm đa An Phát trở thành tập đoàn sản
xuất bao bì lớn nhất Việt Nam và Đông Nam á.
Nhà máy 2 đợc khởi công xây dựng vào tháng 5/2007 trên diện tích
40.000 m2, nhà máy 2 có công suất thiết kế 1000 tấn sản phẩm/tháng sử dụng
khoảng 500 lao động lành nghề, đợc trang bị các dây chuyền sản xuất tiên tiến hiện
đại nhập khẩu từ Đài Loan, Hàn Quốc, Nhật Bản, Singapo và Trung Quốc. Sản lợng
xuất khẩu dự kiến của nhà máy sẽ lên tới 80% tổng sản lợng đạt đợc.
Theo ông Phạm ánh Dơng Chủ tịch HĐQT của công ty : Việc đa nhà máy
sản xuất số 2 vào hoạt động ®¸nh dÊu mét bíc ph¸t triĨn míi trong lÜnh vùc sản xuất, tái
chế nhựa của công ty An Phát nói riêng và ngành nhựa Việt Nam nói chung.
Cùng với việc đa các dây chuyền sản xuất vào hoạt động, công ty còn đồng
loạt cho sản xuất các sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu thị trờng, trong đó đặc biệt chú
trọng đến sản xuất dòng sản phẩm bao bì nhựa tự phân huỷ một dòng sản phẩm

hứa hẹn đem lai những thành công lớn trên thị trờng bao bì Việt Nam và thế giới.
Hiện nay, phát triển dòng sản phẩm bao bì nhựa tự phân huỷ đang là
một nhu cầu cấp thiết, nó xuất phát từ nhiều nguyên nhân trong đó nguyên nhân chủ yếu là
từ việc bảo vệ môi trờng - vấn đề cấp bách toàn cầu. ý thức đợc vấn đề này ngay từ đầu
thành lập công ty và lựa chọn hớng sản xuất kinh doanh, ban lÃnh đạo công ty đà chọn
nghành sản xuất tái chế làm hớng phát triển và mục tiêu chính đa các sản phẩm đà qua sử
dụng quay trở lại phục vụ con ngời, góp phần tiết kiệm cho nhân loại một nguồn lớn
nguyên liệu nhất là khi giá dầu thô tăng cao.
Hiện tại các dây chuyền sản xuất tiên tiến nhất đợc đa vào hoạt động với
nhịp độ khẩn trơng. Những container hàng đầu tiên của nhà máy sản xuất số 2 đÃ
đợc xuất khẩu cho khách hàng tại Anh, Mỹ, Tây Ban Nha và nhận đợc những lời
khen ngợi đáng tự hào.
Mục tiêu chiến lợc của công ty là sản lợng phải đi đôi với chất lợng, tạo niềm
và chữ tín trong kinh doanh. Vì thế công ty đà đầu t những dây chuyền sản xuất tiên
tiến đame bảo uy tín tốt nhất cho dòng sản phẩm của mình. Khi mua hàng của An Phát,
bạn sẽ đợc cam kết bảo vệ đến cùng về chất lợng và giá cả sản phẩm.

14


2.1.2. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty năm 2008

Chỉ tiêu

6 tháng đầu năm

6tháng cuối năm

Cả năm 2008

Doanh thu bán hàng & CCDV

12.154.858.028

13.471.860.516

25.626.718.544

Doanh thu thuần về bán hàng
CCDV

12.154.858.028

13.471.860.516

25.626.718.544

Giá vốn hàng bán

8.449.918.253

11.850.647.082

20.300.565.335

Lợi nhuận gộp về bán hàng và
CCDV

3.704.939.775

2.621.213.434

6.326.153.209

Doanh thu hoạt động tài chính

708.868.402

825.753.426

1.534.621.828

Chi phí tài chính(CP lÃi vay)

918.457.928

902.796.872

1.821.254.800

Chi phí quản lý kinh doanh

2.943.130.679

1.605.147.031

4.548.277.710

Lợi nhuận thuần từ hoạt động KD

552.219.570

939.022.957

1.491.242.527

Thu nhập khác

91.784.955

80.250.664

172.035.619

0

0

0

Lợi nhuận khác

91.784.955

850.250.664

172.035.619

Tổng lợi nhuận trớc thuế

664.004.525

1.019.273.621

1.663.278.146

Lợi nhuËn sau thuÕ thu nhËp DN

644.004.525

1.019.273.621

1.663.278.146

Chi phÝ kh¸c

NhËn xÐt: Qua bảng số liệu trên ta thấy:Lợi nhuận sau thuế của công ty 6 tháng
cuối năm tăng so với 6 tháng đầu năm,cụ thể là tăng 375.269.096đ. Lợi nhuận sau
thuế tăng do doanh thu tăng (Doanh thu hoạt động tài chính tăng 116.885.024đ;
Lợi nhuận thuần từ HĐKD tăng 386.803.387đ), Chi phí giảm (chi phí tài chính
giảm 15.661.056đ; chi phí QLKD giảm 1.337.983.648đ). Điều này cho thấy hoạt
động kinh doanh của công ty trong năm vừa qua tơng đối tốt, mang lại hiệu quả
kinh tế cao.công ty cần phát huy công tác quản lý để giữ vững sự phát triển này
trong các năm tới.

15


2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần nhựa và bao bì An Phát
2.1.3.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của công ty cổ phần nhựa và bao bì An

Phát (Nhà máy số 1 ) :

ĐạI HộI Đồng cổ đông

Ban kiểm soát

Ban kiểm soát

HĐ quản trị
Tổng giám đốc
Giám đốc

PGĐ sản xuất

Phòng
Sản
xuất

Phân
xư
ởng 1

Phòng
Kỹ
thuật

PGĐ kinh doanh

Phòng
Kế hoạch

kinh doanh

Phòng
Quản lý
chất lư
ợng

P.Tổ
chức
hành
chính

Tổ
lái
xe

Phân xư
ởng 2

Phòng kế
toán

Tổ
bảo
vệ

2.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban trong bộ máy quản lý của công ty
16

Trong điều kiện nền kinh tế cạnh tranh vô cùng khốc liệt mà một doanh
nghiệp muốn tồn tại và đúng vững, phát triển đòi hỏi phải có một cơ cấu quản lý
khoa học và hợp lý. Đó là nền tảng, là yếu tố vô cùng quan trọng giúp cho doanh
nghiệp tổ chức quản lý hợp lý nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tổ chức bộ
máy của công ty bao gồm :
+ Đại hội đồng cổ đông : Là cơ quan có them quyền cao nhất của công ty.
Tất cả các cổ đông tham dự có quyền biểu quyết về tất cả những vấn đề liên quan
tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Hội đồng quản trị : Là cơ quan quản lý công ty do đại hội đồng cổ đông
bầu ra, đợc quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty:
chiến lợc phát triển của công ty, huy động thêm vốn,quyền bổ nhiệm, miễn
nhiệm, cách chức GĐ, PGĐ, kế toán trởng và các chức danh thuộc quyền quản lý
của hội đồng quản trị.
+ Ban kiểm soát: Do đại hội đồng cổ đông bầu ra để kiểm soát mọi hoạt
động kinh doanh, quản lý và điều hành công ty.
+ Tổng giám đốc: Do hội đồng quản trị bổ nhiệm và miễn nhiệm, là ngời
điều hành toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và chịu trách nhiệm
trớc hội đồng quản trị và đại hội cổ đông về việc điều hành công ty.
+ Giám đốc: Dới quyền của tông giám đốc, là ngời điều hành và quản lý
công ty dới sự chỉ huy của tổng giám đốc.
+ Phó giám đốc kinh doanh: Có nhiệm vụ quản lý, điều hành về công tác
cung ứng vật t, công tác hạch toán, công tác quản trị, công tác hành chính-nhân sự,
đối nội, đối ngoại và trực tiếp chỉ đạo công tác tiêu thụ.
+ Phó giám đốc sản xuất: Có nhiệm vụ điều hành sản xuất hàng ngày,tham
mu cho giám đốc về công tác kỹ thuật, quản lý chất lợng.
+ Phòng sản xuất: Có nhiệm vụ quản lý, điều hành sản xuất hàng ngày, báo
cáo cho phó giám đốc sản xuất về tình hình sản xuất
+ Phòng kỹ thuật: Có nhiệm vụ thiết kế mẫu mà sản phẩm, xây dựng và
kiểm tra các chơng trình công nghệ mới

17


+ Phòng kế hoạch kinh doanh: Có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch kinh doanh,
quản lý hàng hoá, tìm kiếm đối tác ký hợp đồng tiêu thụ sản phẩm, tham mu cho
phó giám đốc kinh doanh về hoạt động kinh doanh mang lại hiệu quả kinh doanh
tốt nhất. Quản lý phơng tiện vận tải, điều hành vận chuyển sản phẩm tiêu thụ kịp
thời và có hiệu quả, quản lý về vấn đề an ninh cho công ty.
+ Phòng quản lý chất lợng: Lập quy trình công nghệ sản xuất, kiểm tra việc thực
hiện quy trình công nghệ, kiểm tra chất lợng sản phẩm, nghiên cứu ứng dụng khoa học
kỹ thuật vào sản xuất. Quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9000 2000.
+ Phòng tổ chức hành chính: Quản lý và tổ chức lao động, tiền lơng, lu
trữ và thực hiện các văn bản có liên quan đến công ty. Tổ chức lao động, tính tiền
lơng, tiền thởng cho cán bộ công nhân viên, bộ máy quản lý và toàn bộ công nhân
trực tiếp sản xuất tại doanh nghiệp. Tham mu cho giám đốc về công tác tổ chức,
quy hoạch cán bộ, sắp xếp cơ cấu lao động trong dây chuyền sản xuất, lên kế
hoạch đào tạo cho cán bộ công nhân viên sản xuất và quản lý, thực hiện chính sách
đối với ngời lao động. Tổ chức và theo dõi công tác hành chính và các hoạt động
văn hoá xà hội của công ty. Tiếp nhận hồ sơ tuyển dụng và lậpp kế hoạch tuyển
dụng nhân sự
+ Phòng kế toán: Thống kê kế toán và kiểm tra báo cáo thống kê quyết toán,
bảng tổng kết tài sản, lập kế hoạch luân chuyển vốn nhanh để nâng cao hiệu quả
kinh doanh. Cung cấp đầy đủ kịp thời chính xác số liệu cho ban giám đốc để điều
hành hoạt động sản xuất kinh doanh.
+ Các phân xởng: Là nơi trực tiếp sản xuất ra sản phẩm, là nơi rèn luyện lao
động và thực hiện quyền lao động sản xuất, giữ gìn mọi thiết bị tài sản của công ty.
+ Phòng bảo vệ: Chịu trách nhiệm tổ chức và duy trì an ninh trong công ty.
Duy trì và bảo vệ an toàn lao động, bảo vệ tài sản chung của công ty và tài sản
riêng của cán bộ công nhân viên và công nhân trong công ty.
+ Tổ lái xe: Chịu trách nhiệm bảo vệ và quản lý phơng tiện vận tải, trực tiếp lái xe

cho công ty khi có nhiệm vụ đợc giao, đảm bảo an toàn, kịp thời gian, ®óng ®Þa ®iĨm.

18


2.2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại công ty cổ phần nhựa và bao bì an phát
2.2.1. Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần nhựa và bao bì An Phát
2.2.1.1. Số lợng nguồn nhân lực của công ty
Công ty Cổ phần nhựa và bao bì An Phát có khoảng trên 500 cán bộ công
nhân viên trong công ty. Trong đó, nam chiếm số đông. Cán bộ, nhân viên trong
công ty có trình độ từ cao đẳng trở lên. Công nhân trực tiếp tham gia sản xuất đều
đợc đào tạo bài bản tại các trờng cao đẳng trung cấp và họ đều có chuyên môn
tay nghề cao.
Đội ngũ cán bộ nhân viên , công nhân trong công ty đều là những ngời trẻ
trung, đầy nhiệt tình với công việc, có chuyên môn tay nghề cao, có khả năng
nhanh chóng làm quen với công việc, nhạy bén nắm bắt và áp dụng những công
nghệ kỹ thuật máy móc hiện đại
Bảng số lợng nhân sự của công ty cổ phần nhựa và bao bì An Phát
ĐVT : Ngời
Số lợng

Đơn vị

Năm 2007

Năm 2008

1. Ban lÃnh đạo

8

10

2. Phòng kế hoạch kinh doanh

8

11

3. Phòng quản lý chất lợng

5

6

4. Phòng tổ chức hành chính

7

9

5. Phòng kế toán

4

5

6. Phòng sản xuất

10

13

7. Phòng kỹ thuật

10

12

8. Phân xởng 1

212

215

9. Phân xởng 2

189

206

10. Tổ lái xe

8

9

11. Tổ bảo vệ

4

5

465

501

Tổng số lao ®éng

19


Qua số liệu trên cho ta thấy biến động về lực lợng lao động trong các năm
có chiều hớng tăng lên qua các năm, thể hiện là tổng số lao động năm 2007 là 465
ngời nhng tổng số lao động năm 2008 tăng lên là 501 ngời. Điều đó cho thấy, số lợng nguồn nhân lực trong công ty có tăng lên nhng không đáng kể. Mặt khác, ta
thấy số lợng nhân sự qua hai năm luôn ổn định đà cho ta thấy công ty đà ý thức đợc tầm quan trọng của đội ngũ nhân sự trong sự phát triển của công ty, nên công ty
ngày càng chú trọng phát triển trình độ và tay nghề ngời lao động, cũng nh chăm
sóc đến đời sống của cán bộ công nhân viên trong công ty. Vì vậy số lao động
trong công ty luôn gắn bó với công ty, yên tâm làm việc cho nên đa số họ không
có t tởng nghỉ việc hay thôi việc.
Không những vậy, việc công ty sử dụng chủ yếu là dây chuyền tự động nên
số lợng lao động luôn ở mức ổn định và yêu cầu đào tạo trớc khi sử dụng.
Vì vậy công ty luôn tổ chức đánh giá sàng lọc lại đội ngũ lao động hiện có của
mình để sắp xếp, bố trí lại vị trí làm việc cho phù hợp và đạt hiệu quả cao trong
công việc. Mặt khác nó làm phù hợp với khả năng và trình độ của mỗi ngời và tất
cả đều phải đạt tiêu chuẩn của công ty.
Việc công ty hai năm vừa qua có một số lợng nhỏ lao động tăng lên chứng tỏ
công ty đang trên đà phát triển, do công ty gần đây luôn nhận đợc những đơn hàng
lớn và việc công ty vừa nhập một số máy móc mới đa vào sản xuất.

20


2.2.1.2. Cơ cấu lao động trong công ty cổ phần nhựa và bao bì An Phát
ĐVT : Ngời
Năm 2007

Năm

Năm 2008

Số lợng
lao động

Tỷ l
%

Số lợng lao
động

Tỷ lệ
%

Tổng số lao động

465

100%

501

100%

1. Về giới tính
- Nam
- Nữ

405
60

87,1
12,9

420
81

83,83
16,17

2. Về trình độ
- Trên đại học
- Đại học
- Cao đẳng
- Trung cấp CN
- Phổ thông

2
38
12

62
351

0,43
8,17
2,58
13,33
75,48

3
45
18
80
355

0,39
8,98
3,59
15,97
70,86

41
424

8,82
91,18

54
447

10,78
89,22

Chỉ tiêu

3. Về hình thức lao động
- Lao động gián tiếp
- Lao - Lao ®éng trùc tiÕp

Mét ®iỊu cã thĨ thÊy,qua sè liệu trên thì trong tổng số lao động thi lao
động nam chiếm số đông so với lao động nữ trong công ty. Cụ thể (năm 2007, nam
chiếm 87,1% nữ chiếm 12,9%, năm 2008 nam chiếm 83,83%, nữ chiếm 16,17%).
Điều này cũng phù hợp với nghành nghề sản xuất của công ty.
Mặt khác, công ty hiện là công ty vừa và nhỏ nên cơ cấu đội ngũ quản lý
của công ty chiếm tỷ lệ nhỏ, gọn, năng động và đợc sắp xếp cũng nh sử dụng hợp
lý đà khiến cho công việc luôn tiến triển tốt. Đội ngũ lao động của công ty có trình
độ phổ thông trở lên, đợc sắp xếp và phân bố đều khắp các phân xởng.
Mặt khác việc bố trí lợng lao động tại các phân xởng một cách phù hợp khi có
hợp đồng lớn nên công ty luôn hoàn thành khối lợng lớn sản phẩm kịp hợp đồng.
Khi cần thiết có thể thuyên chuyển công tác của ngời lao động từ phân xởng này sang phân xởng khác, hay có thể động viên tại các phân xởng luôn phấn
đấu làm việc tốt nhất có thể.

21


Ngoài ra công ty còn khuyến khích ngời lao động làm tốt công việc của
mình bằng các quỹ khen thởng
2.2.2. Đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty Cổ phần nhựa và bao bì An Phát
2.2.2.1. Phân tích công tác hoạch định chơng trình đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực tại Công ty Cổ phần nhựa và bao bì An Phá
Công tác hoạch định chơng trình đào tạo và phát triển tại công ty đợc thực
hiện qua quy trình sau:

Nhu cầu đào
tạo

Xem xét lập kế hoạch đào tạo

Phê duyệt

Tổ chức đào tạo
Đào tạo bên ngoài

Đào tạo bên trong

Kiểm
tra
Lưu hồ
sơ

* Nhu cầu đào tạo:
Dựa vào đặc điểm của nghành sản xuất nhựa và bao bì, căn cứ vào yêu cấu
đào tạo của trởng đơn vị, bộ phận nhu cầu đào tạo có thể đợc xác định nh sau:
22


+ Đào tạo để đáp ứng nhu cầu công việc: Căn cứ vào chức trách nhiệmvà
yêu cầu về năng lực, nhân viên nào cha đáp ứng đợc yêu cầu nào thì đợc đào tạo về
yêu cầu ấy.

+ Đào tạo cho nhân viên mới đợc tuyển dụng: Căn cứ vào quyết định tuyển
dụng lao động hay hoạt động của lÃnh đạo để xác định nhu cầu đào tạo.
+ Đào tạo cho những thay đổi vị trí làm việc: Trờng hợp này thờng xảy ra
khi có yêu cầu về lao động của các đơn vị hoặc sắp xếp lại lao động cho phù hợp
với năng lực của nhân viên.
+ Đào tạo cho việc sử dụng thiết bị mới, công nghệ sản xuất mới: Căn cứ
vào mục tiêu chất lợng, kế hoạch đầu t để xác định nhu cầu đào tạo.
+ Đào tạo để nâng cao trình độ cho nhân viên và cán bộ quản lý. Việc xác
định nhu cầu đào tạo căn cứ vào:
- Nhu cầu của đơn vị hoặc đề xuất của nhân viên đợc đào tạo nâng cao trình
độ để hoàn thành công việc đợc tốt hơn và trởng đơn vị xét thấy hợp lý.
- Yêu cầu công tác tổ chøc, c¸n bé khi cã th mêi tham dù c¸c khoá đào tạo
từ bên ngoài gửi đến và đợc giám đốc đồng ý cử đi học.
+ Đào tạo nâng bậc nghề cho công nhân : Căn cứ vào quyết định nâng bậc lơng hàng năm của công ty các đơn vị, xác định nhu cầu đào tạo nâng bậc.
+ Đào tạo theo nguyện vọng cá nhân (tự túc chi phí đào tạo): Cá nhân có
nguyện vọng đợc đào tạo tại các cơ sở đào tạo bên ngoài công ty để nâng cao trình
độ thì làm đơn theo biểu mẫu gửi cho trởng đơn vị xét, ký vào đơn gửi trởng phòng
tổ chức lao động trình lÃnh đạo công ty xét duyệt.
+ Đào tạo các văn bản của hệ thống quản lý chất lợng : Có hiệu quả đến
nhân viên và áp dụng chúng. Căn cứ vào nhu cầu đào tạo, cách xác định nhu cầu
đào tạo nêu trên, trởng các đơn vị lập danh sách đào tạo trình lên ban lÃnh đạo xét
duyệt làm căn cứ lập kế hoạch đào tạo.
* Xem xét lập kế hoạch đào tạo:
Phòng tổ chức hành chính lập kế hoạch đào tạo: Căn cứ vào danh sách nhu cầu
đào tạo gửi đến trởng phòng tổ chức hành chính có trách nhiệm lập kế hoạch đào tạo
Có hai loai kế hoạch đào tạo:
23


- Kế hoạch đào tạo năm: Đợc lập cho những chủ trơng, kế hoạch hoặc mục tiêu

chất lợng đà đợc xác định thông qua đại hội công nhân viên chức đầu năm, những quy
định có tính chất ổn định (ví dụ đào tạo nâng bậc). Kế hoạch đào tạo hàng năm đợc
giám đốc hoặc tổng giám đốc phê duyệt xong trớc ngày 15/02 hàng năm.
- Kế hoạch đào tạo đột xuất : Những nhu cầu đào tạo phát sinh sau ngày
15/02 trong năm sẽ đợc lập theo biểu mẫu đa vào kế hoạch đào tạo đột xuất
* Phê duyệt:
Các kế hoạch đào tạo phải đợc tổng giám đốc hoặc giám đốc phê duyệt.
Nếu kế hoạch cha đạt yêu cầu thì phải xem xét lập kế hoạch đào tạo lại.
* Tổ chức đào tạo:
Sau khi tổng giám đốc hoặc giám đốc phê duyệt, kế hoạch đào tạo đợc gửi cho các
đơn vị có liên quan để thực hiện. Trờng hợp do cơ quan bên ngoài công ty đào tạo trởng
phòng tổ chức hành chính phải thảo luận hoạt động đào tạo trình lÃnh đạo ký.
- Tổ chức kế hoạch đào tạo:
+ Chuẩn bị giáo án: Giáo viên đợc phân công giảng dạy chuẩn bị giáo án
cho bài giảng. Nếu nội dung đào tạo là các văn bản của hệ thống chất lợng các quy
định thành văn bản của công ty, các chính sách của nhà nớc thì không nhất thiết
phải viết giáo án. Giáo án viết xong đợc trởng đơn vị xem xét sau đó thông qua hội
đồng đào tạo của công ty. Giáo viên phải rà soát, cập nhật giáo án.
+ Nội dung đào tạo: Đào tạo ban đầu, đào tạo và duy trì nâng cao tay nghề
cho công nhân viên, gồm các nội dung chính sau:
Giới thiệu về công ty, nội quy lao động,nội dung làm việc, các chế độ chính
sách mà ngời lao động đợc hởng, về hệ thống chất lợng mà công ty đang áp dụng.
Nội dung này đợc phổ biến cho công nhân, nhân viên mới đợc tuyển dụng do trởng
phòng tổ chức lao động đảm trách (ngời đợc uỷ quyền giảng dạy).
Các quy định về an toàn lao động và vệ sinh lao động. Nội dung này đợc
phổ biến cho công nhân mới tuyển hoặc ngời đợc điều chuyển công việc sản xuất
khác sử dụng trang thiết bị mới. Cán bộ an toàn loa động thực hiện công việc này.
Hớng dẫn thực hiện công việc, hớng dẫn áp dụng các văn bản của hệ thống
chất lợng có liên quan đến từng công nhân, hớng dẫn sử dụng trang thiết bị (kể cả
24

trang thiêt bị mới). Cán bộ kỹ thuật có liên quan thực hiện công việc đào tạo trang
thiết bị mới, công nghệ sản xuất mới.
Theo dõi thực hiện
+ Đào tạo trong nội bộ công ty:
- Đơn vị nào thực hiện đào tạo thì trởng đơn vị đó tổ chức, theo dõi việc đào tạo.
- Nếu công ty tổ chức đào tạo thì trởng phòng tổ chức hành chính tổ chức,
theo dõi việc đào tạo.
- Ngời trực tiếp giảng dạy sẽ lập danh sách học viên.
+ Đào tạo ngoài công ty
- Khi kết thúc khóa học đào tạo hoặc kết thúc học kỳ học viên nộp các văn
bằng (bản sao) có bản chính để đối chiếu. Nếu khoá học đào tạo có quy định cấp
văn bằng, chứng chỉ có liên quan cho cán bộ đào tạo để làm bằng chứng cho việc
đào tạo và ghi hồ sơ cá nhân.
- Nếu vì lý do khách quan nào đó nh : Cơ quan đào tạo bên ngoài thay đổi
thời gian mở lớp học, thay đổi tiến độ lắp đặt thiết bị thì kế hoạch đào tạo cũng
thay đổi cho phù hợp nhng phải ghi rõ lý do thay đổi.
- Đánh giá kết quả đào tạo:
+ Đánh giá về nhận thức: Ngời trực tiếp đào tạo đa ra các câu hỏi để học
viên làm bài.
+ Đánh giá về công việc: Trởng đơn vị nơi học việc làm việc cùng với ngời
đợc phân công hớng dẫn, đào tạo, kiểm tra làm việc. Nếu ngời đợc đào tạo tự tiến
hành đợc công việc theo quy định là đạt yêu cầu.
* Kiểm tra:
Trởng phòng tổ chức hành chính kiểm tra việc thực hiện đào tạo, nếu
không đạt thì phải tiến hành tổ chức đào tạo lại.
* Lu hồ sơ:
Trởng phòng tổ chức hành chính/giám đốc kiểm tra việc thực hiện công
việc. Nếu đạt các đơn vị liên quan lu hồ sơ tuân thủ.

25