Luận văn thạc sĩ đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn hoàng anh gia lai đà nẵng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG



LÊ THỊ LONG CHÂU




ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI KHÁCH SẠN HOÀNG ANH GIA LAI
ĐÀ NẴNG






LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH






Đà Nẵng - Năm 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

LÊ THỊ LONG CHÂU






ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI KHÁCH SẠN HOÀNG ANH GIA LAI
ĐÀ NẴNG


Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh


Mã số: 60.34.05




LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH




Người hướng dẫn khoa học: PGS. TS. NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM

Đà Nẵng - Năm 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả


Lê Thị Long Châu


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU 1
1. Tính cấp thiết của đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3
4. Phương pháp nghiên cứu 4
5. Bố cục đề tài 4
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP 7
1.1. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 7
1.1.1. Khái niệm nhân viên 7
1.1.2. Đánh giá thành tích nhân viên 7
1.2. NỘI DUNG VÀ TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN TRONG TỔ CHỨC KINH DOANH 11

1.2.1. Xác định mục tiêu và yêu cầu đánh giá thành tích 12
1.2.2. Xây dựng các tiêu chuẩn theo mục tiêu đánh giá 14
1.2.3. Lựa chọn phương pháp đánh giá 22
1.2.4. Xác định đối tượng đánh giá 29
1.2.5. Xác định thời gian đánh giá và chu kỳ 31
1.2.6. Sử dụng kết quả đánh giá và điều chỉnh 32
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH
TÍCH NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN HOÀNG ANH GIA LAI
ĐÀ NẴNG 36
2.1. TỔNG QUAN VỀ KHÁCH SẠN HOÀNG ANH GIA LAI – ĐÀ
NẴNG 36

2.1.1. Lịch sử hình thành 36
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng 36
2.1.3. Cơ cấu tổ chức 38
2.1.4. Tình hình kinh doanh của khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng
trong thời kỳ 2011 – 2013 43
2.1.5. Đặc điểm kinh doanh 44
2.1.6. Cơ cấu nguồn nhân lực tại khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà
Nẵng 47
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN TẠI KHÁCH SẠN HOÀNG ANH GIA LAI ĐÀ NẴNG 50
2.2.1. Về mục tiêu 50
2.2.2. Về tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên hiện hành 58
2.2.3. Về phương pháp đánh giá thành tích nhân viên 63
2.2.4. Về đối tượng đánh giá 64
2.2.5. Về thời gian đánh giá và chu kỳ 65
2.2.6. Công tác cung cấp thông tin phản hồi sau đánh giá 65
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG 66
2.3.1. Ưu điểm 66

2.3.2. Hạn chế 66
2.3.3. Nguyên nhân 67
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH TẠI KHÁCH SẠN HOÀNG ANH GIA LAI ĐÀ
NẴNG 69
3.1. CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 69
3.1.1. Dự báo xu hướng thay đổi trong môi trường kinh doanh du lịch
dịch vụ 69
3.1.2. Mục tiêu, chiến lược phát triển của khách sạn 70

3.1.3. Quan điểm, phương hướng hoàn thiện đánh giá 71
3.2. GIẢI PHÁP CHỦ YẾU HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN HOÀNG ANH GIA
LAI ĐÀ NẴNG 71
3.2.1. Nhận định vai trò và xác định mục tiêu của công tác đánh giá
thành tích nhân viên 71
3.2.2. Hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên 75
3.2.3. Hoàn thiện phương pháp đánh giá thành tích nhân viên 93
3.2.4. Xác định đối tượng đánh giá: 94
3.2.5. Xác định thời gian đánh giá và chu kỳ đánh giá: 96
3.2.6. Hoàn thiện công tác cung cấp thông tin phản hồi sau khi đánh giá 96
3.3. GIẢI PHÁP HỖ TRỢ VÀ KIẾN NGHỊ 96
3.3.1. Về công tác đào tạo 96
3.3.2. Về tổ chức bộ máy, chế độ chính sách 99
KẾT LUẬN 100
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

HAGL : Hoàng Anh Gia Lai
TC – KT : Tài chính Kế toán




DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu
bảng
Tên bảng Trang

1.1. Các loại tiêu chuẩn đánh giá thành tích 18
1.2.
Biểu mẫu đánh giá theo phương pháp thang điểm
đánh giá
24
2.1.
Tình hình doanh thu, chi phí và lợi nhuận của khách
sạn HAGL Đà Nẵng 2011-2013
43

2.2. Doanh thu từng bộ phận giai đoạn 2011 -2013 44
2.3.
Trình độ chuyên môn của đội ngũ lao động khách
sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng
47
2.4.
Trình độ ngoại ngữ của đội ngũ lao đ
ộng khách sạn
Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng
49
2.5.
Bảng lương nhân viên chuyên môn nghiệp vụ trong
khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng
52
2.6.
Kết quả điều tra về mục tiêu của hệ thống đánh giá
thành tích hiện tại
57
2.7.
Bảng chỉ tiêu đánh giá nhân viên của Khách sạn
Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng
59
2.8.
Kết quả điều tra về thực trạng tiêu chuẩn đánh giá
thành tích
62
2.9.
Kết quả điều tra về hoạt động thảo luận kết quả
đánh giá
65

3.1.
Chỉ tiêu tăng trưởng khách du lịch quốc tế đến với
thành phố Đà Nẵng giai đoạn 2013 – 2020
69

Số hiệu
bảng
Tên bảng Trang

3.2.
Bảng đánh giá thành tích các bộ phận gián tiếp Kế
toán, Nhân sự
87
3.3.
Bảng chấm điểm của bộ phận trực tiếp tham gia
cung ứng dịch vụ và giao tiếp khách hàng
88
3.4. Bảng chấm điểm các chỉ tiêu từ A1 đến A5 89
3.5.
Bảng chấm đi
ểm tiêu chí B (phát triển nghề nghiệp
và cải tiến công việc)
91
3.6. Bảng tiêu chí ý thức trách nhiệm 92
3.7. Bảng chấm điểm thực hiện nội qui lao động 93
3.8.
Kết quả điều tra về đối tượng đánh giá thành tích
nhân viên
95

DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hiệu hình

Tên hình Trang

1.1.
Sơ đồ trình tự đánh giá công việc theo phương pháp
MBO
26
2.1. Cơ cấu tổ chức của Khách sạn HAGL Đà Nẵng 38
3.1. Căn cứ và cách thức xây dựng tiêu chí đánh giá 75





1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Một trong những yếu tố quyết định sự thành bại trong cạnh tranh của
doanh nghiệp hiện nay là chất lượng nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực chất
lượng cao ở đây được hiểu là những con người tri thức, sáng tạo, đầy nhiệt
huyết, có trách nhiệm giải quyết công việc chứ không phải con người chung
chung.

Thế nhưng gần đây, cùng với thực trạng khan khiếm nguồn nhân lực cao
cấp và nhiều nhân viên giỏi xin nghỉ việc để đầu quân về tổ chức khác, hoặc
mở công ty làm ăn riêng, khiến chúng ta không thể không nhìn lại công tác
quản trị nhân lực của các doanh nghiệp. Từ nền văn minh công nghiệp thế
giới đang dần chuyển sang nền văn minh tri thức, cạnh tranh nguồn nhân lực
chất lượng cao đã và đang là chủ đề quan trọng cho sự tồn tại và phát triển
của quốc gia.
Trong khi thế giới từ lâu đã xóa sổ cách quản lý nhân sự, bỏ qua cách
quản lý nguồn nhân lực, chuyển sang quản lý tài năng. Làm sao để mỗi người
lao động phải tự nhìn thấy giá trị và vị thế của mình trong mỗi đơn vị doanh
nghiệp chứ không phải là người làm công ăn lương. Đó mới là phương pháp
quản lý nhân sự hiệu quả.
Nói cách khác, cơ chế quản lý nhân sự cổ điển như chiếc áo chật chội,
không còn phù hợp với thực tiễn phát triển của đất nước ta hiện nay. Các
doanh nghiệp cũng không nên thụ động trông chờ vào hệ thống giáo dục vốn
còn nhiều bất cập như hiện nay mà cần chủ động phát triển, đào tạo nguồn
nhân lực cho đơn vị. Hiện nay, chúng ta chưa đủ điều kiện theo mô hình quản
lý tài năng như các nước tiên tiến. Nhưng một cơ chế thông thoáng trong quản
lý nhân sự, tạo điều kiện tối đa cho người lao động được học tập, nuôi dưỡng
và phát huy tài năng vẫn là những việc trong tầm tay.
2
Khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng là một trong những khách sạn
đạt tiêu chuẩn 5 sao quốc tế, nằm ở trung tâm Đà Nẵng, một thành phố năng
động và đầy sức sống. Đây là khách sạn cao nhất tại Đà Nẵng với 23 tầng.
Khách sạn cách sân bay quốc tế Đà Nẵng khoảng 1.5km, gần khu mua sắm,
cửa hàng và trung tâm thương mại sầm uất, chợ và khu vui chơi giải trí.
Khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng là một doanh nghiệp có môi
trường làm việc khá tốt. Điều đó được chứng tỏ bởi số lượng nhân viên có
lượng thời gian làm việc lâu dài với nhân viên khá ổn định, đồng thời lượng
nhân viên có trình độ cao chiếm tỷ lệ lớn.

Tuy nhiên bên cạnh đó, khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng hiện nay
đánh giá thành tích nhân viên còn quá mang tính chủ quan của nhà lãnh đạo,
chính vì vậy năng lực của nhân viên chưa được đánh giá chính xác, công
bằng.
Trong những năm gần đây thì việc đánh giá thành tích công tác của nhân
viên càng trở nên cấp thiết. Thực tế cho thấy, trong công tác đánh giá thành
tích của nhân viên tại khách sạn còn nhiều điều bất cập cần phải tìm hiểu và
phân tích nguyên nhân để tìm ra hướng đi phù hợp và để doanh nghiệp ngày
càng phát triển hơn. Được sự đồng ý của Hội đồng xét duyệt đề tài, giảng viên
hướng dẫn PGS.TS.Nguyễn Thị Như Liêm và của đơn vị thực tập nên tôi
chọn đề tài “Đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn Hoàng Anh Gia Lai
Đà Nẵng” với hy vọng góp phần nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thành
tích nhân viên tại đơn vị.

2. Mục tiêu nghiên cứu
*Mục tiêu chung
Dựa trên cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực, cụ thể về đánh giá
thành tích, tác giả sẽ đi vào tìm hiểu, phân tích và đánh giá thực trạng về công
tác đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng.
3
Trên cơ sở phân tích, tìm hiểu các hoạt động đánh giá thành tích của khách
sạn để phát hiện ra những vấn đề còn hạn chế, từ đó có cơ sở hoàn thiện công
tác đánh giá thành tích tại doanh nghiệp.
* Mục tiêu cụ thể
- Làm rõ lí luận về đánh giá thành tích nhân viên
- Thông qua tìm hiểu đặc điểm, tình hình hoạt động kinh doanh các dịch
vụ và đánh giá thực trạng đánh giá thành tích tại khách sạn Hoàng Anh Gia Lai
Đà Nẵng để từ đó đề xuất biện pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích.
- Xác định rõ mục tiêu của đánh giá thành tích tại doanh nghiệp, xây
dựng tiêu chuẩn phù hợp với mục tiêu đã đặt ra.

- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp, xác định rõ đối tượng và
thời gian đánh giá.
- Hoàn thiện và kiểm soát công tác tổ chức cung cấp thông tin phản hồi
sau đánh giá.
- Đề xuất một số biện pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân
viên tại khách sạn
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan
đến đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến
đánh giá thành tích nhân viên.
- Về không gian: Các nội dung trên được tiến hành nghiên cứu tại Khách
sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng.
- Về thời gian: Các giải pháp đề xuất trong luận văn có ý nghĩa trong
những năm trước mắt.
4
4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài sử dụng các phương pháp
nghiên cứu sau:
- Phương pháp điều tra, khảo sát, thu thập số liệu.
- Phương pháp phân tích thống kê
- Phương pháp so sánh, tổng hợp và dự báo đơn giản để giải quyết vấn đề.
- Phương pháp hệ thống hóa, phân tích các tài liệu sẵn có như thư viện,
tạp chí, báo cáo, kết quả nghiên cứu của Nhà trường…
5. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, nội dung
chính của luận văn gồm có 3 chương:
- Chương 1: Tổng quan về đánh giá thành tích nhân viên.

- Chương 2: Đặc điểm tình hình kinh doanh và thực trạng công tác đánh
giá thành tích nhân viên tại Khách sạn Hoàng Anh Gia Lai – Đà Nẵng.
- Chương 3: Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Khách
sạn Hoàng Anh Gia Lai – Đà Nẵng.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Việc đánh giá thành tích của nhân viên đã từ lâu luôn được các nhà quản
trị quan tâm. Và như một quan hệ nhân quả là ở đâu, nếu việc đánh giá nhân
sự được coi trọng thì ở đó luôn có được những nhân sự tốt nhất với trọn vẹn ý
nghĩa của nó.
Trên thế giới các công cụ đánh giá đã lần lượt được ra đời và trải
nghiệm, có những phương pháp đánh giá tồn tại qua mấy chục năm nhưng
đến nay vẫn chứng tỏ được tính khoa học và cập nhật .
Theo nguồn tài liệu từ cuốn sách “The Performance Appraisal –
Question and answer book” của tác giả Dick Grote nhận định “Đánh giá thành
tích bắt đầu xuất hiện ở Mỹ hơn một trăm năm. Trước chiến tranh thế giới thứ
5
2, rất ít các tổ chức đã tiến hành đánh giá thành tích một cách chính thức. Số
ít các công ty và quân đội là những người duy nhất sử dụng các thủ tục thông
thường. Hầu hết các đánh giá được tập trung nhiều hơn vào tính cách và đặc
điểm của cá nhân hơn là thành tựu thực tế của họ đối với các mục tiêu và kết
quả của việc phân tích hành vi trong sản xuất.”
Sau những năm 1950, ý tưởng mới lạ của Peter Drucker về quản lý theo
mục tiêu (MBO) và cuốn sách của Douglas McGregor,“con người của doanh
nghiệp”, trong đó giới thiệu khái niệm của ông về lý thuyết X và Y, đã đạt
được nhiều sự chú ý. Một vài công ty đã chuyển từ một đánh giá đặc điểm và
tập trung vào thiết lập các mục tiêu và quá trình kiểm soát việc chia sẻ trách
nhiệm giữa các cá nhân và quản lý từ công việc của Drucker McGregor, hoạt
động đánh giá thành tích đã phát triển đến điểm mà đa số các tổ chức đều có
một hệ thống đánh giá chính thức.
McGergor đã viết trong luận Kinh doanh Harvard 1957 ,“Hiệu quả phát

triển của các nhà quản lý”cho rằng “Không bao gồm ép buộc thành sự chấp
nhận các mục tiêu của doanh nghiệp, cũng không có nghĩa là điều khiển hành
vi của họ cho phù hợp với nhu cầu tổ chức. (Dick Grote - The Performance
Appralsal – Question and answer book)
Khi mới hình thành, khái niệm đánh giá thành tích công việc chỉ được
hiểu là một quá trình thường bắt đầu từ việc xây dựng một biểu mẫu đánh giá
và kết thúc bằng cuộc trò chuyện giữa người quản lý và nhân viên và cũng
thường được tiến hành một cách đại khái, hời hợt, chỉ mang tính chất hình
thức. Tuy nhiên, vào cuối thập kỷ 80, tại hầu hết các nước có nền kinh tế phát
triển, đánh giá thành tích công việc đã chú trọng tới việc xây dựng các mục
tiêu và thứ tự ưu tiên mà theo đó thành tích công việc sẽ được đánh giá:
phương pháp này được gọi là quản trị thành tích công việc.
Theo nhìn nhận của nhiều nhà bình luận như Townley (1989), “đánh giá
6
thành tích chỉ đơn thuần là việc thực hành kiểm soát quản lý. Đánh giá thành
tích có xu hướng nhìn về quá khứ, tập trung vào điều gì đã làm sai hơn là nhìn
vào tương lai với các nhu cầu phát triển. Các chương trình đánh giá thành tích
tồn tại trong sự cô lập. Nó có rất ít hoặc không có sự liên hệ giữa chúng và
nhu cầu của doanh nghiệp. Các nhà quản trị trực tuyến thường chống đối các
chương trình đánh giá thành tích vì nó tốn thời gian và không liên quan. Các
nhân viên bực tức với bản chất hời hợt mà các đánh giá được thực hiện bởi
các nhà quản trị thiếu các kỹ năng cần thiết, có khuynh hướng định kiến và
đơn giản tiến trình một cách máy móc.
Theo nguồn tài liệu từ Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực (TS Nguyễn
Quốc Tuấn - TS. Đoàn Gia Dũng, Th.s Đào Hữu Hòa, Th.s Nguyễn Thị Loan,
Th.s Nguyễn Thị Bích Thu, Th.s Nguyễn Phúc Nguyên - NXB Thống kê – Hà
Nội - 2006), nhân tố then chốt liên quan đến thành công dài hạn của một tổ
chức là khả năng đo lường mức độ thực hiện công việc của nhân viên. Đánh
giá thành tích là một tiến trình nhằm đảm bảo rằng nhân viên đạt được các
tiêu chuẩn hiện hành và cải thiện việc thực hiện công việc qua thời gian. Đây

là một công việc phức tạp và rất khó khăn, hầu hết các doanh nghiệp đều
không tiến hành nó một cách hoàn hảo.
Đánh giá thành tích công việc là việc xem xét kết quả các công việc mỗi
cá nhân đã được thực hiện. Mục đích của đánh giá thành tích công việc là để
xác định vị trí hiện tại cho nhân viên thực hiện công việc đó.
Đánh giá thành tích công việc đã trở thành một trong những nhiệm vụ
trọng tâm mà một người quản lý doanh nghiệp giỏi cần phải thực hiện tốt,
thông qua việc đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một
giai đoạn nhất định. Với bất kỳ một hệ thống đánh giá nào cũng nhằm cải
thiện hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua việc đảm bảo rằng mọi
cá nhân trong doanh nghiệp đều cố gắng tối đa khả năng của mình.
7
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.1.1. Khái niệm nhân viên
Theo từ điển Tiếng Việt của Thái Xuân Đệ và Lê Dân 2007: “Nhân viên
là người làm việc cho công sở hay tư sở”. [4]
Có ý kiến cho rằng: Nhân viên là một người cụ thể đảm nhận một chức
vụ hay vị trí công tác nào đó trong tổ chức.
1.1.2. Đánh giá thành tích nhân viên
a. Khái niệm đánh giá thành tích
Theo giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của trường Đại học Kinh tế Đà
Nẵng, 2006: “Đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá những đóng
góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn” [6, tr. 161]
Đánh giá thành tích là quá trình có thể bị chi phối nhiều bởi tình cảm;
ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ của nhân viên và chính bản thân họ. Nếu sử
dụng một cách không thích hợp, tiến trình đánh giá có thể có những tác động

tai hại.
b. Vai trò của đánh giá thành tích
Đánh giá thành tích là hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn
nhân lực. Trên thực tế hầu như mọi tổ chức đều cố gắng thực hiện các công
việc sau:
• Thiết kế công việc và xác định hệ thống công việc nhằm đạt được mục
tiêu tổ chức.
• Thuê nhân viên với khả năng và ước muốn thực hiện công việc một
cách hữu hiệu và hiệu quả
8
• Đào tạo, động viên và khen thưởng nhân viên về thành tích và hiệu suất
công việc.
Chuỗi hành động này cho phép tổ chức truyền đạt mục tiêu chiến lược
đến tận từng phòng, ban, đơn vị và cá nhân. Đánh giá thành tích chính là cơ
chế kiểm soát, đem lại thông tin phản hồi không chỉ cho từng cá nhân mà còn
đánh giá tổ chức về các phần việc đang tiến hành. Nếu không có thông tin
thực hiện công việc, các nhà quản trị không thể biết được liệu rằng nhân viên
đang đi đến đúng mục tiêu, theo đúng cách thức và tiêu chuẩn mong muốn
hay không.
- Sự nhất quán giữa hành vi công việc và chiến lược tổ chức
Đánh giá thành tích đóng một vai trò quan trọng trong việc đảm bảo,
hành vi mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của tổ
chức. Thực tế cho thấy trong các tổ chức, nhân viên sẽ cam kết thực hiện
những hành vi mà họ cảm nhận là sẽ được tưởng thưởng. Nhân viên mong
muốn được tổ chức công nhận và thưởng, vì thế họ tìm mọi cách thực hiện
những điều mà tổ chức nhấn mạnh. Lấy ví dụ, nếu trọng tâm của tổ chức là
dịch vụ, nhân viên cố gắng phấn đấu và góp phần trong việc cống hiến các
dịch vụ tuyệt hảo để sau đó được tưởng thưởng. Nếu trọng tâm của tổ chức
tập trung vào kiểm soát chi phí, nhân viên sẽ tìm cách kiểm soát và hạ thấp
chi phí. Nếu mục tiêu là hiệu suất, nhân viên sẽ phấn đấu cho hiệu suất công

việc. Đánh giá thành tích trở thành phương tiện để nhận biết hành vi của nhân
viên có nhất quán với mục tiêu chiến lược của tổ chức hay không, và đánh giá
thành tích trở thành cách thức giúp tổ chức đối phó với các bất ổn, nguy hại
đến chiến lược chung. Ví dụ khi tổ chức nhấn mạnh vào hiệu suất của từng cá
nhân, có thể gây nên hậu quả tiềm ẩn như giảm thiểu chất lượng và sự hợp tác
giữa các thành viên, bộ phận.
-
9
- Sự nhất quán giữa hành vi công việc và giá trị tổ chức
Đánh giá thành tích là công cụ được sử dụng để củng cố giá trị và văn
hoá tổ chức. Ví dụ như giá trị được truyền thông và chia sẻ trong toàn tổ chức
là phát triển con người thì đánh giá thành tích sẽ góp phần vào việc xem xét
liệu rằng nhà quản trị có chia sẻ giá trị này trong tổ chức hay không? Hơn
nữa, nếu nhà quản trị chịu trách nhiệm về phát triển nhân viên và trong bản
đánh giá thành tích có khoản mục này thì họ sẽ dành nhiều thời gian hơn để
phát triển, trợ giúp cấp dưới của mình.
Một thành tố quan trọng chiến lược khác của đánh giá thành tích là sự
liên kết đánh giá với văn hoá của tổ chức. Đánh giá thành tích sẽ đảm bảo và
điều chỉnh hành vi của nhân viên thể hiện tại nơi làm việc sao cho nhất quán
với văn hóa tổ chức. Nếu văn hóa của nhóm chú trọng vào làm việc nhóm và
tạo ra bầu không khí cởi mở, mà ở đó các thành viên của tổ chức chia sẻ
thông tin với nhau thì đánh giá thành tích sẽ chú trọng hơn vào quản trị nhóm.
Các hành vi củng cố văn hóa cá nhân và không chia sẻ sẽ không được tán
thành. Hơn nữa, cách đánh giá truyền thống (đánh giá một người trên cơ sở so
sánh với người khác) có thể bị phản tác dụng. Một hệ thống như thế sẽ sinh ra
sự cạnh tranh hơn là sự hợp tác trong các nhân viên. Trong môi trường như
thế, hệ thống đánh giá thành tích nhấn mạnh vào việc huấn luyện và phát
triển, và liên quan đến thông tin phản hồi từ nhân viên, có thể là thích hợp
hơn việc đánh giá truyền thống dựa trên người giám sát .
c.Các tiêu chuẩn cho hệ thống đánh giá thành tích tốt trong doanh

nghiệp
Một hệ thống đánh thành tích tốt cần phải thỏa mãn đầy đủ các tiêu
chuẩn sau:
Tính hiệu lực
Một sự đánh giá về thành tích được xem là hữu hiệu cần phải đo lường
10
được những đặc điểm quan trọng của công việc và không phụ thuộc vào các
ảnh hưởng những yếu tố không liên quan đến vấn đề đang đề cập hoặc yếu tố
gây nhiễu từ bên ngoài và nó phải có bao quát công việc. Đánh giá thành tích
được gọi là hợp lý về nội dung nếu nó đo lường những khía cạnh quan trọng
của công việc và thể hiện tính tiêu biểu. Đánh giá được xem là hợp lý về cấu
trúc nếu nó đánh giá những điều cần được đánh giá.
Độ tin cậy
Đánh giá đo lường việc thực hiện phải đảm bảo tính nhất quán. Độ tin
cậy giữa những người đánh giá là đáng quan tâm nhất. Độ tin cậy là cao khi
hai hay nhiều người đánh giá nhất trí về thành tích của một nhân viên và thấp
khi họ không nhất trí. Độ tin cậy giữa những người đánh giá thường là cao khi
người đánh giá thành tích đến từ cùng một cấp bậc trong tổ chức và thường có
sự bất đồng giữa những người đánh giá ở các cấp khác nhau. Độ tin cậy nhất
quán nội bộ và độ tin cậy theo thời gian không đặc biệt quan trọng trong đánh
giá thành tích vì sự thực hiện tự nó không thể nhất quán nội bộ hoặc ổn định
theo thời gian.
Loại bỏ các lỗi
Trong đánh giá thành tích, tiêu chuẩn loại bỏ lỗi có hai thành tố. Thành
tố thứ nhất liên quan đến những vấn đề pháp luật về đối xử công bằng với
nhân viên; thành tố thứ hai là mức độ chủ quan trong đánh giá về thành tích
của nhân viên
- Vấn đề pháp luật về công bằng
Về phương diện này đánh giá thành tích được xem là không có thành
kiến nếu nó công bằng với tất cả nhân viên. Mặc dầu không có sự uỷ nhiệm

pháp luật nào đối với các tổ chức phải có và sử dụng hệ thống đánh giá đáp
ứng những yêu cầu hiện thời, phương pháp đánh giá mà tổ chức sử dụng
không nên có ảnh hưởng ngược đến các nhóm được pháp luật bảo vệ.
11
- Loại bỏ các lỗi đánh giá bao gồm:
+ Lỗi bao dung: là lỗi mà thỉnh thoảng người đánh giá đánh giá thành
tích của nhân viên cao hơn mức mà họ xứng đáng được thưởng.
+ Lỗi nghiêm khắc: là lỗi mà thi thoảng người đánh giá đánh giá nhân
viên thấp hơn mức lẽ ra họ đáng được nhận. Lỗi nghiêm khắc ngược lại với
lỗi bao dung.
+ Lỗi xu hướng trung tâm: là lỗi mà đôi khi giám sát viên đánh giá tất cả
nhân viên gần với điểm giữa của thang thành tích. Lỗi xu hướng trung tâm
thường là do việc thất bại trong quan sát nhân viên của giám sát viên hoặc là
do việc mô tả kém các tiêu thức đánh giá
+ Lỗi vầng hào quang: là lỗi mà nhân viên nhận được các đánh giá gần
như đồng nhất trên tất cả các khía cạnh, và kết quả là sự tương quan giữa các
đánh giá này là rất cao.
Tính thực tế
Để xây dựng, thực hiện và sử dụng hệ thống đánh giá thành tích cần phải
có thời gian, nỗ lực và tiền bạc. Lợi ích của việc sử dụng hệ thống đánh giá
đối với tổ chức có giá trị hơn nhiều so với chi phí. Hệ thống đánh giá nên
tương đối dễ sử dụng, được nhân viên và nhà quản trị nhất trí cao
1.2. NỘI DUNG VÀ TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN TRONG TỔ CHỨC KINH DOANH
Tiến trình đánh giá và quản lý thành tích nhân viên trong doanh nghiệp
bao gồm các giai đoạn sau:

Kết quả phân tích
công việc
Thiết lập tiêu
chuẩn thành tích
Thiết lập hệ thống
đánh giá thành tích
Tiến hành đánh giá
thành tích
Xem xét đánh giá thành
tích của người được
đánh giá
Thảo luận việc đánh giá
và xây dựng kế hoạch
tương lai
12
1.2.1. Xác định mục tiêu và yêu cầu đánh giá thành tích
a. Đánh giá thành tích nhằm thúc đẩy phát triển nhân viên:
Đánh giá thành tích có thể được sử dụng theo một vài cách thức khác
nhau để khuyến khích phát triển nhân viên. Đánh giá thành tích đóng vai trò
quan trọng trong việc củng cố và cải thiện thành tích cũng như trong việc xác
định hướng nghề nghiệp và nhu cầu đào tạo.
• Củng cố và duy trì thành tích. Sử dụng đánh giá thành tích như là công
cụ phát triển nhân viên. Bằng cách cung cấp thông tin phản hồi về thành tích
quá khứ, người giám sát có thể khuyến khích nhân viên tiếp tục theo chiều
hướng thành tích tốt mà họ đã đạt được. Nhân viên hoàn thành công việc tốt
sẽ được tán dương, khen ngợi và nhận được sự tăng thêm hay phần thưởng tài
chính. Việc nhà quản trị thừa nhận và tưởng thưởng cho nhân viên hoàn thành
tốt công việc không những sẽ củng cố thành tích của chính những nhân viên
đó mà còn sẽ tạo động lực cho các nhân viên khác nỗ lực hơn nữa để duy trì

thành tích của chính mình trong tương lai.
• Cải thiện thành tích. Trên cơ sở thông tin về đánh giá thành tích, người
giám sát có thể đề nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt
hơn trong tương lai.
Người giám sát có thể chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viên
xác định, tìm ra cách thức hữu hiệu để hoàn thành các công tác quan trọng.
Thêm vào đó, người giám sát có thể thảo luận mục tiêu công việc với nhân
viên cũng như thời gian để đạt được các mục tiêu này. Một cuộc thảo luận sâu
hơn về cách làm thế nào sử dụng phản hồi về thành tích để cải thiện thành tích
của nhân viên sẽ được cung cấp ở phần sau của chương này.
• Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp. Các cuộc họp đánh giá thành
tích mang lại cho người giám sát và nhân viên cơ hội để thảo luận các mục
tiêu và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân viên. Người giám sát có thể
13
chỉ ra cho nhân viên hoặc đưa ra lời khuyên để đạt được các mục tiêu này.
Dựa trên cơ sở các kỹ năng quá khứ, người giám sát có thể đưa ra các gợi ý cụ
thể, ngắn hạn cho nhân viên về việc làm thế nào để cải thiện thành tích theo
cách trợ giúp nhân viên đạt được mục tiêu nghề nghiệp trong dài hạn. Và kết
quả là đánh giá thành tích được nhìn nhận như là cách thức cần thiết để đạt
được mục tiêu cuối cùng.
• Xác định nhu cầu đào tạo. Đánh giá thành tích là tiền đề cho việc xác
định nhu cầu đào tạo của nhân viên. Nếu một nhân viên cụ thể không đạt
được yêu cầu về công việc, chương trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh
các kỹ năng cần thiết hoặc sự thiết hụt về kiến thức. Với những nhân viên
thực hiện công việc trên mức yêu cầu (tiêu chuẩn) có thể được đưa vào
chương trình phát triển để chuẩn bị cho việc đề bạt lên các chức vụ cao hơn.
Đánh giá thành tích cũng đem lại những thông tin hữu ích trong việc phát
triển các chương trình đào tạo chuyên sâu cho tổ chức, ví dụ như, nếu kỹ năng
giao tiếp của nhân viên được đánh giá là thấp về độ nhạy, công ty có thể phát
triển một chương trình để đáp ứng nhu cầu này.

b. Đánh giá thành tích như là công cụ hành chính:
Bên cạnh mục đích phát triển nhân viên, đánh giá thành tích cũng đóng
vai trò quan trọng trong việc ra các quyết định hành chính. Đánh giá thành
tích được sử dụng để kết nối tưởng thưởng với thành tích và để đánh giá hiệu
quả của các chính sách và hoạt động nguồn nhân lực của công ty.
Kết nối phần thưởng với thành tích.
Đánh giá thành tích là cấu thành của hệ thống thưởng phạt của một tổ
chức. Các nhân viên, những người nhận được kết quả đánh giá tốt có xu
hướng nhận các phần thưởng của tổ chức, chẳng hạn như tăng lương và
thưởng, trong khi các nhân viên được đánh giá thấp sẽ nhận được hình phạt
của tổ chức, bao gồm sự giáng chức hoặc sa thải. Các quyết định nhân sự
14
khác thường được kết nối với đánh giá thành tích bao gồm thăng tiến, nghỉ
việc tạm thời, thuyên chuyển và các quyết định phạt khác.
Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực.
Thông tin đánh giá thành tích có thể cũng được sử dụng để đánh giá hiệu
quả các chương trình quản trị nguồn nhân lực. Đánh giá có thể được thực hiện
trước và sau khi có sự đan xen với các chương trình nguồn nhân lực để đánh
giá những thay đổi, tác động xảy ra. Các chương trình này có thể bao gồm các
chương trình đào tạo, làm giàu công việc hoặc tái thiết kế công việc, các vòng
tròn chất lượng Điều này có nghĩa là thông tin đánh giá thành tích có thể
được sử dụng để hỗ trợ việc đánh giá tính hiệu quả của các chương trình quản
trị nguồn nhân lực, vì các chương trình này có mối liên hệ mật thiết với nhau,
ví dụ nội dung của chương trình đào tạo phụ thuộc phần lớn vào kết quả đánh
giá thành tích nhân viên.
1.2.2. Xây dựng các tiêu chuẩn theo mục tiêu đánh giá
a. Khái niệm về tiêu chuẩn đánh giá
Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên: là hệ thống tiêu chí, chỉ tiêu,
thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt chất lượng
lẫn số lượng. Đó chính là mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công

việc của nhân viên, là mục tiêu công việc của nhân viên.
Tiêu chuẩn thể hiện nhiệm vụ của người lao động và cũng thể hiện sự kỳ
vọng của nhà quản lý với người lao động. Do vậy khi xây dựng tiêu chuẩn
thành tích người ta thường dựa vào các thông tin về phạm vi công việc của
nhân viên qua phân tích và mô tả công việc, các mục tiêu của doanh nghiệp
để bảo đảm thành tích của nhân viên góp phần đạt được các mục tiêu của
doanh nghiệp, thành tích hiện tại hoặc trong quá khứ của nhân viên, những
điểm mạnh và điểm yếu, mục tiêu và nguyện vọng trong công việc của
nhân viên.
15
Thông thường các khách sạn sử dụng hai phương pháp để xây dựng tiêu
chuẩn thành tích gồm: phương pháp chỉ đạo tập trung và phương pháp thảo
luận dân chủ.
Theo phương pháp đầu tiên từ việc phân tích công việc, nhà quản trị có
thể xác định những yêu cầu về tiêu chuẩn đối với nhân viên thực hiện. Bản
tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng có thể xem là cơ sở để thiết lập tiêu
chuẩn đánh giá thành tích nhân viên.
Theo phương pháp thảo luận dân chủ nhà quản lý và nhân viên cùng
tham gia vào quá trình xác lập tiêu chuẩn đánh giá dựa trên các mục tiêu công
việc cần đạt được. Thông thường đi đôi với việc xác lập tiêu chuẩn đánh giá
sẽ là việc thỏa thuận một kế hoạch hành động nhằm đạt được những tiêu
chuẩn đã xác lập. Phương pháp này nhìn nhận sự chú trọng trong việc xây
dựng mục tiêu công việc mới của quá trình đánh giá.
b. Các loại tiêu chuẩn:
Những nghiên cứu gần đây cho thấy rằng các nhà quản lý thường sử
dụng những tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên khác nhau. Quyết định
quan trọng là lựa chọn loại tiêu chuẩn thành tích để đánh giá như thế nào cho
phù hợp.
*Các tố chất đặc điểm
Một số các tố chất đặc điểm của nhân viên như tính cách, thái độ, hình

thức, tính chủ động được coi là cơ sở cho một số đánh giá. Loại đánh giá
này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là người như thế nào nhưng lại rất ít
chú trọng về những điều mà họ thực sự làm vì có khả năng các tố chất đó
hoặc là không liên quan đến công việc hoặc là khó định nghĩa.
Sử dụng loại tiêu chuẩn này có nhiều hạn chế về tính hợp lý. Các đặc
điểm được đánh giá theo loại này thường không liên quan đến cách thức nhân
viên thực sự ứng xử ở công việc bởi vì hành vi công việc bị ảnh hưởng bởi