Quản lý đội ngũ viên chức hành chính trường Đại học Y tế công cộng theo cơ chế quản lý vị trí việc làm gắn với chức danh nghề nghiệp

B GIO DC V O TO
HC VIN QUN Lí GIO DC
_____________

______________
ON NGC TIN MINH
QUảN Lý ĐộI NGũ VIÊN CHứC HàNH CHíNH
TRƯờNG ĐạI HọC Y Tế CÔNG CộNG THEO CƠ CHế QUảN Lý
Vị TRí VIệC LàM GắN VớI CHứC DANH NGHề NGHIệP
Chuyờn ngnh: QUN Lí GIO DC
Mó s: 60.140.101
LUN VN THC S QUN Lí GIO DC
Ngi hng dn khoa hc: TS. Lờ Th Ngc Thỳy
HÀ NỘI - 2014
LỜI CẢM ƠN
Thực hiện chủ trương của lãnh đạo nhà trường về việc không ngừng
nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho viên chức. Thấy rõ trách nhiệm
của viên chức hành chính trong sự nghiệp đào tạo và phát triển của nhà
trường. Bản thân tôi đã theo học chương trình đào tạo Cao học khóa 7 tại Học
viện Quản lý giáo dục.
Trong quá trình học tập và thực hiện luận văn cuối khóa, bản thân tôi
đã nhận được sự quan tâm giúp đỡ tận tình và tạo điều kiện thuận lợi của Ban
Giám hiệu, Trung tâm đào tạo Sau đại học-Bồi dưỡng nhà giáo và Cán bộ
quản lý, các thầy cô giáo để tôi hoàn thành khóa học.
Tôi xin bày tỏ lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất tới Tiến sĩ Lê Thị
Ngọc Thúy - người cô đã tận tâm, nhiệt tình chỉ bảo, hướng dẫn tôi trong suốt
quá trình thực hiện luận văn thạc sĩ này.
Xin chân thành cảm ơn các cô chú, anh chị em đồng nghiệp đã quan
tâm, hỗ trợ, tạo điều kiện để tôi hoàn thành khóa học.
Cuối cùng, một lần nữa xin gửi lời tri ân đến gia đình, bạn bè và tất cả
những người thân yêu đã luôn động viên, khích lệ, giúp đỡ tôi trong quá trình

học tập và nghiên cứu.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 11 tháng 6 năm 2014
Tác giả
Đoàn Ngọc Tiến Minh
DANH MỤC VIẾT TẮT

Chữ viết tắt Chữ viết đầy đủ
1. CBQL Cán bộ quản lý
2. CBCNV Cán bộ công nhân viên
3. CDNN Chức danh nghề nghiệp
4. ĐH YTCC Đại học Y tế công cộng
5. NCKH Nghiên cứu khoa học
6. SV Sinh viên
7. QL Quản lý
8. VTVL Vị trí việc làm
9. VCHC Viên chức hành chính
10.VB Văn bản
MỤC LỤC
DANH M C S , BI U Ụ ƠĐỒ Ể ĐỒ 10
M UỞĐẦ 1
1. Lý do ch n t iọ đề à 1
2. M c tiêu nghiên c uụ ứ 3
3. Khách th v i t ng nghiên c uể à đố ượ ứ 3
3.1. Khách th nghiên c uể ứ 3
3.2. i t ng nghiên c uĐố ượ ứ 3
4. Gi thuy t khoa h cả ế ọ 3
5. Nhi m v nghiên c uệ ụ ứ 4
6. Ph m vi nghiên c uạ ứ 4
7. Ph ng pháp nghiên c uươ ứ 4

7.1. Ph ng pháp lu n nghiên c u ươ ậ ứ 4
7.2. Ph ng pháp nghiên c u c thươ ứ ụ ể 5
7.2.1. Ph ng pháp nghiên c u lý lu nươ ứ ậ 5
7.2.2. Ph ng pháp i u traươ đ ề 5
7.2.3. Ph ng pháp t ng k t kinh nghi mươ ổ ế ệ 5
7.2.4. Ph ng pháp chuyên giaươ 6
7.2.5. Ph ng pháp kh o nghi mươ ả ệ 6
7.2.6. Ph ng pháp th ng kê toán h cươ ố ọ 6
8. C u trúc lu n v n: ấ ậ ă 6
Ch ng 1ươ
C S L LU N V QU N L I NG VIÊN CH C HÀNH CH NH THEOƠ Ở Í Ậ Ề Ả Í ĐỘ Ũ Ứ Í
C CH QU N LÝ V TR VI C LÀM G N V I CH C DANH NGH Ơ Ế Ả Ị Í Ệ Ắ Ớ Ứ Ề
NGHI PỆ
TR NG I H CỞ ƯỜ ĐẠ Ọ 7
1.1. T ng quan v n nghiên c uổ ấ đề ứ 7
1.2. M t s khái ni m c b n c a v n nghiên c u ộ ố ệ ơ ả ủ ấ đề ứ 12
1.2.1. Qu n lí i ng ả độ ũ 12
1.2.2. Qu n lý nh tr ngả à ườ 17
1.2.3. Qu n lý i ng nhân l c c a tr ng i h c công l pả độ ũ ự ủ ườ đạ ọ ậ 20
1.2.3.1. M c tiêu c a Giáo d c i h cụ ủ ụ Đạ ọ 20
1.2.3.2. c i m c a tr ng i h c công l p Đặ đ ể ủ ườ Đạ ọ ậ 21
1.2.3.3. Qu n lý i ng VCHC c a tr ng i h c công l pả độ ũ ủ ườ đạ ọ ậ 23
1.3. Qu n lý v trí vi c l m g n v i ch c danh ngh nghi p c a viên ả ị ệ à ắ ớ ứ ề ệ ủ
ch c h nh chính tr ng i h c công l pứ à ườ Đạ ọ ậ 25
1.3.1. Viên ch c g n v i ch c danh ngh nghi pứ ắ ớ ứ ề ệ 25
1.3.2. N i dung qu n lý v trí vi c l m g n v i ch c danh ngh ộ ả ị ệ à ắ ớ ứ ề
nghi p c a viên ch c h nh chính tr ng i h c công l pệ ủ ứ à ườ Đạ ọ ậ 30
a. Tuyên truy n, ph bi n các VB quy nh c a NN v nh tr ng ề ổ ế đị ủ à à ườ
v vi c qu n lý v trí vi c l m g n v i ch c danh ngh nghi p.ề ệ ả ị ệ à ắ ớ ứ ề ệ 30
b. Xác nh v trí vi c l m:đị ị ệ à 31

c. Xây d ng b n mô t công vi c g n v i khung n ng l cự ả ả ệ ắ ớ ă ự 34
d. xu t ch c danh ngh nghi p theo v trí vi c l m Đề ấ ứ ề ệ ị ệ à 35
e. Thanh tra, ki m tra ánh giá th c hi n v trí vi c l m:ể đ ự ệ ị ệ à 36
1.4. Các y u t nh h ng n qu n lý v trí vi c l m g n v i ch c ế ố ả ưở đế ả ị ệ à ắ ớ ứ
danh ngh nghi p c a viên ch c h nh chính tr ng i h c công l pề ệ ủ ứ à ườ Đạ ọ ậ 36
1.4.1. Ch tr ng chính sách c a ng v Nh n c ủ ươ ủ Đả à à ướ 36
1.4.2. Ch c n ng, quy n h n v ph m vi ho t ng c a tr ng i ứ ă ề ạ à ạ ạ độ ủ ườ đạ
h cọ 37
1.4.3. Con ng iườ 37
K t lu n ch ng 1ế ậ ươ 38
Ch ng 2ươ
TH C TR NG QU N L I NG VIÊN CH C HÀNH CH NH Ự Ạ Ả Í ĐỘ Ũ Ứ Í
TR NG I H C Y T CÔNG C NG THEO C CH QU N LÝ V TR ƯỜ ĐẠ Ọ Ế Ộ Ơ Ế Ả Ị Í
VI C LÀM G N V I CH C DANH NGH NGHI PỆ Ắ Ớ Ứ Ề Ệ 39
2.1. V i nét v a b n v khách th nghiên c uà ề đị à à ể ứ 39
2.1.1. C c u t ch c c a tr ng v i ng gi ng viên, CBCNVơ ấ ổ ứ ủ ườ à độ ũ ả 39
2.1.1.1. Mô hình t ch c:ổ ứ 39
2.1.1.2. Lãnh o:đạ 39
2.1.1.3. Các phòng ch c n ng:ứ ă 39
2.1.1.4. Các Khoa: 39
2.1.1.5. Các n v tr c thu c:đơ ị ự ộ 39
2.1.2. Th c tr ng i ng viên ch c h nh chính tr ng H YTCCự ạ độ ũ ứ à ườ Đ 40
2.1.2.1. V s l ng v c c u i ng VCHCề ố ượ à ơ ấ độ ũ 40
2.1.2.2. Th c tr ng v trình h c v n i ng ự ạ ề độ ọ ấ độ ũ 41
2.1.2.4. Th c tr ng v tu iự ạ ề độ ổ 43
2.1.2.5. Th c tr ng v trình chính trự ạ ề độ ị 44
2.1.2.6. Th c tr ng v tham gia ho t ng nghiên c u khoa h cự ạ ề ạ độ ứ ọ 44
2.1.2.7. Th c tr ng v tuy n d ng c a tr ng H YTCCự ạ ề ể ụ ủ ườ Đ 45
2.2. Th c tr ng v qu n lý i ng viên ch c h nh chính Tr ng H ự ạ ề ả độ ũ ứ à ườ Đ
YTCC theo c ch qu n lý v trí vi c l m g n v i ch c danh ngh ơ ế ả ị ệ à ắ ớ ứ ề

nghi pệ 46
2.2.1. Nh n th c c a i ng VCHC v c ch qu n lý v trí vi c ậ ứ ủ độ ũ ề ơ ế ả ị ệ
l m g n v i ch c danh ngh nghi pà ắ ớ ứ ề ệ 46
2.2.2. Th c tr ng vi c tuyên truy n, ph bi n các v n b n quy nh ự ạ ệ ề ổ ế ă ả đị
c a nh n c v nh tr ng v vi c qu n lý v trí vi c l m g n v i ủ à ướ à à ườ ề ệ ả ị ệ à ắ ớ
CDNN 47
2.2.3. Th c tr ng vi c xác nh v trí vi c l m c a VCHC ự ạ ệ đị ị ệ à ủ 48
Qua k t qu kh o sát chúng tôi nh n th y vi c th c hi n các nguyên ế ả ả ậ ấ ệ ự ệ
t c trong xác nh v trí vi c l m c a Tr ng H YTCC ã có c ắ đị ị ệ à ủ ườ Đ đ đượ
nh ng ánh giá khá tích c c. Tuy nhiên vi c 2 nguyên t c l : V trí ữ đ ự ệ ắ à ị
vi c l m c xác nh v i u ch nh phù h p v i ch c n ng, nhi mệ à đượ đị à đ ề ỉ ợ ớ ứ ă ệ
v , quy n h n c a n v s nghi p công l p v V trí vi c l m ph i ụ ề ạ ủ đơ ị ự ệ ậ à ị ệ à ả
g n v i ch c danh ngh nghi p, ch c v qu n lý t ng ng có m c ắ ớ ứ ề ệ ứ ụ ả ươ ứ ứ
ánh giá t m c trung bình l 8/56 (14.3%) ch ng t l trong độ đ đạ ứ à ứ ỏ à
vi c ph n công, s p x p v trí vi c l m c a n v còn có nh ng v n ệ ầ ắ ế ị ệ à ủ đơ ị ữ ấ
t n t i khúc m c trong VCHC. đề ồ ạ ắ 49
2.2.4. Th c tr ng vi c xây d ng v tri n khai theo b n mô t công ự ạ ệ ự à ể ả ả
vi c g n v i khung n ng l c c a VCHCệ ắ ớ ă ự ủ 49
2.2.5. Th c tr ng vi c qu n lý CDNN theo v trí c a VCHCự ạ ệ ả ị ủ 51
2.2.6. Th c tr ng vi c thanh tra, ki m tra, ánh giá th c hi n v trí ự ạ ệ ể đ ự ệ ị
vi c l mệ à 52
2.2.6.1. Th c tr ng vi c ki m tra, ánh giá th c hi n v trí vi c ự ạ ệ ể đ ự ệ ị ệ
l mà 52
2.2.6.2. Th c tr ng vi c thanh tra th c hi n v trí vi c l mự ạ ệ ự ệ ị ệ à 54
2.2.7. Th c tr ng các y u t nh h ng n vi c th c hi n VTVLự ạ ế ố ả ưở đế ệ ự ệ .54
2.3. ánh giá th c tr ng công tác qu n lý i ng VCHC Tr ng i Đ ự ạ ả độ ũ ườ Đạ
h c Y t công c ng theo c ch qu n lý v trí vi c l m g n v i ch c ọ ế ộ ơ ế ả ị ệ à ắ ớ ứ
danh ngh nghi pề ệ 55
2.3.1. i m m nhĐ ể ạ 55
2.3.2. i m y uĐ ể ế 55

K t lu n ch ng 2ế ậ ươ 57
Ch ng 3ươ
CÁC BI N PHÁP QU N LÝ I NG VCHCỆ Ả ĐỘ Ũ
TR NG I H C Y T CÔNG C NG THEO C CH QU N LÝ V TR ƯỜ ĐẠ Ọ Ế Ộ Ơ Ế Ả Ị Í
VI C LÀM G N V I CH C DANH NGH NGHI PỆ Ắ Ớ Ứ Ề Ệ 59
3.1. Nguyên t c nh h ngắ đị ướ 59
3.1.1. Tính khoa h cọ 59
3.1.2. Tính k th a ế ừ 59
3.1.3. Tính th c ti nự ễ 60
3.1.4. Tính kh thi ả 61
3.1.5. Tính h th ng, ng b ệ ố đồ ộ 61
3.2. Các bi n pháp qu n lý i ng VCHC c a tr ng i h c y t ệ ả độ ũ ủ ườ Đạ ọ ế
công c ng theo c ch qu n lý vi c l m g n v i ch c danh ngh nghi pộ ơ ế ả ệ à ắ ớ ứ ề ệ
62
3.2.1. Xây d ng v th c hi n t t quy trình xác nh v trí vi c l m ự à ự ệ ố đị ị ệ à
c a viên ch c h nh chính Tr ng H YTCC theo ch c danh ngh ủ ứ à ườ Đ ứ ề
nghi pệ 62
3.2.1.1. M c tiêu c a bi n phápụ ủ ệ 62
3.2.1.2. N i dung c a bi n phápộ ủ ệ 62
3.2.1.3. i u ki n th c hi nĐ ề ệ ự ệ 62
3.2.2. xu t c ch tr l ng v các ch chính sách theo úng Đề ấ ơ ế ả ươ à ế độ đ
ch c danh ngh nghi p tr ngứ ề ệ ở ườ 64
3.2.2.1. M c tiêu c a bi n phápụ ủ ệ 64
3.2.2.2. N i dung c a bi n phápộ ủ ệ 64
3.2.2.3. Các i u ki n th c hi nđ ề ệ ự ệ 65
3.2.3. Xây d ng môi tr ng l m vi c n ng ng, sáng t o, hi u quự ườ à ệ ă độ ạ ệ ả
66
3.2.3.1. M c tiêu c a bi n phápụ ủ ệ 66
3.2.3.2. N i dung c a bi n phápộ ủ ệ 66
3.2.2.3. Các i u ki n th c hi nđ ề ệ ự ệ 66

3.3. K t qu kh o nghi m bi n phápế ả ả ệ ệ 67
3.3.1. M c ích kh o nghi mụ đ ả ệ 67
3.3.2. N i dung kh o nghi mộ ả ệ 67
3.3.3. Ph ng pháp kh o nghi mươ ả ệ 67
3.3.4. Các b c ti n h nh kh o nghi mướ ế à ả ệ 68
3.3.5. K t qu kh o nghi mế ả ả ệ 69
K t lu n ch ng 3ế ậ ươ 71
K T LU N VÀ KHUY N NGHẾ Ậ Ế Ị 72
K T LU NẾ Ậ 72
KHUY N NGHẾ Ị 73
1. i v i B giáo d c v o t o, các c quan ch c n ng Nh n cĐố ớ ộ ụ à Đà ạ ơ ứ ă à ướ . 73
2. i v i Tr ng H YTCCĐố ớ ườ Đ 73
3. i v i i ng viên ch c h nh chính c a nh tr ngĐố ớ độ ũ ứ à ủ à ườ 74
TÀI LI U THAM KH OỆ Ả 75
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Cơ cấu về đội ngũ VCHC trong nhà trường 41
Bảng 2.2: Thực trạng về trình độ học vấn 42
Bảng 2.3: Thực trạng về trình độ tin học, ngoại ngữ của đội ngũ VCHC 42
Bảng 2.4: Thực trạng về độ tuổi của đội ngũ VCHC 43
Bảng 2.5: Thực trạng về số lượng và trình độ VCHC được tuyển dụng 45
Bảng 2.7: Việc tuyên truyền, phổ biến các văn bản quy định nhà nước và nhà trường
về vị trí việc làm gắn với chức danh nghề nghiệp 47
Bảng 2.8: Thực trạng việc thực hiện nguyên tắc xác định VTVL của VCHC 48
Bảng 2.9: Thực hiện mô tả công việc gắn với khung năng lực
trong 6 tháng gần đây 50
Bảng 2.10: Kiểm tra, đánh giá việc thực hiện các nội dung trong VTVL 52
Biểu đồ 2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến thực hiện vị trí việc làm 54
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Đánh giá 360 8
Sơ đồ 1.2. Các thành tố quản lí đội ngũ 12

Sơ đồ 1.3: Các bước để phân tích công việc 32
Biểu đồ 2.1: Thực trạng về trình độ học vấn 42
Biểu đồ 2.2. Mức độ cần thiết của việc xây dựng bản mô tả công việc gắn với khung
năng lực của VCHC 50
Biểu đồ 2.3:Thực trạng quản lý chức danh nghề nghiệp theo vị trí 51
Biểu đồ 3.1. Mức độ hợp lý của các biện pháp quản lí 69
Biểu đồ 3.2. Tính khả thi của các biện pháp quản lí 70
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong quản lý giáo dục Đại học, các nhà quản lý và các nhà khoa học
đã đưa ra nhiều mô hình quản lý như: Quản lý chất lượng, quản lý theo chuẩn
đầu ra, quản lý theo tiếp cận năng lực để làm tăng chất lượng và hiệu quả
đào tạo. Nội dung của hoạt động quản lý có chú ý đến vấn đề chuyên môn học
thuật, cơ sở vật chất, tài chính, nhân sự, đặc biệt chú trọng đến vấn đề xây
dựng các cơ chế, chính sách để phát triển đội ngũ và xem như đây là công
việc then chốt trong việc cải cách và phát triển nhà trường. Đại hội Đảng lần
thứ XI đã chỉ ra rằng: “Ðổi mới căn bản, toàn diện nền giáo dục Việt Nam
theo hướng chuẩn hóa, hiện đại hóa, xã hội hóa, dân chủ hóa và hội nhập quốc
tế, trong đó, đổi mới cơ chế quản lý giáo dục, phát triển đội ngũ giáo viên và
cán bộ quản lý là khâu then chốt. Tập trung nâng cao chất lượng giáo dục, đào
tạo, coi trọng giáo dục đạo đức, lối sống, năng lực sáng tạo, kỹ năng thực
hành, khả năng lập nghiệp Thực hiện đồng bộ các biện pháp để nâng cao
chất lượng giáo dục đại học, bảo đảm cơ chế tự chủ gắn với nâng cao trách
nhiệm xã hội của các cơ sở giáo dục, đào tạo” [1].
Theo Mục 1, Điều 5 của Luật Giáo dục Đại học được Quốc hội khóa
13, kỳ họp thứ 3 thông qua ngày 18 tháng 6 năm 2012 thì mục tiêu của giáo
dục đại học là: “Đào tạo nhân lực, nâng cao dân trí, bồi dưỡng nhân tài;
nghiên cứu khoa học, công nghệ tạo ra tri thức, sản phẩm mới, phục vụ yêu
cầu phát triển kinh tế - xã hội, bảo đảm quốc phòng, an ninh và hội nhập quốc
tế; Đào tạo người học có phẩm chất chính trị, đạo đức; có kiến thức, kỹ năng

thực hành nghề nghiệp, năng lực nghiên cứu và phát triển ứng dụng khoa
học và công nghệ tương xứng với trình độ đào tạo; có sức khỏe; có khả năng
sáng tạo và trách nhiệm nghề nghiệp, thích nghi với môi trường làm việc; có ý
thức phục vụ nhân dân” [2, Điều 5]. Như vậy có thể thấy vai trò của Giáo dục
1
đại học là rất quan trọng trong việc phát triển kinh tế, nâng cao dân trí của đất
nước.
Để quản lý tốt về chất lượng nhân sự, viên chức đã được Quốc hội
nước ta thông qua tại kỳ họp thứ 8 Quốc hội khóa XII thể hiện rõ trong Điều
4 của Luật như “Hoạt động nghề nghiệp của viên chức là việc thực hiện công
việc hoặc nhiệm vụ có yêu cầu về trình độ, năng lực, kỹ năng chuyên môn,
nghiệp vụ trong đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định khác của pháp luật
có liên quan”[3, Điều 4]. Đồng thời, theo Thông tư số 14/ 2012-Bộ nội vụ
hướng dẫn thực hiện Nghị định số 41/2012 của Chính phủ có quy định về vị
trí việc làm trong đơn vị sự nghiệp công lập đã được triển khai thực hiện
trong thời gian gần đây theo cơ chế quản lý trả lương cho viên chức tương
xứng với vị trí việc làm, chức danh nghề nghiệp, chức vụ quản lý và kết quả
công việc [4]. Mặc dù vậy, công tác triển khai thực hiện chủ trương này trong
các đơn vị sự nghiệp công lập nói chung và các trường đại học nói riêng còn
rất lúng túng trong việc kê khai vị trí việc làm tương ứng với năng lực thực
hiện và sản phẩm đạt được. Điều đó cũng đồng nghĩa với việc quản lý chỉ tiêu
biên chế và trả lương theo ngạch bậc đã bộc lộ những bất hợp lý, chưa thể
hiện tính khoa học và nâng cao tính tự chủ trong công tác tổ chức quản lý
nhân sự tại các tổ chức. Hơn nữa, việc trả lương còn mang tính “cào bằng”
nên chưa khuyến khích viên chức phấn đấu và chưa có chế độ đãi ngộ xứng
đáng với người có tài năng. Chế độ đời sống cán bộ, giáo viên không đảm bảo
sẽ không phát huy được khả năng làm việc của họ và dẫn đến thiếu động lực
phấn đấu vươn lên.
Trường Đại học Y tế công cộng nằm trong hệ thống các trường công
lập cũng đang từng bước thực hiện chủ trương này của nhà nước một cách

đồng bộ, kỹ lưỡng và theo lộ trình nhất định. Những bất cập chung về vấn đề
đánh giá đúng chất lượng đội ngũ viên chức hành chính trong nhà trường
cũng là một bài toán nan giải trong việc quản lý trên cơ sở xác định chính
2
sách tiền lương phù hợp với kết quả công việc và mô tả vị trí việc làm để phát
huy hết năng lực của viên chức hành chính, tạo ra môi trường tổ chức biết học
hỏi và những cơ hội công bằng, dân chủ cho tất cả các thành viên trong nhà
trường.
Đây là các lý do để chúng tôi lựa chọn vấn đề nghiên cứu: “Quản lý
đội ngũ viên chức hành chính trường Đại học Y tế công cộng theo cơ chế
quản lý vị trí việc làm gắn với chức danh nghề nghiệp”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu những vấn đề về lý luận và thực tiễn quản lý đội
ngũ viên chức hành chính trường Đại học Y tế công cộng theo cơ chế quản lý
vị trí việc làm gắn với chức danh nghề nghiệp để từ đó đề xuất một số biện
pháp quản lý phù hợp cho nhà trường.
3. Khách thể và đối tượng nghiên cứu
3.1. Khách thể nghiên cứu
Các hoạt động quản lý đội ngũ viên chức hành chính trong Trường ĐH
YTCC.
3.2. Đối tượng nghiên cứu
Quá trình quản lý đội ngũ viên chức hành chính theo cơ chế gắn vị trí
việc làm và chức danh nghề nghiệp.
4. Giả thuyết khoa học
Đội ngũ viên chức hành chính ở Trường Đại học Y tế công cộng đã được
quan tâm xây dựng và phát triển. Song đứng trước yêu cầu phát triển của ngành,
nhu cầu xã hội và quá trình đổi mới giáo dục đại học mạnh mẽ, vấn đề quản lí và
phát triển đội ngũ viên chức hành chính vẫn còn nhiều bất cập. Việc quản lý viên
chức hành chính theo cơ chế quản lý vị trí việc làm gắn với chức danh nghề
nghiệp của nhà trường tuy đã thực hiện nhưng còn một số vướng mắc nên cần

phải điều chỉnh cho phù hợp với thực tế của nhà trường.
3
5. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Khái quát lý luận về quản lý đội ngũ viên chức hành chính trường Đại
học Y tế công cộng theo cơ chế quản lý vị trí việc làm gắn với chức danh
nghề nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng quản lý đội ngũ viên chức hành chính
theo cơ chế việc làm gắn với chức danh nghề nghiệp của Trường ĐH YTCC.
- Đề xuất một số biện pháp quản lý viên chức hành chính theo cơ chế
quản lý vị trí việc làm gắn với chức danh nghề nghiệp phù hợp cho Trường
ĐH YTCC trong giai đoạn hiện nay.
6. Phạm vi nghiên cứu
- Các biện pháp quản lý theo cơ chế quản lý vị trí việc làm gắn chức danh
nghề nghiệp trong hoạt động quản lý, lãnh đạo của Hiệu trưởng trường Đại
học Y tế công cộng
- Đánh giá thực trạng quản lý đội ngũ viên chức hành chính của Trường ĐH
YTCC theo cơ chế quản lý vị trí việc làm gắn với chức danh nghề nghiệp.
- Lựa chọn mẫu nghiên cứu là toàn thể viên chức hành chính của trường ĐH
YTCC (56 VCHC)
- Khảo nghiệm về các biện pháp: Xây dựng và thực hiện tốt quy trình xác
định vị trí việc làm của viên chức hành chính trường ĐH YTCC
7. Phương pháp nghiên cứu
7.1. Phương pháp luận nghiên cứu
- Tiếp cận hệ thống - cấu trúc: Đội ngũ viên chức hành chính và công tác
quản lý đội ngũ viên chức hành chính luôn có mối quan hệ biện chứng
với các yếu tố khác trong sự phát triển của Trường Đại học Y tế công
cộng (thông qua việc nghiên cứu, sẽ phát hiện ra những yếu tố mang
tính bản chất, tính quy luật của sự vận động và phát triển đội ngũ này).
- Tiếp cận lịch sử - lôgic: Đội ngũ viên chức hành chính có quá trình kế
thừa và phát triển liên tục, gắn bó mật thiết, hữu cơ với quá trình xây

dựng và phát triển của nhà trường (xem xét đối tượng trong một quá
4
trình phát triển lâu dài của nó, từ quá khứ đến hiện tại, nhằm phát hiện
ra những mối liên hệ đặc trưng về quá khứ-hiện tại-tương lai của đối
tượng thông qua những phép suy luận biện chứng, logic).
- Tiếp cận thực tiễn: Việc khảo sát đội ngũ viên chức hành chính trong
thực tiễn hoạt động sẽ giúp phát hiện những mặt mạnh, mặt yếu của đội
ngũ này, những bất cập trong công tác quản lí phát triển nguồn nhân
lực, giúp đề xuất các biện pháp cải thiện thực trạng, đáp ứng được yêu
cầu mới trong giai đoạn phát triển hiện nay của nhà trường (cơ sở lý
luận phải được minh chứng và hoàn chỉnh thông qua các sự kiện và số
liệu hoạt động thực tiễn).
7.2. Phương pháp nghiên cứu cụ thể
7.2.1. Phương pháp nghiên cứu lý luận
- Tổng quan và khái quát hóa các lý thuyết, quan điểm liên quan đến
vấn đề quản lý nhân sự, chính sách cho người lao động, các văn bản quy định
về tiền lương và bậc lương, chức năng và nhiệm vụ của người lao động theo
chuyên môn, quyền lợi của các viên chức hành chính trong các trường đại học
- Tìm hiểu những Chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước về
quy định cơ chế tự chủ và phân quyền trong các trường đại học có tính quyết
định như thế nào trong việc phát triển nhân sự, khuyến khích để tăng năng
suất và hiệu quả trong công việc.
7.2.2. Phương pháp điều tra
- Điều tra bằng phiếu hỏi: thu thập thông tin thông qua phiếu hỏi ý kiến
của viên chức hành chính trong Trường.
- Phỏng vấn, tổng kết kinh nghiệm, lấy ý kiến chuyên gia, thu thập
thông tin, trao đổi, xin ý kiến trực tiếp của cán bộ quản lý, viên chức hành
chính và một số chuyên gia nghiên cứu về lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực.
7.2.3. Phương pháp tổng kết kinh nghiệm
5

- Phân tích hồ sơ liên quan đến vấn đề quản lý đội ngũ, nâng cao chất
lượng, văn bản chiến lược phát triển của nhà trường và trao đổi với đội ngũ
lãnh đạo về các vấn đề quản lý nhân sự.
7.2.4. Phương pháp chuyên gia
- Lấy ý kiến, góp ý của chuyên gia về các vấn đề lý luận và các biện
pháp của đề tài.
7.2.5. Phương pháp khảo nghiệm
- Khảo nghiệm biện pháp xây dựng và thực hiện tốt quy trình xác định vị
trí việc làm của viên chức hành chính trường ĐH YTCC
7.2.6. Phương pháp thống kê toán học
- Xử lý kết quả điều tra và số liệu thu được bằng phần mềm SPSS để
nhập dữ liệu và phần mềm Winderm để chạy dữ liệu.
8. Cấu trúc luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn có cấu trúc
gồm 3 chương :
Chương 1: Cơ sở lí luận về quản lý đội ngũ viên chức hành chính theo cơ chế
quản lý vị trí việc làm gắn với chức danh nghề nghiệp ở Trường Đại học
Chương 2: Thực trạng quản lý đội ngũ viên chức hành chính Trường Đại học
Y tế công cộng theo cơ chế quản lý vị trí việc làm gắn với chức danh nghề
nghiệp
Chương 3: Các biện pháp quản lý đội ngũ viên chức hành chính Trường Đại
học Y tế công cộng theo cơ chế quản lý vị trí việc làm gắn với chức danh
nghề nghiệp
6
Chương 1
CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ QUẢN LÍ ĐỘI NGŨ VIÊN CHỨC
HÀNH CHÍNH THEO CƠ CHẾ QUẢN LÝ VỊ TRÍ VIỆC
LÀM GẮN VỚI CHỨC DANH NGHỀ NGHIỆP
Ở TRƯỜNG ĐẠI HỌC
1.1. Tổng quan vấn đề nghiên cứu

Đội ngũ viên chức được hình thành và phát triển trong một quá trình
lâu dài, qua các giai đoạn với nhiều cơ chế tuyển dụng, sử dụng, quản lý khác
nhau, tùy thuộc vào yêu cầu của từng giai đoạn lịch sử. Trong giai đoạn hiện
nay, để đáp ứng yêu cầu phát triển của đất nước, phù hợp với cơ chế thị
trường và hội nhập kinh tế quốc tế, cần thiết phải tiếp tục đổi mới cơ chế quản
lý viên chức
Đổi mới phương thức quản lý viên chức gắn với vị trí việc làm, lấy đó
làm cơ sở cho việc quyết định số lượng người làm việc, chỉ tiêu các vị trí việc
làm được xây dựng trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của đơn vị, nhu cầu công
việc, khối lượng và tính phức tạp của chức năng, nhiệm vụ, yêu cầu đặc thù
của hoạt động nghề nghiệp. Từ đó bảo đảm sự tương thích với chế độ hợp
đồng làm việc đã được thực hiện từ năm 2003 đến nay.
Thay thế việc sử dụng “ngạch” bằng “chức danh nghề nghiệp” của viên
chức nhằm thể hiện đầy đủ tính chất, đặc điểm của hoạt động nghề nghiệp và
tạo “sân chơi chung” giữa khu vực công và khu vực tư. Chức danh nghề
nghiệp cùng với vị trí việc làm sẽ là căn cứ cho việc tuyển dụng, sử dụng, đào
tạo, bồi dưỡng, quy hoạch, đãi ngộ và quản lý viên chức. Xây dựng hệ thống
tiêu chuẩn các chức danh nghề nghiệp và các chức danh lãnh đạo, quản lý của
viên chức trong các lĩnh vực sự nghiệp (giáo dục, y tế, khoa học, văn hóa, thể
thao ), gắn với quá trình xác định các vị trí việc làm.
7
Đề xuất các
hành động
sau đánh giá
Tiến hành
đánh giá và
thông báo
kết quả
Tập huấn
cho những

người tham
gia đánh giá
Chuyển
hành vi đánh
giá thành
các tiêu chí
Xây dựng
bản mô tả
công việc chi
tiết
Thông báo,
thỏa thuận
trước với
đội ngũ
Đội ngũ
VCHC
Điều 2, Thông tư số 12 Quy định về chức danh nghề nghiệp và thay đổi
chức danh nghề nghiệp đối với viên chức đã nêu rõ: “Chức danh nghề nghiệp
là tên gọi thể hiện trình độ, năng lực chuyên môn, nghiệp vụ của viên chức
trong từng lĩnh vực nghề nghiệp; được sử dụng làm căn cứ để thực hiện công
tác tuyển dụng, sử dụng và quản lý viên chức” [5, Điều 2].
Vài nét về khách thể nghiên cứu. Hiện nay trường ĐH YTCC đang tiến
hành “đánh giá 360
0
” có thể được tóm tắt khái lược như sau:
Sơ đồ 1.1: Đánh giá 360
Trong thực tế triển khai ở Trường ĐH YTCC, quá trình này tiến hành
theo các bước như sau:
8
Triển khai tự đánh giá trong đội ngũ VCHC

Các thông tin tự đánh giá là nguồn dữ liệu quan trọng nhất, bởi lẽ thông
qua tự đánh giá, đội ngũ VCHC sẽ cung cấp một cách đầy đủ và xác thực nhất
kế hoạch hoạt động, những mục tiêu và các thông tin về họ trong quá trình
phấn đấu thực hiện công việc. Vấn đề quan trọng là làm thế nào để mỗi
VCHC tự giác, có ý thức đánh giá một cách tự nguyện và khách quan (trên cơ
sở nhận thức đánh giá là vì sự tiến bộ của chính họ). Tự đánh giá là quá trình
tạo cơ hội soi lại việc thực hiện công việc ở mỗi cá nhân. Nhà quản lí cấp
phòng, khoa, trung tâm cần lưu tâm đến việc làm thế nào tạo bầu không khí
cởi mở, thân thiện trong vấn đề đánh giá, quan trọng là thu thập thông tin chứ
không phải là “phán xét”, vạch khuyết điểm, chỉ trích v.v.
Cấp trên trực tiếp đánh giá đội ngũ VCHC
Nhiệm vụ của nhà quản lí cấp trên là thu thập dữ liệu, thông tin về kết
quả, cách thức VCHC thực hiện công việc, trên cơ sở nhận định đa chiều,
nhiều phía như đánh giá của nhân viên cấp dưới, đồng nghiệp, đại diện các
bên liên qua (đồng nghiệp, giảng viên, sinh viên, đội ngũ phục vụ…). Mặt
khác, các nhà quản lí cũng có thể gián tiếp tham gia vào việc đánh giá kỹ
năng, với mục đích chính là bảo đảm được tính kết hợp cho biện pháp phát
triển nhân sự.
Tuy nhiên, việc đánh giá của nhà quản lí cấp trên không phải lúc nào
cũng phát huy tác dụng: không nhất thiết phải đánh giá theo khuôn mẫu mà có
thể trao đổi, chia sẻ ngang cấp, đồng cấp trong các hoạt động chức năng của
đơn vị bộ phận.
Việc tận dụng mối quan hệ thân thiện, tốt đẹp giữa cấp trên và VCHC
có thể phát huy được tác dụng đánh giá thông qua các trao đổi không chính
thức, đối thoại, phản biện, chia sẻ về mọi khía cạnh công việc. Rõ ràng trong
trường hợp này bầu không khí đánh giá sẽ dễ chịu thân thiện hơn và cơ hội
9
chia sẻ thông tin cho cả 2 bên được nâng cao khiến nhà quản lí và đội ngũ
VCHC cảm thấy sự phản hồi đang mang lại tác dụng và ý nghĩa. Văn hoá tổ
chức càng cao thì khuôn khổ đối thoại giữa cấp trên và VCHC càng được mở

rộng và đa dạng bấy nhiêu.
Triển khai đánh giá ngang hàng trong đội ngũ VCHC
Với tư cách là những đồng nghiệp, cùng thực hiện một nhóm công việc
có tính chất tương đối giống nhau (cùng khoa, phòng, trung tâm…), triển khai
đánh giá ngang hành trong đội ngũ VCHC sẽ cung cấp các bằng chứng xác
thực, tin cậy và khách quan. Các khía cạnh để trao đổi, đánh giá ngang hàng
có thể là: kiến thức, kĩ năng chuyên môn nghiệp vụ, phương thức hành động,
thực hiện nhiệm vụ, kết quả sản phẩm cụ thể…
Triển khai đánh giá bởi các bên liên quan
Trường ĐH YTCC khá đa dạng về trình độ, lĩnh vực thực hiện công
việc. Trong công việc hàng ngày họ phải làm việc, giao tiếp với đội ngũ giảng
viên, các nhà quản lí, sinh viên, phụ huynh, đối tác giao dịch, đội ngũ phục vụ
khác… của Trường.
Trong môi trường sư phạm, sinh viên (đặc biệt là sinh viên năm cuối)
được xem là chủ thể cung cấp nguồn thông tin đánh giá khá tin cậy về “chất
lượng giảng dạy và phục vụ” của Nhà trường. Nếu đội ngũ giảng viên thường
dựa vào ý kiến phản hồi của sinh viên để cải tiến chương trình khoá học, nội
dung và phương pháp dạy học, thì đội ngũ VCHC (ở các khoa đào tạo, một số
phòng chức năng, trung tâm) sẽ có cơ hội nhận được các thông tin xác đáng
về chất lượng “dịch vụ” mà họ cung cấp! Các nhà quản lí cũng sử dụng kết
quả đánh giá của sinh viên để điều chỉnh quá trình tổ chức, thực thi chương
trình đào tạo, nâng cao chất lượng các công tác phục vụ đào tạo, NCKH và
phục vụ cộng đồng v.v. Các bằng chứng sinh viên có thể cung cấp liên quan
đến đánh giá đội ngũ VCHC được thể hiện trong những vấn đề như sau: i)
10
mối quan hệ , cách giao tiếp giữa sinh viên và VCHC; ii) phương pháp và tính
hiệu quả trong xử lí công việc; iii) sự công bằng trong giải quyết công việc;
iv) sự đáp ứng kì vọng của sinh viên trong giải quyết công việc v.v.
Sử dụng các nguồn thông tin để đánh giá và sau đánh giá
Sử dụng các nguồn thông tin để đánh giá, nhận xét nhân sự là yêu cầu tất

yếu để làm tốt công tác giáo dục, bồi dưỡng, đào tạo, sử dụng, cất nhắc, bổ
nhiệm và sàng lọc nhân sự.
Mặc dù đã thực hiện quy trình đánh giá VCHC có thể nói là khá bài bản
và khoa học nhưng đứng trước những yêu cầu thực tế hiện nay thì các quy
trình đánh giá VCHC của nhà trường cũng cần có những điều chỉnh cho phù
hợp hơn.
Năm 2012, tác giả Phạm Văn Thuần trong Tạp chí Khoa học
ĐHQGHN, Khoa học Xã hội và Nhân văn 28, Số 1S (2012) 126-134 có bài
viết nghiên cứu vấn đề “Trả lương và các chế độ chính sách theo chức danh
nghề nghiệp – giải pháp đột phá để nâng cao chất lượng đội ngũ viên chức
trong các trường đại học công lập” [6]. Nội dung chính: xem xét và phân tích
nghiên cứu, xác định bước đi thích hợp để xây dựng Đề án vị trí việc làm phù
hợp với cơ cấu viên chức theo vị trí việc làm và theo chức danh nghề nghiệp
sao cho chuyển dần sang thực hiện trả lương cho viên chức tương xứng với vị
trí việc làm, chức danh nghề nghiệp, chức vụ quản lý và kết quả công việc
Các nghiên cứu và các hoạt động đánh giá VCHC đều nhằm mục đích
chung xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá, xây dựng các quy trình đánh giá
theo hướng chuẩn hóa, công bố rộng rãi để thuyết phục chủ thể và khách thể
của quá trình đánh giá tham gia hiệu quả vào việc nâng cao thường xuyên
chất lượng của hoạt động quản lý viên chức. Gắn với quá trình giao quyền tự
chủ, tự chịu trách nhiệm của đơn vị sự nghiệp, đề cao trách nhiệm và quyền
hạn của người đứng đầu; quản lý viên chức theo hướng mở, liên thông với
11
khu vực ngoài công lập, có tính đến xu hướng xã hội hóa việc cung ứng các
dịch công; thúc đẩy hợp tác quốc tế và giao lưu trao đổi kinh nghiệm trong
hoạt động nghề nghiệp của viên chức.
1.2. Một số khái niệm cơ bản của vấn đề nghiên cứu
1.2.1. Quản lí đội ngũ
* Khái niệm
Quản lí đội ngũ chính là việc tác động một cách khoa học, hệ thống, có

tính mục tiêu rõ ràng và bằng nhiều biện pháp khác nhau vào quá trình phát
triển của đội ngũ, tạo ra các giá trị gia tăng và môi trường hoạt động hiệu quả
nhằm đến sự phát triển bền vững của tổ chức.
* Nội dung trong quản lý đội ngũ
Sơ đồ 1.2. Các thành tố quản lí đội ngũ
Quản lý đội ngũ bao gồm 3 nội dung là: Sử dụng đội ngũ, Phát triển đội
ngũ và môi trường trong đó:
Sử dụng đội ngũ bao gồm việc Tuyển dụng: Dựa trên kế hoạch (và dự
báo) để lập danh sách (chuẩn bị một nhóm đội ngũ, nhân sự, các ứng cử viên
kế cận) tương ứng với kế hoạch nguồn nhân lực. Sàng lọc, chọn lựa: Được
Quản lí
đội ngũ
Quản lí
đội ngũ
Sử dụng đội ngũ
Tuyển dụng
Sàng lọc
Phân công, bố trí
Đánh giá
Đãi ngộ v.v.
Sử dụng đội ngũ
Tuyển dụng
Sàng lọc
Phân công, bố trí
Đánh giá
Đãi ngộ v.v.
Phát triển đội ngũ
Đào tạo
Bồi dưỡng
Nghiên cứu

Phục vụ
Hỗ trợ v.v.
Phát triển đội ngũ
Đào tạo
Bồi dưỡng
Nghiên cứu
Phục vụ
Hỗ trợ v.v.
Môi trường
Thúc đẩy
Văn hóa tổ chức
Cơ hội phát triển
Qui mô làm việc
Phát triển tổ chức
Môi trường
Thúc đẩy
Văn hóa tổ chức
Cơ hội phát triển
Qui mô làm việc
Phát triển tổ chức
12
tiến hành bằng cách xem xét các hồ sơ của ứng viên với các vị trí việc làm,
chức danh tương ứng (hồ sơ xin việc, các bản lí lịch, các cuộc phỏng vấn hoặc
các trắc nghiệm kỹ năng v.v.). Trên cơ sở tham chiếu với các yêu cầu về vị trí,
nhiệm vụ công việc của tổ chức, đánh giá và thẩm định năng lực thực tế của
ứng viên, các nhà quản lí sẽ trực tiếp lựa chọn và ra quyết định lựa chọn đội
ngũ nhân sự.
Phát triển đội ngũ cán bộ là một bộ phận của hệ thống phát triển nguồn
nhân lực. Phát triển đội ngũ cán bộ là một khái niệm tổng hợp bao gồm cả đào
tạo, bồi dưỡng, phát triển nghề nghiệp, cả tăng tiến về số lượng lẫn chất lượng

và sử dụng có hiệu quả đội ngũ này. Nói một cách khác, phát triển đội ngũ
cán bộ trong một tổ chức, đơn vị là xây dựng một đội ngũ cán bộ đủ về số
lượng, đảm bảo về chất lượng, đồng bộ về cơ cấu, loại hình, đoàn kết nhất trí
trên cơ sở đường lối giáo dục của Đảng và ngày càng vững mạnh về chính trị,
chuyên môn, nghiệp vụ, đủ sức thực hiện thắng lợi mục tiêu và nhiệm vụ của
tổ chức, đơn vị.
Môi trường của quản lý đội ngũ nhằm mục đích thúc đẩy văn hóa tổ
chức tạo cơ hội phát triển cho mọi thành viên trong tổ chức nhằm nâng cao
năng lực thực hiện công việc theo chức năng nhiệm vụ tương ứng với vị trí
công việc, phát huy, thúc đẩy khả năng cống hiến của mỗi thành viên hướng
đến mục tiêu phát triển chung của tổ chức.
* Phương pháp quản lý đội ngũ
Trong thực tiễn quản lí đội ngũ có 4 nhóm phương pháp phổ biến để
chủ thể quản lí đạt được mục tiêu quản lí. Nhà quản lí phải có đầu óc nhạy
bén, sáng suốt và trái tim nhân hậu (tâm – tầm), phải có trình độ chuyên môn
cao và kinh nghiệm quản lí phong phú mới có thể lựa chọn được phương pháp
quản lí phù hợp với bối cảnh của đơn vị. Mỗi phương pháp đều có những
điểm tích cực và hạn chế nhất định, được bộc lộ trong từng trường hợp, đối
13
tượng và bối cảnh quản lí cụ thể (Nhóm phương pháp hành chính - tổ chức:
Đó là những hình thức, biện pháp mà chủ thể quản lí dùng quyền lực, mệnh
lệnh trực tiếp hay mối quan hệ của tổ chức, kỉ luật của tổ chức đưa ra các mục
tiêu, nhiệm vụ, yêu cầu đối tượng quản lí thực hiện. Đây là phương pháp khá
phổ biến trong công tác quản lí hiện nay, được coi là phương pháp quản lí cơ
bản nhất (chứ không phải là duy nhất). Mặt hạn chế của phương pháp này là
dễ dẫn đến nguy cơ lạm dụng quyền lực trong quản lí, tình trạng quan liêu,
mệnh lệnh, mất dân chủ, dễ gây tâm lí nặng nề, tiêu cực, thụ động và phản
ứng tự vệ của đối tượng quản lí. Để khắc phục những nhược điểm nêu trên,
khi vận dụng phương pháp hành chính - tổ chức vào thực tiễn, nhà quản lí
phải nắm vững hệ thống các văn bản pháp qui, nhận thức được quyền hạn,

trách nhiệm của mình theo luật định, khi đưa ra các văn bản, mệnh lệnh, quyết
định hành chính phải dựa trên cơ sở khoa học và thực tiễn, đồng thời luôn
nắm bắt thông tin phản hồi để có những điều chỉnh kịp thời (phù hợp với đối
tượng và bối cảnh quản lí).
- Nhóm các phương pháp giáo dục: Đó là nhóm phương pháp mà
chủ thể quản lí dùng các hình thức, biện pháp tác động trực tiếp hoặc gián
tiếp đến nhận thức, tình cảm, thái độ, hành vi của đối tượng quản lí nhằm
nâng cao hiệu quả hoạt động, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, hướng
đến mục tiêu chung của tổ chức. Nhóm phương pháp này ít tốn kèm mà có
tác động sâu sắc và bền vững nhưng cần tránh tư tưởng xem phương pháp
giáo dục là vạn năng.
- Nhóm phương pháp tâm lí - xã hội: Đó là nhóm các biện pháp,
cách thức tạo ra những tác động vào nhận thức và hành vi của đối tượng bị
quản lí một cách logic, dựa trên hệ thống các hành động tâm lí xã hội, biến
những yêu cầu của nhà quản lí đề ra thành nghĩa vụ, tự giác, động cơ bên
trong và những nhu cầu của người thực hiện (đối tượng quản lí). Đây là
14
phương pháp chủ thể quản lí vận dụng các quy luật tâm lí xã hội để tạo nên
môi trường tích cực, lành mạnh bên trong tổ chức, có tác động tốt với mối
quan hệ và hành động của tổ chức. Hệ thống các biện pháp phổ biến hiện nay
trong công tác quản lí là: động viên, thúc đẩy, làm gương, tạo nhu cầu, tạo
động cơ thăng tiến và phát triển, thu hút sự tham gia, tạo môi trường và văn
hóa tổ chức v.v. “Tạo động lực làm việc có nghĩa là “đạt được kết quả thông
qua cán bộ…hay khiến cán bộ thể hiện khả năng tốt nhất có thể” (K.B
Everard, 2009).
- Nhóm phương pháp kinh tế: Đó là các cách thức tác động gián tiếp
lên đối tượng quản lí thông qua sự kích thích bằng lợi ích vật chất để tạo ra
động lực thúc đẩy hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả nhất. Lợi ích kinh
tế bao giờ cũng là một kích thích cơ bản, có tác dụng lâu dài. Đối với nhà
quản lí, một mặt, không nên xem nhẹ vai trò của lợi ích kinh tế (vì dễ dẫn đến

duy ý chí, không động viên, tạo động lực cho đội ngũ: trong mọi quan hệ thì
quan hệ kinh tế có tính cơ bản, chi phối các quan hệ khác). Nhưng mặt khác,
cần phải đảm bảo tính công bằng (chứ không phải cào bằng) trong phân phối,
phải thực hiện việc phân cấp, ủy quyền quản lí một cách khoa học, đúng đắn
giữa các cấp quản lí, phải quan tâm đến các quan hệ nội bộ, môi trường tâm lí
xã hội bên trong và bên ngoài tổ chức.
* Quá trình thực hiện quản lý đội ngũ
- Lập kế hoạch về đội ngũ (nguồn nhân lực): Nhằm đảm bảo nhu cầu
đội ngũ (nhân sự) của tổ chức luôn được đáp ứng một cách thích đáng. Kế
hoạch hoá nguồn nhân lực được thực hiện thông qua việc phân tích các yếu
tố bên trong như các kỹ năng hiện có và dự báo sẽ cần đến, các chỗ làm
việc đang khuyết và sự mở rộng hay thu gọn nhu cầu đội ngũ của các đơn
vị, các bộ phận và đánh giá các yếu tố bên ngoài (nhu cầu của thị trường
lao động, xu hướng cung cấp nguồn nhân lực của các đơn vị khác). Kế
15