Khảo sát chiến lược và hiệu quả kinh doanh của công ty cổ phần dược và vật tư y tế ninh thuận từ năm 2010 2012

BỘ Y TẾ
TRƢỜNG ĐẠI HỌC DƢỢC HÀ NỘI

NGUYỄN CÔNG ĐÁNG

KHẢO SÁT CHIẾN LƢỢC
VÀ HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CP DƢỢC VÀ VẬT TƢ Y TẾ
NINH THUẬN TỪ NĂM 2010 - 2012

LUẬN VĂN DƢỢC SĨ CHUYÊN KHOA CẤP I






HÀ NỘI 2013


BỘ Y TẾ
TRƢỜNG ĐẠI HỌC DƢỢC HÀ NỘI

NGUYỄN CÔNG ĐÁNG
KHẢO SÁT CHIẾN LƢỢC
VÀ HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CP DƢỢC VÀ VẬT TƢ Y TẾ
NINH THUẬN TỪ NĂM 2010 – 2012

LUẬN VĂN DƢỢC SĨ CHUYÊN KHOA CẤP I
CHUYÊN NGÀNH : TỔ CHỨC QUẢN LÝ DƯỢC
MÃ SỐ : CK 60.73.20
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS. Nguyễn Thị Thái Hằng
Nơi thực hiện: Trƣờng Đại học Dƣợc Hà Nội
Thời gian thực hiện: Từ tháng 01/2013 – tháng 04/2013






HÀ NỘI 2013


LỜI CÁM ƠN
Sau thời gian được theo học lớp Dược sĩ Chuyên khoa cấp I chuyên
ngành Tổ chức quản lý dược do Trường Đại học Dược Hà Nội tổ chức, bản
thân tôi đã thu được nhiều kiến thức rất bổ ích để phục vụ cho công tác
hiện tại và tương lai.
Trước hết tôi xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu Trường Đại học
Dược Hà Nội, Phòng Đào tạo sau đại học, Bộ môn Quản lý và Kinh tế
Dược, các Phòng ban, Bộ môn và Quý Thầy Cô đã nhiệt tình giảng dạy,
trang bị cho tôi nhiều kiến thức chuyên môn và tạo điều kiện giúp đỡ tôi
trong quá trình học tập.
Với tất cả lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc, tôi xin gửi lời cảm ơn
chân thành nhất tới Cô giáo PGS.TS. Nguyễn Thị Thái Hằng đã nhiệt tình
hướng dẫn, giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này. Cô đã tận tình chỉ bảo,
dạy dỗ và có những lời khuyên hữu ích, định hướng cho công việc hiện tại
của tôi.

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến anh chị em Công ty CP Dược & Vật
tư y tế Ninh Thuận, đã tạo điều kiện thuận lợi để tôi hoàn thành khóa học
và luận văn tốt nghiệp này.
Cuối cùng, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến gia đình và bạn bè đồng
nghiệp đã động viên, khích lệ tôi trong suốt thời gian qua.
Tôi xin chân thành cám ơn!
Ninh Thuận, tháng 08 năm 2013
Học viên
NGUYỄN CÔNG ĐÁNG



DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

BV : Bệnh viện
BYT : Bộ Y tế
CBCNV : Cán bộ công nhân viên
CL : Chiến lược
CP : Cổ phần
DN : Doanh nghiệp
DNNN : Doanh nghiệp Nhà nước
DNTN : Doanh nghiệp Tư nhân
DS : Doanh số
DSB : Doanh số bán
DSM : Doanh số mua
DT : Doanh thu
DSĐH : Dược sĩ đại học
DSTH : Dược sĩ trung học
GPs : Good Practics – Những nguyên tắc thực hành tốt
GDP : Good Distribution Practices – Thực hành tốt phân phối

thuốc
GLP : Good Laboratory Practice – Thực hành tốt kiểm nghiệm
thuốc.
GMP : Good Manufacturing Pratice – Thực hành tốt sản xuất
thuốc
GSP : Good Storage Practices – Thực hành tốt bảo quản thuốc
GTGT : Giá trị gia tăng
KD : Kinh doanh
LN : Lợi nhuận
NIPHARCO: Công ty Cổ phần Dược và Vật tư y tế Ninh Thuận
NSLĐ : Năng suất lao động
OTC : Over the Counter – Thuốc không cần kê đơn
R&D : Research & Development – Nghiên cứu và phát triển


SĐK : Số đăng ký
S.W.O.T : Strength (Điểm mạnh), Weakness (Điểm yếu)
Opportunity (Thời cơ), Threat (Thách thức)
S.M.A.R.T : Specific (Cụ thể), Measurable (Định lượng),
Ambitious (Hợp lý), Realiable (Khả thi),
Timely (Hạn định)
TNHH : Trách nhiệm hữu hạn
TSCĐ : Tài sản cố định
TSLĐ : Tài sản lưu động
TSLN : Tỷ suất lợi nhuận
VCĐ : Vốn cố định
VKD : Vốn kinh doanh
VLĐ : Vốn lưu động
WHO : World Health Organization – Tổ chức y tế thế giới
3C : Phương pháp phân tích chiến lược 3 nhóm đối tượng:

Company (Công ty), Customer (Khách hàng),
Competior (Đối thủ)
4M, I, T : Manporwer (Con người), Money (Tài chính),
Material (Nguyên liệu), Managemant (Quản lý)
Information (Thông tin), Time (Thời gian)









MỤC LỤC
Trang
ĐẶT VẤN ĐỀ 1
Chƣơng 1 : TỔNG QUAN 3
1.1. Những lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp 3
1.2. Các bước cơ bản xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 4
1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 10
1.4. Những lý luận cơ bản về hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp 14
1.5. Tổng quan tình hình ngành Dược Việt Nam giai đoạn 2010-2012 18
1.6. Giới thiệu về Công ty CP Dược & Vật tư y tế Ninh Thuận 21
Chƣơng 2 : ĐỐI TƢỢNG VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 24
2.1. Đối tượng nghiên cứu 24
2.2. Phương pháp thu thập, xử lý số liệu và đánh giá kết quả 25
2.3. Phương pháp nghiên cứu 25
Chƣơng 3 : KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 30
3.1. Phân tích các tác động của môi trƣờng đến hoạt động

Kinh doanh 30
3.1.1. Môi trường vĩ mô 30
3.1.2. Môi trường vi mô 33
3.1.3. Môi trường nội bộ 36
3.2. Phân tích chiến lƣợc kinh doanh theo chức năng 39
3.2.1. Chiến lược nhân sự 39
3.2.2. Chiến lược tài chính 40
3.2.3. Chiến lược marketing mix của NIPHARCO 41
3.3. Phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh 51
3.3.1. Doanh số mua và cơ cấu nguồn mua 51
3.3.2. Doanh số bán và tỷ lệ bán buôn, bán lẻ 54
3.3.3. Phân tích tình hình sử dụng chi phí 57
3.3.4. Phân tích hiệu quả sử dụng vốn 58
3.3.5. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận 60
3.3.6. Tình hình nộp ngân sách nhà nước 62


3.3.7. Năng suất lao động bình quân của CBCNV 63
3.3.8. Hiệu quả sử dụng lao động 64
3.3.9. Thu nhập bình quân của CBCNV NIPHARCO 65
Chƣơng 4 : BÀN LUẬN 67
4.1. Phân tích tính đặc thù của Công ty CP Dƣợc và Vật tƣ y tế
Ninh Thuận 67
4.2. Bàn về môi trƣờng nội bộ công ty 68
4.3. Bàn về chiến lƣợc nguồn nhân lực 69
4.4. Bàn về Chiến lƣợc Marketing mix của NIPHARCO 69
4.4.1. Bàn về chính sách sản phẩm và nguồn hàng 69
4.4.2. Bàn về chính sách giá 70
4.4.3. Bàn về chiến lược phát triển mạng lưới phân phối 71
4.4.4. Bàn về chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh 72

4.5. Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của NIPHARCO 73
4.5.1. Doanh thu bán hàng 73
4.5.1. Hiệu quả sử dụng vốn 73
4.5.2. Thu tiền bán hàng và tiết kiệm chi phí 74
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 75
1. Kết luận 75
2. Kiến nghị 76
TÀI LIỆU THAM KHẢO














DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng số
Tên bảng
Trang
1.1
Các cách lựa chọn phân đoạn thị trường mục tiêu
5

1.2
Số liệu thống kê sản xuất, nhập khẩu thuốc 5 năm
18
1.3
Tổng hợp số đăng ký lưu hành đến 31/12/2011
20
1.4
Số lượng các đơn vị trong hệ thống cung ứng thuốc
trên toàn quốc
21
1.5
Hệ thống phân phối thuốc của NIPHARCO các năm
2010-2012
22
3.6
Cơ cấu nhân lực công ty giai đoạn 2010-2012
36
3.7
Cơ cấu nhóm sản phẩm Nipharco kinh doanh
41
3.8
Danh mục một số sản phẩm phát triển theo 3 chiều
42
3.9
Mạng lưới bán lẻ thuốc trực thuộc NIPHARCO
46
3.10
Danh sách kênh bán buôn và kênh bán lẻ của công ty
47
3.11

Một số thuốc doanh số bán cao các năm 2010 -2012
50
3.12
Doanh số mua của công ty các năm 2010 - 2012
52
3.13
Doanh số NIPHARCO mua hàng một số công ty các
năm 2010 - 2012
53
3.14
Doanh số bán của công ty các năm 2010 - 2012
54
3.15
Cơ cấu bán buôn, bán lẻ của công ty năm 2010 - 2012
55
3.16
Chi phí hoạt động của công ty các năm 2010 - 2012
57
3.17
Kết cấu vốn của công ty giai đoạn 2010 - 2012
58
3.18
Phân bổ nguồn vốn các năm 2010 - 2012
58
3.19
Khả năng thanh toán của công ty các năm 2010 - 2012
59
3.20
Lợi nhuận của công ty các năm 2010 - 2012
61

3.21
Lợi nhuận và TSLN của công ty các năm 2010 - 2012
61
3.22
Thực hiện nộp ngân sách NN các năm 2010 - 2012
62
3.23
Năng suất lao động CBCNV các năm 2010 - 2012
63
3.24
Hiệu quả sử dụng lao động của công ty
64
3.25
Thu nhập bình quân của CBCNV công ty
65
4.26
Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức
của NIPHARCO
67


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình số
Tên hình
Trang
1.1
Mô hình quản trị chiến lược của F. David
6
1.2

Mối quan hệ giữa các ảnh hưởng chủ yếu của môi
trường và tổ chức
7
1.3
Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael
Porter
8
1.4
Phân loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
11
1.5
Sơ đồ minh họa các cấp chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp
12
1.6
Mô hình bốn chính sách của Marketing mix
13
1.7
Sơ đồ tổ chức của NIPHARCO
24
2.8
Một số chiến lược kinh doanh được nghiên cứu
trong đề tài
25
2.9
Sơ đồ minh họa phương pháp phân tích chiến lược
28
3.10
Biểu đồ doanh số mua của công ty các năm 2010-
2012

52
3.11
Biểu đồ doanh số bán của công ty các năm 2010-
2012
54
3.12
Biểu đồ cơ cấu bán buôn và bán lẻ các năm 2010-
2012
55
3.13
Biểu đồ chi phí hoạt động của công ty các năm
2010 -2012
57
3.14
Biểu đồ lợi nhuận của công ty các năm 2010 -
2012
62
3.15
Biểu đồ nộp ngân sách NN của công ty các năm
2010 - 2012
63
3.16
Biểu đồ năng suất lao động bình quân của công ty
các năm 2010 - 2012
64
3.17
Biểu đồ thu nhập bình quân CBCNV công ty các
năm 2010 - 2012
66

1

ĐẶT VẤN ĐỀ
Ngành Dược là một ngành có tính đặc thù riêng biệt cao, có tác
động rất lớn đến đời sống xã hội, ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe và sinh
mệnh của con người, là một ngành cung cấp thuốc phòng và trị bệnh cho
nhân dân, bảo vệ sức khỏe của xã hội. Ngành Dược cũng là một trong
những ngành kinh tế trọng điểm của một quốc gia, dược phẩm là hàng hóa
đặc biệt.
Những năm gần đây, kinh tế phát triển, thu nhập người dân tăng cao,
chỉ tiêu cho việc bảo vệ sức khỏe được chú trọng, nhu cầu sử dụng dược
phẩm ngày càng đa dạng đã tạo điều kiện cho ngành Dược trong nước phát
triển.
Thị trường dược phẩm trong nước hiện nay thuốc sản xuất trong
nước, thuốc ngoại nhập đưa vào thị trường dược phẩm rất đa dạng về
chủng loại, nhóm tác dụng dược lý, dạng bào chế, mẫu mã hình dáng và
chất lượng ngày càng được nâng cao.
Công ty CP Dược và Vật Tư Y Tế Ninh Thuận (NIPHARCO) được
thành lập từ năm 2000, Công ty được cổ phần hóa từ doanh nghiệp Nhà
nước. Có chức năng kinh doanh thuốc: Tổ chức hệ thống bán buôn và bán
lẻ thuốc phục vụ cho phòng và chữa bệnh của người dân trong tỉnh.
Trên thị trường dược phẩm trong tỉnh Ninh Thuận hiện nay có sự
cạnh tranh gay gắt giữa các Công ty dược phẩm trong và ngoài tỉnh để
giành lấy ưu thế trên thị trường. Để tồn tại và phát triển trong điều kiện
cạnh tranh gay gắt. NIPHARCO cần phải phân tích chiến lược kinh doanh
đã áp dụng và hiệu quả kinh doanh đã đạt được trong những năm qua, từ đó
định hướng xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp và có giải pháp nâng
cao hiệu quả kinh doanh của Công ty trong những năm tới.

2

Những vấn đề nêu trên là lý do chọn đề tài :
“ KHẢO SÁT CHIẾN LƢỢC VÀ HIỆU QUẢ KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CP DƢỢC & VẬT TƢ Y TẾ NINH THUẬN
(NIPHARCO) TỪ NĂM 2010 – 2012” làm đề tài luận văn tốt nghiệp
Dược sĩ chuyên khoa cấp I.
 Mục tiêu của đề tài:
Đề tài “Khảo sát chiến lƣợc và hiệu quả kinh doanh của Công ty
cổ phần Dƣợc và Vật tƣ y tế Ninh Thuận từ năm 2010 – 2012” được
thực hiện với các mục tiêu sau:
- Khảo sát việc xây dựng và vận dụng các chiến lược kinh doanh
của Công ty CP Dược & Vật tư y tế Ninh Thuận.
- Phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm
2010 – 2012 thông qua một số chỉ tiêu kinh tế cơ bản.
Từ đó đánh giá sự vận dụng chiến lược kinh doanh và những đề
xuất nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty.












3

Chƣơng 1. TỔNG QUAN
1.1. Những lý luận cơ bản về chiến lƣợc kinh doanh của Doanh nghiệp.
1.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh và quản trị chiến lƣợc.
 Chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là sự kết hợp của các biện pháp cạnh tranh
và phương pháp kinh doanh, được nhà quản trị sử dụng để đưa doanh
nghiệp đạt được mục tiêu đã định và đi đến thành công trong kinh doanh
[19].
Chiến lược kinh doanh bao gồm những nội dung chính sau:
- Xác định mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của doanh nghiệp.
- Đưa ra chương trình hành động tổng quát để đạt được mục tiêu.
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bổ các
nguồn tài lực để thực hiện mục tiêu đó.
 Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị
quyết định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành
động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được
mục tiêu của tổ chức.
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại
cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra thực hiện và
kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong
môi trường hiện tại cũng như tương lai.
Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng,
thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể
đạt được mục tiêu đề ra.
4

Quản trị chiến lược chú trọng vào việc phối kết hợp các mặt quản trị,
marketing, tài chính kế toán, sản phẩm, nghiên cứu phát triển và hệ thống

thông tin để đạt tới sự thành công cho doanh nghiệp.
1.1.2. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp:
- Nhận rõ được mục đích hướng đi của mình trong tương lai làm kim
chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.
- Nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp
chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường
kinh doanh.
- Góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị
thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền
vững.
- Tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các quyết định
phù hợp với sự biến động của thị trường [19].
1.2. Các bƣớc cơ bản xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh
nghiệp
1.2.1. Định vị doanh nghiệp
1.2.1.1. Phân đoạn thị trường
Phân đoạn thị trường là quá trình phân chia thị trường tổng thể theo
những tiêu chí nhất định thành nhiều thị trường con để xác định thị trường
mục tiêu và phát hiện các thị trường còn bỏ trống để tập trung các nguồn
lực của doanh nghiệp.
1.2.1.2. Định vị thị trường mục tiêu
Thị trường mục tiêu của doanh nghiệp là tập hợp khách hàng có cùng
nhu cầu và mong muốn mà doanh nghiệp có khả năng đáp ứng tốt hơn các
đối thủ cạnh tranh và đạt được mục tiêu marketing đã dự định. Việc lựa
chọn được thị trường mục tiêu phù hợp có ý nghĩa vô cùng quan trọng với
5

việc hoạch định chiến lược và xây dựng kế hoạch marketing. Có nhiều cách
để lựa chọn một thị trường mục tiêu tùy thuộc vào chiến lược của từng

công ty [13].
Bảng 1.1: Các cách lựa chọn đoạn thị trường mục tiêu [13]
Tập trung
vào một
đoạn thị
trường
Chỉ lựa chọn một đoạn thị trường nhất định, do vậy có khả
năng hiểu rõ nhu cầu thị trường, chuyên môn hóa sản xuất
và khuyến mãi vừa tiết kiệm vừa đạt doanh số lợi nhuận.
Rủi ro cao hơn bình thường.
Chuyên môn
hóa chọn lọc
Lựa chọn một số đoạn thị trường giúp đa dạng hóa rủi ro và
hứa hẹn nhiều khả năng sinh lời.
Chuyên môn
hóa thị
trường
Phục vụ nhiều nhu cầu của nhóm khách hàng cụ thể.
Chuyên môn
hóa
sản phẩm
Sản xuất một sản phẩm nhất định phục vụ một số đoạn thị
trường góp phần tạo dựng danh tiếng rộng khắp trong sản
phẩm chuyên dụng.
Phục vụ toàn
bộ thị trường
Phục vụ tất cả các nhóm khách hàng tất cả những sản phẩm
mà họ có nhu cầu.
1.2.2. Mô hình quản trị chiến lƣợc
Quá trình quản trị chiến lược thường được nghiên cứu và sử dụng

thông qua các mô hình. Mô hình quản trị chiến lược của F. David được
chấp nhận rộng rãi nhất được trình bày dưới đây. Mối quan hệ giữa các
bước công việc trong quá trình quản trị chiến lược được biểu diễn trong mô
hình 1.1.
Quá trình chiến lược là một quá trình phức tạp và liên tục, chỉ cần một
thay đổi nhỏ tại một trong số những bước công việc chính trong mô hình
cũng cần tới những thay đổi trong một vài hoặc tất cả các bước công việc
6

khác. Hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và các hoạt động đánh giá
đòi hỏi cần phải được thực hiện một cách liên tục, thường xuyên, không chỉ
là thời điểm cuối năm. Quá trình quản trị chiến lược dường như không bao
giờ có điểm dừng [9].












HOẠCH ĐỊNH THỰC THI ĐÁNH GIÁ
CHIẾN LƢỢC CHIẾN LƢỢC CHIẾN LƢỢC
Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược của F. David [9]
1.2.3. Phân tích, dự báo môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.3.1. Phân tích cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của doanh

nghiệp
 Phân tích cơ hội và đe dọa từ thị trường
- Tác động của môi trường vĩ mô: Chính trị; Kinh tế; Kỹ thuật công
nghệ; Văn hóa xã hội; Môi trường tự nhiên.
- Môi trường ngành: Nhà cung cấp; Khách hàng; Đối thủ cạnh tranh;
Hàng hóa hay dịch vụ thay thế.

Thực hiện đánh
giá bên ngoài, chỉ
ra cơ hội và thách
thức
Đặt ra
mục tiêu
dài hạn
Đặt ra
mục tiêu
thƣờng
Nêu ra
nhiệm vụ
hiện tại,
mục tiêu
và chiến
lƣợc
Xem
xét lại
nhiệm
vụ của
công
ty
Phân bố

nguồn lực
Đo lƣờng
và đánh
giá mức
độ thực
hiện
Thực hiện đánh giá
bên trong, chỉ ra
điểm mạnh, điểm
yếu
Lựa chọn
chiến lƣợc
để theo đuổi
Chính
sách bộ
phận
7

 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp
- Các yếu tố nội tại của doanh nghiệp
- Vị thế cạnh tranh trên thị trường, năng lực quản trị, nguồn nhân lực,
công nghệ, tiềm lực tài chính [9].
1.2.3.2. Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
 Việc phân tích các nhân tố của môi trường vĩ mô bao gồm:
Pháp luật – Chính trị; Kinh tế; Văn hóa – Xã hội; Khoa học – Công
nghệ; Môi trường tự nhiên.

Hình 1.2: Mối quan hệ giữa các ảnh hưởng của môi trường và tổ chức
 Để phân tích môi trường vi mô – môi trường kinh doanh của doanh
nghiệp, Michael Porter đã đưa ra mô hình 5 lực lượng cạnh tranh. Theo
đó, sự đe dọa của các yếu tố cạnh tranh trong ngành bao gồm:
- Đối thủ tiềm năng
+ Sức hấp dẫn của ngành
+ Rào cản của ngành: Vốn , kỹ thuật, thương mại, các nguồn lực đặc
thù
- Sản phẩm thay thế
+ Làm thay đổi mối liên hệ giữa giá cả và chất lượng
+ Có thể đến từ chính ngành hay ngoài ngành
- Ảnh hưởng kinh
tế
- Ảnh hưởng xã
hội, nhân khẩu, văn
hóa và địa lý.
- Ảnh hưởng chính
trị, luật pháp và
chính phủ.
- Ảnh hưởng công
nghệ
- Ảnh hưởng cạnh
tranh
- Các đối thủ cạnh
tranh.

- Người cung cấp.
- Nhà phân phối.
- Khách hàng.
- Nhân viên.
- Nhà quản lý.
- Chính phủ.
- Các nhóm đặc biệt có
quyền lợi.
- Sản phẩm.
- Dịch vụ.
- Thị trường.






CÁC CƠ HỘI VÀ
MỐI NGUY CƠ
CỦA TỔ CHỨC
8

- Nhà cung cấp
+ Số lượng và quy mô nhà cung cấp
+ Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp
+ Thông tin về nhà cung cấp
- Khách hàng
+ Quy mô
+ Tầm quan trọng
+ Thông tin khách hàng

- Mức độ cạnh tranh trong ngành
+ Tình trạng ngành
+ Cấu trúc của ngành: tập trung, phân tán
+ Các rào cản rút lui

Hình 1.3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter [19]
1.2.4. Xác định mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh
 Mục tiêu là cái đích mà doanh nghiệp cần đạt được trong một thời
kỳ chiến lược xác định. Cần xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp
cũng như của từng bộ phận bên trong doanh nghiệp.
9

 Hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp cần phải thống
nhất với nhau nhằm đạt được hiệu quả cao nhất, mục tiêu này không được
đi ngược lại mục tiêu kia. Vì thế các mục tiêu cần phải đảm bảo:
- Tính nhất quán: Các mục tiêu phải thống nhất, phù hợp nhau. Việc
hoàn thành mục tiêu này không cản trở tới việc thực hiện các mục tiêu
khác.
- Tính cụ thể: Khi xác định mục tiêu chiến lược cần chỉ rõ; Mục tiêu
liên quan đến những vấn đề gì? Giới hạn thời gian thực hiện? Kết quả cụ
thể cuối cùng cần đạt?
- Tính khả thi: Mục tiêu phải sát thực tế và có thể đạt được.
- Tính linh hoạt: Môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi nên
đòi hỏi hệ thống mục tiêu phải linh hoạt để có thể điều chỉnh khi môi
trường kinh doanh thay đổi [19].
1.2.5. Lựa chọn chiến lƣợc
 Các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần kế thừa, hỗ trợ
nhau nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh đã đề ra. Do đó, các chiến lược
kinh doanh cần phải:
- Đảm bảo tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh.

- Đảm bảo tính liên tục và kế thừa của các chiến lược.
- Chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng.
- Đảm bảo tính nhất quán và khả thi.
- Đảm bảo thực hiện các mục tiêu ưu tiên.
 Quy trình lựa chọn chiến lược gồm 4 bước cơ bản:
- Bước 1: Nhận biết chiến lược hiện tại.
- Bước 2: Sử dụng các công cụ phân tích chiến lược.
- Bước 3: Lựa chọn chiến lược.
- Bước 4: Đánh giá chiến lược đã chọn [19].

10

1.2.6. Tổ chức triển khai thực hiện chiến lƣợc
1.2.6.1. Bản chất
 Triển khai thực hiện chiến lược là quá trình chuyển các ý tưởng
chiến lược thành các chính sách, kế hoạch và hoạt động cụ thể phù hợp với
thực tiễn để biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực.
1.2.6.2. Nguyên tắc triển khai thực hiện chiến lược
 Chính sách kinh doanh phải hướng vào thực hiện hệ thống mục
tiêu chiến lược.
 Kế hoạch dài hạn phải mang tính tổng quát, còn kế hoạch ngắn
hạn phải mang tính cụ thể.
 Đảm bảo dự trữ đủ các nguồn lực cần thiết trong quá trình triển
khai.
 Kế hoạch phải được phổ biến đến người lao động.
 Luôn quan sát, dự báo và phát hiện sớm các thay đổi ngoài dự
kiến của môi trường kinh doanh để chủ động thực hiện các biện pháp giải
quyết.
1.2.6.3. Quá trình tổ chức triển khai và thực hiện chiến lược
 Xây dựng các mục tiêu ngắn hạn

 Xây dựng các chính sách
 Phân phối nguồn lực
 Gắn cơ cấu với chiến lược
 Tạo ra một môi trường văn hóa hỗ trợ cho chiến lược
 Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược
1.3. Phân loại chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp
 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có thể phân loại: Theo cấp
độ, theo thời gian và theo chức năng [9].
11


Hình1.4: Phân loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp [9]
1.3.1. Phân loại theo thời gian
 Chiến lược phát triển ngắn hạn gắn liền với giai đoạn thâm nhập thị
trường trong chu kỳ sống của doanh nghiệp: Giai đoạn này quy mô doanh
nghiệp còn nhỏ, cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, linh hoạt, tiềm lực vốn và năng
lực tổ chức còn hạn chế nên các doanh nghiệp thường lựa chọn “ Chiến
lược tập trung vào thị trường hẹp nhất định “ [9].
 Chiến lược phát triển trung hạn lại gắn liền với giai đoạn phát triển:
Các chiến lược trong giai đoạn này là Chiến lược xây dựng thương hiệu,
bảo vệ thị trường cũ; Chiến lược khai thác thị trường mới; Chiến lược phát
triển sản phẩm.
 Chiến lược dài hạn của doanh nghiệp trong giai đoạn chín muồi: Lúc
này quy mô và cơ cấu tổ chức đã hoàn thiện, lợi nhuận thu được tối đa,
tiềm lực vốn mạnh và công ty đã có vị thế vững chắc trên thị trường. Các
CHIẾN
LƢỢC
KINH
DOANH

H
THEO
CẤP
ĐỘ
THEO
THỜI
GIAN
THEO
CHỨC
NĂNG
Tầm
nhìn
chiến
lược
Sứ
mệnh
chiến
lược
Mục
tiêu
chiến
lược
Chiến
lược
ngắn
hạn
Chiến
lược
trung

hạn
Chiến
lược dài
hạn
Chiến
lược
tổng
quát
Chiến
lược bộ
phận
đơn vị
Chiến
lược bộ
phận
chức
năng
12

chiến lược trong giai đoạn này: Chiến lược xây dựng thương hiệu; Chiến
lược đa dạng hóa; Chiến lược liên doanh, liên kết.
1.3.2. Phân loại theo các cấp chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm 3 cấp theo sơ đồ sau:

Hình 1.5: Sơ đồ minh họa các cấp chiến lược kinh doanh của DN [9]
1.3.2.1. Chiến lược cấp doanh nghiệp
Chiến lược cấp doanh nghiệp là phương hướng chung giúp cho
doanh nghiệp thực hiện tốt nhất những mục đích và đạt được các mục tiêu
chiến lược thông qua các hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp đó lựa
chọn. Chiến lược cấp doanh nghiệp gồm: chiến lược tăng trưởng, chiến
lược ổn định và chiến lược cắt giảm.
1.3.2.2. Chiến lược cấp đơn vị bộ phận (SBU)
SBU là những phần thị trường/ sản phẩm độc lập, riêng biệt của
doanh nghiệp. Phân toàn bộ doanh nghiệp thành các SBU và hình thành các
chiến lược kinh doanh theo phần thị trường cho chúng.
Chiến lƣợc cấp Doanh Nghiệp
CL Phát triển CL Ổn định CL Cắt giảm

Chiến lƣợc cấp đơn vị bộ phận SBU
Ngành 1 Ngành 2 Ngành 3
Chiến lƣợc cấp Chức năng
CL Tài chính CL Nhân sự CL Marketing CL R&D CL mua sắm, dự trữ
13

1.3.2.3. Chiến lược chức năng
Chiến lược chức năng được xây dựng dựa trên chiến lược tổng quát
và phù hợp với từng bộ phận chức năng của công ty. Những chiến lược này
có thể tập trung vào một chức năng nhất định, tuy nhiên cần có sự phối hợp
chặt chẽ giữa các chức năng với nhau nhằm mang lại hiệu quả, chất lượng,
đổi mới và thỏa mãn khách hàng ở mức cao nhất trên toàn doanh nghiệp.

Chiến lược kinh doanh chức năng bao gồm: Chiến lược marketing – mix,
chiến lược nhân sự, chiến lược tài chính
Chiến lược marketing – mix (marketing hỗn hợp) là các chiến lược
giải pháp, chiến thuật tổng hợp từ sự nghiên cứu tìm tòi áp dụng và kết hợp
nhuần nhuyễn cả bốn chính sách chiến lược của marketing trong hoàn cảnh
thực tiễn, thời gian, không gian, mặt hàng, mục tiêu cụ thể để phát huy sức
mạnh tổng hợp của cả bốn chính sách là: sản phẩm (Product), giá cả
(Price), phân phối (Place), xúc tiến hỗ trợ kinh doanh (Promotion) thường
được gọi là 4P của marketing [9], [13].

Hình 1.6: Mô hình bốn chính sách của Marketing mix [6]
GIÁ
Price

MARKETING MIX

PHÂN PHỐI
XÚC TIẾN &
HTKD
SẢN PHẨM
4 P

Truyền thông tới khách hàng
Sự tiện lợi cho khách hàng
Convenience
Giải pháp cho khách hàng
Customer Solutions

Chi phí đối với khách hàng
Costs to the customer

4 C
14

1.4. Những lý luận cơ bản về hiệu quả kinh doanh của Doanh nghiệp.
1.4.1. Khái niệm về Hiệu quả kinh doanh
Hiệu quả kinh doanh là một phạm trù phản ánh trình độ lợi dụng các
nguồn lực (nhân tài, vật lực, tiền vốn) để đạt được mục tiêu xác định. Trình
độ lợi dụng các nguồn lực chỉ có thể đánh giá trong mối quan hệ với kết
quả tạo ra để xem xét xem với mỗi sự hao phí nguồn lực xác định có thể
tạo ra kết quả ở mức độ nào.
Hiệu quả kinh doanh là một phạm trù kinh tế, phản ánh trình độ sử
dụng các nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp để đạt được kết quả cao nhất
trong kinh doanh với chi phí thấp nhất. Như vậy, hiệu quả kinh doanh khác
với kết quả kinh doanh và có mối liên hệ chặt chẽ với kết quả kinh doanh.
Trong kinh doanh, để thực hiện các mục tiêu kinh doanh, doanh
nghiệp có thể có nhiều phương án khác nhau. Mỗi phương án mang lại mức
hiệu quả khác nhau với mức chi phí khác nhau. Việc tính toán các chỉ tiêu
hiệu quả giúp doanh nghiệp lựa chọn được phương án kinh doanh tối ưu
nhất [7].
 Khái niệm hiệu quả kinh doanh dược phẩm.
Hiệu quả kinh doanh dược phẩm thể hiện mức độ sử dụng vốn kinh
doanh, cơ sở vật chất – kỹ thuật, lao động và các yếu tố khác của doanh
nghiệp vào hoạt động kinh doanh dược phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu khách
hàng với chi phí nhỏ nhất, thu lợi nhuận tối đa, góp phần vào sự phát triển
kinh tế bền vững thông qua việc cung ứng dược phẩm phục vụ sức khỏe
cộng đồng.
1.4.2. Bản chất và ý nghĩa của hiệu quả kinh doanh
Hiệu quả kinh doanh là phạm trù phản ánh mặt chất lượng của các
hoạt động kinh doanh, phản ánh trình độ lợi dụng các nguồn lực sản xuất
trong quá trình tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp.
15

Bản chất của hiệu quả kinh doanh chính là hiệu quả lao động xã hội
được xác định bằng cách so sánh lượng kết quả hữu ích cuối cùng thu được
với hao phí lao động xã hội. Do vậy, thước đo hiệu quả là sự tiết kiệm hao
phí lao động xã hội và tiêu chuẩn của hiệu quả là việc tối đa hóa kết quả
hoặc tối thiểu hóa chi phí dựa trên điều kiện nguồn lực sẵn có.
Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp phải được xem xét một cách
toàn diện, cả về mặt thời gian và không gian trong mối quan hệ với hiệu
quả chung của toàn bộ nền kinh tế quốc dân. Hiệu quả đó bao gồm cả hiệu
quả kinh tế và hiệu quả xã hội [7].
Đứng trên góc độ nền kinh tế quốc dân, hiệu quả mà doanh nghiệp
đạt được phải gắn chặt với hiệu quả của toàn xã hội. Chỉ khi nào gắn kết
được hiệu kinh doanh của doanh nghiệp với hiệu quả của toàn xã hội thì
hoạt động của doanh nghiệp mới thực sự được coi là có hiệu quả [7].
1.4.4. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh dƣợc phẩm
Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh dược phẩm:
 Đảm bảo cung ứng các sản phẩm thuốc đáp ứng đầy đủ, kịp thời
nhu cầu khách hàng về số lượng, chất lượng, điều kiện thanh toán.
 Nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường kinh doanh
dược phẩm.
 Khả năng mở rộng thị trường, sức cạnh tranh của doanh nghiệp
trên thị trường.
Trong thực tế, để đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp
thương mại nhà quản lý cần tính toán rất nhiều chỉ tiêu, tuy nhiên trong
phần này chỉ để cập đến một số chỉ tiêu cơ bản nhất.
 Doanh số mua và doanh số bán hàng
- Doanh số mua: Thể hiện năng lực luân chuyển hàng hóa của doanh
nghiệp. Nghiên cứu cơ cấu nguồn mua xác định được nguồn hàng đồng

16

thời tìm ra dòng sản phẩm mang lại nhiều lợi nhuận và thể hiện tầm nhìn
của những người làm công tác kinh doanh.
- Doanh số bán: Mang ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Xem xét doanh số bán và tỷ lệ giữa bán buôn, bán
lẻ để đánh giá thực trạng doanh nghiệp từ đó đưa ra một tỷ lệ tối ưu nhằm
khai thác hết thị trường, đảm bảo lợi nhuận cao.
 Chi phí
Chi phí là những khoản tiền bỏ ra để phục vụ cho hoạt động sản xuất
kinh doanh. Trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Chi phí bao gồm:
Giá vốn hàng bán: là biểu hiện bằng tiền toàn bộ chi phí của doanh
nghiệp để hoàn thành việc sản xuất hoặc mua một loại sản phẩm nhất định.
Chi phí bán hàng: gồm các chi phí phát sinh trong quá trình tiêu thụ
sản phẩm, hàng hóa dịch vụ, tiền lương, các khoản phụ cấp phải trả cho
nhân viên.
Chi phí quản lý doanh nghiệp: là những khoản chi phí liên quan đến
việc tổ chức, quản lý, điều hành. Ngoài ra còn các khoản chi phí khác như
chi phí tài chính, chi phí đi vay
Ngoài các khoản chi phí liên quan đến hoạt động kinh doanh, hoạt
động kinh doanh trong kỳ có thể phát sinh các khoản chi phí khác bao gồm
chi phí cho hoạt động tài chính và chi phí cho hoạt động bất thường.
 Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận
Kinh doanh là một hoạt động nhằm tìm kiếm lợi nhuận. Lợi nhuận
và tỷ suất lợi nhuận là mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp trong nền kinh
tế thị trường. Lợi nhuận là phần còn lại của doanh thu sau khi đã trừ đi chi
phí. Lợi nhuận của một doanh nghiệp bao gồm: lợi nhuận từ hoạt động kinh
doanh, lợi nhuận từ hoạt động tài chính, lợi nhuận từ hoạt động khác.
Tỷ suất lợi nhuận: Chỉ tiêu này cho biết 1 đồng doanh thu tạo ra bao
nhiêu đồng lợi nhuận, phản ánh khả năng sinh lợi của vốn. Trị số của chỉ