Phân tích thực trạng và xác định nhu cầu nhân lực dược trong khu vực y tế công lập tỉnh ninh bình giai đoạn 2012 2016

BỘ Y TẾ


TRƯỜNG ĐẠI HỌC DƯỢC HÀ NỘI





ĐINH THỊ BẨY


PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG
VÀ XÁC ĐỊNH NHU CẦU NHÂN LỰC DƯỢC
TRONG KHU VỰC Y TẾ CÔNG LẬP
TỈNH NINH BÌNH GIAI ĐOẠN 2012 - 2016




LUẬN ÁN DƯỢC SĨ CHUYÊN KHOA CẤP II

HÀ NỘI, NĂM 2013
BỘ Y TẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC DƯỢC HÀ NỘI





ĐINH THỊ BẨY


PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG
VÀ XÁC ĐỊNH NHU CẦU NHÂN LỰC DƯỢC
TRONG KHU VỰC Y TẾ CÔNG LẬP
TỈNH NINH BÌNH GIAI ĐOẠN 2012 - 2016



LUẬN ÁN DƯỢC SĨ CHUYÊN KHOA CẤP II


CHUYÊN NGÀNH TỔ CHỨC QUẢN LÝ DƯỢC
MÃ SỐ: CK 6273.20.01

Người hướng dẫn: PGS.TS. Nguyễn Thị Thái Hằng



HÀ NỘI, NĂM 2013

Lời cảm ơn


Thực hiện luận án tốt nghiệp, tôi đã nhận được sự giúp đỡ
nhiệt tình của các Thày, các Cô bộ môn Quản lý và Kinh tế
Dược, Trường đại học Dược Hà Nội. Đặc biệt PGS. TS. Nguyễn
Thị Thái Hằng - nguyên chủ nhiệm bộ môn Quản lý và Kinh tế
Dược. Cô là người trực tiếp hướng dẫn tận tình tôi hoàn thành
luận án. Nhân dịp này, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới
PGS. TS. Nguyễn Thị Thái Hằng, các thày các cô giảng viên bộ
môn Quản lý và Kinh tế Dược, Ban Giám hiệu, Phòng sau Đại
học, các thày các cô Trường Đại học Dược Hà Nội đã tạo điều
kiện giúp đỡ và tận tâm truyền đạt, hướng dẫn cho tôi những bài
học, những kinh nghiệm quý báu. Những kiến thức đó là hành
trang cùng tôi đi suốt cuộc đời và sự nghiệp của mình.
Tôi xin cảm ơn Lãnh đạo Sở Y tế, phòng Quản lý Dược,
phòng Tổ chức Sở Y tế Ninh Bình, Lãnh đạo Trung tâm Kiểm
nghiệm Dược phẩm - Mỹ phẩm Ninh Bình, các đơn vị trong
ngành Y tế Ninh Bình đã giúp đỡ, tạo điều kiện để tôi hoàn
thành khoá học và luận án tốt nghiệp.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè cùng
các bạn đồng nghiệp đã động viên tôi hoàn thành khóa học này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày 20 tháng 12 năm 2012
Học viên
Đinh Thị Bẩy

Ds. Đinh Thị Bảy

MỤC LỤC


Trang

ĐẶT VẤN ĐỀ
1
Chương 1
TỔNG QUAN
3
1.1
Một số lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực
3
1.1.1
Một số khái niệm
3
1.1.2
Đối tượng, mục tiêu và vai trò của quản trị nguồn nhân lực
4
1.1.3
Các chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
5
1.1.4
Một số thuyết nghiên cứu về tạo động lực của con người
13
1.2
Khái quát thực trạng nguồn nhân lực Dược
16
1.2.1
Nhân lực Dược ở một số nước trên thế giới

16
1.2.2
Nhân lực Dược ở Việt Nam
22
1.2.3
Hệ thống Y tế công lập của tỉnh Ninh Bình
27
Chương 2
ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
34
2.1
Đối tượng nghiên cứu
34
2.2
Địa điểm và thời gian nghiên cứu
34
2.3
Phương pháp nghiên cứu
34
2.3.1
Các phương pháp nghiên cứu
34
2.3.2
Các chỉ tiêu nghiên cứu
36
2.3.3
Phương pháp thu thập số liệu
36
2.3.4
Phương pháp xử lý số liệu

38
2.3.5
Phương pháp phân tích số liệu
38
2.3.6
Phương pháp trình bày số liệu
38
Chương 3
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
39
3.1
Phân tích thực trạng nhân lực Dược thuộc Y tế công lập của
tỉnh Ninh Bình giai đoạn 2007-2011
39
3.1.1
Cơ cấu các loại hình nhân lực Dược
39
3.1.2
Sự phân bố nhân lực Dược
40
3.1.3
Một số chỉ tiêu đánh giá chất lượng NLD
43
3.1.4
Phân tích thực trạng theo từng lĩnh vực công tác
48
3.2.
Xác định nhu cầu nhân lực Dược trong khu vực Y tế công lập
giai đoạn 2012-2016
57

3.2.1
Nhu cầu NLD của lĩnh vực Quản lý Nhà nước
57
3.2.2
Nhu cầu NLD của lĩnh vực Kiểm nghiệm thuốc
59
3.2.3
Nhu cầu NLD của lĩnh vực đào tạo
59

3.2.4
Nhu cầu NLD của lĩnh vực Dược bệnh viện
60
3.2.5
Tổng hợp thực trạng và nhu cầu tăng thêm về NLD của khối
Y tế công lập tỉnh Ninh Bình
63
3.2.6
Phân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp nhằm góp
phần phát triển nguồn nhân lực của tỉnh Ninh Bình
65
Chương 4
BÀN LUẬN
72
Chương 5
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
80

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC
























QUY ƯỚC CHỮ VIẾT TẮT

BV:
Bệnh viện

CBVC:
Cán bộ viên chức
DP – MP :
Dược phẩm – Mỹ phẩm
DN:
Doanh nghiệp
DS :
DSCKI
Dược sĩ
Dược sĩ Chuyên khoa I
DSĐH :
Dược sĩ Đại học
DSTH :
DT :
ĐH :
GLP:
Dược sĩ Trung học
Dược tá
Đại học
Thực hành tốt phòng kiểm nghiệm thuốc
NNL :
Nguồn nhân lực
NLD :
Nhân lực Dược
NNLD :
Nguồn nhân lực Dược
TP :
TT :
Thành phố
Trung tâm

TX :
UBND:
Thị xã
Ủy ban nhân dân

















DANH MỤC BẢNG


Số
bảng

Tên bảng
Trang
1.1

Các lĩnh vực công tác của nhân lực Dược
16
1.2
Sự phân bố DSĐH theo các vùng miền
22
1.3
Nhân lực Dược của các tỉnh
23
1.4
Tình hình NLD phân theo tuyến ở Việt Nam năm 2008
25
3.5
Nhân lực Dược thuộc Y tế công lập từ năm 2007 – 2011
39
3.6
Phân bố các loại hình nhân lực Dược theo tuyến năm 2011
41
3.7
Phân bố các loại hình NLD theo lĩnh vực công tác năm 2011
42
3.8
Hoạt động đào tạo đối với NLD từ năm 2007 – 2011
44
3.9
Mức độ hoàn thành công việc của NLD năm 2011
46
3.10
Thành tích của NLD đạt được năm 2011
47
3.11

Nhân lực Dược của lĩnh vực Quản lý tuyến tỉnh.
49
3.12
Nhân lực Dược lĩnh vực Quản lý tuyến huyện
50
3.13
Nhân lực Dược của Trung tâm Kiểm nghiệm DP – MP
51
3.14
Nhân lực Dược của trường Cao đẳng Y tế Ninh Bình
52
3.15
Nhân lực Dược của các bệnh viện tuyến tỉnh
53
3.16
Nhân lực Dược của các bệnh viện tuyến huyện
54
3.17
Nhân lực Dược của các trạm Y tế
55
3.18
Nhân lực Dược của các đơn vị Y tế Dự phòng
56
3.19
Nhu cầu tăng thêm về NLD của các phòng Y tế
58
3.20
Nhu cầu tăng thêm về NLD của trung tâm Kiểm nghiệm
59
3.21

Nhu cầu tăng thêm về NLD của trường Cao đẳng Y tế
60
3.22
Nhu cầu tăng thêm về NLD của bệnh viện tuyến tỉnh
61
3.23
Nhu cầu tăng thêm về NLD của bệnh viện tuyến huyện
61
3.24
Nhu cầu tăng thêm về NLD của trạm Y tế
62
3.25
Nhu cầu tăng thêm về NLD của các đơn vị Y tế Dự phòng
62
3.26
Tổng hợp thực trạng và nhu cầu tăng thêm về NLD của khối Y tế
công lập
63
3.27
Một số kết quả phỏng vấn DSĐH và DSTH
65

DANH MỤC HÌNH


Số
hình
Tên hình
Trang
1.1

Các chức năng chủ yếu của Quản trị nguồn nhân lực
5
1.2
Sơ đồ các bước của quá trình hoạch định nguồn nhân lực
6
1.3
Quy trình tuyển dụng nhân lực
7
1.4
Các bước trong quá trình đào tạo nguồn nhân lực
8
1.5
Hệ thống trả lương lao động
12
1.6
Sơ đồ phân cấp các nhu cầu của Abraham Maslow
14
1.7
Mật độ Dược sĩ và hiệu thuốc phân theo mức thu nhập kinh tế
18
1.8
Mật độ Dược sĩ trên 10.000 dân ở một số Quốc gia và vùng lãnh thổ
19
1.9
Tỷ lệ Dược sĩ phân bố theo các lĩnh vực công tác
20
2.10
Các lĩnh vực công tác của nhân lực Dược
34
2.11

Sơ đồ qui trình thực hiện nghiên cứu mô tả cắt ngang
35
2.13
Qui trình phỏng vấn
37
3.14
Nhân lực Dược thuộc Y tế công lập từ năm 2007 – 2011
40
3.15
Phân bố các loại hình nhân lực Dược theo tuyến
41
3.16
Phân bố các loại hình nhân lực Dược theo lĩnh vực công tác
43
3.17
Hoạt động đào tạo đối với nhân lực Dược từ năm 2007 - 2011
45
3.18
Mức độ hoàn thành công việc của nhân lực Dược
46
3.19
Thành tích đạt được của nhân lực Dược của năm 2011
48
3.20
Nhân lực Dược của lĩnh vực Quản lý tuyến tỉnh
49
3.21
Nhân lực Dược lĩnh vực Quản lý tuyến huyện
50
3.22

Nhân lực Dược của Trung tâm Kiểm nghiệm DP – MP
51
3.23
Nhân lực Dược của trường Cao đẳng Y tế
52
3.24
Nhân lực Dược của bệnh viện tuyến tỉnh
54
3.25
Nhân lực Dược của các bệnh viện tuyến huyện
55
3.26
Nhân lực Dược của các trạm Y tế
56
3.27
Nhân lực Dược của các đơn vị Y tế Dự phòng
57
3.28
Thực trạng và nhu cầu tăng thêm NLD của Y tế công lập
64






1
ĐẶT VẤN ĐỀ

Trong giai đoạn hiện nay, đất nước tham gia hội nhập toàn cầu và đang

trên đà phát triển, nhân tố con người là yếu tố vô cùng quan trọng. Những
năm trước đây, vấn đề nhân lực chưa được quan tâm nhiều trong quá trình
quản trị của các tổ chức, nhân lực chỉ được coi tương tự như những nguồn lực
khác nên chưa có sự quan tâm đúng mức. Ngày nay, xã hội đang có những
bước phát triển vượt bậc, nguồn lực chất xám được coi trọng trong tiến trình
xây dựng một nền kinh tế trí thức. Trên thực tế đã xuất hiện nhiều công ty đi
tìm nhân tài cho tổ chức vì chính con người là nguồn khởi xướng và cũng
chính con người là động lực cho mọi sự phát triển. Để Đất nước phát triển bền
vững trong tương lai, Đảng và Chính phủ ta đã xác định nguồn nhân lực có
chất lượng là yếu tố then chốt, ưu tiên phát triển nguồn nhân lực: đào tạo bồi
dưỡng để đảm bảo nguồn nhân lực đủ về số lượng và chất lượng [3]. Bởi vậy,
đòi hỏi các ngành, các cấp phải có những nhận thức mới, chiến lược mới về
đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả.
Đối với ngành Y tế, việc sử dụng nguồn nhân lực Dược cũng đang chịu
sự tác động của nền kinh tế thị trường [13]. Bên cạnh những cơ hội được đầu
tư về các nguồn lực: tài chính, trang thiết bị máy móc; được tiếp cận với nền
khoa học công nghệ hiện đại của thế giới cũng không tránh khỏi những thách
thức lớn. Thực tế trong những năm gần đây cho thấy: số lượng các loại hình
nhân lực Dược hành nghề trong lĩnh vực kinh doanh, sản xuất Dược phẩm
ngày một tăng, đặc biệt là hoạt động trong các công ty Dược tư nhân, các
công ty liên doanh với nước ngoài dẫn đến tình trạng mất cân đối nhân lực
Dược ngày càng lớn giữa các vùng miền cũng như trong các lĩnh vực công
tác. Theo niên giám thống kê năm 2007: DSĐH phân bố ở đồng bằng sông
Hồng 28,4%, đồng bằng sông Cửu Long 26,1%, trong khi đó ở Trung du và
miền núi phía bắc 13,5% và Tây Nguyên có 2,9%. Đặc biệt 2 thành phố lớn là

2
Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh số lượng DSĐH chiếm gần một nửa. Sự
phân bố mất cân đối này ảnh hưởng lớn đến chính sách chăm sóc sức khoẻ
cộng đồng nếu như không có những giải pháp phù hợp trong việc đào tạo và

sử dụng nguồn nhân lực Dược[5]. Vấn đề nhân lực của tỉnh Ninh Bình cũng ở
trong tình trạng chung đó.
Để đánh giá thực trạng nguồn nhân lực Dược của tỉnh Ninh Bình hiện
nay nhằm bước đầu đưa ra một số đề xuất góp phần nâng cao số lượng, chất
lượng nguồn nhân lực Dược trong những năm tiếp theo của tỉnh Ninh Bình,
luận án: “Phân tích thực trạng và xác định nhu cầu nhân lực Dược trong
khu vực y tế công lập tỉnh Ninh Bình giai đoạn 2012- 2016” được thực
hiện với các mục tiêu:
1- Phân tích thực trạng nhân lực Dược thuộc Y tế công lập của tỉnh
Ninh Bình giai đoạn 2007- 2011.
2- Xác định nhu cầu nhân lực Dược trong khu vực Y tế công lập giai
đoạn 2012-2016.














3
Chương1. TỔNG QUAN

1.1. Một số lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực

1.1.1. Một số khái niệm
1.1.1.1. Quản trị
Về nội dung, thuật ngữ quản trị có thể hiểu theo nhiều cách khác nhau,
tựu chung có thể hiểu quản trị như sau:
“Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị đến đối tượng quản trị
nhằm đạt mục tiêu đã định trong những điều kiện biến động của các môi
trường bên ngoài và trên cơ sở các yếu tố nội tại của Doanh nghiệp”.
Quản trị là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ
thuật. Tính khoa học thể hiện ở những đòi hỏi sau:
- Quản trị dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các quy luật khách quan chung
và riêng, tự nhiên, kỹ thuật và xã hội.
- Quản trị phải dựa trên các nguyên tắc quản trị.
- Quản trị cần sử dụng các kỹ thuật quản trị như: kỹ thuật quản trị theo
mục tiêu, kỹ thuật quản trị lập kế hoạch, kỹ thuật phát triển tổ chức, kỹ thuật
kiểm tra theo mạng lưới,
- Quản trị đòi hỏi phải dựa trên sự định hướng mục tiêu và trong từng
giai đoạn phải xác định được những khâu chủ yếu [13]
1.1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người, nguồn lực đó được xem xét ở
hai khía cạnh. Trước hết nguồn lực này nằm ngay trong bản thân con người,
chính điều này đã tạo sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực con người và
nguồn lực khác. Thứ hai, nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể nguồn lực của
con người với tư cách là một nguồn lực của quá trình phát triển. Nguồn lực
con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội

4
được biểu hiện ra số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất
định [1].
Số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô
và tốc độ tăng nguồn lực.

Chất lượng nguồn nhân lực được xem xét trên các mặt: sức khoẻ, trình
độ văn hoá, trình độ chuyên môn, năng lực, phẩm chất đạo đức [25].
1.1.1.3. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là quá trình phân tích, đánh giá, hoạch định,
quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực, phát huy được tiềm
năng và sáng tạo của nhân viên nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức [9].
Quản trị nguồn nhân lực là một khoa học ứng dụng và không phải là
khoa học chính xác, nó là nghệ thuật kết hợp nhuần nhuyễn nhiều thành tựu
của các ngành khoa học khác nhau thành một tổng thể những phương tiện
nhằm: thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn
một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ chức về mặt số lượng và
chất lượng [21].
1.1.2. Đối tượng, mục tiêu và vai trò của quản trị nguồn nhân lực
 Đối tượng:
Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực là người lao động với tư cách là
những cá nhân, cán bộ, công nhân viên trong các tổ chức và các vấn đề liên
quan đến họ như công việc, quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức và đặc
biệt là những động lực thúc đẩy họ phát huy tối đa năng lực cá nhân để đóng
góp cho tổ chức [22].
 Mục tiêu:
Quản trị nguồn nhân lực có hai mục tiêu cơ bản, đó là:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng cường năng xuất lao
động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.

5
- Đáp ứng cho nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho
nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động
viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với tổ chức [8].
 Vai trò :
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các

tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường[11].
Quản trị nguồn nhân lực thường xuyên là nguyên nhân thành công hay
thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức. Vai trò của
quản trị nguồn nhân lực là:
- Về mặt kinh tế: Quản trị nguồn nhân lực giúp cho tổ chức khai thác
các khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất và lợi thế cạnh tranh của tổ chức
về nguồn lực.
- Về mặt xã hội: Quản trị nguồn nhân lực thể hiện điểm rất nhân bản về
quyền lợi của người lao động, chú trọng giải quyết mối quan hệ lợi ích giữa tổ
chức và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản lao động
trong tổ chức[1].
1.1.3. Các chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực có thể phân chia theo 3 nhóm chức
năng theo sơ đồ sau:









Hình 1.1. Các chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực [22]

Thu hút
nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực

Duy trì
nguồn nhân lực

QUẢN TRỊ
NGUÔN NHÂN LỰC

6
1.1.3.1. Thu hút nguồn nhân lực
Nhóm này chú trọng đến vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với
đủ các phẩm chất phù hợp với công việc của tổ chức. Muốn vậy, tổ chức phải
tiến hành các hoạt động: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc,
tuyển dụng và bố trí nhân lực.
 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu
nguồn nhân lực, đưa các chính sách thực hiện các chương trình, hoạt động
đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với phẩm chất, kỹ năng phù
hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. Xác
định nhu cầu của tổ chức là cơ sở nền tảng của hoạch định nguồn nhân lực.
Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước như
sau:

Hình 1.2. Sơ đồ các bước của quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Phân tích môi trường,
xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược
Phân tích công việc
Phân tích hiện trạng QTNNL
Phân tích cung/cầu, đề ra kế hoạch,
chương trình thực hiện
Thực hiện các chính sách, kế hoạch,
chương trình thực hiện


Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện
Dự báo khối lượng công việc
và dự báo nhu cầu NNL

7
 Phân tích công việc
Là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện
tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và
các phẩm chất kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.
Sản phẩm của phân tích công việc là bản mô tả công việc và bản tiêu
chuẩn công việc.
- Bản mô tả công việc: gồm nội dung thông tin về công việc, nhiệm vụ,
yêu cầu, quyền hạn, mối quan hệ, điều kiện làm việc, tiêu chuẩn công việc.
- Bản tiêu chuẩn công việc: là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng

lực cá nhân như trình độ chuyên môn, kinh nghiệm công tác, kỹ năng khác.
 Tuyển dụng nhân lực và bố trí nhân lực
Tuyển dụng nhân lực là quá trình đánh giá theo nhiều khía cạnh khác
nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được người phù hợp với các
yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút trong quá trình tuyển dụng.
Tuyển dụng nhân lực thường gồm các bước sau:














Hình 1.3. Quy trình tuyển dụng nhân lực.
Tiếp nhận
Hồ sơ
xin việc

Phỏng vấn
sơ bộ
Xem xét,
nghiên cứu
hồ sơ xin việc

Kiểm tra
trắc nghiệm
Sàng lọc sơ bộ
theo KL củabộ
phận nhân sự
Thẩm định
các thông tin
đã thu được
Phỏng vấn
tuyển chọn

Kiểm tra
sức khoẻ
Quyết định
tuyển dụng của
lãnh đạo trực tiếp
Sắp xếp
và bố trí
công việc

8
[Sau khi có quyết định tuyển dụng, nhân lực giới thiệu tổ chức giới thiệu
về lịch sử hình thành và phát triển, các hoạt động, các chính sách, nội quy
chung; các yếu tố về điều kiện làm việc, thời gian làm việc, ngày nghỉ, các
chế độ khen thưởng kỷ luật và an toàn lao động. Sau đó nhân viên mới được
bố trí phân công nhiệm vụ theo bản mô tả công việc [7].
1.1.3.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một nhiệm vụ quan trọng, đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực đòi hỏi sự tốn kém về thời gian và chi phí

nhưng thực hiện tốt công tác này sẽ mang lại vị thế, đảm bảo cho doanh
nghiệp phát triển bền vững. Nhóm chức năng này chú trọng đến việc nâng cao
năng lực của nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ cần thiết để
hoàn thành công việc và tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các
năng lực cá nhân.
Quá trình đào tạo nguồn nhân lực gồm các bước sau:











Hình 1.4. Các bước trong quá trình đào tạo nguồn nhân lực.

 Xác định nhu cầu đào tạo

Đánh giá
quá trình đào tạo

- Đánh giá giai đoạn 1.
- Đánh giá giai đoạn 2.
- Xác định nội dung và
phương hướng đào tạo.
- Tiến hành đào tạo

Thực hiện
quá trình đào tạo/phát triển
- Phân tích doanh nghiệp
- Phân tích tác nghiệp.
- Phân tích nhân viên.

Xác định
nhu cầu đào tạo/phát triển

9
Nhu cầu đào tạo thường đặt ra khi nhân viên không đủ các kỹ năng cần
thiết để thực hiện công việc. Muốn thực hiện việc xác định nhu cầu đào tạo
cần thực hiện các nghiên cứu sau:
- Phân tích doanh nghiệp: nhằm đánh giá chỉ số hiệu quả về mặt tổ
chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên, môi trường tổ
chức.
- Phân tích tác nghiệp: xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết
cho nhân viên để thực hiện tốt công việc.
- Phân tích nhân viên: xác định điểm mạnh, điểm yếu của đội ngũ
nhân viên. Từ đó, xác định đối tượng cần thiết đào tạo và kỹ năng, kiến thức,
cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo và phát triển.
 Thực hiện quá trình đào tạo
Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lược trong đào tạo, xác định được
nhu cầu đào tạo, tổ chức cần đi đến bước tiếp theo là xác định nội dung
chương trình và phương pháp đào tạo. Có nhiều phương pháp để đào tạo, mỗi
một phương pháp có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các tổ
chức cần cân nhắc để lựa chọn cho phù hợp điều kiện công việc, đặc điểm về
lao động và về nguồn tài chính. Các phương pháp đào tạo và phát triển như
sau:
- Đào tạo trong công việc: Đào tạo theo chỉ dẫn công việc

- Đào tạo ngoài công việc: Tổ chức các lớp học, hội nghị, hội thảo,
thảo luận; cử người đi học ở trường chính quy, tại phòng thí nghiệm,
Căn cứ vào đối tượng đào tạo, có các hình thức đào tạo như sau:
- Đào tạo ban đầu: dành cho người lao động mới tham gia tổ chức giúp
họ có những kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc được giao.
- Đào tạo cập nhật: dành cho đối tượng là những người lao động của tổ
chức cần bồi dưỡng thêm để nâng cao trình độ tay nghề và nghiệp vụ.

10
- Đào tạo nâng cao: Ngoài ra, đối tượng cũ của tổ chức còn có hình
thức đào tạo nâng cao, nhằm giúp cho nhân viên có những kỹ năng cần thiết
khi được chuyển lên một chức vụ cao hơn trong tổ chức.
 Đánh giá hiệu quả đào tạo
Hiệu quả chương trình đào tạo thường được đánh giá qua 2 giai đoạn:
- Giai đoạn 1: Cán bộ đã thu được những kiến thức, kỹ năng gì sau
khoá đào tạo?
- Giai đoạn 2: Cán bộ áp dụng những kiến thức, kỹ năng đã học được
vào thực tế để thực hiện công việc như thế nào? [8]
1.1.3.3. Duy trì nguồn nhân lực
Để duy trì nguồn nhân lực cần phải kích thích động viên nhân viên.
Những hoạt động quan trọng nhất của chức năng này là: đánh giá chính xác
năng lực thực hiện công việc của nhân viên, xây dựng, quản lý hệ thống bảng
lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền
thưởng, phúc lợi.
 Đánh giá chính xác năng lực của nhân viên
Có nhiều các đánh giá công việc khác nhau để đánh giá việc thực hiện
công việc của nhân viên. Để đánh giá việc thực hiện công việc cần phải thiết
lập một hệ thống đánh giá với ba yếu tố cơ bản sau:
- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
- Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn.

- Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn
nhân lực [22].
Quá trình đánh giá hiệu quả thực hiện công việc phải tuân thủ theo
nguyên tắc cơ bản:
- Tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể đo lường được.
- Phương thức, qui trình đánh giá phải đơn giản, được phổ biến công
khai, cụ thể.

11
- Người thực hiện đánh giá phải công bằng, khách quan và trung thực.
Để nâng cao hiệu quả đánh giá, cần tránh các lỗi không rõ ràng, xu
hướng quá thái, xu hướng chủ nghĩa, định kiến. Nhà quản trị cần làm cho
nhân viên tin vào tính công bằng, thường xuyên nắm rõ ràng năng lực của
nhân viên, quan tâm và hiểu biết về công việc của họ để chủ động khuyến
khích động viên, hướng dẫn và sửa chữa khuyết điểm. [23,].
Việc đánh giá kết quả lao động cũng là một đòn bẩy tạo động lực trong
lao động. Đánh giá đúng, trả lương hợp lý, thưởng phạt xứng đáng có tác
dụng trực tiếp đối với người lao động.
Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng cho
những mục đích: giúp nhân viên so sánh thành quả của mình với tiêu chuẩn tổ
chức đề ra, so sánh với các nhân viên khác. Từ đó chỉnh sửa, duy trì, phát
triển năng lực của mình. Cũng qua việc đánh giá thực hiện công việc để tổ
chức xây dựng chiến lược đào tạo, huấn luyện, thuyên chuyển, bố trí công
tác,29].
 Xây dựng và quản lý hệ thống trả lương, thưởng,
Khi yêu cầu người lao động được thoả mãn sẽ là động lực làm việc cao
nhất dẫn đến nâng cao thành tích lao động và các thắng lợi của tổ chức. Tiền
lương được hiểu là số tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao
động thanh toán lại tương ứng với số lượng, chất lượng lao động mà họ đã
tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải cho xã hội [4].

Trả công lao động một cách xứng đáng, phù hợp với năng lực và
chuyên môn của người lao động luôn là một trong những vấn đề thách thức
lớn cho các nhà quản trị của mọi tổ chức. Trình độ văn hoá, chuyên môn của
người lao động được nâng cao thì việc xây dựng và quản lý hệ thống trả công
lao động hợp lý sẽ là chiến lược hàng đầu nhằm hướng tới 4 mục tiêu cơ bản
của tổ chức trong quản lý nguồn nhân lực. Đó là:
- Thu hút nhân viên.

12
- Duy trì những nhân viên giỏi.
- Kích thích, động viên nhân viên.
- Đáp ứng những yêu cầu của nhân viên [3].
Muốn thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động thì trả công
lao động phải bao gồm các yếu tố vật chất và các yếu tố phi vật chất.
Hệ thống trả công lao động có cơ cấu như sau:

Hình 1.5. Hệ thống trả lương lao động

Một hệ thống lương thưởng tốt phải đáp ứng yêu cầu sau:
- Công bằng: Mức lương thưởng tương xứng với kết quả công việc;
- Cạnh tranh: Mức lương thưởng phải ngang bằng với mức của các đối
thủ cạnh tranh;
- Linh hoạt: Mức lương thưởng cụ thể được điều chỉnh cho phù hợp
với từng nhân viên;
- Cập nhật: Mức lương thưởng phải được điều chỉnh kịp thời với
những thay đổi như: lạm phát, khối lượng công việc, trách nhiệm, [2]
HỆ THỐNG
TRẢ LƯƠNG LAO ĐỘNG

Thù lao vật chất

Thù lao phi vật chất

Lương
cơ bản

Phụ
cấp

Thưởn
g

Phúc

lợi

Cơ hội
thăng
tiến

Điều
kiện
làm
việc

Công
việc
thú vị
HỆ THỐNG
TRẢ LƯƠNG LAO ĐỘNG

Lương
cơ bản

Phụ
cấp

Thưởn
g

Phúc lợi

Cơ hội
thăng

tiến

Điều
kiện
làm việc

Công
việc
thú vị

Lương
cơ bản


Phụ cấp


Thưởng
HỆ THỐNG
TRẢ LƯƠNG LAO ĐỘNG
HỆ THỐNG
TRẢ LƯƠNG LAO ĐỘNG
HỆ THỐNG
TRẢ LƯƠNG LAO ĐỘNG
HỆ THỐNG
TRẢ LƯƠNG LAO ĐỘNG
HỆ THỐNG
TRẢ LƯƠNG LAO ĐỘNG
HỆ THỐNG
TRẢ LƯƠNG LAO ĐỘNG

HỆ THỐNG
TRẢ LƯƠNG LAO ĐỘNG

13
Hiện nay các doanh nghiệp đang cố gắng đưa ra mức lương cao và chế
độ đãi ngộ hấp dẫn để lôi kéo và giữ chân các nhân viên giỏi. Nhưng trong
nhiều trường hợp điều này hoàn toàn không phải là quyết định việc “đi hay ở”
của nhân viên. Đối với các nhân viên trẻ thì cơ hội phát triển nghề nghiệp có
thể là mối quan tâm hàng đầu của họ khi làm việc cho doanh nghiệp. Nếu
doanh nghiệp tạo cho họ những cơ hội để phát triển nghề nghiệp thì họ sẽ gắn
bó với doanh nghiệp. Các cơ hội phát triển nghề nghiệp bao gồm: tham dự các
khóa đào tạo, hướng dẫn và kèm cặp trong công việc, được giao các công việc
mới đầy thách thức, được thăng tiến.
Một vấn đề mà nhân viên quan tâm lựa chọn nơi mà mình làm việc gắn
bó là văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các chuẩn
mực quy định các mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành
viên trong doanh nghiệp nhằm hướng tới những giá trị và tạo ra nét riêng của
doanh nghiệp. Người quản lý doanh nghiệp chính là tấm gương thực hiện các
chuẩn mực và quy tắc để nhân viên noi theo.

1.1.4. Một số thuyết nghiên cứu về tạo động lực của con người
1.1.4.1. Thuyết phân cấp các nhu cầu của Abraham Maslow
Đây là một trong những thuyết phổ biến nhất được ứng dụng trong quản
lý nhân lực. Thuyết này đã nghiên cứu cấp bậc nhu cầu của con người: con
người có nhu cầu từ thấp đến cao, khi thỏa mãn đày đủ nhu cầu nào đó thì lại
bắt đầu có nhu cầu mới cao hơn.
Hệ thống cấp bậc nhu cầu của con người như sau:

14














Hình 1.6. Sơ đồ phân cấp các nhu cầu của Abraham Maslow
Từng nhu cầu được thể hiện như sau:
- Nhu cầu sinh lý (vật chất): là những nhu cầu cơ bản có thể duy trì bản
thân cuộc sống con người như: thức ăn, nhà ở, nghỉ ngơi.
- Nhu cầu an toàn: là nhu cầu tránh sự nguy hiểm về bản thân như: nơi
làm việc an toàn, an toàn về thân thể.
- Nhu cầu xã hội: nhu cầu về bạn bè, giao tiếp.
- Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu muốn có địa vị, quyền lực, uy tín.
- Nhu cầu tự hoàn thiện: đây là nhu cầu cao nhất như phát triển tài
năng, triển vọng nghề nghiệp, được tham gia vào quá trình quyết định.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow có một ẩn ý quan trọng đối với các
nhà lãnh đạo, đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là họ phải

hiểu người lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó
cho phép nhà quản trị đưa ra các biện pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu
cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức. [11]
1.1.4.2. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg
Các nghiên cứu của Herzberg đã đưa ra mô hình hai nhân tố:

Nhu cầu
tự hoàn thiện
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu sinh lý
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu được tôn trọng

15
- Thứ nhất là những nhân tố duy trì như: chính sách, an toàn trong
công việc, điều kiện làm việc thuận lợi, mức lương, Khi các yếu tố này phù
hợp, người lao động sẽ không bất mãn.
- Thứ hai là những nhân tố thúc đẩy như: khen thưởng, thăng tiến là
những yếu tố liên quan đến nhu cầu cấp cao. F. Herzberg cho rằng, khi không
có động lực thúc đẩy thì nhân viên vẫn làm việc bình thường, nhưng khi có sự
hiện diện của các nhân tố thúc đẩy thì nhân viên tích cực và thỏa mãn hơn.
Hai yếu tố hoàn toàn khác nhau này góp phần tạo nên hành vi của nhân
viên và ảnh hưởng đến thái độ của họ đối với công việc.
Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các
nhà quản trị: việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng
thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên thúc đẩy.
1.1.4.3. Thuyết kỳ vọng của Victor H.Vroom
Thuyết Victor H.Vroom được phát biểu như sau:

Động cơ thúc đẩy = Mức ham mê X niềm hy vọng

Nhà tâm lý học Victor H.Vroom cho rằng con người sẽ được thúc đẩy
trong việc thực hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị
của mục tiêu đó và họ có thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp
họ đạt được mục tiêu. Học thuyết đã được nhiều nhà quản trị vận dụng hiệu
quả trong việc sử dụng nhân lực.
1.1.4.4. Thuyết công bằng
Được phát triển bởi J. Stacy Adams, thuyết công bằng cho rằng con
người được tìm kiếm sự công bằng trong xã hội qua các phần thưởng mà họ
muốn đạt được. Người ta đánh giá sự công bằng qua tỷ lệ giữa sự đóng góp
vào công việc (bao gồm trình độ, kinh nghiệm, sự nỗ lực, chăm chỉ, kỹ năng
nghề nghiệp, sự hy sinh bản thân, lòng trung thành, …) và kết quả nhận được
về tài chính và giá trị vô hình (bao gồm việc trả lương, sự công nhận, lợi

16
nhuận, sự thăng tiến). Tỷ lệ này có thể được so sánh với người khác trong
cùng một nhóm làm việc hoặc là mức trung bình của nhóm. Tạo được sự công
bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với nhân viên, động viên và gia tăng mức
độ hài lòng của họ; từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó với công việc.
Ngược lại nếu những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ có
thể mất đi sự hào hứng và nhiệt tình với công việc, nghiêm trọng hơn là bỏ
việc.
Khi muốn động viên nhân viên hay gia tăng mức độ hài lòng của họ đối
với công việc, thuyết công bằng là một công cụ hữu ích cho nhà quản lý.
1.2. Khái quát thực trạng nguồn nhân lực Dược
1.2.1. Nhân lực Dược ở một số nước trên thế giới
Tại hầu hết các nước, các lĩnh vực công tác chủ yếu mà nhân lực Dược
có thể tham gia được khái quát như sau [5]:

Bảng 1.1. Các lĩnh vực công tác của nhân lực Dược

Lĩnh vực
Công việc
Điều tiết
và quản lý ngành
- Chính sách thuốc và Y tế
- Quản lý, thanh tra Dược
- Các tổ chức Quốc tế và hội nghề nghiệp
Dược công đồng
- Dược lâm sàng: giám sát, hỗ trợ việc kê đơn
- Theo dõi việc sử dụng thuốc: dự án nghiên cứu,
kế hoạch theo dõi ADR
- Pha chế sản xuất nhỏ: thuốc dùng ngay cho
bệnh nhân
- Dược cổ truyền
- Thông tin sử dụng thuốc an toàn hợp lý
- Các chương chình chiến dịch Y tế
- Dịch vụ tại gia đình

17
Dược bệnh viện
Các hoạt động tương tự Dược cộng đồng
nhưng có điều kiện tương tác gần hơn với cán
bộ kê đơn, bệnh nhân, tham gia hội đồng thuốc
và điều trị, quản lý chất lượng thuốc bệnh viện,
theo dõi sử dụng thuốc,
Công nghiệp Dược
- Nghiên cứu và phát triển
- Sản xuất và đảm bảo chất lượng
- Thông tin thuốc
- Thử lâm sàng

- Kinh doanh và tiếp thị
- Quản lý
Đào tạo, nghiên cứu
Các hoạt động đào tạo nhân lực và nghiên cứu

Theo khảo sát năm 2012 của Liên đoàn Dược phẩm Quốc tế về mật độ
nhân lực Dược và hiệu thuốc dựa trên phân loại của ngân hàng thế giới như
sau: