Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại khách sạn OSCAR Sài Gòn

i

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI KHÁCH SAN OSCAR
SÀI GÒN


Ngành: QUẢN TRỊ DU LỊCH – NHÀ HÀNG – KHÁCH SẠN
Chuyên Ngành: QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG - KHÁCH SẠN


Giảng viên hƣớng dẫn : Nguyễn Duy Anh Kiệt
Sinh viên thực hiện : Nguyễn Kim Yến
MSSV: 1054050392 Lớp: 10DQKS02


TP.Hồ Chí Minh, Năm 2014
ii
LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan đây là bài báo cáo tốt nghiệp do em thực hiện .
Các số liệu và kết luận cùng những thông tin trình bày trong bài báo cáo đều
dựa vào số liệu thực tế của khách sạn.
Nếu có điều gì không đúng em xin chịu hoàn toàn trách nhiệm.
Sinh viên thực tập

(ký tên)


Nguyễn Kim Yến





















iii
LỜI CẢM ƠN
Trong thực tế không có thành công nào mà không đi đôi với sự hỗ trợ, giúp đỡ
dù ít hay nhiều hoặc dù gián tiếp hay trực tiếp. Vì thế em xin gửi lời cám ơn chân
thành đến Ban Giám Hiệu nhà trƣờng cùng toàn thể các Thầy Cô khoa Quản trị kinh

doanh đã tạo điều kiện cho chúng em đƣợc tiếp cận thực tế thông qua chuyến đi
thực tập lần này. Nhờ đó mà em có đƣợc thêm những kiến thức mới cũng nhƣ kinh
nghiệm để hoàn thiện bản thân mình hơn.
Bên cạnh đó em cũng gửi lời cảm ơn đến Ban Giám đốc và các anh chị công
nhân viên khách sạn Oscar Sài Gòn luôn nhiệt tình và giúp đỡ em để em có thể hoàn
thành tốt việc thực tập của mình .
Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến Giáo viên hƣớng dẫn – thầy Nguyễn Duy Anh
Kiệt – ngƣời luôn bên cạnh và giúp đỡ cũng nhƣ sửa chữa những sai sót để chúng
em có thể hoàn thành tốt bài báo cáo .
Và trong quá trình làm bài báo cáo, khó tránh khỏi sai sót, rất mong các Thầy,
Cô bỏ qua. Đồng thời do trình độ lý luận cũng nhƣ kinh nghiệm thực tiễn còn hạn
chế nên bài báo cáo không thể tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận đƣợc ý
kiến đóng góp Thầy, Cô để em học thêm đƣợc nhiều kinh nghiệm quý báu.













iv
NHẬN XÉT GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN
Họ và tên: Nguyễn Kim Yến
MSSV: 1054050392

Lớp: 10DQKS02
Đơn vị thực tập: Khách sạn OSCAR SÀI GÒN
Giáo viên hƣớng dẫn: Nguyễn Duy Anh Kiệt
Điểm số: Điểm chữ:
1. Về mặt hình thức:


2. Về mặt nội dung:


3. Tinh thần, thái độ:


4. Tiến độ thực tập:


5. Nhận xét chung:


Tp.HCM, Ngày tháng năm 2014
Giáo Viên Hƣớng Dẫn



Nguyễn Duy Anh Kiệt




v

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 1
1. Lý do chọn đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 1
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 1
4. Phƣơng pháp nghiên cứu : 2
5. Kết cấu của đề tài 2
CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 3
1.1. LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 3
1.1.1. Khái niệm về quản trị nhân sự 3
1.1.2. Vai trò của quản trị nhân sự 4
1.2. CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 4
1.2.1. Khái niệm 4
1.2.2. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự 4
1.3. NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 5
1.3.1. Phân tích công việc 5
1.3.1.1. Khái niệm và mục đích của phân tích công việc 5
1.3.1.2. Nội dung của phân tích công việc 6
1.3.2. Tuyển dụng nhân sự 8
1.3.2.1. Nguồn tuyển dụng 8
1.3.2.2. Nội dung của tuyển dụng nhân sự 10
1.3.3. Đào tạo và phát triển nhân sự 12
1.3.3.1. Đào tạo nhân sự 12
1.3.3.2. Phát triển nhân sự 13
1.3.4. Sắp xếp và sử dụng lao động 14
1.3.5. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự 14
1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng và sự cần thiết của việc hoàn thiện của quản trị nhân
sự 15
1.4.1. Các nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị nhân sự 15
1.4.1.1. Nhân tố môi trƣờng kinh doanh 16

1.4.1.2.Nhân tố con ngƣời 16
1.4.1.3. Nhân tố nhà quản trị 17
vi
1.4.2. Sự cần thiết của việc hoàn thiện quản trị nhân sự 18
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI
KHÁCH SẠN 4 SAO OSCAR SÀI GÕN 19
2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ KHÁCH SẠN 4 SAO OSCAR SÀI GÒN . 19
2.1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển 19
2.1.2. Chức năng và lĩnh vực hoạt động 20
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận của khách sạn
22
2.1.3.1. Cơ cấu tổ chức 22
2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn Oscar trong những năm
gần đây 22
2.1.4.1. Khách hàng mục tiêu 22
2.1.4.2. Tình hình hoạt động 23
2.1.4.3. Phƣơng hƣớng hoạt động trong thời gian tới 24
2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ VẤN ĐỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI
KHÁCH SẠN 4 SAO OSCAR SÀI GÒN 25
2.2.1. Khái quát về nguồn nhân lực tại khách sạn Oscar Sài Gòn 25
2.2.2. Thực trạng về công tác quản trị nhân lực tại khách sạn Oscar Sài Gòn 25
2.2.2.1. Tình hình hoạch định nhân sự trong khách sạn Oscar 25
2.2.2.2. Tuyển dụng nhân sự của khách sạn Oscar 27
2.2.2.3. Cách thức đào tạo nhân sự của khách sạn Oscar 36
2.2.2.4. Cách sử dụng nguồn nhân sự của khách sạn Oscar 38
2.2.2.5. Chế độ đãi ngộ nhân sự của khách sạn Oscar 42
CHƢƠNG 3. GIẢI PHÁP – KIẾN NGHỊ 47
3.1. Giải pháp 47
3.1.1. Hoàn thiện công tác tuyển chọn lao động 47
3.1.1.1. Cơ sở lý luận 47

3.1.1.2. Thực hiện giải pháp 47
3.1.1.3. Kết quả đạt đƣợc 48
3.1.2. Nâng cao công tác đào tạo lao động 48
3.1.2.1. Cơ sở lý luận 48
3.1.2.2. Thực hiện giải pháp 49
vii
3.1.2.3. Kết quả đạt đƣợc 50
3.1.3. Cần áp dụng một số chính sách khen thƣởng, kiểm tra 50
3.1.3.1. Cơ sở lý luận 50
3.1.3.2. Thực hiện giải pháp 50
3.1.3.3. Kết quả đạt đƣợc 51
3.1.4. Hoàn thiện công tác tiền lƣơng 51
3.1.4.1. Cơ sở lý luận 51
3.1.4.3. Kết quả đạt đƣợc 52
3.1.5. Cải thiện chế độ đãi ngộ thỏa đáng với ngƣời lao động 52
3.1.5.1. Cơ sở lý luận 52
3.1.5.2. Thực hiện giải pháp 53
3.1.5.3. Kết quả đạt đƣợc 53
3.1.6. Một số giải pháp khác 53
3.2. Kiến nghị 53
KẾT LUẬN 56
TÀI LIỆU THAM KHẢO 57




DANH MỤC CÁC KÍ TỰ, CHỮ VIẾT TẮT
H.K : HouseKeeping
P.A : Public Attendant
F.O : Front Office

TNHH MTV : Trách nhiệm hữu hạn một thành viên
F&B : Food and Beverage




DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG

Bảng 2.1. Giá phòng 20
Bảng 2.2: Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn OSCAR SAIGON từ năm
2011 đến năm 2013 23
Bảng 2.3. Tình hình nhân lực trong khách sạn Oscar (năm 2013) 25
Bảng 2.4. So sánh giữa việc tuyển dụng nhân viên từ nguồn nội bộ và bên ngoài 31
Bảng 2.5. Độ tuổi của nhân viên trong khách sạn Oscar Sài Gòn 32
Bảng 2.6. Sự phân hóa lao động theo giới tính 33
Bảng 2.7. Trình độ học vấn của đội ngũ lao động trong khách sạn 34
Bảng 2.8. Trình độ ngoại ngữ của nhân viên khách sạn Oscar 35
Bảng 2.9. Tổng kết về trình độ ngoại ngữ của toàn khách sạn Oscar 36
Bảng 2.10. Các nội dung đào tạo đƣợc áp dụng trong khách sạn Oscar 37
Bảng 2.11. Tiền lƣơng cơ bản của nhân viên trong khách sạn Oscar 42
Bảng 2.12. Các hình thức áp dụng tiền thƣởng cho nhân viên của khách sạn Oscar43
Bảng 2.13. Các phúc lợi của khách sạn Oscar 44

DANH SÁCH CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, HÌNH ẢNH

BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1. Tỷ lệ giữa nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài 31
Biểu đồ 2.2. Cơ cấu phân chia lao động theo giới tính 33
Biểu đồ 2.3. Tỷ lệ câu trả lời của 100 khách hàng 41
SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1. Nội dung phân tích công việc 6
Sơ đồ 1.2. Sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp 8
Sơ đồ 1.3. Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân sự 10
Sơ đồ 1.4. Các nhân tố của môi trƣờng kinh doanh 16
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của khách sạn Oscar Sài Gòn 22
Sơ đồ 2.2. Cơ cấu hệ thống trả công của khách sạn Oscar 44

GVHD: Nguyễn Duy Anh Kiệt 1 SVTH: Nguyễn Kim Yến
Một Số Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nhân Sự Trong Khách Sạn
OSCAR SÀI GÒN
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nhƣ chúng ta đều biết ngày nay ngành nhà hàng – khách sạn đang trở nên rất
“hot” và đó cũng là một ngành rất phức tạp. Chất lƣợng dịch vụ phụ thuộc rất lớn
vào trình độ, trạng thái và tình cảm của nhân viên. Đời sống con ngƣời ngày càng
cao vì thế nhu cầu đòi hỏi chất lƣợng phục vụ ngày càng phải hoàn thiện hơn. Càng
ngày càng có nhiều nhà hàng – khách sạn đƣợc xây dựng và sự cạnh tranh cũng
khắc nghiệt hơn. Chính vì vậy muốn đứng vững và phát triển hùng mạnh đòi hỏi
những nhà quản lý phải có các giải pháp thích hợp. Trong đó QUẢN TRỊ NHÂN
SỰ là một vấn đề rất quan trọng đƣợc nhiều nhà quản lý hết sức quan tâm .
Có thể nói QUẢN TRỊ NHÂN SỰ là chìa khóa quyết định sự thành công hay
thất bại của một doanh nghiệp hoặc tổ chức. Nhà lãnh đạo giỏi là ngƣời biết sắp xếp
nhân sự đúng vị trí và đúng công việc. Bên cạnh đó do đặc thù của nghề nghiệp, đội
ngũ nhân viên luôn đa dạng, phức tạp, khác biệt về tuồi tác, giới tính, tâm lý…. đã
dẫn đến những khó khăn trong việc quản trị nhân sự. Vì thế làm tốt công tác này sẽ
giúp doanh nghiệp hoặc tổ chức hoạt động hiệu quả và ngày càng chuyên nghiệp
hơn cũng nhƣ tạo đƣợc vị thế riêng cho mình .
Đây cũng chính là lý do em chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện công tác
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ trong khách sạn Oscar Sài Gòn” làm bài báo cáo tốt nghiệp.
Mong rằng qua đề tài này, bản thân em có cơ hội để mở rộng kiến thức và học hỏi
thêm nhiều điều bổ ích trong thời gian hoàn thành đề tài.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Công tác QUẢN TRỊ NHÂN SỰ rất quan trọng. Vì vậy em muốn phân tích
thực trạng, tìm ra điểm mạnh và điểm yếu trong cách quản lý nhân sự tại khách sạn
Oscar Sài Gòn. Từ đó đƣa ra các giải pháp tối ƣu nhất nhằm nâng cao chất lƣợng

đội ngũ nhân lực và tạo ra một đội ngũ nhân viên có phong cách làm việc chuyên
nghiệp để đem lại sự hài lòng cho khách hàng, đƣa khách sạn Oscar lên tầm cao
mới.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: Toàn bộ nhân viên hiện đang công tác, làm việc trong
khách sạn Oscar Sài Gòn.
GVHD: Nguyễn Duy Anh Kiệt 2 SVTH: Nguyễn Kim Yến
Một Số Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nhân Sự Trong Khách Sạn
OSCAR SÀI GÒN
Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu trong phạm vi hoạt động tổ chức kinh doanh
của khách sạn, đặc biệt là các vấn đề liên quan đến nhân lực, chất lƣợng nhân lực và
công tác quản trị nhân lực tại khách sạn 4 sao Oscar Sài Gòn.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu :
Để hoàn thành bài báo cáo này, em đã sử dụng các phƣơng pháp sau:
- Phƣơng pháp thống kê.
- Phƣơng pháp phân tích.
- Phƣơng pháp phỏng vấn.
- Phƣơng pháp quan sát và đối chiếu so sánh.
5. Kết cấu của đề tài
Gồm 3 chƣơng :
Chƣơng 1. Lý luận chung về quản trị nhân sự.
Chƣơng 2. Thực trạng về công tác quản trị nhân sự tại khách sạn 4 sao Oscar
Sài Gòn.
Chƣơng 3. Giải pháp – kiến nghị để nâng cao công tác nhân sự tại khách sạn 4
sao Oscar Sài Gòn.

GVHD: Nguyễn Duy Anh Kiệt 3 SVTH: Nguyễn Kim Yến
Một Số Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nhân Sự Trong Khách Sạn
OSCAR SÀI GÒN
CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
1.1. LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
1.1.1. Khái niệm về quản trị nhân sự
Nhân sự là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự thành công
hay thất bại của bất kỳ doanh nghiệp nào. Vì thế nhân sự luôn là vấn đề đƣợc các
nhà tuyển dụng hay nhà đầu tƣ quan tâm hàng đầu. Có rất nhiều ý kiến khác nhau
về quản trị nhân sự nhƣ :
 Theo giáo sƣ ngƣời Mỹ Dimock: “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các
biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các
trƣờng hợp xảy ra có liên quan tới một công việc nào đó”.
 Còn theo giáo sƣ Felix Mirgo thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là một
nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất
và chất lƣợng công việc của mỗi ngƣời đều đạt mức tối đa có thể”.
Vậy quản trị nhân sự là lĩnh vực theo dõi, hƣớng dẫn, điều chỉnh kiểm tra sự
trao đổi chất (năng lƣợng, thần kinh, cơ bắp) giữa con ngƣời với các yếu tố vật chất
của tự nhiên (công cụ, đối tƣợng lao động) trong quá trình tạo ra của cải vật chất,
tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của con ngƣời nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển
những tiềm năng của con ngƣời. Bộ phận quản trị nhân sự là bộ phận cấu thành của
quản trị doanh nghiệp. Tuy nhiên không phải bất kì tổ chức sản xuất - kinh doanh

nào cũng nhận thức rõ vấn đề này, nên thƣờng hay bị động, gặp đâu làm đó, thiếu
ngƣời phải chạy theo tình hình công việc dẫn đến công việc rời rạc kém hiệu quả.
Nguồn lực trong mỗi con ngƣời gồm có mặt thể lực và mặt trí lực.
- Thể lực là sức lực của con ngƣời. Nó phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe
của con ngƣời, mức sống, mức thu nhập, chế độ ăn uống nghỉ ngơi…
- Trí lực là mặt tiền năng to lớn bao gồm trí tuệ, năng khiếu, lòng tin, nhân
cách quan điểm sống…
Vì vậy, quản trị nhân sự có chức năng kế hoạch hóa nhân lực, tuyển chọn, đào
tạo, bồi dƣỡng, kích thích phát triển nguồn nhân lực nhằm thu hút ngƣời lao động
tham gia vào các hoạt động sản xuất cũng nhƣ các mối quan hệ tác động qua lại với
GVHD: Nguyễn Duy Anh Kiệt 4 SVTH: Nguyễn Kim Yến
Một Số Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nhân Sự Trong Khách Sạn
OSCAR SÀI GÒN
nhau để tạo ra hàng hóa và dịch vụ. Tóm lại có thể hiểu ngắn gọn nhƣ sau “Quản trị
nhân sự ở doanh nghiệp là việc tuyển dụng và duy trì, phát triển sử dụng động viên
và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn lực đạt đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp”.
1.1.2. Vai trò của quản trị nhân sự
Yếu tố giúp ta nhận biết đƣợc một doanh nghiệp hoạt động tốt hay không tốt,
thành công hay không thành công chính là lực lƣợng nhân sự - những con ngƣời với
đầu óc sáng tạo và lòng nhiệt huyết. Còn những thứ còn lại nhƣ máy móc thiết bị,
của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật thì đều có thể mua đƣợc hoặc học hỏi đƣợc, sao
chép đƣợc nhƣng con ngƣời thì không đƣợc. Vì vậy có thể khẳng định nguồn nhân
lực là bộ phận quan trọng nhất làm nên thành công của doanh nghiệp.
Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn
đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung
đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho ngƣời lao động hƣởng thành
quả do họ làm ra.
Ngoài ra, quản trị nhân sự còn gắn liền với mọi tổ chức, cơ quan. Đó là một
thành tố quan trọng của chức năng quản trị. Quản trị nhân sự có gốc rễ và các nhánh
trải rộng khắp nơi trong tổ chức. Tuy đây là hoạt động bề sâu chìm trong doanh

nghiệp nhƣng lại quyết định kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2. CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
1.2.1. Khái niệm
Hiệu quả quản trị nhân sự của doanh nghiệp là hiệu quả phản ánh kết quả thực
hiện các mục tiêu về nhân sự mà chủ thể đặt ra trong một giai đoạn nhất định trong
quan hệ với chi phí để đạt đƣợc kết quả đó.
1.2.2. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự
Hiệu quả quản trị nhân sự của doanh nghiệp đƣợc đánh giá thông qua một
hoặc một số chỉ tiêu nhất định, những chỉ tiêu hiệu quả này phụ thuộc chặt chẽ vào
các mục tiêu hoạt động của các chủ thể hiệu quả.
Giống nhƣ các hoạt động kinh tế, trong hoạt động quản trị nhân sự thì các
doanh nghiệp cũng đặt ra các mục tiêu cụ thể về hoạt động nhân sự. Đó thƣờng là :
 Chi phí cho lao động nhỏ nhất.
 Lợi nhuận do ngƣời lao động tạo ra lớn nhất.
GVHD: Nguyễn Duy Anh Kiệt 5 SVTH: Nguyễn Kim Yến
Một Số Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nhân Sự Trong Khách Sạn
OSCAR SÀI GÒN
 Đạt đƣợc sự ổn định nội bộ, tạo việc làm đầy đủ cho ngƣời lao động và
không có tình trạng dƣ thừa lao động.
 Ngƣời lao động làm đúng ngành nghề đã đƣợc học của mình.
 Nâng cao chất lƣợng lao động.
 Tăng thu nhập của ngƣời lao động.
 Đảm bảo công bằng và sự hòa thuận giữa những ngƣời lao động.
 Thái độ chấp hành và trung thành của ngƣời lao động đối với doanh
nghiệp.
Các mục tiêu trên có thể xem nhƣ các mục tiêu cơ bản và quyết định sự tồn tại
của doanh nghiệp. Đó là đảm bảo nguồn nhân sự có chất lƣợng, trình độ để thực
hiện tốt trong công việc và đƣa doanh nghiệp ngày càng phát triển mạnh.
1.3. NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
1.3.1. Phân tích công việc

Phân tích công việc là một nhiệm vụ không thể thiếu đƣợc của một nhà quản
trị, đó là khâu đầu tiên của quá trình tuyển dụng. Phân tích công việc là cơ sở, là
nên tảng cho quá trình sử dụng năng lực có hiệu quả sau này.
1.3.1.1. Khái niệm và mục đích của phân tích công việc
 Khái niệm
Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng
công việc, đo lƣờng giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng
lực, phẩm chất mà ngƣời thực hiện công việc cần phải có. Cụ thể phân tích công
việc nhằm trả lời các câu hỏi sau đây :
o Nhân viên thực hiện những công tác gì?
o Khi nào những công việc đƣợc hoàn tất?
o Công việc đƣợc thực hiện ở đâu?
o Nhân viên làm công việc đó nhƣ thế nào?
o Tại sao phải thực hiện công việc đó?
o Để thực hiện những công việc đó thì nhân viên phải có trình độ tiêu
chuẩn nhƣ thế nào?
 Mục đích
GVHD: Nguyễn Duy Anh Kiệt 6 SVTH: Nguyễn Kim Yến
Một Số Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nhân Sự Trong Khách Sạn
OSCAR SÀI GÒN
Đƣa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việc
tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất. Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dƣỡng
trình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc. Phân tích công việc làm căn cứ để xây
dựng và đánh giá hiệu quả công việc. Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và
cải thiện việc làm, cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lƣợng thực hiện công
việc.
1.3.1.2. Nội dung của phân tích công việc
Phân tích công việc đƣợc thực hiện qua năm bƣớc sau :

Sơ đồ 1.1. Nội dung phân tích công việc
 Bƣớc 1: Mô tả công việc
Thiết lập một bảng liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt
động thƣờng xuyên và đột xuất, các phƣơng tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ
trong công việc Để mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp
sau:
- Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc đƣợc thực hiện nhƣ thế
nào tại nơi làm việc.
- Tiếp xúc trao đổi: Phƣơng pháp này đƣợc thực hiện với chính những
ngƣời làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp của
họ. Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập những thông tin cần thiết, tạo cơ
hội trao đổi và giải quyết các vấn đề rõ ràng. Trong khi quan sát có thể sử dụng một
số dụng cụ cần thiết nhƣ: giấy bút để ghi chép, đồng hồ để bấm giờ.
- Bảng câu hỏi: Theo phƣơng pháp này các bảng câu hỏi đƣợc thảo ra
phát rộng rãi cho các công nhân viên và những ngƣời có liên quan đến công việc để
họ trả lời. Câu hỏi đƣa ra phải đầy đủ, rõ ràng nhƣng không nên quá chi tiết và tỉ mỉ.
 Bƣớc 2 : Xác định công việc
Thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn, các hoạt
động thƣờng xuyên hay đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn
Mô tả công
việc
Xác định
công việc
Tiêu chuẩn
về nhân sự
Đánh giá
công việc
Xếp loại

công việc
GVHD: Nguyễn Duy Anh Kiệt 7 SVTH: Nguyễn Kim Yến
Một Số Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nhân Sự Trong Khách Sạn
OSCAR SÀI GÒN
đánh giá chất lƣợng công việc. Bằng việc các thông tin thu thập đƣợc từ thực tế
trong bảng mô tả, có thể phát hiện ra những điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội
dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ sung. Từ đó xác định đƣợc
bảng mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn công việc.
 Bƣớc 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự
Là những yêu cầu đề ra chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà ngƣời
đảm nhận công việc phải đạt đƣợc. Vì thế có rất nhiều tiêu chuẩn khác nhau dựa
vào tính chất công việc khác nhau. Những yêu cầu hay đƣợc đề cập nhƣ:
- Sức khỏe (Thể lực và trí lực).
- Trình độ học vấn.
- Tuổi tác, kinh nghiệm.
- Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình.
Các tiêu chuẩn đƣợc đƣa ra sẽ đƣợc xác định rõ ở mức nào: cần thiết, rất cần
thiết hay chỉ là mong muốn.
 Bƣớc 4 : Đánh giá công việc
Là việc đo lƣờng và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc nên việc đánh
giá công việc phải chính xác, khách quan. Đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng.
Đó là căn cứ để xác định mức lƣơng tƣơng xứng cho công việc này. Chất lƣợng của
công tác đánh giá phụ thuộc vào phƣơng pháp đánh giá. Có hai nhóm phƣơng pháp
đánh giá nhƣ sau :
- Nhóm 1: Các phƣơng pháp tổng quát:
o Phƣơng pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: hội đồng đánh
giá sẽ họp lại để cùng xem xét các bảng mô tả công việc và bàn bạc để đi
đến kết luận về mức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc.
o Phƣơng pháp so sánh từng cặp: việc đánh giá đƣợc tiến hành bằng cách
so sánh lần lƣợt một công việc này với một công việc khác.

o Ngoài ra còn có một số phƣơng pháp khác: phƣơng pháp đánh giá theo
các công việc chủ chốt, phƣơng pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự
chủ khi thực hiện công việc
- Nhóm 2: Các phƣơng pháp phân tích
GVHD: Nguyễn Duy Anh Kiệt 8 SVTH: Nguyễn Kim Yến
Một Số Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nhân Sự Trong Khách Sạn
OSCAR SÀI GÒN
Xem xét công việc theo từng yếu tố riêng biệt, sau đó tổng hợp lại thành một
đánh giá chung.
o Phƣơng pháp cho điểm: mỗi yếu tố đƣợc đánh giá ở nhiều mức độ khác
nhau tƣơng đƣơng với một số điểm nhất định.
o Phƣơng pháp Corbin: theo sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội bộ
doanh nghiệp.






Sơ đồ 1.2. Sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp
 Bƣớc 5: Xếp loại công việc
Những công việc đƣợc đánh giá tƣơng đƣơng nhau sẽ đƣợc xếp vào thành một
nhóm. Việc xếp loại công việc nhƣ thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lý trong
công việc.
1.3.2. Tuyển dụng nhân sự
Đối với một doanh nghiệp khi công tác tuyển dụng thành công có nghĩa là
doanh nghiệp đã tìm đƣợc những ngƣời thật sự phù hợp với công việc. Điều này
mang một ý nghĩa rất lớn. Doanh nghiệp nhận đƣợc một nguồn nhân sự thật xứng
đáng, hoàn thành tốt công việc đƣợc giao. Bản thân những ngƣời đƣợc tuyển vào
công việc phù hợp với năng lực và sở trƣờng của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với

công việc. Ngƣợc lại nếu việc tuyển dụng nhân sự không đƣợc thực hiện đúng thì sẽ
gây ra những ảnh hƣởng tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty và ngƣời lao động.
1.3.2.1. Nguồn tuyển dụng
 Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp
Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên
chuyển đề bạt, cân nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang
công việc khác, từ cấp thấp lên cấp cao. Hình thức tuyển dụng này có những ƣu
điểm nhƣ:
Thu thập
thông tin
Xử lý
thông tin
Ra quyết
định
Thông tin
phản hồi
GVHD: Nguyễn Duy Anh Kiệt 9 SVTH: Nguyễn Kim Yến
Một Số Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nhân Sự Trong Khách Sạn
OSCAR SÀI GÒN
- Nhân viên đã đƣợc thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc,
trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
- Nhân viên sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc,
nhất là trong thời gian đầu ở vị trí mới. Họ đã làm quen, hiểu đƣợc mục tiêu của
doanh nghiệp nên mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách đạt
đƣợc mục tiêu đó.
- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh
nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa nhân viên với nhau, từ đó kích thích
họ làm việc sáng tạo, tích cực hơn và tạo ra năng suất cao hơn.
Tuy nhiên, bên cạnh những ƣu điểm thì hình thức này vẫn tồn tại một số
nhƣợc điểm:

- Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vị trống trong doanh nghiệp theo
kiểu thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tƣợng chai lì, sơ cứng do các nhân viên
đƣợc thăng chức đã quen cách làm việc với cấp trên trƣớc đây nên họ sẽ dập khuôn.
Từ đó mất đi tính sáng tạo và không tạo đƣợc bầu không khí thi đua mới.
- Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm ứng viên “không
thành công”. Họ là những ngƣời đƣợc ứng cử vào các chức vụ nhƣng không đƣợc
tuyển chọn. Vì thế họ luôn có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất
đoàn kết.
 Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp
Là việc tuyển chọn nhân viên từ thị trƣờng lao động bên ngoài doanh nghiệp
với nhiều hình thức: thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động,
tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trƣờng đại học và một số hình thức khác Với
hình thức này có những ƣu điểm nhƣ:
- Giúp doanh nghiệp thu hút đƣợc nhiều chuyên gia, những nhân viên
giỏi, qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp.
- Các nhân viên mới thƣờng tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm
việc của mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao.
Thế nhƣng bên cạnh đó vẫn tồn tại những nhƣợc điểm :
GVHD: Nguyễn Duy Anh Kiệt 10 SVTH: Nguyễn Kim Yến
Một Số Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nhân Sự Trong Khách Sạn
OSCAR SÀI GÒN
- Ngƣời đƣợc tuyển chọn sẽ mất một khoảng thời gian để làm quen với
công việc và doanh nghiệp. Do đó họ có thể chƣa hiểu rõ đƣợc mục tiêu, lề lối làm
việc của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sao lệch và cản trở nhất định.
1.3.2.2. Nội dung của tuyển dụng nhân sự

Sơ đồ 1.3. Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân sự
 Bƣớc 1: Chuẩn bị tuyển dụng
- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lƣợng thành phần
và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng.
- Nghiên cứu kĩ các loại văn bản, tài liệu quy định của nhà nƣớc và tổ
chức, doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự.
- Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả 3 khía cạnh: Tiêu
chuẩn chung đối với tổ chức doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận,
cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc.
Chuẩn bị tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng
Thu nhận nghiên cứu
Tổ chức phỏng vấn,
trắc nghiệm, sát hách
các ứng cử viên
Kiểm tra sức khỏe
Đánh giá các ứng viên

và đƣa ra quyết định
GVHD: Nguyễn Duy Anh Kiệt 11 SVTH: Nguyễn Kim Yến
Một Số Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nhân Sự Trong Khách Sạn
OSCAR SÀI GÒN
 Bƣớc 2: Thông báo tuyển dụng
Doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc một số hình thức thông báo tuyển dụng
nhƣ sau:
- Quảng cáo trên báo, đài, tivi.
- Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động.
- Thông báo tại doanh nghiệp.
Các thông báo đƣa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin
cơ bản cho ứng cử viên. Phải thông báo đầy đủ về tên của doanh nghiệp, thông tin
về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức
tuyển dụng và nội dung tuyển dụng.
 Bƣớc 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ
- Tất cả hồ sơ xin việc phải đƣợc ghi vào sổ xin việc. Ngƣời xin tuyển
dụng phải nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ, giấy tờ cần thiết theo yêu cầu.
- Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại những thông tin chủ yếu về các ứng
cử viên và có thể loại bớt đƣợc một số ứng cử viên không đạt tiêu chuẩn để không
cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng. Qua đó có thể làm
giảm chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp.
 Bƣớc 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên
- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra đƣợc các ứng cử viên
xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thƣờng đƣợc sử dụng để đánh giá các ứng
cử viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. Ngoài ra có thể áp dụng các hình
thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực đặc biệt của các ứng cử viên nhƣ: trí
nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay
- Phỏng vấn đƣợc sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều
phƣơng diện nhƣ: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khả năng hòa đồng
- Phải ghi chép từng đặc điểm cần lƣu ý với từng ứng cử viên để giúp cho

việc đánh giá đƣợc thực hiện một cách chính xác nhất.
 Bƣớc 5: Kiểm tra sức khỏe
Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh nhƣng
sức khỏe không đảm bảo thì không nên tuyển dụng vì sẽ ảnh hƣởng đến chất lƣợng
GVHD: Nguyễn Duy Anh Kiệt 12 SVTH: Nguyễn Kim Yến
Một Số Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nhân Sự Trong Khách Sạn
OSCAR SÀI GÒN
thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế, gây nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho
doanh nghiệp.
 Bƣớc 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định
Sau khi thực hiện các bƣớc trên, nếu hai bên đồng ý thì sẽ đi đến bƣớc tiếp theo
là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ kí kết hợp đồng lao động.
Trƣởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc kí hợp
đồng lao động trong đó cần ghi rõ chức vụ, lƣơng bổng, thời gian thử việc
1.3.3. Đào tạo và phát triển nhân sự
Đây là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao trình độ chuyên môn nghề
nghiệp cho nhân sự. Ngoài ra nó còn bao gồm nội dung giáo dục nhân sự cho doanh
nghiệp.
1.3.3.1. Đào tạo nhân sự
Trong quá trình đào tạo, ứng cử viên sẽ đƣợc bù đắp những thiếu hụt trong học
vấn, đƣợc truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực
chuyên môn, đƣợc cập nhật hóa kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những
có thể hoàn thành tốt công việc đƣợc giao mà còn có thể đƣơng đầu với những biến
đổi của môi trƣờng xung quanh ảnh hƣởng tới công việc của mình.
Quá trình đào tạo đƣợc áp dụng cho những ngƣời thực hiện một công việc mới
hoặc cho những ngƣời đang thực hiện một công việc nào đó nhƣng chƣa đạt yêu
cầu. Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình độ. Đó là việc bồi dƣỡng thêm chuyên
môn nghiệp vụ cho ngƣời lao động để họ có thể làm đƣợc những công việc phức tạp
hơn với năng suất cao hơn. Đào tạo nhân sự đƣợc chia làm 2 loại:
 Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kĩ thuật : Là quá trình giảng dạy

và nâng cao chuyên môn kĩ thuật cho ngƣời lao động. Đƣợc áp dụng cho các nhân
viên kĩ thuật và ngƣời lao động trực tiếp. Có 3 phƣơng pháp :
- Phƣơng pháp đào tạo tại nơi làm việc: công nhân đƣợc phân công
làm việc chung với một ngƣời có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo. Phƣơng
pháp này áp dụng rất đơn giản, đào tạo đƣợc số lƣợng đông, chi phí thấp, tính thực
tiễn cao, nhƣng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận. Vì thế nhân viên
không phát huy đƣợc tính sáng tạo trong công việc.
GVHD: Nguyễn Duy Anh Kiệt 13 SVTH: Nguyễn Kim Yến
Một Số Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nhân Sự Trong Khách Sạn
OSCAR SÀI GÒN
- Phƣơng pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những ngƣời có trách nhiệm đào
tạo liệt kê những công việc, nhiệm vụ, những bƣớc phải tiến hành, những điểm then
chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả của học viên và uốn
nắn, hƣớng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng. Phƣơng pháp này có ƣu thế hơn
phƣơng pháp trên vì đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của ngƣời học, nhấn mạnh năng
lực, năng khiếu của mỗi ngƣời.
- Phƣơng pháp giảng bài: tổ chức các lớp học, hƣớng dẫn đào tạo về
mặt lý thuyết kết hợp thực hành, hoặc giảng bài một cách gián tiếp.
 Đào tạo nâng cao năng lực quản trị: đƣợc áp dụng cho các cấp quản trị từ
cấp cơ sở đến cấp cao nhằm nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt kiến
thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị. Có
3 phƣơng pháp chính:
- Phƣơng pháp luân phiên: thƣờng xuyên thay đổi công việc, mục tiêu
của ngƣời đào tạo là cho đối tƣợng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau,
làm cho ngƣời lao động hiểu đƣợc về công việc của doanh nghiệp một cách tổng thể
nhất.
- Phƣơng pháp kèm cặp: ngƣời đƣợc đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với
ngƣời mà họ sẽ thay thế trong tƣơng lai. Ngƣời này có trách nhiệm hƣớng dẫn, kèm
cặp cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho ngƣời đƣợc đào
tạo. Phƣơng pháp này đƣợc áp dụng để đào tạo các quan trị gia cấp cao.

- Phƣơng pháp đào tạo giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản trị viên
cấp trung gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tƣơng ứng sau đó giao quyền
cho họ để họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dƣới sự
giám sát của tổ chức và giám đốc.
- Một số phƣơng pháp khác: là các phƣơng pháp đào tạo bên ngoài
doanh nghiệp nhƣ phƣơng pháp nghiên cứu tình huống, phƣơng pháp trò chơi quản
trị, phƣơng pháp hội thảo, phƣơng pháp nhập vai
1.3.3.2. Phát triển nhân sự
Là việc làm thƣờng xuyên của mỗi doanh nghiệp, xuất phát từ yêu cầu mục tiêu
kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực. Ngoài ra,
phát triển nhân sự còn giúp cho ngƣời lao động tìm ra đƣợc hƣớng đi cho mình, tạo
GVHD: Nguyễn Duy Anh Kiệt 14 SVTH: Nguyễn Kim Yến
Một Số Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nhân Sự Trong Khách Sạn
OSCAR SÀI GÒN
cho họ môi trƣờng thuận lợi để họ làm việc tốt hơn. Nội dung của công tác phát
triển nhân sự:
- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị.
- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp.
- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới.
1.3.4. Sắp xếp và sử dụng lao động
Việc sắp xếp, bố trí cán bộ có vai trò quyết định đến hiệu quả hoạt động của
bộ máy quản lý. Việc bố trí ngƣời lao động cũng nhƣ cán bộ quản lý phải đƣợc thể
hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất lƣợng hoạt động, là sự phù hợp
giữa các thuộc tính có tính cá nhân kể cả tri thức và phẩm chất với yêu cầu của công
việc đảm nhận.
Mục đích: Đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và năng
lực của ngƣời lao động, đảm bảo sự tƣơng xứng giữa công việc và ngƣời thực hiện
công việc, đảm bảo cho mọi công việc đƣợc thực hiện tốt.
Nguyên tắc sắp xếp, bố trí ngƣời lao động
- Sắp xếp theo nghề nghiệp đƣợc đào tạo: xuất phát từ yêu cầu công

việc để bố trí, sắp xếp cho phù hợp. Mọi công việc đầu do ngƣời đƣợc đào tạo phù
hợp đảm nhận.
- Sắp xếp theo hƣớng chuyên môn hóa: chuyên môn hóa sẽ giúp ngƣời
lao động đi sâu nghề nghiệp, tích lũy kinh nghiệm.
- Nhiệm vụ xác định rõ ràng: mỗi ngƣời cần hiểu rõ mình cần làm gì?
Trong thời gian nào? Nếu hoàn thành sẽ đƣợc gì? Nếu không, trách nhiệm sẽ ra sao?
- Sắp xếp, sử dụng ngƣời lao động phù hợp với trình độ chuyên môn và
các thuộc tính tâm lý cũng nhƣ kết quả phấn đấu về mọi mặt.
- Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ƣu điểm, khắc phục nhƣợc điểm.
1.3.5. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự
Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của ngƣời
lao động để họ hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao, góp phần hoàn thành mục tiêu
của doanh nghiệp đặt ra. Hệ thống đãi ngộ của mỗi doanh nghiệp nhằm đạt tới hai
mục tiêu căn bản là thu hút nhân lực tiềm năng và duy trì đội ngũ nhân viên có kinh
nghiệm. Hơn nữa, nhân viên trong bất cứ tổ chức nào cũng mong muốn có đƣợc
GVHD: Nguyễn Duy Anh Kiệt 15 SVTH: Nguyễn Kim Yến
Một Số Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nhân Sự Trong Khách Sạn
OSCAR SÀI GÒN
môi trƣờng làm việc thuận lợi, có cơ hội học tập, thăng tiến và có mức lƣơng cao
phù hợp với năng lực làm việc. Mặt khác hệ thống đãi ngộ cũng đòi hỏi phải cân
bằng, đảm bảo lợi ích của ngƣời lao động và của doanh nghiệp.
Mục đích của chính sách đãi ngộ nhân sự là :
 Bù đắp và ghi nhận nỗ lực quá khứ của nhân viên .
 Duy trì sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trƣờng lao động.
 Duy trì sự công bằng trong nội bộ doanh nghiệp.
 Kết nối thành tích của nhân viên với mục tiêu của doanh nghiệp.
 Kiểm soát đƣợc ngân sách .
 Thu hút nhân viên mới.
 Giảm thiểu tỉ lệ bỏ việc và chuyển công tác.
Cơ cấu hệ thống đãi ngộ :

 Đãi ngộ tài chính : Lƣơng cơ bản, phụ cấp, thƣởng, phúc lợi …
 Thù lao phi vật chất : Cơ hội thăng tiến, công việc thú vị, văn hóa doanh
nghiệp và điều kiện làm việc…
Các đãi ngộ khuyến khích cá nhân :
 Tăng lƣơng tƣơng xứng thực hiện công việc đƣợc thực hiện với nhiều
cách khác nhau nhƣ: Tăng lƣơng không có hƣớng dẫn, tăng lƣơng có hƣớng dẫn,
tăng lƣơng theo miền thực hiện công việc.
 Tiền thƣởng, phần thƣởng.
 Các chế độ trả công khuyến khích, các chƣơng trình khuyến khích tổ, nhóm…
 Trả công theo sản phẩm tập thể, trả công khoán, trả công theo giờ tiêu chuẩn.
 Tiền thƣởng cho các thành tích xuất sắc.
1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng và sự cần thiết của việc hoàn thiện của quản trị
nhân sự
1.4.1. Các nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị nhân sự
Gồm có 3 yếu tố: Nhân tố môi trƣờng kinh doanh, nhân tố con ngƣời và nhân tố
nhà quản trị.