Hoạch định chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực vật liệu nổ công nghiệp của tổng công ty Kinh tế kỹ thuật công nghiệp QP đến năm 2020

1
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

NGUYỄN THỊ HUYỀN
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
TRONG LĨNH VỰC VẬT LIỆU NỔ CÔNG NGHIỆP
CỦA TỔNG CÔNG TY KINH TẾ KỸ THUẬT CÔNG
NGHIỆP QUỐC PHÒNG ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SỸ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã ngành: 60 34 01 02
TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 9 năm 2014
2
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

NGUYỄN THỊ HUYỀN
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
TRONG LĨNH VỰCVẬT LIỆU NỔ CÔNG NGHIỆP
CỦA TỔNG CÔNG TY KINH TẾ KỸ THUẬT CÔNG
NGHIỆP QUỐC PHÒNG ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh
Mã số ngành: 60.34.01.02
HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:PGS.TS.Dương Cao Thái Nguyên
TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 9 năm 2014
3
CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
Cán bộ hướng dẫn khoa học: PGS.TS.Dương Cao Thái Nguyên

Luận văn thạc sỹ được bảo vệ tại trường Đại học Công nghệ TP.HCM ngày
tháng năm 2014
Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sỹ gồm:
1.
2.
3.
4.
5.
Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã
được sửa chữa (nếu có)






Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn
TRƯỜNG ĐHCÔNG NGHỆ TP. HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
PHÒNGQLKH
–ĐTSĐH
Độclập-Tựdo-Hạnhphúc
4
TP.HCM,ngày tháng… năm
2014
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên: Nguyễn Thị Huyền Giới tính: Nữ
Ngày, tháng, năm sinh: 20/4/1973 Nơi sinh: Bắc Ninh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV:……………
I- TÊN ĐỀ TÀI: Hoạch địnhchiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực vật liệu nổ công
nghiệp của Tổng công ty Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp quốc phòng đến năm 2020.

II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:
III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: /4/2013
IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: /09/2014
V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN:PGS.TS. Dương Cao Thái Nguyên
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)
5
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Nội dung của
luận văn này chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã
được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Học viên thực hiện Luận văn
(Ký và ghi rõ họ tên)
6
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận được nhiều sự giúp đỡ
vàđóng góp quý báu của thầy cô, bạn bè, đồng nghiệp và gia đình.
Trước tiên, tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc đến Thầy hướng
dẫn PGS.TS. Dương Cao Thái Nguyên đã tận tâm giúp đỡ, hướng dẫn và cho tôi
những kinh nghiệm quý báu để hoàn thành luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn Quý Thầy Cô đã tham gia giảng dạy lớp cao học kinh
tế, ngành Quản trị Kinh doanh của Trường Đại Học Công nghệ Thành phố Hồ Chí
Minh đã cho tôi những kiến thức nền tảng và những kinh nghiệm thực tế vô cùng
hữu ích và quý giá.
Xin cảm ơn sự giúp đỡ của các Phòng, Ban chức năngcủa Tổng Công ty
Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp Quốc phòngđã quan tâm, giúp tôi có đủ số liệu để
hoàn thành luận văn này.
Tôi cũng xin gửi lời cám ơn đến gia đình, bạn bè, đồng nghiệp, những người
đã động viên, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thiện luận văn

này.
Tp.HCM, ngày 27 tháng 09 năm 2014
7
TÓM TẮT
1. GIỚI THIỆU
Nghiên cứu về chiến lược cạnh tranh không phải là vấn đề mới. Tuy nhiên
cho đến nay chưa có nghiên cứu nào mang tính toàn diện, tổng thể và đầy đủ về vật
liệu nổ công nghiệp (VLNCN) tại Tổng Công ty Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp
Quốc phòng (GAET) .Vì vậy tác giả chọn đề tài “Hoạch định chiến lược cạnh tranh
trong lĩnh vực vật liệu nổ công nghiệp củaTổng Công ty Kinh tế Kỹ thuật Công
nghiệp Quốc phòng đến năm 2020” làm đề tài luận văn thạc sĩ với hy vọng giúp
công ty phát triển nhanh và bền vững trong môi trường thường xuyên biến động.
2. NỘI DUNG
Đề tài nghiên cứu “Hoạch địnhchiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực vật liệu
nổ công nghiệp của Tổng Công ty Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp Quốc phòng đến
năm 2020” được thực hiện trong bối cảnh nền kinh tế phát triển và hội nhập mạnh
mẽ, cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt. Luận văn bao gồm ba vấn đề cốt lõi sau
đây:
Thứ nhất, hệ thống cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh thông qua các nội
dung về khái quát về cạnh tranh; nghiên cứu về quy trình hoạch định chiến lược và
các công cụ để hoạch định chiến lược cạnh tranh.
Thứ hai,phân tích môi trường kinh doanh vật liệu nổ công nghiệp của GAET
qua các yếu tố môi trường bên trong và các yếu tố môi trường bên ngoài (môi
trường vĩ mô, môi trường ngành, môi trường quốc tế).
Thứ ba, phân tích SWOT để hình thành chiến lược cạnh tranh và lựa chọn
chiến lược cạnh tranh qua ma trận QSPM, đồng thời đề ra các giải pháp để thực
hiện chiến lược cạnh tranh vật liệu nổ công nghiệp tại GAET đến năm 2020.
3. KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN
Thứ nhất, xác định được 5 điểm mạnh cần phát huy là: 1) Là doanh nghiệp
Quân đội nêncó uy tín cao; 2) Được sự hỗ trợ không nhỏ từ Tổng cục Công nghiệp

Quốc phòng (CNQP); 3) Hầu hết các chủng loại sản phẩm đang cung ứng trên thị
8
trường công ty đều sản xuất được; 4)Cán bộ công nhân viên ( CBCNV) có lòng tin,
trách nhiệm và có ý thức chấp hành kỷ luật cao trong thực hiện nhiệm vụ; 5) Được
Chính phủ giao là đầu mối trực tiếp thực hiện các dịch vụ về VLNCN phục vụ cho
lĩnh vực dầu khí. Cũng như 6cần cải thiện là: 1) Công tác phát triển thị trường còn
kém; Công tác kế hoạch hóa yếu kém và bị xem nhẹNguồn nhân lực chưa được đào
tạo bài bản;Cơ chế trả lương kém hấp dẫn; Lực lượng phát triển thị trường có khả
năng chuyên môn hóa thấp, đào tạo chưa bài bản; 6) Tình hình công nợ vẫn ở mức
cao, nguồn lực tài chính đầu tư chưa rõ ràng nên khó khăn trong xác định hiệu quả
hoạt động.
hận dạng 6 cơ hội cần tận dụng là: 1) Lĩnh vực xây dựng và khai thác khoáng
sản ngày càng phát triển, tiềm năng lớn; 2) Công nghệ chế tạo VLNCN ngày càng
hiện đại; 3) Số lượng khách hàng nhiều, cơ hội hợp tác lớn; 4) Môi trường chính trị,
pháp luật tại Việt Nam ổn định; 5) Không chịu tác động nhiều từ phía khách hàng,
các nhà cung cấp cũng như các đối thủ cạnh tranh;6)Rào cản gia nhập ngành cao.
Cũng như 6 nguy cơ cần né tránh là:1) Suy thoái kinh tế, thị trường bất động sản
khó khăn kéo dài; 2) Trình độ nguồn nhân lực vẫn còn thấp so với thế giới; 3)
Nguồn nguyên vật liệu biến động mạnh, chi phí đầu vào tăng cao; 4) Gần như 100%
sản phẩm VLNCN phục vụ ngành Dầu khí chưa sản xuất được; 5) Phụ thuộc khá
nặng nề vào nguồn tiền chất và nguyên liệu thuốc nổ nhập khẩu; 6) Cơ chế quản lý
của Nhà nước và Bộ quốc phòng còn có những bất hợp lý trong việc quản lý sản
xuất và tiêu thụ sản phẩm VLNCN.
Thứ ba, đề ra5 chiến lược:1) Chiến lược chi phí thấp; 2) Chiến lược khác biệt
hóa; 3) Chiến lược phát triển kênh tiêu thụ; 4) Chiến lược phát triển nguồn nhân
lực; 5) Nâng cao hệ thống điều hành và quản lý. Các giải pháp để thực hiện chiến
lược đó là: 1) Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm; 2) Giải pháp hạ giá thành
sản phẩm; 3) Giải pháp về công tác tiêu thụ sản phẩm; 4) Giải pháp về tổ chức bộ
máy; 5) Giải pháp về nhân lực.Bên cạnh đó, chương 3 luận văn cũng đề xuất các
kiến nghị với Nhà nước Việt Nam để hỗ trợ GAET thực hiện các chiến lược cạnh

tranh của mình.
9
4.KẾT LUẬN
Bằng phương pháp nghiên cứu khoa học, luận văn đã hệ thống cơ sở lý luận,
phân tích thực trạng và đề ra chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược cạnh
tranh trong lĩnh vực vật liệu nổ công nghiệp của GAET đến năm 2020.
10
ABSTRACT
1.INTRODUCTION
Research on competitive strategy in general is nota new problem. However,
so far no study has comprehensive, overall strategy and full about industrial
explosives in GAET Corporation ( GAET). So the author chose the topic "Strategic
planning in competitive in about industrial explosives in GAET Corporation"as a
masterthesis.the author hope that it ensure GAET rapid and sustainable
development.
2. CONTENT
Research project "Strategic planning in competitive in about industrial
explosives in GAET Corporation" is done in the context of economic development
and strong integration, competition is becoming increasingly fierce. Thesis consists
of three core issues the following:
Firstly, thesis raise basis theoretical of competitive strategy through an
overview of the content of the competition; research on strategic planning processes
and tools for strategic planning competition.
Secondly, analysis of industrial explosives business environment in GAET
through environmental factors inside and outside environmental factors
(macroeconomic environment, micro-environment, industry environment).
Thirdly, SWOT analysis to formulate competitive strategy and competitive
strategy selection through QSPM matrix, and propose solutions to implement
industrial explosives competitive strategies in GAET to 2020.
3. FINDINGS AND DISCUSSION

Firstly, determine 5 strengths need to promote: 1) The military company is so
highly respected; 2) With the support from General of Defense Industry Department
very much; 3) Most of these types of products about explosives Industrial are on the
market supply GAET have been; 4) Employees have faith, responsibility and
conscious observance of strict discipline in performing the task; 5) GAET is the
direct first for importing of the industrial explosives serving the oil and gas sector. 6
11
weaknesses need to impove: 1) Market development activity are not strong; 2)
planning activity is weak and often overlooked ; 3) Employees is not trainning
careful; 4) The salary is less attractive; 5) Marketing staff isn’t trainning careful; 6)
Financial resources invest unclear difficult in determining performance.
As well as 6risk to avoid: 1) The economic downturn, real estate market
difficulties lasting; 2) Human resources qualification is still low compared to the
world; 3)MaterialsSources is volatility, input costs rising highly; Nearly 100% of
products the explosivesindustrial served to petroleum industry can not be produced; 5)
Depends quite heavily on source precursorsand imported explosive materials; 6)
Management of State and Department of Defenseare unreasonable inproduction
management and consumer products about the explosivesindustrial.
Thirdly, propose 5 strategies 1) Low-cost strategy; 2) Differentiation
Strategy; 3) Marketing channel developmentStrategy; 4) Human resource
developmentStrategy 5) Advanced operating systems and management. The
solution to implement strategies is: 1) Improve product quality solutions; 2) Lower
cost solutions; 3) selling products solutions ; 4) Solutions to organizational
structure; 5) Human resource solutions. Besides, chapter 3 thesis also proposes.
Besides, chapter 3 of thesis proposed recommendations with State to support GAET
to implementation of competitive strategies.
4. CONCLUSION
In scientific research methods, thesis system has a theoretical basis, situation
analysis and proposed strategies and measures to implement competitive strategies
about industrial explosives in GAET to 2020.

MỤC LỤC
12
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
CBCNV : Cán bộ công nhân viên
GAET : Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng
QSPM :Ma trận hoạch định chiến lược định lượng
SWOT : Ma trận điểm mạnh và điểm yếu với cơ hội và nguy cơ
TP.HCM :Thành phố Hồ chí Minh
VLNCN : Vật liệu nổ công nghiệp
WTO :Tổ chức thương mại thế giới
13
DANH MỤC CÁC BẢNG
14
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Quan hệ giữa các loại lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp
Hình 1.2: Quan hệ giữa các cấp chiến lược
Hình 1.3: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát của M. Porter
Hình 1.4: Các bước hoạch định chiến lược
Hình 1.5: Mô hình Năm tác lực của Michael E. Porter
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của GAET
Hình 2.2: Biểu đồ thu hút vốn FDI và giải ngân 2008-2013
15
MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Trong nền kinh tếthịtrường, cạnh tranh là một vấn đề rất quan trọng mang tính
chất quyết định đối với sự tồn tại của bất kỳ doanh nghiệp nào. Trong tình hình hiện
nay, xuất phát từ tình hình cạnh tranh thực tế, câu hỏi đặt ra là các doanh nghiệp làm
thế nào để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt và có ý nghĩa
sống còn này, đó là một câu hỏi có nhiều ý kiến giải đáp khác nhau. Tuy nhiên, câu trả
lời nằm ở chỗ khả năng cạnh tranh của từng doanh nghiệp.

Với khả năng cạnh tranh tốt, điều này giúp cho doanh nghiệp đứng vững hoặc
vượt qua một cuộc cạnh tranh dễ dàng hơn. Nó có thể làm chậm hoặc ngưng sự xói
mòn của thị trường. Nó tạo ra một thương hiệu mạnh và làm tăng sức lôi cuốn của
công ty đối với các thị trường, mang lại các giá trị hữu hình khác cho doanh nghiệp.
Trong thời gian qua, khi Việt Nam ngày càng tham gia sâu rộng hơn vào nền
kinh tế quốc tế, việc này tạo ra nhiều cơ hội thuận lợi cũng như những thách thức gay
gắt trong cạnh tranh trên thị trường đối với toàn bộ nền kinh tế nói chung cũng như đối
với từng ngành và từng đơn vị sản xuất kinh doanh nói riêng.
Các doanh nghiệp trong Tổng cục công nghiệp quốc phòng/ Bộ quốc phòng
kinh doanh vật liệu nổ công nghiệp (VLNCN) điều phải hoạt động trong nền kinh tế thị
trường có sự quản lý hết sức chặt chẽ của nhà nước. Doanh nghiệp nào hoạt động kém
hiệu quả sẽ khó tồn tại, khó đứng vững trên thương trường. Hiện tại, cạnh tranh cùng
lĩnh vực chỉ có một doanh nghiệp là Tổng công ty Công nghiệp hóa chất mỏ -
VINACOMIN. Chiến thuật cạnh tranh chủ yếu là giá, tiếp thị giới thiệu sản phẩm và
dịch vụ chăm sóc khách hàng. Tuy nhiên, trong thời gian kinh tế đang suy thoái, đầu tư
xây dựng cơ bản bị cắt giảm mạnh, xuất khẩu than gặp khó khăn thị trường cung ứng
VLNCN giảm sút nên đối thủ đã đưa ra nhiều biện pháp khác nhau để thu hút khách
hàng và chiếm lĩnh thị phần. Vì vậy, việc xây dựng chiến lược cạnh tranh rõ ràng, dựa
15
16
trên việc xác định những lợi thế cạnh tranh bền vững giúp cho tổ chức thích ứng với
môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay là một yêu cầu cấp thiết. Vì lý do
đó, tác giả mạnh dạn chọn đề tài: “Hoạch địnhchiến lược cạnh tranh vật liệu nổ công
nghiệp tại Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng đến năm 2020” làm
đề tài luận văn thạc sỹ.
2. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Nghiên cứu về năng lực cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp
không phải là một vấn đề mới. Cho đến nay có rất nhiều học giả nổi tiếng trên thế giới
và Việt nam nghiên cứu và viết tài liệu về năng lực cạnh tranh và chiến lược cạnh
tranh. Trong đó phải kể đến Michel Porter Eugene - Giáo sư của Đại học Harvard,

Hoa Kỳvới những tác phẩm kinh điển như “Chiến lược cạnh tranh”(competitive
strategy), “Lợi thế cạnh tranh” (competitive advantage) và “Lợi thế cạnh tranh
quốc gia” (competitive advantage of nations).Vận dụng lý thuyết về năng lực cạnh
tranh, dưới góc độ quốc gia, ngành hay một số doanh nghiệp đều xây dựng chiến lược
và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho mình trong từng giai đoạn cụ thể.
Đối với Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng, để tiếp tục phát
triển bền vững, nâng cao vị thế cạnh tranh và đứng vững trên thương trường, công ty
cần có một chiến lược và hệ thống giải pháp mang tính tổng thể, dài hạn. Điểm mới
của luận văn là sử dụng các lý thuyết về chiến lược cạnh tranh để đi sâu phân tích đầy
đủ thực trạng môi trường kinh doanh trong ngành từ đó để ra chiến lược và giải pháp
để giúp công ty cạnh tranh trong tình hình mới.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề ra chiến lược và hệ thống các giải pháp
thực hiện chiến lược cạnh tranh vật liệu nổ công nghiệp cho Tổng công ty kinh tế kỹ
thuật công nghiệp quốc phòng đến năm 2020 để đảm bảo phát triển nhanh và bền
vững.Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài có nhiệm vụ thực hiện các nội dung
nghiên cứu sau:
16
17
- Thứ nhất, hệ thống cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh trong doanh nghiệp
làm cơ sở lý luận cho vấn đề nghiên cứu.
- Thứ hai, phân tích, đánh giá thực trạng môi trường kinh doanh vật liệu nổ công
nghiệp của Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng để từ đó rút ra
những điểm mạnh cần phát huy, những điểm yếu cơ bản cần cải thiện làm căn cứ hoạch
định chiến lược.
- Thứ ba, hình thành, lựa chọn chiến lược và đề ra các giải pháp thực hiện chiến
lược và giải pháp thực hiện chiến lược cạnh tranh vật liệu nổ công nghiệp của Tổng
công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng đến năm 2020, đồng thời đề xuất các
kiến nghị với Nhà nước và các chủ sở hữu để doanh nghiệp có điều kiện thực hiện
thành công chiến lược của mình.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực vật
liêu nổ công nghiệp tại Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng.
- Phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn về không gian là tại Tổng công ty
kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng và các công ty vật liệu nổ công nghiệptrên cả
nước và về thời gian là đến năm 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp định tính kết hợp với phương pháp định lượng,
dựa trên các số liệu thứ cấp và số liệu sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các
nghiên cứu trước đây, các tài liệu về chiến lược cạnh tranh, các nghiên cứu về hoạt
độngTổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng qua sách, tạp chí,
internet, website và các báo cáo của Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc
phòng…. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua quan sát, thảo luận và khảo sát ý kiến các
chuyên gia trong ngành vật liệu nổ công nghiệp qua đề cương thảo luận nhóm và bảng
câu hỏi khảo sát chi tiết. Dữ liệu sau khi thu thập được phân tích qua các phương pháp
như thống kê, mô tả, so sánh, tổng hợp, hệ thống… để thực hiện các nhiệm vụ và mục
17
18
tiêu nghiên cứu.
6. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn được tổ chức thành
3 chương sau đây:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh trong doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh củaTổng công ty kinh tế kỹ thuật
công nghiệp quốc phòng
Chương 3: Chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược cạnh tranh cho
Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng đến năm 2020.
18
19
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.Khái quát về cạnh tranh
1.1.1. Các quan niệm về cạnh tranh
Cạnh tranh là một quy luật vận hành của nền kinh tế thị trường. Nó luôn luôn
xuất hiện trong mọi lãnh vưc của đời sống xã hội, trong đó hoạt động sản xuất kinh
doanh là một lãnh vực quan trọng. Có nhiều cách hiểu khác nhau về thuật ngữ cạnh
tranh và sựcạnh tranh cũng chia ra các cấp độ áp dụng, có thể ở cấp quốc gia, ngành,
doanh nghiệp hay sản phẩm.
Theo giáo trình Kinh tế Chính trị học Mac-Lenin 2002, “Cạnh tranh là sự
ganh đua, sự đấu tranh về kinh tế giữa các chủ thể tham gia sản xuất- kinh doanh
với nhau nhằm giành lấy những điều kiện thuận lợi trong sản xuất-kinh doanh, tiêu
thụhàng hóa và dịch vụ để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình. Mục tiêu của cạnh
tranh là giành lợi ích, lợi nhuận lớn nhất, bảo đảm sự tồn tại và phát triển của chủ thể
tham gia cạnh tranh”
Theo nhà kinh tế học P.Samuelson định nghĩa: “Cạnh tranh là sự kình địch
giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng, thị trường”, chú trọng
hơn đến tính chất cạnh tranh và phương pháp cạnh tranh, Giáo sư Tôn Thất Nguyễn
Thiêm cho rằng: “ Cạnh tranh trên thương trường phải là cạnh tranh lành mạnh, cạnh
tranh không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà là cho khách hàng những giá trị tăng
cao hơn hoặc/và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không phải đối thủ
của mình”. Các giá trị gia tăng vượt trội dưới cái nhìn của khách hàng có thể được tạo
ra thông qua một số yếu tố như: Chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ, chất lượng
thương hiệu, chất lượng giá cả,…
Từ điển Bách khoa Việt Nam định nghĩa: “ Cạnh tranh là hoạt động tranh đua
giữa những người sản xuất hàng hóa, các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền
kinh tế thị trường, bị chi phối bởi quan hệ cung - cầu, nhằm giành các điều kiện sản
19
20
xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất.”
Qua các quan niệm khác nhau vềcạnh tranh của các tác giảta thấy có những

nhận xét khác nhau về cạnh tranh theo quan điểm của mỗi người nhưng các quan niệm
này đều tụ trung một ý tưởng là: Cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh
doanh cùng một loại sản phẩm hàng hóa và cùng tiêu thụ trên một thị trường để đạt
được mục đích cuối cùng là tối đa hóa lợi nhuận.
Những đặc trưng cơ bản của cạnh tranh
Một là, cạnh tranh là hiện tượng xã hội diễn ra giữa các chủ thể kinh doanh.
Hai là, về mặt hình thức, cạnh tranh là sự ganh đua, sự kình địch giữa các doanh
nghiệp. Nói cách khác, cạnh tranh suy cho cùng là phương thức giải quyết mâu thuẫn
về lợi ích tiềm năng giữa các nhà kinh doanh với vai trò quyết định của người tiêu
dùng.
Ba là, mục đích của các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh là cùng tranh giành
thị trường mua hoặc bán sản phẩm.
1.1.2. Khái niệm về năng lực cạnh tranh
Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đến nay vẫn chưa được hiểu
một cách thống nhất. Dưới đây là một số cách tiếp cận cụ thể về năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp đáng chú ý.
Thứ nhất, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng
thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây là cách quan niệm khá phổ biến hiện
nay, theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với đối thủ
và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp. Cách quan niệm này có thể gặp trong các
công trình nghiên cứu của Mehran (1998), Ramasamy (1995), Buckley (1991),
Schealbach (1989) hay ở trong nước như của CIEM (Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh
tế Quốc tế). Cách quan niệm như vậy tương đồng với cách tiếp cận thương mại truyền
thống đã nêu trên. Hạn chế trong cách quan niệm này là chưa bao hàm các phương
thức, chưa phản ánh một cách bao quát năng lực kinh doanh của doanh nghiệp.
20
21
Thứ hai, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước sự
tấn công của doanh nghiệp khác. Chẳng hạn, Hội đồng Chính sách năng lực của Mỹ
đưa ra định nghĩa: năng lực cạnh tranh là năng lực kinh tế về hàng hóa và dịch vụ trên

thị trường thế giới. Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế (CIEM) cho rằng:
năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp “không bị doanh nghiệp khác
đánh bại về năng lực kinh tế”. Quan niệm về năng lực cạnh tranh như vậy mang tính
chất định tính, khó có thể định lượng.
Thứ ba, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động. Theo Tổ chức
Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD) năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sức sản
xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm
cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế. Theo M.
Porter (1990), năng suất lao động là thước đo duy nhất về năng lực cạnh tranh. Tuy
nhiên, các quan niệm này chưa gắn với việc thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của
doanh nghiệp.
Thứ tư, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh
tranh. Chẳng hạn, tác giả Vũ Trọng Lâm cho rằng: năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp, tác giả Trần Sửu cũng có ý kiến tương tự: năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất
lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát
triển bền vững.
Ngoài ra, không ít ý kiến đồng nhất năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với
năng lực kinh doanh. Như vậy, cho đến nay quan niệm về năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp vẫn chưa được hiểu thống nhất. Để có thể đưa ra quan niệm năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp phù hợp, cần lưu ý thêm một số vấn đề sau đây.
Một là, quan niệm năng lực cạnh tranh cần phù hợp với điều kiện, bối cảnh và
trình độ phát triển trong từng thời kỳ. Chẳng hạn, trong nền kinh tế thị trường tự do
21
22
trước đây, cạnh tranh chủ yếu trong lĩnh vực bán hàng và năng lực cạnh tranh đồng
nghĩa với việc bán được nhiều hàng hóa hơn đối thủ cạnh tranh; trong điều kiện thị
trường cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh trên cơ sở tối đa hóa số lượng hàng hóa nên
năng lực cạnh tranh thể hiện ở thị phần; còn trong điều kiện kinh tế tri thức hiện nay,

cạnh tranh đồng nghĩa với mở rộng “không gian sinh tồn”, doanh nghiệp phải cạnh
tranh không gian, cạnh tranh thị trường, cạnh tranh tư bản và do vậy quan niệm về
năng lực cạnh tranh cũng phải phù hợp với điều kiện mới.
Hai là, năng lực cạnh tranh cần thể hiện khả năng tranh đua, tranh giành về các
doanh nghiệp không chỉ về năng lực thu hút và sử dụng các yếu tố sản xuất, khả năng
tiêu thụ hàng hóa mà cả khả năng mở rộng không gian sinh tồn của sản phẩm, khả
năng sáng tạo sản phẩm mới.
Ba là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần thể hiện được phương thức
cạnh tranh phù hợp, bao gồm cả những phương thức truyền thống và cả những phương
thức hiện đại - không chỉ dựa trên lợi thế so sánh mà dựa vào lợi thế cạnh tranh, dựa
vào quy chế.
Để thực hiện nghiên cứu này, tác giả sử dụng khái niệm của Nguyễn Minh Tuấn
(2010) trong tác phẩm Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nhà nước
trong hội nhập kinh tế quốc tế, nhà xuất bản Đại học Quốc gia TP. Hồ Chí Minh. Theo
đó năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sự thể hiện thực lực và lợi thế của doanh
nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách
hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao, bằng việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế
bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng
để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các
đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
1.1.3. Các cấp độ năng lực cạnh tranh
Các yếu tố hình thành lên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể chia làm
3 cấp độ: 1) Năng lực cạnh tranh ở cấp độ nguồn lực và năng lực, thể hiện qua nguồn
22
23
vật lực (máy móc thiết bị, công nghệ, cơ sở hạ tầng), nhân lực, tài lực và khả năng
quản lý của doanh nghiệp; 2)Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ, thể hiện sản
phẩm, dịch vụ độc đáo, sáng tạo, có chất lượng tốt hơn, rẻ hơn và đáp ứng kịp thời hơn
đối thủ cạnh tranh; 3) Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường: Quy mô hoạt
động, thị phần chiếm lĩnh, hình ảnh, danh tiếng, khả năng sinh lời… của doanh nghiệp.

Nếu doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh ở cấp độ nguồn lực và năng lực sẽ có
điều kiện tạo ra sản phẩm, dịch vụ độc đáo, sáng tạo, có chất lượng tốt hơn, rẻ hơn và
đáp ứng kịp thời hơn đối thủ cạnh tranh. Như vậy sẽ có cơ hội tạo ra quy mô hoạt động
và thị phần chiếm lĩnh cũng như hình ảnh, danh tiếng lớn lơn đối thủ cạnh tranh. Từ đó
có khả năng thu được lợi nhuận cao hơn để phát triển bền vũng (xem Hình 1.1).
Nguồn: Phát triển cho nghiên cứu
Hình 1.1: Quan hệ giữa các loại lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp
1.2. Chiến lược và chiến lược cạnh tranh
1.2.1. Khái niệm về chiến lược
Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản có sự
23
24
khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và các
phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng.
Theo Johnson và Scholes: “Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm
vihoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ởđó tổ chức phải giành được lợi thế thông
qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn
tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên
quan đến tổ chức”.
Theo định nghĩa này, chiến lược của một doanh nghiệp được hình thành để trả
lời các câu hỏi sau:
Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn? (định hướng).
Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm nào và phạm vi
các hoạt động? (thị trường, phạm vi hoạt động).
Bằng cách nào hoạt động kinh doanh được tiến hành tốt hơn so với đối thủ cạnh
tranh trên thị trường? (lợi thế).
Nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, nhân sự, công nghệ, thương hiệu…)
cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh? (nguồn lực).
Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp? (môi trường).

Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các
hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến
hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn
cái chưa được làm”.
Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm
và thực hiện cái chưa được làm (what not to do). Bản chất của chiến lược là xây dựng
được lợi thế cạnh tranh (competitive advantages), chiến lược chỉ tồn tại trong các hoạt
động duy nhất (unique activities). Chiến lược là xây dựng một vị trí duy nhất và có giá
trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt.
24
25
Để có được chiến lược cũng như để tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có ba dạng
định vị cơ bản:
Định vị dựa trên sự đa dạng các hoạt động (varieties based): Đó là sự lựa chọn
một hay một nhóm các hoạt động trong một ngành kinh doanh trên cơ sở việc phân
đoạn các hoạt động kinh doanh.
Định vị dựa trên nhu cầu (needs based): Đó là việc lựa chọn nhóm khách hàng
có nhu cầu đồng nhất trên cơ sở việc phân đoạn thị trường.
Định vị dựa trên khả năng tiếp cận của khách hàng đối với một mặt hàng hay
lĩnh vực kinh doanh (access based): Đó là cách định vị dựa trên tiêu chí vị trí địa lý
hoặc khả năng thanh toán của khách hàng.
Việc kết hợp hài hòa giữa các hoạt động cho phép tạo ra lợi thế cạnh tranh và
khả năng bảo vệ lợi thế này trong dài hạn. Có ba dạng liên kết cơ bản :
• Sự liên kết giản đơn giữa từng hoạt động đơn lẻ với tổng thể chiến lược.
• Sự liên kết khi các hoạt động được củng cố và tăng cường.
• Sự liên kết khi tối ưu hóa các nỗ lực.
Vị trí chiến lược chỉ có thể được bảo vệ lâu dài khi có sự khác biệt được tạo ra.
Chính sự khác biệt trong các hoạt động, trong việc đáp ứng nhu cầu hay trong cách
thức tiếp cận khách hàng cho phép doanh nghiệp luôn tìm được những định vị mới.
Tóm lại có thể nói: Chiến lược là chương trình hành động, kế hoạch hành động

được thiết kế để đạt được một mục tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các
biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó.
Như vậy một chiến lược phải giải quyết tổng hợp các vấn đề sau:
• Xác định chính xác mục tiêu cần đạt.
• Xác định con đường, hay phương thức để đạt mục tiêu.
• Và định hướng phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu lựa chọn.
Trong ba yếu tố này, cần chú ý, nguồn lực là có hạn và nhiệm vụ của chiến lược
25