Chiến lược phát triển của xí nghiệp khai thác dầu khí-LDVN Vietsovpetro đến năm 2024

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM







ĐINH THÚY VIỆT


CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
CỦA XÍ NGHIỆP KHAI THÁC DẦU KHÍ –
LDVN VIETSOVPETRO ĐẾN NĂM 2024


LUẬN VĂN THẠC SỸ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã ngành: 60 34 01 02


TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 8 năm 2014





BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM






ĐINH THÚY VIỆT

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
CỦA XÍ NGHIỆP KHAI THÁC DẦU KHÍ –
LDVN VIETSOVPETRO ĐẾN NĂM 2024


LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh
Mã số ngành: 60.34.01.02

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. VÕ TẤN PHONG

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 8 năm 2014


CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM




Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS.VÕ TẤN PHONG

Luận văn thạc sỹ được bảo vệ tại trường Đại học Công nghệ TP.HCM ngày
09 tháng 08 năm 2014.

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sỹ gồm:
1. TS. Trương Quang Dũng - Chủ tịch Hội đồng.
2. TS. Lê Quang Hùng - Phản biện 1.
3. TS. Phan Thành Vĩnh - Phản biện 2.
4. TS. Nguyễn Hải Quang - Ủy viên.
5. TS. Lê Tấn Phước - Ủy viên, Thư ký.
Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã
được sửa chữa (nếu có)






Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn



TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
PHÒNG QLKH
–

ĐTSĐH
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

TP. HCM, ngày … tháng… năm 2014


NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Đinh Thúy Việt Giới tính: Nữ
Ngày, tháng, năm sinh: 11/11/1969 Nơi sinh: Hà Nội
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 1241820208
I- TÊN ĐỀ TÀI: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA XÍ NGHIỆP KHAI THÁC
DẦU KHÍ- LDVN VIETSOVPETRO ĐẾN NĂM 2024
II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

Thứ nhất, trình bày cơ sở lý luận về chiến lược và cơ sở hình thành chiến
lược. Đây là lý thuyết nền làm cơ sở để tác giả phân tích thực trạng và xây dựng
chiến lược phù hợp.
Thứ hai, phân tích thực trạng những cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên
ngoài tác động đến ngành dầu khí Việt Nam và đồng thời phân tích điểm mạnh và
điểm yếu của Xí nghiệp Khai thác dầu khí thuộc LD Việt - Nga Vietsovpetro làm
nền tảng xây dựng các phương án hình thành chiến lược.
Thứ ba, dựa trên thực trạng đang tồn tại tác giả đưa ra các chiến lược hợp lý
giúp doanh nghiệp phát triển bền vững.
III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 02/2014
IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 12/06/2014
V - CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS. VÕ TẤN PHONG
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Chiến lược phát triển của Xí nghiệp khai thác
dầu khí – LDVN Vietsovpetro đến năm 2024” là công trình nghiên cứu của tôi.

Các thông tin số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực,
nội dung của luận văn này chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào.


Học viên thực hiện Luận văn
(Ký và ghi rõ họ tên)


ii

LỜI CẢM ƠN


Trong suốt thời gian thực hiện luận văn tốt nghiệp, tôi đã nhận được nhiều sự
giúp đỡ của các thầy cô giáo, bạn bè và gia đình. Tôi xin được bày tỏ sự trân trọng
và lòng biết ơn sâu sắc đối với sự giúp đỡ này.
Tôi xin chân thành cảm ơn Quý Thầy, Cô Trường Đại học Công nghệ Thành
phố Hồ Chí Minh đã tận tình giảng dạy và hướng dẫn cho tôi những kiến thức quý
báu trong suốt thời gian qua.
Xin chân thành cảm ơn TS. Võ Tấn Phong, người đã tận tình hướng dẫn, chia
sẻ những kiến thức và kinh nghiệm quý báu trong quá trình thực hiện luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, các anh/ chị đồng nghiệp đang công
tác tại LDVN Vietsovpetro và Xí nghiệp khai thác dầu khí đã hỗ trợ tôi nhiều thông

tin và ý kiến thiết thực để tôi hoàn thành tốt luận văn trên.


Vũng Tàu, tháng 08 năm 2014












iii
TÓM TẮT

1. GIỚI THIỆU
Dầu khí là nguồn tài nguyên vô cùng quý giá đối với bất kỳ quốc gia nào trên
thế giới. Nó là nguồn cung cấp năng lượng vô cùng quan trọng phục vụ cho các
hoạt động kinh tế trong nền kinh tế quốc dân. Đối với những quốc gia có nguồn dầu
khí thì việc phát triển ngành công nghiệp dầu khí là một yếu tố có ý nghĩa quyết
định đối với sự phát triển kinh tế chung của đất nước. Việt Nam là một trong những
nước may mắn được thiên nhiên ưu đãi về nguồn tài nguyên này. Những thành tựu
mà các hoạt động khai thác, xuất khẩu dầu khí mang lại cho nền kinh tế nước ta
ngày một to lớn và có ý nghĩa hết sức quan trọng. Tuy nhiên, do sản lượng dầu thô
ngày càng sụt giảm, để tận dụng tối đa nguồn lực về máy móc thiết bị tài sản cũng
như về năng lực của đội ngũ cán bộ, công nhân kỹ thuật có trình độ tay nghề cao,

VSP nói chung và XNKT nói riêng đã chú trọng phát triển về Dịch vụ kỹ thuật dầu
khí. Sản lượng dầu khai thác năm 2013 đạt 5.565 ngàn tấn đạt tỷ lệ 103% so với kế
hoạch, doanh thu bán dầu là 4.655,98 triệu USD. Bên cạnh đó, doanh thu dịch vụ
dầu khí cho bên ngoài của XNKT năm 2013 đã đạt trên 100 triệu USD, lợi nhuận
trên 30 triệu USD. Việc hoạch định và đề xuất các giải pháp chiến lược cho XNKT
là hết sức cần thiết để doanh nghiệp phát triển nhanh, bền vững trong môi trường
kinh doanh khó khăn hiện nay. Là một người có tâm huyết trong việc phát triển dịch
vụ dầu khí, tôi muốn nghiên cứu nhằm đề ra các giải pháp thực hiện Chiến lược
phát triển cho Xí nghiệp Khai thác dầu khí - LDVN Vietsovpetro đến năm 2024.
2. NỘI DUNG
Liên doanh dầu khí Vietsovpetro (nay là LDVN- Vietsovpetro) được thành
lập ngày 19/6/1981. Kể từ đó đến nay doanh nghiệp luôn luôn là đơn vị chủ lực, con
chim đầu đàn của ngành dầu khí Việt Nam. Sản lượng khai thác không ngừng gia
tăng hàng năm chiếm gần 80% sản lượng dầu thô xuất khẩu của nước ta. Tuy nhiên,
trong những năm gần đây, liên doanh đang đối mặt với tình hình sụt giảm sản lượng
dầu thô. Chính vì thế, bên cạnh mục tiêu khai thác và đẩy mạnh hoạt động tìm kiếm,
thăm dò và khai thác dầu khí ở các lô mới thì việc cung cấp dịch vụ dầu khí cho bên


iv
ngoài để tận dụng nguồn lực sẵn có cũng là nhiệm vụ trọng tâm của liên doanh.
XNKT là đơn vị thành viên đứng đầu trong liên doanh đã và đang thực hiện công
tác này. Để XNKT đạt được mục tiêu đề ra một cách cao nhất, tác giả đã quyết định
chọn đề tài nghiên cứu “Chiến lược phát triển của XNKT dầu khí –LDVN
Vietsovpetro đến năm 2024”.
Nội dung đề tài gồm ba vấn đề cốt lõi sau đây:
Thứ nhất, trình bày cơ sở lý luận về chiến lược và cơ sở hình thành chiến
lược. Đây là lý thuyết nền làm cơ sở để tác giả phân tích thực trạng và xây dựng
chiến lược phù hợp.
Thứ hai, phân tích thực trạng những cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên

ngoài tác động đến ngành dầu khí Việt Nam và đồng thời phân tích điểm mạnh và
điểm yếu của XNKT làm nền tảng xây dựng các phương án hình thành chiến lược.
Thứ ba, dựa trên thực trạng đang tồn tại tác giả đưa ra các chiến lược hợp lý
giúp doanh nghiệp phát triển bền vững.
3. KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN
1. Xác định được 5 điểm mạnh XNKT cần phát huy: 1) Công tác tìm kiếm,
thăm dò và khai thác dầu khí đã phát triển và đạt được kết quả khả quan; 2) XNKT
được hỗ trợ nguồn tài chính mạnh từ VSP; 3) Công nghệ khai thác mà XNKT đang
thực hiện ở mực hiện đại nhất Việt Nam; 4) Nguồn nhân lực năng động và đầy nhiệt
huyết; 5) XNKT được đầu tư theo hướng đồng bộ hoạt động dầu khí trong tất cả các
lĩnh vực. Bên cạnh đó, tác giả xác định 6 điểm yếu mà XNKT cần cải thiện: 1) Cơ
chế quản lý phụ thuộc vào VSP nên tính tự quyết chưa cao; 2) Công tác thăm dò và
khai thác dầu khí chứa đựng rủi ro cao; 3) Công tác tìm kiếm thăm dò và khai thác
dầu khí trong nước còn triển khai chậm; 4) Việc triển khai đầu tư tìm kiếm thăm dò
dầu khí ra nước ngoài còn lúng túng; 5) Khả năng cạnh tranh trong bối cảnh hội
nhập chưa cao; 6) Trình độ khoa học công nghệ vẫn còn thấp so với thế giới.
2. Bên cạnh đó, tác giả cũng nhận dạng 7 cơ hội mà ngành dầu khí cũng như
VSP, XNKT cần tận dụng: 1) Việt Nam có tiềm năng cao về trữ lượng dầu khí; 2)
Dầu khí là ngành vẫn đang được chính phủ bảo hộ; 3) Nguồn tài nguyên dầu khí
đang ngày một cạn kiệt, trong khi nhu cầu sử dụng liên tục tăng lên dẫn đến giá dầu


v
khí không ngừng gia tăng; 4) Nguồn nhân lực trong lĩnh vực dầu khí đang ngày
được đào tạo bài bản; 5) Toàn cầu hóa đã tạo điều kiện cho Việt Nam cơ hội hợp tác
với nhiều nước trên thế giới về lĩnh vực khai thác dầu khí; 6) Tích lũy được nhiều
kinh nghiệm qua quá trình hợp tác với Nga; 7) Chưa có nguồn năng lượng thay thế.
Thêm vào đó, tác giả xác định 4 thách thức mà ngành dầu khí cũng như VSP,
XNKT cần né tránh: 1) Việc bảo hộ đối với các doanh nghiệp dầu khí dần bị dỡ bỏ;
2) Trình độ nguồn nhân lực vẫn còn thấp so với thế giới; 3) Trữ lượng dầu mỏ đang

giảm xuống; 4) Việc mở rộng thăm dò khai thác ra vùng biển sâu sẽ rất tốn kém,
rủi ro và đang bị tranh chấp mạnh từ phía Trung Quốc.
Phân tích SWOT và QSPM để hình thành và lựa chọn các chiến lược cho
XNKT. Từ đó đề ra 5 chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược cho XNKT
là: 1) Chiến lược nỗ lực gia tăng sản lượng dầu khai thác; 2) Chiến lược mở rộng thị
trường (mở rộng vùng hoạt động) ra các nước lân cận; 3) Giải pháp về phát triển
công nghệ; 4) Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực; 5) Chiến lược cung ứng các
dịch vụ dầu khí chuyên ngành.
4. KẾT LUẬN
Việc xây dựng chiến lược phát triển tại XNKT đến năm 2024 là hết sức cần
thiết. Bằng phương pháp nghiên cứu khoa học, luận văn đã hệ thống cơ sở lý luận,
phân tích môi trường kinh doanh và đề ra các chiến lược cùng các giải pháp thực
hiện chiến lược đến năm 2024.











vi
ABSTRACT
1. INTRODUCTION
Oil and gas is very precious resources with each country in the world. It is the most
important energy provided for business. Our countries has oil and gas resources,
they have to develop this industry so that they can promote their business

development. Vietnam is one of countries has this resource. Oil and gas mining and
exporting give more benefits for our business. However, mining quality is not
proportional with our potential. We need to focus on this field to meet the desire of
our industrialization and modernization. Because of this reason, authors choose the
thesis "Strategic planning business for Oil and Gas Production Enterprise –
Vietsovpetro to 2024".
2. CONTENT
Vietsovpetro joint venture was built on 19/6/1981 and becomes a key member in
oil and gas industry in our country. Mining quantity is more and more increasing
and shares 80% crude oil all country. However, join venture opposites with the
quantity decline. Because of this, they have to focus on searching exploration and
mining in and out of our country against the decline.
Mining enterprise is a member of join venture will do this difficult mission.
Author is an employee of this country, he wants to give more dedication in this
thesis "Strategic planning business
for Oil and Gas Production Enterprise –Vietsovpetro
to 2024". Below is content:
Firstly, present the rationale and strategy. This is the basic theory for author can
analyze and build the suitable strategy.
Secondly, analyze opportunities and risk from outside environment influences
oil and gas industry both analyze strengths and weaknesses of Mining enterprise to
build strategy solutions.
Thirdly, base on current situation, author gives more solutions for development.
3. FINDINGS AND DISCUSSION
1. Determine 5 strengths that Mining enterprise needs to promote :1/seeking,
exploration, mining is developed and get better result; 2/ Mining enterprise was


vii
supported strong finance from VSP; 3/ Mining technology of Mining technology is

the most modern in Vietnam; 4/ Dynamic and enthusiasm labor resources. 5/
Mining enterprise is invested synchronized in all oil and gas activities.
Besides, author shows 6 weaknesses need to improve: 1/ Management is
dependent on VSP so they have no self-determination. 2/ Seeking and mining is
more risk. 3/ Seeking and mining inside country is very slow. 4/ Seeking and
mining outside country is embarrassing. 5/ Competition is not high 6/ Scientific and
technological level is lower than in the world.
2. Identify 7 opportunities need to improve : 1/ Vietnam has high potential of oil
and gas reserves. 2/ Oil and gas is one industry that government is protection. 3/
Lower quantity, demand is increasing so price is increasing day by day. 4/ Labor
resources is training better. 5/ globalization give more chance for Vietnam to
cooperation with many countries in this field. 6/ get more experience during
cooperation with Russia. 7/ Has not replaced energy.
In addition, author show 4 challenges that both oil and gas industry and VSP,
mining enterprise need to avoid: 1/ protection for oil and gas industry will be
removed. 2/ labor resources degree are lower than world. 3/ The reserves is
decreasing. 4/ The expansion of seeking and mining to deep sea will be costly, risk
and disputing by China.
3. Analyze SWOT and QSPM to form and choice the strategies for Mining
Enterprise. Since, show 5 strategies and solution for Mining Enterprise: 1/ increase
output of oil and gas; 2/ Widen market to near countries. 3/ Solution of developing
technology; 4/ Solution of developing labor resources; 5/ Solution of supplying and
serving for oil and gas industry.
4. CONCLUSION
Build the strategies in Mining Enterprise to 2024 is very essential. By the method of
scientific research, thesis formed rationale, analyze business environment and
proposed business strategies and solutions implementation to 2024.


viii

MỤC LỤC

TÓM TẮT iii

MỤC LỤC viii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT xi
DANH MỤC CÁC BẢNG xii
DANH MỤC CÁC HÌNH xiii
MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 4
1.1 Chiến lược 4
1.1.1 Khái niệm chiến lược 4
1.1.2 Vai trò của chiến lược 6
1.1.3 Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh 6
1.2 Quản trị chiến lược và các giai đoạn của quản trị chiến lược 7
1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược 7
1.2.2 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược 8
1.2.3 Vai trò của Quản trị chiến lược 9
1.3 Quy trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp 11
1.3.1 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp 11
1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài 11
1.3.3 Phân tích đánh giá môi trường bên trong dựa vào chuỗi giá trị của
doanh nghiệp 18
1.3.4 Công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược 24
1.4 Tóm tắt chương 1 28
CHƯƠNG 2: MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA XÍ NGHIỆP KHAI
THÁC DẦU KHÍ THUỘC LIÊN DOANH VIỆT-NGA VIETSOVPETRO 29
2.1 Tổng quan về ngành dầu khí Việt Nam 29
2.1.1 Lịch sử hình thành ngành dầu khí Việt Nam 29

2.1.2 Khái quát về hoạt động khai thác dầu khí tại Việt Nam 30
2.1.3 Điều kiện và nội dung phát triển ngành công nghiệp dầu khí 31
2.1.4 Các mỏ dầu đang được khai thác tại Việt Nam 33
2.1.5 Sản lượng dầu thô và khí khai thác trong những năm qua 34
2.2 Giới thiệu chung về LDVN Vietsovpetro 36


ix
2.3 Tổng quan về Xí nghiệp khai thác dầu khí 44
2.3.1 Giới thiệu về công ty Xí nghiệp khai thác dầu khí 44
2.3.2 Cơ cấu tổ chức của XNKT 46
2.3.3 Kết quả hoạt động của XNKT trong những năm qua 46
2.3.4 Nguồn nhân lực hoạt động của XNKT 51
2.4 Phân tích môi trường bên ngoài tác động đến XNKT –VSP 52
2.4.1 Môi trường vĩ mô 52
2.4.2 Môi trường vi mô 59
2.4.3 Môi trường quốc tế 61
2.5 Phân tích môi trường bên trong XNKT 64
2.5.1 Cơ chế quản lý 64
2.5.2 Nguồn nhân lực 65
2.5.3 Công nghệ khai thác đang dần được nâng cấp 65
2.6 Tóm tắt chương 2 70
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA XNKT
DẦU KHÍ ĐẾN NĂM 2024 71
3.1 Sứ mạng và mục tiêu chiến lược của Xí nghiệp khai thác dầu khí-LDVN
Vietsovpetro đến năm 2024. 71
3.1.1 Sứ mạng XNKT 71
3.1.2 Mục tiêu chiến lược XNKT đến năm 2024 71
3.2 Xây dựng, đánh giá và lựa chọn chiến lược của XNKT 72
3.2.1 Ma trận SWOT và các chiến lược có thể lựa chọn 72

3.2.2 Phân tích ma trận QSPM và đề xuất chiến lược lựa chọn 75
3.3 Nội dung và các giải pháp thực hiện chiến lược tại XNKT đến năm 2024 . 78
3.3.1 Các quan điểm xây dựng giải pháp 78
3.3.2 Các giải pháp thực hiện chiến lược đưa ra 79
3.4 Kiến nghị 85
3.4.1 Kiến nghị đối với cơ quan nhà nước 85
3.4.2 Kiến nghị đối với LDVN Vietsovpetro 85
3.5 Tóm tắt chương 3 86
KẾT LUẬN 87
TÀI LIỆU THAM KHẢO 89
PHỤ LỤC 1
PHỤ LỤC 2


x
PHỤ LỤC 3
PHỤ LỤC 4

xi
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CBCNV Cán bộ công nhân viên
CHXHCN Cộng hòa xã hội chủ nghĩa
DVDK Dịch vụ dầu khí
EFE Ma trận các yếu tố bên ngoài
GDP Tổng sản phẩm quốc dân
HĐBT Hội đồng bộ trưởng
IFE Ma trận các yếu tố bên trong
KHCN Khoa học công nghệ
KNOC Công ty dầu khí Hàn Quốc
LB Liên bang Nga
LDVN Liên doanh Việt – Nga
NSNN Ngân sách nhà nước
PVN Tập đoàn dầu khí Việt Nam

PVGas Tổng công ty khí Việt Nam
QSPM Ma trận hoạch định chiến lược định lượng
SWOT Ma trận điểm mạnh và điểm yếu với cơ hội và nguy cơ
STT Số thứ tự
SXKD Sản xuất kinh doanh
USD Đồng đô la Mỹ
VNĐ Việt Nam đồng
VSP LDVN Vietsovpetro
VRJ Công ty dầu khí Việt-Nga-Nhật
XN Xí nghiệp
XNKT Xí nghiệp khai thác dầu khí






xii
DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Mô hình Ma trận SWOT 27

Bảng 2.1: Danh sách các mỏ dầu đang được khai thác tại Việt Nam 34
Bảng 2.2: Sản lượng khai thác dầu của XNKT giai đoạn 2009-2013 47
Bảng 2.3: Hiệu quả hoạt động SXKD của XNKT giai đoạn 2010-2013 48
Bảng 2.4: Biến động giá dầu thô giai đoạn 2008-2013 49
Bảng 2.5: Kết quả hoạt động kinh doanh DVDK tại XNKT 50
Bảng 2.6: Trình độ nguồn nhân lực tại XNKT 51
Bảng 2.7: Ma trận các yếu tố bên ngoài ( EFE) tại XNKT 63
Bảng 2.8: Ma trận các yếu tố bên ngoài ( IFE) tại XNKT 69

Bảng 3.1: Ma trận SWOT 72
Bảng 3.2: Ma trận QSPM tại XNKT 75






















xiii
DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 9

Hình 1.2: Mối quan hệ giữa các yếu tố bên ngoài chủ yếu và tổ chức 12

Hình 1.3: Năm nguồn lực cạnh tranh quyết định khả năng sinh lợi của ngành 14
Hình 1.4: Mô hình chuỗi giá trị Micheal Porter 19
Hình 1.5: Khung hình thành chiến lược toàn diện 24
Hình 2.1: Sản lượng khai thác dầu và khí 35
Hình 2.2: Khối lượng và giá trị xuất khẩu dầu thô 35
Hình 2.3: Tỷ trọng xuất khẩu dầu thô và đóng góp ngân sách 36
Hình 2.4: Sơ đồ tổ chức XNKT 46
Hình 2.5: Sản lượng khai thác và xuất bán dầu của VSP…………………………. 47
Hình 2.6: Biến động giá dầu thô……………………………………………… 49









1
MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết của đề tài
Ngoài việc hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch khai thác dầu khí,
Liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro nói chung và Xí nghiệp Khai thác dầu khí nói
riêng luôn đi tiên phong trong lĩnh vực khai thác và phát triển dịch vụ kỹ thuật dầu
khí. Nhờ vậy, xí nghiệp đã tận dụng tối đa nguồn lực về máy móc thiết bị tài sản
cũng như về năng lực của đội ngũ cán bộ, công nhân kỹ thuật có trình độ tay nghề
cao nhằm mang lại hiệu quả lớn cho xí nghiệp. Sản lượng dầu khai thác năm 2013
đạt 5.565 ngàn tấn đạt tỷ lệ 103% so với kế hoạch, doanh thu bán dầu đạt hơn 4.655
triệu USD. Bên cạnh đó, doanh thu dịch vụ dầu khí của XNKT năm 2013 đã đạt

trên 100 triệu USD, lợi nhuận hơn 30 triệu USD. Tuy nhiên, lượng dầu khí khai
thác có xu hướng ngày càng giảm do các mỏ dần cạn kiệt, thêm vào đó là công tác
khai thác còn nhiều bất cập. Chính vì lý do đó, việc hoạch định và đề xuất các giải
pháp chiến lược có ý nghĩa hết sức cần thiết để XNKT phát triển nhanh, bền vững
trong môi trường kinh doanh khó khăn hiện nay. Là một người có tâm huyết trong
ngành, tôi muốn nghiên cứu nhằm đề ra các chiến lược kinh doanh cho XNKT đến
năm 2024 với hy vọng sẽ giúp cho doanh nghiệp phát triển trong thời kỳ mới.
2. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Nghiên cứu về chiến lược không phải là một vấn đề mới. Cho đến nay đã có
rất nhiều học giả nổi tiếng trên thế giới và Việt Nam nghiên cứu và viết tài liệu về
chiến lược và chính sách kinh doanh, quản trị chiến lược. Vận dụng lý thuyết về
chiến lược, dưới góc độ quốc gia, ngành hay một số doanh nghiệp đều xây dựng
chiến lược cho mình trong từng giai đoạn cụ thể.
Đối với LDVN Vietsovpetro nói chung và XNKT nói riêng, để cạnh tranh và
hoạt động bền vững, trong thời gian qua doanh nghiệp cũng đã xây dựng mục tiêu,
kế hoạch và các chương trình hoạt động, song những kế hoạch và chương trình
hành động đó vẫn chưa mang tính tổng thể và dài hạn như một chiến lược. Để tiếp
tục phát triển bền vững, nâng cao vị thế cạnh tranh và đứng vững trên thương
trường, LDVN Vietsovpetro nói chung và XNKT nói riêng cần có chiến lược tổng


2
thể, dài hạn và phù hợp với tình hình mới. Với đề tài nghiên cứu này, tác giả hy
vọng sẽ phân tích đầy đủ thực trạng môi trường kinh của XNKT để việc hoạch định
và đề ra những giải pháp chiến lược đến năm 2024 một cách toàn diện và tổng thể.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là hình thành và lựa chọn những chiến lược
thích hợp đồng thời đề ra các giải pháp để thực hiện chiến lược cho XNKT đến năm
2024.
Để hoàn thành mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài có nhiệm vụ thực hiện các

nội dung sau:
Thứ nhất, trình bày cơ sở lý luận về chiến lược và cơ sở hình thành chiến
lược. Đây là lý thuyết nền làm cơ sở để tác giả phân tích thực trạng và xây dựng
chiến lược phù hợp.
Thứ hai, phân tích thực trạng những cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên
ngoài tác động đến ngành dầu khí Việt Nam và đồng thời phân tích điểm mạnh và
điểm yếu của XNKT làm nền tảng xây dựng các phương án hình thành chiến lược.
Thứ ba, dựa trên thực trạng đang tồn tại tác giả đưa ra các chiến lược hợp lý
giúp doanh nghiệp phát triển bền vững.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
► Đối tượng nghiên cứu của luận văn là chiến lược phát triển của XNKT –
LDVN Vietsovpetro đến năm 2024.
► Phạm vi nghiên cứu của luận văn được giới hạn tập trung vào môi trường
kinh doanh VSP và XNKT.
4.2. Phương pháp nghiên c
ứ
u

Luận văn sử dụng phương pháp định tính kết hợp với phương pháp định
lượng, dựa trên các số liệu thứ cấp và số liệu sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được thu thập
từ các nghiên cứu trước đây, các tài liệu về quản trị chiến lược và các nghiên cứu về
hoạt động của VSP, XNKT và trong lĩnh vực dầu khí thông qua sách, tạp chí,
internet, website và các báo cáo liên quan…. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua quan
sát và khảo sát ý kiến các chuyên gia trong ngành dầu khí qua bảng câu hỏi chi tiết


3
làm dữ liệu để xây dựng các ma trận chiến lược. Dữ liệu sau khi thu thập được phân
tích qua các phương pháp như thống kê, mô tả, so sánh, tổng hợp, hệ thống… để

thực hiện các nhiệm vụ và mục tiêu nghiên cứu.
5. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn có 3 chương sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của XNKT.
Chương 3: Hoạch định chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược kinh
doanh cho XNKT đến năm 2024.
Kết luận.
Tài liệu tham khảo.
















4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Chiến lược
1.1.1 Khái niệm chiến lược

Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản
có sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói
chung và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng.
Theo Johnson và Scholes: “Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm
vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi
thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách,
nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác
nhân có liên quan đến tổ chức”.
Theo định nghĩa này, chiến lược của một doanh nghiệp được hình thành để
trả lời các câu hỏi sau:
- Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn? (định hướng).
- Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm nào và
phạm vi các hoạt động? (thị trường, phạm vi hoạt động).
- Bằng cách nào hoạt động kinh doanh được tiến hành tốt hơn so với đối
thủ cạnh tranh trên thị trường? (lợi thế).
- Nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, nhân sự, công nghệ, thương
hiệu…) cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh? (nguồn lực).
- Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp? (môi trường).
Theo Michael Porter (1985), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa
các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc
tiến hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau, cốt lõi của chiến lược là “lựa
chọn cái chưa được làm”.
Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh,
tìm và thực hiện cái chưa được làm (what not to do). Bản chất của chiến lược là xây


5
dựng được lợi thế cạnh tranh (competitive advantages), chiến lược chỉ tồn tại trong
các hoạt động duy nhất (unique activities). Chiến lược là xây dựng một vị trí duy

nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt.
Để có được chiến lược cũng như để tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có ba
dạng định vị cơ bản:
- Định vị dựa trên sự đa dạng các hoạt động (varieties based): Đó là sự lựa
chọn một hay một nhóm các hoạt động trong một ngành kinh doanh trên cơ sở việc
phân đoạn các hoạt động kinh doanh.
- Định vị dựa trên nhu cầu (needs based): Đó là việc lựa chọn nhóm khách
hàng có nhu cầu đồng nhất trên cơ sở việc phân đoạn thị trường.
- Định vị dựa trên khả năng tiếp cận của khách hàng đối với một mặt hàng
hay lĩnh vực kinh doanh (access based): Đó là cách định vị dựa trên tiêu chí vị trí
địa lý hoặc khả năng thanh toán của khách hàng.
Việc kết hợp hài hòa giữa các hoạt động cho phép tạo ra lợi thế cạnh tranh và
khả năng bảo vệ lợi thế này trong dài hạn. Có ba dạng liên kết cơ bản:
- Sự liên kết giản đơn giữa từng hoạt động đơn lẻ với tổng thể chiến lược.
- Sự liên kết khi các hoạt động được củng cố và tăng cường.
- Sự liên kết khi tối ưu hóa các nỗ lực.
Vị trí chiến lược chỉ có thể được bảo vệ lâu dài khi có sự khác biệt được tạo
ra. Chính sự khác biệt trong các hoạt động, trong việc đáp ứng nhu cầu hay trong
cách thức tiếp cận khách hàng cho phép doanh nghiệp luôn tìm được những định vị
mới.
Tóm lại có thể nói: Chiến lược là chương trình hành động, kế hoạch hành
động được thiết kế để đạt được một mục tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn
và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó.
Như vậy một chiến lược phải giải quyết tổng hợp các vấn đề sau:
- Xác định chính xác mục tiêu cần đạt.
- Xác định con đường, hay phương thức để đạt mục tiêu.
- Định hướng phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu lựa chọn.
Trong ba yếu tố này, cần chú ý, nguồn lực là có hạn và nhiệm vụ của chiến

6
lược là tìm ra phương thức sử dụng các nguồn lực sao cho nó có thể đạt được mục
tiêu một cách hiệu quả nhất.
1.1.2 Vai trò của chiến lược
Trong nền kinh tế thị trường có cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn
thành công phải có một chiến lược tốt. Nhà quản trị doanh nghiệp phải nắm được
ưu thế đang thay đổi trên thị trường, tìm ra được nhân tố then chốt cho thành công,
biết khai thác những ưu thế của doanh nghiệp, hiểu được điểm yếu của doanh
nghiệp, hiểu được đối thủ cạnh tranh, mong muốn của khách hàng, biết cách tiếp
cận với thị trường từ đó mới đưa ra được những quyết định sáng tạo nhằm triển khai
các hoạt động hoặc cắt giảm bớt hoạt động ở những thời điểm và địa bàn nhất định.
Chính những vấn đề trên cho thấy đối với mỗi doanh nghiệp sự cần thiết phải có
một chiến lược tối ưu. Chiến lược có tác dụng cụ thể đến các chức năng cơ bản của
kinh doanh là:
• Cung cấp cho doanh nghiệp một phương hướng kinh doanh cụ thể, có hiệu
quả làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động chức năng của doanh nghiệp,
giúp cho doanh nghiệp phát huy lợi thế cạnh tranh tăng cường sức mạnh
cho doanh nghiệp phát triển thêm thị phần.
• Giúp cho doanh nghiệp hạn chế, né tránh được những bất rủi ro đến mức
thấp nhất, tạo điều kiện cho doanh nghiệp kinh doanh ổn định lâu dài và
phát triển bền vững.
• Cung cấp thông tin giúp doanh nghiệp phân tích và đánh giá được sự biến
động của các nhân tố chủ yếu trên thương trường.
1.1.3 Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh
Khi xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần tuân thủ
chặt chẽ các yêu cầu để có thể đạt được các mục tiêu chiến lược đề ra. Nguyễn Thị
Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2010) nêu ra 6 yêu cầu:
Thứ nhất, chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực doanh
nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh. Doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược phải triệt
để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình, tập trung các biện pháp tận

7
dụng thế mạnh chứ không dùng quá nhiều công sức cho việc khắc phục các điểm
yếu.
Thứ hai, chiến lược kinh doanh phải đảm bảo sự an toàn kinh doanh cho
doanh nghiệp. Chiến lược khi xây dựng phải có vùng an toàn, trong đó khả năng rủi
ro vẫn có thể xảy ra nhưng chỉ là thấp nhất.
Thứ ba, phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ
bản để thực hiện mục tiêu. Việc xác định phạm vi trong chiến lược kinh doanh phải
đảm bảo sao cho khắc phục được sự dàn trải nguồn lực, hoặc tránh được tình trạng
không sử dụng hết nguồn lực.
Thứ tư, phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai. Việc dự
đoán này càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh phù hợp bấy nhiêu.
Thứ năm, phải có chiến lược dự phòng. Chiến lược kinh doanh là để thực thi
tương lai trong khi tương lai là điều chưa biết, vì vậy khi xây dựng chiến lược kinh
doanh phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh nghiệp có thể gặp phải.
Thứ sáu, phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ. Chiến lược kinh doanh
không chín muồi thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ thất bại. Trên thực tế, có những
chiến lược thất bại vì quá chín muồi, nguyên nhân do tư tưởng quá cầu toàn trong
việc xây dựng chiến lược nên mất quá nhiều thời gian gia công các chi tiết, kỳ vọng
có được một chiến lược hoàn hảo, điều đó dẫn đến việc khi xây dựng xong chiến
lược và triển khai thì đã mất thời cơ.
1.2 Quản trị chiến lược và các giai đoạn của quản trị chiến lược
1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược
Có khá nhiều khái niệm quản trị chiến lược được đưa ra dựa trên các cách
tiếp cận khác nhau.
David (2001) cho rằng “Quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật về
thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép
một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Theo đó, quản trị chiến lược tập trung

vào việc tích hợp quản lý, marketing, tài chính/kế toán, sản xuất/vận hành, nghiên
cứu và phát triển và hệ thống thông tin để đạt được thành công của tổ chức”.
“Quản trị chiến lược là một tiến trình liên tục và lặp đi lặp lại nhằm mục đích


8
duy trì tổ chức như một khối thống nhất phù hợp với môi trường của nó” (Certo và
Peter, 1991). Theo định nghĩa này, quản trị chiến lược đòi hỏi những nhà quản lý
tham gia vào một chuỗi các bước như thực hiện phân tích môi trường, thiết lập định
hướng của tổ chức, hình thành chiến lược tổ chức, triển khai chiến lược, thực hiện
kiểm soát chiến lược, và các công việc này phải được thực hiện liên tục trong tổ
chức.
Hay (Dess và Miller, 1993) đưa ra khái niệm “Quản trị chiến lược là một tiến
trình kết hợp ba hoạt động chính có liên quan với nhau gồm phân tích chiến lược,
hình thành chiến lược và triển khai chiến lược”.
Các khái niệm trên đưa ra những quan điểm rất đa dạng về quản trị chiến
lược, nhưng tổng hợp chung lại thấy rằng khái niệm quản trị chiến lược là một tập
hợp các hoạt động được lặp đi lặp lại như nghiên cứu môi trường, thiết lập sứ mệnh
và mục tiêu của tổ chức, hình thành, triển khai và kiểm soát chiến lược để đạt được
mục tiêu của tổ chức đề ra nhằm tạo lập chỗ đứng vững chắc trên thị trường.
1.2.2 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược
Trong phần khái niệm quản trị chiến lược ở trên, tác giả có đề cập đến sự
khác nhau trong cách tiếp cận nên các khái niệm được các nhà chiến lược đưa ra
khác nhau. Sự khác nhau trong cách tiếp cận đó dẫn đến sự khác nhau về các giai
đoạn trong mô hình quản trị chiến lược. Trong luận văn này tác giả sử dụng mô
hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David làm cơ sở cho việc hoạch định
chiến lược doanh nghiệp vì (1) Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R.
David mang tính tổng quát và được sử dụng khá phổ biến (2) Khung phân tích và
đánh giá trong mô hình này phù hợp với điều kiện trong doanh nghiệp tác giả lựa
chọn thực hiện. Fred R. David cho rằng “Quá trình quản trị chiến lược gồm có 3

giai đoạn: Hình thành chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược”.