Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam tại Long An

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM


HUỲNH THỊ BÍCH LIÊN


HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH
VIỄN THÔNG VIỆT NAM TẠI LONG AN



LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số ngành : 60340102


HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐOÀN LIÊNG DIỄM





TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 3 năm 2013

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM



Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS. Đoàn Liêng Diễm
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)




TS. Đoàn Liêng Diễm

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ
TP. HCM ngày 24 tháng 4 năm 2013.

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

1. PGS. TS Phước Minh Hiệp
2. TS. Phan Thị Minh Châu
3. TS. Nguyễn Đình Luận
4. TS. Phạm Thị Hà
5. TS. Lê Quang Hùng

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được
sửa chữa (nếu có).

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

PGS. TS. Phước Minh Hiệp



TRƯỜNG ĐẠI HỌC
KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
PHÒNG QLKH - ĐTSĐH
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

TP. HCM, ngày 25 tháng 3 năm 2013
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: HUỲNH THỊ BÍCH LIÊN. Giới tính: Nữ
Ngày, tháng, năm sinh: 07/02/1973. Nơi sinh: An Giang.
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh. MSHV: 1184011095.
I- TÊN ĐỀ TÀI:
Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt
Nam tại Long An.
II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:
Nhiệm vụ: sử dụng kiến thức đã học và thực tiễn thu thập số liệu , tài liệu để phân tích
thực trạng và tìm ra giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn
Bưu chính Viễn thông Việt Nam tại Long An – VNPT Long An.
Nội dung luận văn:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.

Chương 2: Thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại VNPT Long An.
Chương 3: Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại VNPT Long An.
III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 24/6/2012.
IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 25/03/2013.
V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: Tiến sĩ Đoàn Liêng Diễm.
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH


TS.Đoàn Liêng Diễm
i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công
trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được
cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.

Học viên làm luận văn


Huỳnh Thị Bích Liên


ii

LỜI CÁM ƠN

Để hoàn thành Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm, giúp đỡ của Quý Thầy
Cô, bạn bè và tập thể Cán bộ Công nhân viên VNPT Long An.

Xin trân trọng cảm ơn Tiến sĩ Đoàn Liêng Diễm, người hướng dẫn khoa học của
Luận văn đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi về mọi mặt để hoàn thành Luận văn.
Tôi xin cảm ơn những người thân, bạn bè, ban lãnh đạo và các đồng nghiệp đang
làm việc tại VNPT Long An đã hỗ trợ, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi hoàn thành Luận
văn.
Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho phép tôi gởi lời tri ân và
cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ Thành phố Hồ Chí
Minh trong thời gian qua đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu.

Học viên làm Luận văn



Huỳnh Thị Bích Liên









iii

TÓM TẮT
Nguồn nhân lực là nguồn vốn quý nhất của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân
lực được coi là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của doanh
nghiệp. Trước xu thế hội nhập kinh tế toàn cầu, vấn đề quản trị nguồn nhân lực đang
đặt ra nhiều đòi hỏi mới đối với các doanh nghiệp Việt Nam hoạt động trên mọi lĩnh

vực, trong đó, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) không phải là một
ngoại lệ. Là một đơn vị trực thuộc VNPT, đại diện của VNPT tại Long An,
VNPT Long An cũng nằm trong quỹ đạo phát triển chung của ngành. Công tác
quản trị nguồn nhân lực tuy đã được quan tâm nhưng chưa được đầu tư đúng mức dẫn
đến còn nhiều khiếm khuyết, ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như
chưa đáp ứng kịp thời yêu cầu đổi mới của doanh nghiệp, đặc biệt, thời gian tới khi mà
Tập đoàn chuẩn bị tái cơ cấu tổ chức, hội nhập kinh tế quốc tế. Chính vì vậy, đề tài
“Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông
Việt Nam tại Long An” được lựa chọn để nghiên cứu nhằm đưa ra các giải pháp hoàn
thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của VNPT Long An từ nay đến năm 2020.
Đề tài gồm ba chương: chương 1 là cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực,
chương 2 là thực trạng về quản trị nguồn nhân lực của VNPT Long An và chương 3 là
giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại VNPT Long An.
Trên cơ sở nghiên cứu cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực; tác giả đã xây
dựng mô hình quản trị nguồn nhân lực cho VNPT. Từ đó, vận dụng để phân tích, đánh
giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của VNPT Long An trong giai đoạn
2008 – 2012 qua các hoạt động liên quan đến cả ba chức năng, thu hút, đào tạo – phát
triển và duy trì nguồn nhân lực, cụ thể như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công
việc, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá kết quả công việc, chế
độ lương, thưởng, môi trường làm việc, các mối quan hệ lao động và chính sách đãi
iv

ngộ; qua đó, tìm ra được những tồn tại, hạn chế, đồng thời đề xuất các giải pháp hoàn
thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại VNPT Long An từ nay đến năm 2020.
Đề tài sử dụng kết hợp nghiên cứu định tính và định lượng, cụ thể sử dụng
phương pháp nghiên cứu thống kê mô tả, phân tích, tổng hợp, so sánh và dự báo kết
hợp với tổng hợp các ý kiến chuyên gia, điều tra xã hội học 200 Cán bộ Công nhân
viên đang công tác tại VNPT Long An và sử dụng phần mềm SPSS 19.0 phân tích để
đưa ra kết quả đánh giá, xem xét mức độ ảnh hưởng của các tiêu chí đến hoạt động
quản trị nguồn nhân lực của VNPT Long An trong giai đoạn 2008 – 2012.

Kết quả nghiên cứu của luận văn sẽ giúp VNPT Long An có một cái nhìn tổng
thể về thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của đơn vị đồng thời có tác dụng
như một nghiên cứu tiền khả thi giúp VNPT Long An sử dụng nguồn nhân lực của đơn
vị một cách hiệu quả hơn, góp phần định hình chiến lược phát triển nguồn nhân lực và
giúp VNPT Long An cạnh tranh tốt hơn trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu. Đây
có thể xem như là một trong những nghiên cứu thiết thực cho VNPT Long An nói riêng
và của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam nói chung.






v

ABSTRACT
Human resources are the most precious capital of the enterprise. Human
Resource Management is considered to be a basic element in order to meet the strategic
objectives of the business. Before the trend of global economic integration, human
resources management issues are posing new requirements for Vietnamese businesses
operating in all areas, including the Vietnam Post and Telecommunications Group
(VNPT) is not an exception. As a unit under VNPT, representatives of VNPT in Long
An, VNPT Long An is also in the development trajectory of the sector. The
management of human resources have been interested but have not been adequate
investment led to many defects, affect the production efficiency as well as failing to
meet the time requirements of business innovation, in particular, the time until which
the Group prepared organizational restructuring, international economic integration.
Therefore, the topic "Completing the management of human resources of Vietnam Post
and Telecommunications Group at Long An" selected to research to provide solutions
improving the management of human resources VNPT Long An in the future.

The subject of three chapters: Chapter 1 is the theoretical basis of human
resource management, chapter 2 is the current status of human resources management
of VNPT Long An and chapter 3 is the perfect solution the management of human
resources VNPT Long An.
On the basis of theoretical basis research on human resource management
activities; authors build human resource management model for VNPT. Since then, the
analysis and assessment of the status of human resource management of VNPT Long
An in the period 2008 - 2012 through the activities related to all three functions,
attracting, training, developing and maintaining human resources, as human resource
planning, job analysis, recruitment, training and development of human resources,
evaluate the results of the job, salary, bonuses, work environment, the relationship
vi

labor relations and remuneration policy; thereby, revealing the limitations and provide
solutions to help improve the management of human resources in VNPT Long An from
now to 2020.
Topics using a combination of qualitative and quantitative research, in particular
research method used descriptive statistics, analysis, synthesis, comparison and
prediction combined with the synthesis of expert opinion, sociological survey of 200
staff members working at VNPT Long An and analysis using SPSS 19.0 software to
make the assessment, review the impact of the criteria to resource management
activities personnel of VNPT Long An in the period 2008 – 2012.
The results of the thesis research will help VNPT Long An have an overview
on the status of the management of human resources of the unit at the same time acts as
a pre-feasibility study to help VNPT Long An funded personnel of the unit a more
efficient way, contribute to human resource development strategy and help VNPT
Long An compete better in the context of global economic integration. This can be
considered as one of the practical research for VNPT Long An particular and of
Vietnam Post and Telecommunications Group as a whole.

vii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CÁM ƠN ii
TÓM TẮT iii
ABSTRACT v
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ix
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU x
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ xii
PHẦN MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 6
1.1 KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 6
1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 6
1.1.2 Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực 7
1.2 VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 8
1.2.1 Vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực 8
1.2.2 Vai trò của Phòng nhân sự 9
1.3 MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 9
1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực 13
1.3.2 Phân tích công việc 15
1.3.3 Tuyển dụng 16
1.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 17
1.3.5 Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên 18
1.3.6 Lương, thưởng và các chính sách đãi ngộ 18
1.4 XÂY DỰNG MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA VNPT 19
1.4.1 Đặc điểm VNPT 19
1.4.2 Đặc điểm nguồn nhân lực của VNPT 20

1.4.3 Mô hình quản trị nguồn nhân lực của VNPT 21
1.5 KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÁC VNPT
TỈNH, THÀNH TRONG NƯỚC 28
1.5.1 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Công ty Điện thoại Tây
Thành phố Hồ Chí Minh 28
1.5.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của VNPT Bình Dương 29
1.5.3 Bài học kinh nghiệm cho VNPT và VNPT Long An 30
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 32
TẠI VNPT LONG AN 32
2.1 TỔNG QUAN VỀ VNPT LONG AN 32
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển VNPT và VNPT Long An 32
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ 35
2.1.3 Cơ cấu tổ chức 36
viii

2.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh 38
2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VNPT LONG
AN GIAI ĐOẠN 2008 – 2012 45
2.2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính 45
2.2.2 Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi 47
2.2.3 Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ 48
2.2.4 Cơ cấu NNL theo chức năng, nhiệm vụ 50
2.2.5 Cơ cấu nguồn nhân lực theo thâm niên làm việc 53
2.3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI VNPT LONG AN 55
2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực 55
2.3.2 Phân tích và thiết kế công việc 57
2.3.3 Tuyển dụng 59
2.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 63
2.3.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 68

2.3.6 Lương, thưởng và chính sách đãi ngộ 69
2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI VNPT LONG AN 76
2.4.1 Ưu điểm 76
2.4.2 Hạn chế 77
2.4.3 Nguyên nhân dẫn đến thực trạng trên 77
CHƯƠNG 3 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
VNPT LONG AN TỪ NAY ĐẾN NĂM 2020 80
3.1 ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN KINH DOANH, QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TỪ NAY ĐẾN NĂM 2020 80
3.1.1 Định hướng, mục tiêu của VNPT 80
3.1.2 Định hướng, mục tiêu của VNPT Long An 81
3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI VNPT LONG AN 83
3.2.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực 83
3.2.2 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực: 89
3.2.3 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 95
3.3 KIẾN NGHỊ 100
3.3.1 Kiến nghị với Bộ Thông tin và Truyền thông 100
3.3.2 Kiến nghị với Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam - VNPT 101
KẾT LUẬN 105
TÀI LIỆU THAM KHẢO 107

ix

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CBCNV : CBCNV
CNĐDTB : Công nhân đường dây thuê bao

DN : DN
DNNN : DN Nhà nước
PGĐ : Phó Giám đốc
NNL : NNL
SXKD : Sản xuất kinh doanh
TCCBLĐ : Tổ chức cán bộ lao động
TTVT : Trung tâm Viễn thông
VNPT : Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam











x

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Thứ tự
Tên bảng biểu
Trang



Bảng 2.1

Thuê bao dịch vụ viễn thông VNPT Long An giai đoạn
2008 – 2012
60
Bảng 2.2
Số liệu doanh thu VNPT Long An giai đoạn 2008 – 2012
62
Bảng 2.3
Tình hình biến động doanh thu VNPT Long An giai đoạn
2008-2012
63
Bảng 2.4
Cơ cấu doanh thu thu từ khách hàng năm 2012
64
Bảng 2.5
Năng suất lao động theo doanh thu
65
Bảng 2.6
Năng suất lao động theo sản lượng
66
Bảng 2.7
Số liệu NNL VNPT Long An theo giới tính giai đoạn
2008-2012
68
Bảng 2.8
Số liệu NNL VNPT Long An theo độ tuổi giai đoạn 2008-
2012
70
Bảng 2.9
Số liệu NNL VNPT Long An theo trình độ giai đoạn 2008-
2012

72
Bảng 2.10
Số liệu NNL VNPT Long An theo chức năng, nhiệm vụ
giai đoạn 2008-2012
74
Bảng 2.11
Bố trí NNL tại VNPT Long An
75
Bảng 2.12
Số liệu NNL theo thâm niên làm việc
76
Bảng 2.13
Biến động NNL VNPT Long An giai đoạn 2008 - 2012
77
Bảng 2.14
Kết quả khảo sát về tiêu chí hoạch định NNL
80
Bảng 2.15
Kết quả khảo sát về tiêu chí phân tích công việc
82
Bảng 2.16
Kết quả khảo sát về tiêu chí tuyển dụng
85
xi

Bảng 2.17
Kết quả khảo sát về công tác đào tạo và phát triển
89
Bảng 2.18
Kết quả khảo sát về chương trình đào tạo

90
Bảng 2.19
Kết quả đào tạo giai đoạn 2008 – 2012 của VNPT Long
An
91
Bảng 2.20
So sánh tốc độ tăng năng suất lao động và tốc độ tăng chí
phí đào tạo giai đoạn 2008 - 2012
92
Bảng 2.21
Kết quả khảo sát về cơ hội thăng tiến
93
Bảng 2.22
Kết quả khảo sát về lương, chính sách
98
Bảng 2.23
Kết quả khảo sát về môi trường làm việc
101
Bảng 2.24
Kết quả khảo sát về lòng trung thành của nhân viên
104

xii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ
Thứ tự
Tên hình vẽ, biểu đồ
Trang
Hình 1.1a
Mô hình quản trị NNL – Quản trị NNL và các yếu tố môi
trường
21
Hình 1.1b
Mô hình quản trị NNL – Các yếu tố thành phần chức năng
22
Hình 1.2
Quá trình hoạch định NNL
24
Hình 1.3
Ích lợi của Phân tích công việc
26
Hình 1.4
Quá trình tuyển dụng
27
Hình 1.5

Quy trình đào tạo
29
Hình 1.6
Quy trình đánh giá kết quả làm việc của nhân viên
32
Hình 1.7
Mô hình quản trị NNL của VNPT
38
Hình 1.8
Quy trình tuyển dụng nhân viên
42
Hình 1.9
Những người chịu trách nhiệm chính về quản trị nhân sự
44
Hình 2.1
Cơ cấu tổ chức của VNPT Long An
58
Hình 2.2
Doanh thu của VNPT Long An giai đoạn 2008 – 2012
63
Hình 2.3
Biểu đồ Cơ cấu NNL theo giới tính
69
Hình 2.4
Biểu đồ Cơ cấu NNL theo độ tuổi
71
Hình 2.5
Biểu đồ Cơ cấu NNL theo trình độ
73
Hình 2.6

Biểu đồ Cơ cấu NNL theo chức năng, nhiệm vụ
75
Hình 2.7
Biểu đồ cơ cấu NNL theo thâm niên
77
Hình 2.8
Quy trình tuyển dụng tại VNPT Long An
84
Hình 2.9
NNL tuyển dụng giai đoạn 2008 – 2012 của VNPT Long An
86
Hình 2.10
Thu nhập bình quân từ năm 2008 đến 2012 của CBCNV
VNPT Long An
99
1



PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Đối với mỗi quốc gia, con người luôn là nguồn lực cơ bản và quan trọng
nhất quyết định sự tồn tại, phát triển cũng như tạo vị thế của quốc gia đó trên thế
giới. Đối với một DN, NNL là yếu tố then chốt tạo nên sức mạnh cho DN. NNL có
ảnh hưởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia và khả
năng cạnh tranh của một DN. Quản trị NNL được coi là một yếu tố cơ bản nhằm đáp
ứng các mục tiêu chiến lược của DN.
Trước xu thế hội nhập kinh tế toàn cầu, vấn đề quản trị NNL đang đặt ra
nhiều đòi hỏi mới đối với các DN Việt Nam hoạt động trên mọi lĩnh vực, trong đó,
Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) không phải là một ngoại lệ.

Là một Tập đoàn kinh tế nhà nước với hơn chín vạn CBCNV, với chặng
đường phát triển hơn 60 năm gắn liền với lịch sử cách mạng và công cuộc xây dựng
đất nước, có thể nói, NNL là một yếu tố hết sức cơ bản và quan trọng để VNPT phát
triển lớn mạnh, đảm trách tốt vai trò chủ lực trong lĩnh vực viễn thông – công nghệ
thông tin của đất nước Việt Nam. Tuy nhiên, trong giai đoạn còn độc quyền viễn
thông, VNPT là DN nhà nước có lợi thế bề dày lịch sử, NNL dồi dào thì khi bước
vào giai đoạn hội nhập, thị trường viễn thông cạnh tranh gay gắt, NNL dồi dào
nhưng thiếu chuyên nghiệp, quản trị NNL thiếu hiệu quả sẽ trở thành điểm bất lợi
của VNPT, ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của DN.
Là một đơn vị trực thuộc VNPT, VNPT Long An cũng nằm trong quỹ
đạo phát triển chung của ngành. Công tác quản trị NNL tuy đã được quan tâm
nhưng chưa được đầu tư đúng mức nên dẫn đến nhiều khiếm khuyết Điều này ảnh
hưởng đến hiệu quả SXKD cũng như môi trường làm việc của DN. Mặt khác, để
chuẩn bị cho việc tái cơ cấu tổ chức nhằm đáp ứng cho yêu cầu đổi mới của VNPT
trong thời gian tới, VNPT Long An cũng cần có những bước chuẩn bị về NNL nhằm
góp phần xây dựng đội ngũ CBCNV đủ năng lực có thể thích ứng tốt với những thay
đổi trong tương lai, góp phần đưa VNPT Long An phát triển bền vững.
2



Xuất phát từ những vấn đề trên, đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam tại Long An”
được tác giả lựa chọn để nghiên cứu nhằm đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác
quản trị NNL của VNPT Long An trong thời gian tới.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Nghiên cứu cơ sở lý luận về công tác quản trị NNL, đề xuất mô hình
quản trị NNL cho VNPT.
- Đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL tại VNPT Long An giai
đoạn 2008 – 2012.

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị NNL của VNPT Long
An từ nay đến năm 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là công tác quản trị NNL tại VNPT Long An - Đại
diện của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam tại tỉnh Long An.
Phạm vi nghiên cứu: thực trạng hoạt động quản trị NNL từ sau khi chia tách
Bưu chính – Viễn thông, từ năm 2008 đến năm 2012 của VNPT Long An (chỉ bao
gồm lĩnh vực kinh doanh viễn thông, không có lĩnh vực bưu chính) và đưa ra các giải
pháp hoàn thiện công tác quản trị NNL tại VNPT Long An từ nay đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu định tính kết hợp định lượng. Cụ thể sử dụng nhiều phương pháp
nghiên cứu khác nhau như phương pháp thống kê mô tả, phương pháp phân tích,
phương pháp tổng hợp, phương pháp so sánh và dự báo, phương pháp điều tra xã hội
học, phương pháp tổng hợp các ý kiến chuyên gia.
Đề tài sử dụng các số liệu sơ cấp thông qua hình thức phỏng vấn CBCNV
VNPT Long An. Các dữ liệu thứ cấp được thu thập từ nguồn số liệu của VNPT Long
An. Bên cạnh đó, dữ liệu còn được thu thập từ Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt
Nam, mạng internet và các công trình đã công bố.
3



5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập sâu rộng nền kinh tế thế giới đòi hỏi
các DN trong nước phải hoạt động hiệu quả hơn. Tập đoàn Bưu chính Viễn thông
Việt Nam là một trong những DN đi đầu trong đổi mới, đang trong giai đoạn hoàn
thiện, tái cơ cấu nhằm đáp ứng yêu cầu mới…Cách thức quản trị NNL của Tập đoàn
Bưu chính Viễn thông Việt Nam tại Long An mà đại diện là VNPT Long An còn
nhiều bất cập, chưa phù hợp với định hướng phát triển của Tập đoàn trong tương lai.
Vì vậy, hoàn thiện công tác quản trị NNL là một yêu cầu cấp thiết đối với VNPT

Long An trong thời gian tới.
Đề tài đã nghiên cứu, hệ thống hóa cơ sở lý luận liên quan đến hoạt động
quản trị NNL ở cả ba chức năng thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì NNL. Trên cơ
sở đó, xây dựng mô hình quản trị NNL sử dụng chung cho các đơn vị trực thuộc Tập
đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam.
Luận văn giúp VNPT Long An có một cái nhìn tổng thể về thực trạng công
tác quản trị NNL của đơn vị đồng thời có tác dụng như một nghiên cứu tiền khả thi
giúp VNPT Long An sử dụng NNL của đơn vị một cách hiệu quả hơn, góp phần định
hình chiến lược phát triển NNL và giúp VNPT Long An đáp ứng yêu cầu tái cơ cấu
của VNPT trong thời gian tới cũng như giúp VNPT Long An cạnh tranh tốt hơn
trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu.
Ngoài ra, luận văn còn là tài liệu tham khảo thiết thực cho VNPT các tỉnh,
thành trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam trong việc hoàn thiện
quản trị NNL tại đơn vị cũng như đáp ứng cho các sinh viên có nhu cầu nghiên cứu
chuyên ngành quản trị kinh doanh hay quản trị NNL liên quan đến VNPT Long An
nói riêng và VNPT nói chung.
6. Tổng quan về lĩnh vực nghiên cứu
Hiện nay, đã có khá nhiều những nghiên cứu về việc hoàn thiện công tác
quản trị NNL tại nhiều loại hình DN, từ DN nhà nước đến Công ty cổ phẩn hay Công
ty trách nhiệm hữu hạn…hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau như ngân hàng,
4



điện lực, xây dựng cụ thể như các đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị NNL
tại Ngân hàng thương mại cổ phần xuất nhập khẩu Việt Nam (Eximbank)” [15],
“Quản trị NNL tại Công ty Công trình Đô thị Tân An – Thực trạng và giải pháp”
[13], “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị NNL tại Công ty Truyền tải điện 4” [12],
“Một số giải pháp hoàn thiện quản trị NNL tại Công ty Kính nổi Viglacera đến năm
2015”.

Trong lĩnh vực Bưu chính Viễn thông cũng có một số đề tài nghiên cứu liên
quan đến hoạt động quản trị NNL của các đơn vị trực thuộc Tập đoàn Bưu chính
Viễn thông Việt Nam tại các tỉnh, thành phố như “Hoàn thiện công tác quản trị NNL
tại Công ty điện thoại Tây Thành phố” [16], “Nâng cao hiệu quả sử dụng NNL tại
Học viện công nghệ Bưu chính Viễn thông cơ sở tại thành phố Hồ Chí Minh thông
qua công tác tuyển dụng và đào tạo” [14], “Phát triển NNL VNPT Hà Tĩnh”, “Đào
tạo và tuyển chọn nhân lực tại VNPT Hà Nội”, “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện
hoạt động đánh giá nhân viên tại Viễn thông thành phố Hồ Chí Minh”, “Hoàn thiện
công tác quản trị NNL của Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam”, “Quản trị NNL tại
Bưu Điện tỉnh Quang Ninh”…Tuy nhiên, chưa có đề tài nào tập trung nghiên cứu về
công tác quản trị NNL tại VNPT Long An.
Tác giả các đề tài trên đã vận dụng cơ sở lý luận chung về quản trị NNL, các
yếu tố ảnh hưởng đến NNL, vận dụng kinh nghiệm của một số nước tiên tiến ở khu
vực Đông Nam Á trong công tác quản trị NNL, đúc kết kinh nghiệm trong lĩnh vực
quản trị NNL tại đơn vị đang công tác để phân tích, đánh giá thực trạng các hoạt
động liên quan đến công tác quản trị NNL thông qua các chức năng thu hút, đào tạo
– phát triển và duy trì NNL. Từ đó, đề xuất các giải pháp khắc phục những tồn tại,
phát huy những kết quả đạt được trong việc hoàn thiện hoạt động quản trị NNL tại
đơn vị nhằm đáp ứng tình hình, định hướng, môi trường kinh doanh của DN trong
tương lai.
Tuy nhiên, các đề tài chưa xây dựng một mô hình quản trị NNL riêng để áp
dụng cho DN; một số đề tài chỉ đi sâu vào lĩnh vực tuyển dụng và đào tạo là hai vấn
5



đề quan tâm của tác giả thời điểm làm luận văn; các giải pháp đưa ra trong một vài
đề tài còn mang tính định hướng chung, chưa đi vào giải pháp cụ thể áp dụng cho
DN; một số đề tài khi nghiên cứu kinh nghiệm quản trị NNL của một số nước tiên
tiến, chưa rút ra được bài học kinh nghiệm để áp dụng cho ngành nói chung cũng

như DN nói riêng. Ngoài ra, với điều kiện, đặc điểm, qui mô của những DN khác
nhau nên khó đưa kết quả nghiên cứu của các đề tài trên vào vận dụng tại các VNPT
tỉnh, thành thuộc VNPT.
Trên cơ sở kế thừa, phát huy những điểm mạnh cũng như khắc phục những
hạn chế trong các nghiên cứu nói trên, sử dụng những thông tin hiện có, tác giả đề
xuất mô hình quản trị NNL của VNPT, có thể áp dụng chung cho các VNPT tỉnh,
thành trực thuộc VNPT. Trên cơ sở đó, tác giả tập trung phân tích, đánh giá thực
trạng tình hình công tác quản trị NNL và đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công
tác quản trị NNL của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam tại Long An hay của
VNPT Long An từ nay đến năm 2020 nhằm đáp ứng yêu cầu tái cơ cấu, nâng cao
năng lực cạnh tranh của DN, đáp ứng yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế của VNPT.
Đây chính là điểm mới của luận văn.
7. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài gồm có ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị NNL.
Chương 2: Thực trạng quản trị NNL của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt
Nam tại Long An.
Chương 3: Hoàn thiện công tác quản trị NNL của Tập đoàn Bưu chính Viễn
thông Việt Nam tại Long An.



6



CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực (NNL) của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các
cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất
định. NNL khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp (DN) do chính bản chất
của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm
năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo
vệ quyền lợi của họ. Do đó, quản trị NNL khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với
quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh [2,1].
Quản trị NNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong tổ chức tầm
vi mô và có hai mục tiêu cơ bản. Một là sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng
suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. Hai là đáp ứng nhu cầu ngày
càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng
lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành,
tận tâm với DN [2,2].
Quản trị NNL và quản trị nhân sự có những điểm khác nhau. Quản trị nhân
sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn,
duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ
chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức [5,17].
Quản trị nhân sự chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển, khen thưởng và chỉ huy
nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Lúc đó, con người mới chỉ được coi
là yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh, chưa có vai trò quan trọng trong
các DN và quyền lợi của họ chưa được chú trọng đúng mức. Các chức năng quản trị
nhân sự thường do cán bộ nhân sự thực hiện và chưa tạo mối liên hệ chặt chẽ giữa
chiến lược kinh doanh của DN với các chính sách, thủ tục nhân sự trong DN. Theo
7



French và Dessler thì “Quản trị NNL là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên
quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của tổ chức” [12,4].
Trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công

nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương quá
trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người thì Quản trị NNL là hệ
thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển
và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức
lẫn nhân viên [2,3].
Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị NNL sẽ không giống nhau ở các
quốc gia khác nhau. Nghiên cứu quản trị NNL giúp cho nhà quản trị đạt được mục
đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh,
xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác, nhưng nhà
quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người, đúng việc hoặc
không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản
trị cần biết cách tuyển dụng, bố trí, sử dụng, khuyến khích người khác nhằm đạt
được mục tiêu của tổ chức.
1.1.2 Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
Theo tác giả Trần Kim Dung, hoạt động quản trị NNL liên quan đến tất cả
các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu
quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này đa dạng,
phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ
thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức…Có thể phân chia các
hoạt động chủ yếu của quản trị NNL theo ba nhóm chức năng chủ yếu [2, 13].
Một là, nhóm chức năng thu hút NNL. Nhóm chức năng này chú trọng vấn
đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của
DN. Nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động như dự báo và hoạch
định NNL, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý
các thông tin về NNL của DN.
8



Hai là, nhóm chức năng đào tạo, phát triển. Nhóm chức năng này chú trọng

việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong DN có các kỹ
năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều
kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng đào
tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào
tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ cho cán bộ quản
lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
Ba là, nhóm chức năng duy trì NNL. Nhóm chức năng này chú trọng đến
việc duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL trong DN. Nhóm chức năng này gồm hai
chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối
quan hệ lao động tốt đẹp trong DN. Chức năng kích thích, động viên liên quan đến
các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong DN
làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất
lượng cao. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các DN tạo ra bầu
không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên
được thỏa mãn với công việc và DN.
1.2 VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1 Vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực
Thứ nhất, quản trị NNL giúp sử dụng tiết kiệm NNL của tổ chức với tư cách
là một nguồn lực thông qua việc thực hiện một cách có hiệu quả và khoa học tất cả
các khâu: tuyển dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp, quản lý sử dụng hợp lý lực lượng
lao động của mỗi tổ chức; xác định chính xác nhu cầu lao động, nguồn lao động để
từ đó có giải pháp tối ưu đáp ứng kịp thời.
Thứ hai, quản trị NNL tạo điều kiện cho phát triển kỹ thuật, nâng cao hiệu
suất lao động, xây dựng những tố chất lao động mới thích nghi với sự biến đổi không
ngừng của môi trường, đảm bảo cho tổ chức phát triển liên tục và bền vững.
9



Thứ ba, quản trị NNL thúc đẩy cá nhân phát triển và sử dụng tối đa các kỹ

năng, phát triển tiềm năng sáng tạo của từng người, nối kết những cố gắng chung tạo
nên sức mạnh tập thể, quyết định hiệu quả và hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.
Thứ tư, xuất phát từ tính chất cộng đồng và xã hội hóa rất cao của mỗi tổ
chức, quản trị NNL giúp các nhà quản trị đúc kết các bài học về cách giao dịch với
người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu nhân
viên…biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân,
nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành
một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh.
1.2.2 Vai trò của Phòng nhân sự
Mục đích cơ bản của Phòng nhân sự là bảo đảm cho NNL của DN được
quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất. Tuy nhiên, trong thực tiễn, bộ phận này có thể
có nhiều tên gọi, phải thực hiện các chức năng khác nhau và có vai trò rất khác biệt
trong các DN. Điều này thể hiện tính chất đặc thù của mỗi DN.
Giống như các phòng chức năng khác trong DN, Phòng nhân sự vừa đảm
nhận chức năng quản trị về nghiệp vụ, vừa đảm nhận chức năng quản trị về mặt hệ
thống.
Về phương diện nghiệp vụ, quản trị NNL gồm các chức năng: thu hút –
tuyển dụng, đào tạo – phát triển, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, quản trị hệ
thống trả công lao động, quan hệ lao động.
Về phương diện hệ thống, Phòng nhân sự phải thực hiện các chức năng như
thiết lập chiến lược, chính sách nhân sự; thực hiện hoặc phối hợp với các phòng ban
khác cùng thực hiện các chức năng quản trị NNL; cố vấn, hướng dẫn cho lãnh đạo
trực tiếp về kỹ năng và cách thức thực hiện các chức năng quản trị NNL; kiểm tra,
giám sát tình hình thực hiện các chức năng quản trị NNL trong toàn tổ chức…
1.3 MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Mô hình quản trị NNL của Việt Nam do tác giả Trần Kim Dung phát triển
trên cơ sở điều chỉnh mô hình quản trị NNL của Đại học Michigan vào điều kiện của
10

Việt Nam [2,16]. Mô hình quản trị NNL của Việt Nam được phát triển dựa trên các ý
tưởng:
- Quản trị NNL sẽ được thực hiện như một chiến lược chức năng.
- Ba nhóm chức năng: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì NNL có tầm
quan trọng như nhau, có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau, phục
vụ cho mục tiêu của quản trị NNL.
- Yếu tố chỉ đạo trong mô hình là sứ mạng mục tiêu của DN. Từ sứ mạng,
mục tiêu của DN sẽ có mục tiêu của quản trị NNL. Từ mục tiêu của quản trị NNL sẽ
có các hoạt động chức năng tương ứng.
- Hệ thống quản trị NNL có mối quan hệ chặt chẽ, đồng bộ với văn hóa và
cơ chế tổ chức, chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố môi trường vĩ mô như hệ
thống chính trị, luật pháp; mức độ phát triển kinh tế - xã hội; trình độ công nghệ - kỹ
thuật, điều kiện tự nhiên. Đặc biệt, từ cơ chế kinh doanh và văn hóa dân tộc nói
chung, mỗi DN sẽ có cơ chế tổ chức, văn hóa tổ chức riêng, tác động lẫn nhau và
phối hợp cùng với quản trị NNL để tạo nên hình ảnh, phong cách riêng cho DN.
Mô hình có ba nhóm chức năng thành phần: thu hút, đào tạo – phát triển và
duy trì NNL. Từ mục tiêu của quản trị NNL sẽ có các chính sách, thủ tục, hoạt động
tương ứng về tuyển dụng, đào tạo – phát triển và duy trì NNL. Mô hình nhấn mạnh
rằng ba nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại, không phải là quan hệ chỉ
đạo. Mỗi một trong số ba nhóm chức năng của NNL đều có quan hệ chặt chẽ và trực
tiếp ảnh hưởng đến hai chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ
cho mục tiêu của quản trị NNL.
Phác thảo mô hình quản trị NNL của Việt Nam gồm 2 hình:
- Mối quan hệ của quản trị NNL với môi trường được thể hiện trong Hình
1.1a.
- Mối quan hệ giữa các yếu tố thành phần chức năng trong mô hình quản trị
NNL của Việt Nam được trình bày trong Hình 1.1b.