Nâng cao năng lực cạnh tranh của trường đại học Công nghệ Tp.Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM


NGUYỄN THỊ NGỌC VÂN
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã ngành: 60340102
TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 01 năm 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI CÔNG NGHỆ TP.HCM

NGUYỄN THỊ NGỌC VÂN
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã ngành: 60340102
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LƯU THANH TÂM
TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 01 năm 2014
CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM
Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS. Lưu Thanh Tâm
Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP.HCM ngày 21 tháng
01
năm 2014

Thành ph
ần Hội đồng đánh giá luận văn Thạc sĩ gồm:
TT Họ và tên Chức danh Hội đồng
1 TS. Trương Quang Dũng Chủ tịch
2 TS. Phan Mỹ Hạnh Phản biện 1
3 TS. Phạm Thị Nga Phản biện 2
4 TS. Nguyễn Đình Luận Ủy viên
5 TS. Nguyễn Hữu Thân Ủy viên, Thư ký
Xác nhận của chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã được sửa
chữa (nếu có)
Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

TP. HCM, ngày 30 tháng 12
năm 2013
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên: Nguyễn Thị Ngọc Vân Giới tính: Nữ
Ngày, tháng, năm sinh: 14/08/1983 Nơi sinh: Bến Tre
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh, MSHV: 1241820114
I. Tên đề tài:
Nâng cao năng lực cạnh tranh của trường Đại học Công nghệ Thành phố Hồ Chí
Minh
II. Nhiệm vụ và nội dung
Luận văn này được thực hiện nhằm mục tiêu nghiên cứu và đề ra giải pháp nâng cao
năng lực cạnh tranh của trường Đại học
Công nghệ TP. HCM. Nội dung chính của
luận văn gồm 3 phần:
Phần 1 - Cơ sở lý luận: Hệ thống lại các khái niệm cơ bản nhất về năng lực
c
ạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh.
Ph

ần 2 - Nghiên cứu thực trạng năng lực cạnh tranh: luận văn tóm tắt sơ lược
quá trình hình thành, phát tri
ển, sơ đồ tổ chức của trường Đại học Công nghệ
TP.HCM. Đồng thời, luận văn phân tích các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài
ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh. Bên cạnh đó, việc phân tích những ưu, khuyết
điểm trong năng lực cạnh tranh cũng là cơ sở để đưa ra giải pháp thích hợp
cho nhà
trường.
Ph
ần 3 – Đề xuất giải pháp: Luận văn đã phân tích những cơ hội và thách thức
cùng v
ới những định hướng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Từ đó, xây dựng
nh
ững giải pháp nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.
III. Ngày giao nhiệm vụ: 07/08/2013
IV. Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 30/12/2013
V. Cán bộ hướng dẫn: TS. Lưu Thanh Tâm
CÁN B
Ộ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM
PHÒNG QLKH – ĐTSĐH
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
i
LỜI CAM ĐOAN
Để thực hiện luận văn “Nâng cao năng lực cạnh tranh của trường Đại học
Công ngh
ệ Thành phố Hồ Chí Minh”, tôi đã tự mình nghiên cứu, tìm hiểu vấn đề,
v
ận dụng kiến thức đã học và trao đổi với giảng viên hướng dẫn, đồng nghiệp, và

b
ạn bè,…
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu và
k
ết quả trong luận văn này là trung thực, các thông tin trích dẫn đã được chỉ rõ
ngu
ồn gốc.
Học viên thực hiện luận văn
Nguyễn Thị Ngọc Vân
ii
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận được sự động viên, giúp đỡ từ
nhiều cá nhân và tập thể.
Trước hết, t
ôi xin chân thành cảm ơn Tiến sĩ Lưu Thanh Tâm đã hướng dẫn
tận tình, nghiêm túc, có bài bản khoa học giúp tôi có thể hoàn thành được luận văn
thạc sỹ này.
Tôi xin chân thành c
ảm ơn các Thầy/Cô giảng dạy lớp cao học 12SQT13 đã
truy
ền đạt những kiến thức quý báu, làm nền tảng tốt giúp cho tôi có phương pháp
và tư duy khoa học. Đồng t
hời, tôi cũng gửi lời cảm ơn tới các lãnh đạo Phòng,
Khoa, Ban, các anh/ch
ị, các bạn đồng nghiệp hiện đang công tác tại Trường Đại
học Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh (HUTECH) đã giúp tôi rất nhiều trong quá
trình tìm hiểu thực tế, thu thập dữ liệu để thực hiện luận văn.
Xin chân thành cảm ơn.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 12 năm 2013

Người thực hiện luận văn
Nguyễn Thị Ngọc Vân
iii
TÓM TẮT
Nhận thức được tầm quan trọng, sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh
của HUTECH trong thời buổi gia tăng về số lượng của các trường Đại học, Cao
đẳng hiện nay, đồng thời phân tích thực trạng, từ đó đề xuất giải pháp
thích hợp để
nâng cao uy tín, thế mạnh, thương hiệu của HUTECH, đề tài: “ Nâng cao năng lực
cạnh tranh của Trường Đại học Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh ” ra đời.
Trong chương 1, tác giả đ
ã nêu lên một số khái niệm về cạnh tranh, năng lực
cạnh tranh và tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Bên cạnh đó,
tác giả phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh, từ các yếu tố bên
trong: ngu
ồn nhân lực, tài chính, vật chất kỹ thuật, đến các yếu tố bên ngoài:
khách hàng, nhà cung c
ấp, các đối thủ cạnh tranh,
Trong chương 2, tác giả tr
ình bày lịch sử hình thành và phát triển của
HUTECH. Từ đó phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong ảnh
hưởng đến năng lực cạnh tranh của trường. Sau khi phân tích thực trạng, tác giả đ
ã
làm rõ nh
ững ưu điểm, hạn chế còn tồn đọng, qua đó làm cơ sở đề xuất các giải
pháp và kiến nghị cần thiết nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của nhà trường.
Trong chương 3, tác giả đ
ã trình bày những cơ hội và thách thức trước mắt
trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của HUTECH. Từ các định hướng, tác giả
đề xuất những nhiệm vụ chiến lược góp phần thúc đẩy khả năng cạnh tranh của

trường.
Từ kết quả nghiên cứu của đề tài, cho thấy rằng việc nâng cao năng lực cạnh
tranh là hết sức cần thiết đối với HUTECH trong giai đoạn hiện nay. Nghiên cứu
này giúp cho Hội đồng quản trị, BGH có cơ sở trong việc lựa chọn những giải pháp
phù hợp nhất để nâng cao năng lực cạnh tranh cho trường và khẳng định vị trí của
HUTECH trên thị trường giáo dục Việt Nam.
iv
ABSTRACT
Recognize the importance and necessity enhance competitiveness of Hutech
at moment increase in the number of universities and colleges, situation analysis
and proposes solutions appropriate to enhance the reputation, brand and strengths
of HUTECH, thesis: "Enhance the competitiveness of Ho Chi Minh University of
Techology" was born.
In Chapter 1, the author raises some concepts of competition,
competitiveness and the importance of improving competitiveness. In addition,
author have analyzed the factors that affect competitiveness, from the inside
elements: human, financial, material and technical, to external factors:
customers, suppliers, and competitors,
In chapter 2, the author presents the history of formation and development of
the Hutech. From there, analysis of external environmental factors and internal
affects the competitiveness of the school. After analyzing the current situation, the
author makes clear the advantages, limitations, which serve as a basis to propose
solutions and recommendations necessary to improve the competitiveness of
HUTECH.
In chapter 3, the author presents the opportunities and challenges ahead in
improving the competitiveness of the Hutech. From the orientation, the author
propose strategic tasks contributing to the competitiveness of HUTECH.
From the results of thesis show that the enhance competitiveness is essential
for HUTECH in the current period. This research helps to Board of Trustees, Board
of Rectors have basis in the selection of the most suitable solutions to enhance the

competitiveness and strengthen its position in the market of education Vietnam.
v
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN i
L
ỜI CẢM ƠN ii
TÓM T
ẮT iii
ABSTRACT
iv
M
ỤC LỤC v
DANH M
ỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT viii
DANH M
ỤC CÁC BẢNG ix
DANH M
ỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ x
PH
ẦN MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH 4
1.1 Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh 4
1.1.1 C
ạnh tranh 4
1.1.2 Năng lực cạnh tranh 4
1.1.3 L
ợi thế cạnh tranh 5
1.1.4 Lý thuy
ết lợi thế cạnh tranh đặc thù của Michael Porter 6

1.2 Các y
ếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh 8
1.2.1 Các y
ếu tố bên trong 8
1.2.1.1 Ngu
ồn nhân lực 8
1.2.1.2 Ngu
ồn lực về tài chính 9
1.2.1.3 Ngu
ồn lực về vật chất kỹ thuật 9
1.2.1.4 Trình
độ tổ chức quản lý 9
1.2.1.5 Ho
ạt động Marketing 10
1.2.2 Các y
ếu tố bên ngoài 10
1.2.2.1 Môi trường vĩ mô 10
1.2.2.2 Môi trường vi mô 12
1.3 T
ầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh 13
vi
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TRƯỜNG
ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM TRONG THỜI GIAN QUA
15
2.1 Tổng quan về ngành giáo dục 15
2.1.1 Vai trò c
ủa ngành giáo dục 15
2.1.2 Xu th
ế đổi mới giáo dục ở Việt Nam 15
2.2 S

ự hình thành và phát triển của trường Đại học Công nghệ TP. HCM 17
2.2.1 S
ự hình thành và phát triển 17
2.2.2 Cơ cấu tổ chức 18
2.2.3 Các b
ậc, hệ đào tạo 21
2.2.4 Các ngành đào tạo 22
2.3 Th
ực trạng các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của trường Đại học
Công nghệ TP. HCM 27
2.3.1 Các y
ếu tố môi trường bên trong 27
2.3.1.1 T
ổ chức và quản lý đào tạo 27
2.3.1.2 Cơ sở vật chất 29
2.3.1.3 Chương trình đào tạo 33
2.3.1.4 Ngu
ồn nhân lực 35
2.3.1.5 Ngu
ồn tài chính phục vụ đào tạo 38
2.2.3.6 Thương hiệu và hoạt động quảng bá thương hiệu 41
2.3.2 Các y
ếu tố môi trường bên ngoài 42
2.3.2.1 Kinh t
ế - xã hội 42
2.3.2.2 Chính sách và các quy định của pháp luật 44
2.3.2.3 Khoa h
ọc công nghệ phát triển 45
2.3.2.4
Đối thủ cạnh tranh 46

2.4 Nh
ận xét chung về năng lực cạnh tranh của trường Đại học Công nghệ 48
TP. HCM 48
2.5.1 Ưu điểm 48
2.5.2 Khuy
ết điểm 50
vii
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HỒ CHÍ MINH
53
3.1 Cơ hội và thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh đối với trường
Đại học Công nghệ TP. HCM
53
3.1.1 Cơ hội 53
3.1.2 Thách th
ức 58
3.2 Định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của trường Đại học Công nghệ TP.
HCM 63
3.2.1 T
ầm nhìn 63
3.2.2 S
ứ mạng 64
3.2.3 Ch
ất lượng đào tạo 64
3.3 Gi
ải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của trường Đại học Công nghệ TP.
HCM 65
3.3.1
Tăng cường số lượng và nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên 65
3.3.2

Tăng cường đầu tư về cơ sở vật chất để góp phần nâng cao chất lượng
dạy và học 68
3.3.3
Đổi mới chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu xã hội 70
3.3.4 Tích c
ực tham khảo kinh nghiệm của các trường đại học khác trong xây
dựng mô hình quản lý đào tạo 71
3.4 M
ột số kiến nghị cụ thể 72
3.4.1
Đối với Bộ Giáo dục & Đào tạo 72
3.4.2 Đối với nhà nước 73
3.4.3 Đối với nhà trường 74
K
ẾT LUẬN 82
viii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
BGH Ban giám hiệu
CB - GV - NV Cán bộ - Giảng viên - Nhân viên
CB - NV Cán bộ - Nhân viên
CBQL Cán bộ quản lý
CĐ Cao đẳng
CNTT Công nghệ thông tin
CTĐT Chương trình đào tạo
ĐH
Đ
ại học
EFE
Ma tr
ận đánh giá các yếu tố b

ên ngoài
EFQM
European Foundation for Quality Management
GD&
ĐT
Giáo d
ục v
à đào t
ạo
GDĐH Giáo dục đại học
GS Giáo sư
GV Giảng viên
HUTECH Trường Đại học Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh
IFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
KT – TC - NH Kế toán - Tài chính - Ngân hàng
KT & ĐBCL Khảo Thí & Đảm bảo Chất lượng
PGS
Phó giáo sư
QTKD Quản trị kinh doanh
SV Sinh viên
TCCN Trung cấp chuyên nghiệp
TH Thực hành
TN Thí nghiệm
TP. HCM Thành phố Hồ Chí Minh
TS Tiến sỹ
ix
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Các bậc, hệ đào tạo 24
B
ảng 2.2: Các ngành đào tạo hệ đại học chính quy 26

B
ảng 2.3: Các ngành đào tạo hệ cao đẳng chính quy 27
B
ảng 2.4: Các ngành đào tạo hệ đại học văn bằng 2 27
B
ảng 2.5: Các ngành đào tạo hệ đại học liên thông từ cao đẳng 28
B
ảng 2.6: Các ngành đào tạo hệ đại học liên thông từ trung cấp 28
B
ảng 2.7: Các ngành đào tạo hệ đại học vừa làm vừa học 28
B
ảng 2.8: Các ngành đào tạo hệ cao đẳng liên thông từ trung cấp 29
B
ảng 2.9: Các ngành đào tạo hệ cao đẳng thực hành 29
B
ảng 2.10: Các ngành đào tạo hệ trung cấp chuyên nghiệp 29
B
ảng 2.11: Thống kê số lượng phòng học lý thuyết 32
B
ảng 2.12: Thống kê số lượng phòng thí nghiệm, xưởng, cơ sở thực hành 34
B
ảng 2.13: Cơ cấu nguồn nhân lực từ 2010 - 2013 39
B
ảng 2.14: Số lượng giảng viên cơ hữu từ 2010-2013 41
B
ảng 2.15: Học phí theo nghị định số 49/2010/NĐ-CP của Chính phủ 42
B
ảng 2.16: Nhu cầu nhân lực theo ngành nghề giai đoạn 2012 -2015 47
x
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ , SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của HUTECH 23
Sơ đồ 2.2: Quy trình xây dựng chương trình đào tạo 37
Bi
ểu đồ 2.1: Nguồn nhân lực HUTECH 2010-2013 39
Bi
ểu đồ 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực HUTECH 2010 40
Bi
ểu đồ 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực HUTECH 2013 40
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do thực hiện đề tài
Trong những năm gần đây, nhu cầu học tập nói chung và học Đại học nói riêng
ngày càng tăng. Theo đó, số trường Đại học ngoài công lập ra đời ngày càng nhiều.
Những tín hiệu trên là đáng mừng, nhưng phải nhìn nhận rằng nền giáo dục của
nước ta chỉ mới phát triển về số lượ
ng, còn về chất lượng chưa thật sự như mong
muốn. Đó chính là vấn đề xã hội quan tâm tìm lời giải ngắn mà hiệu quả nhất cho
bài toán nâng cao chất lượng giáo dục Đại học. Đặc biệt, việc gia nhập WTO làm
cho s
ự cạnh tranh về nguồn nhân lực là rất lớn. Trong khi sinh viên ra trường phần
lớn thiếu kinh nghiệm thực tiễn và chưa vận dụng tốt kiến thức đã học, số khác làm
vi
ệc không đúng chuyên môn. Trước tình hình đó, các trường Đại học phải nghiêm
túc định vị bản thân, vận dụng những mô hình quản lý thích hợp để nâng cao uy tín,
thế mạnh, thương hiệu của mình là nhiệm vụ cấp thiết.
Trường Đại học Công nghệ Th
ành phố Hồ Chí Minh (HUTECH) được thành
l
ập từ năm 1995, tiền thân là Đại học Kỹ thuật Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh.
Trải qua 18 năm, với tôn chỉ Tri thức – Đạo đức – Sáng tạo, trường luôn hướng đến

mục tiêu đào tạo sinh viên phát triển toàn diện kiến thức chuyên môn và kỹ năng
nghề nghiệp, năng động - bản lĩnh - tự tin hội nhập với cộng đồng quốc tế, đảm
nhận tốt công việc trong môi trường đa lĩnh vực, đa văn hoá. Để khẳng định vai trò
giáo d
ục tiên phong của mình và trở thành đơn vị đào tạo uy tín, tin cậy trong cả
nước, trường đ
ã không ngừng phát triển cả về chất là lượng. Với mong muốn góp
phần đắc lực trong việc thúc đẩy sự lớn mạnh về thương hiệu của nhà trường, đề tài:
“
Nâng cao năng lực cạnh tranh của Trường Đại học Công nghệ Thành phố Hồ
Chí Minh” ra đời.
2. Mục tiêu của đề tài
Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của HUTECH trong
xu thế đổi mới giáo dục
Đánh giá thực
trạng năng lực cạnh tranh của trường dựa trên việc tìm hiểu
các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh
2
Kiến nghị giải pháp cải thiện một số yếu tố yếu kém, đồng thời nâng cao hơn
n
ữa năng lực cạnh tranh của HUTECH trong xu thế đổi mới giáo dục.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đối tượng: nghiên cứu năng lực cạnh tranh của HUTECH
Phạm vi:
Phạm vi nghiên cứu về không gian: năng lực cạnh tranh của HUTECH trên
địa bàn TP. HCM
Ph
ạm vi nghiên cứu về thời gian: thực trạng hoạt động của HUTECH từ
2010 đến 2013
4. Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu:
- Phương pháp hệ thống: nghiên cứu các vấn đề khác nhau, có mối liên hệ qua
l
ại với nhau cùng tác động đến một đối tượng đó là năng lực cạnh tranh của
HUTECH.
-
Phương pháp chuyên gia: tham khảo các chuyên gia có sự am hiểu về đào
tạo, các yếu tố tác động và mức độ tác động của các yếu tố đó như thế nào
đối với năng lực cạnh tranh của HUTECH.
-
Phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh và suy luận logic: để
tổng hợp số liệu, dữ liệu nhằm xác định mục tiêu cũng như lựa chọn các giải
pháp nâng cao năng lực cạnh tranh.
5. Ý nghĩa thực tiễn
Đề tài giúp cho trường HUTECH có cái nhìn rõ hơn về tình hình hoạt động
hiện nay của trường; từ đó nhận ra được những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực
cạnh tranh để có những giải pháp phù hợp cho việc nâng cao năng lực cạnh
tranh của mình; xác định vị thế, nâng tầm thương hiệu của trường trong nền giáo
dục trong và ngoài nước.
3
6. Kết cấu của đề tài:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và các phụ lục, nội dung của
luận văn bao gồm 3 chương sau đây:
Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của trường Đại học Công nghệ
TP. HCM trong thời gian qua
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của trường Đại học Công
nghệ TP. HCM
4
CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC
CẠNH TRANH
1.1 Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh
1.1.1 Cạnh tranh
Cạnh tranh là một khái niệm được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực và
có nhi
ều cách hiểu khác nhau. Theo từ điển Bách khoa Việt Nam: “Cạnh tranh
(trong kinh doanh) là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa
các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ
cung cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất”. [7]
Đối với các doanh nghiệp, cạnh tranh có thể được hiểu là sự tranh đua giữa
các doanh nghiệp trong việc tìm kiếm lợi nhuận và sống sót trên thị trường. Theo
tác gi
ả Tôn Thất Nguyễn Thiêm trong tác phẩm Thị trường, chiến lược, cơ cấu thì
c
ạnh tranh không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà phải mang lại cho khách hàng
nh
ững giá trị gia tăng cao hơn và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ
không lựa chọn các đối thủ cạnh tranh của mình. [3]
Trong th
ực tế hiện nay vẫn còn tồn tại nhiều quan niệm khác nhau về cạnh
tranh. Nhìn chung, có thể nói: Cạnh tranh là nguồn gốc tạo ra động lực cho sự phát
triển. Cạnh tranh không phải để diệt trừ đối thủ mà là để nâng cao chất lượng chính
b
ản thân doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trong môi
trường luôn vận động v
à biến đổi.
1.1.2 Năng lực cạnh tranh
Theo Michael E. Porter, năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra sản
phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao phù hợp với nhu

cầu khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng nhanh lợi nhuận. [5]
Theo tác gi
ả Tôn Thất Nguyễn Thiêm trong tác phẩm Thị trường, chiến lược,
cơ cấu th
ì nêu lên tầm quan trọng của việc gia tăng giá trị nội sinh và ngoại sinh của
5
doanh nghiệp, đây chính là năng lực cạnh tranh mà mỗi doanh nghiệp cố gắng đạt
được, là cơ sở để
doanh nghiệp thực hiện các chiến lược kinh doanh của mình. [3]
Như vậy, nhìn chung năng lực cạnh tranh có thể hiểu là khả năng khai thác,
huy động, quản lý v
à sử dụng các nguồn lực và các điều kiện khách quan một cách
có hiệu quả nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh trước đối thủ, đảm bảo cho doanh nghiệp
có thể tồn tại và phát triển trên thị trường. Có 2 loại: cạnh tranh lành mạnh và cạnh
tranh không lành mạnh.
Cạnh tranh lành mạnh là loại cạnh tranh theo đúng quy định của pháp
lu
ật, đạo đức xã hội, đạo đức kinh doanh. Cạnh tranh có tính chất thi đua, thông qua
đó mỗi chủ thể nâng cao năng lực của chính m
ình mà không dùng thủ đoạn triệt hạ
đối thủ. Phương châm của cạnh tranh l
ành mạnh là “không cần phải thổi tắt ngọn
nến của người khác để mình tỏa sáng”.
Cạnh tranh không lành mạnh là bất cứ hành động nào trong hoạt động kinh tế
trái với đạo đức nhằm làm hại các đối thủ kinh doanh hoặc khách hàng. Và cũng
gần như sẽ không có người thắng nếu việc kinh doanh được tiến hành giống như
một cuộc chiến. Cạnh tranh khốc liệt mang tính tiêu diệt chỉ dẫn đến một hậu quả
thường thấy sau các cuộc cạnh tranh khốc liệt l
à sự sụt giảm mức lợi nhuận ở khắp
mọi nơi.

1.1.3 Lợi thế cạnh tranh
Theo quan điểm truyền thống cổ điển, các nhân tố sản xuất như: đất đai, vốn,
lao động l
à những yếu tố thuộc về tài sản hữu hình được coi là nhân tố để tạo ra lợi
thế cạnh tranh.
Theo Michael Porter, trong tác phẩm Competitive advantage cho rằng, tùy
theo m
ỗi doanh nghiệp có những lợi thế cạnh tranh khác nhau, để có thể thành công
trên th
ị trường tức là doanh nghiệp phải có khả năng cạnh tranh so với các đối thủ.
Mặt khác, lợi thế cạnh tranh có thể được biểu hiện ở 3 góc độ: hoặc phí tổn thấp
hơn, có những khác biệt độc đáo so với đối thủ hoặc tập trung trước ti
ên vào một
phân khúc thị trường nào đó để phát triển. [6]
6
Như vậy, đối với một doanh nghiệp, lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho
doanh nghi
ệp đó khác biệt và chiếm ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh. Đó là
nh
ững thế mạnh mà doanh nghiệp có hay khai thác tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Việc
tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh đóng một vai trò rất lớn trong sự thành công
c
ủa doanh nghiệp.
1.1.4 Lý thuyết lợi thế cạnh tranh đặc thù của Michael Porter
Dựa vào mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M. Porter đưa ra đã giúp xác định
những quy luật cạnh tranh trong bất cứ ngành công nghiệp nào. Cơ sở của việc phân
tích này nhằm xác định những nhân tố then chốt của thành công trong cạnh tranh,
c
ũng như nhận ra các cơ hội và mối đe dọa cho doanh nghiệp. Theo đó, mô hình xác
định chìa khoá thành công nằm ở khả năng tạo sự khác biệt của doanh nghiệp trong

việc giải quyết mối quan hệ với các đối tượng cạnh tranh. Bên cạnh đó cũng cần
phải xem xét và phân tích môi trường vĩ mô nhằm xác định những nhân tố quan
trọng về phía chính phủ, xã hội, chính trị, tự nhiên và công nghệ để nhận diện các
cơ hội v
à thách thức đối với doanh nghiệp. Theo Micheal Porter, các doanh nghiệp
có thể thực hiện các hành động khác nhau để tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững.
Việc nâng cao hiệu quả các hoạt động nhằm tạo ra sự đổi mới, hiệu suất tốt hơn với
chi phí thấp nhất dựa vào hiệu suất lao động và nguồn vốn, từ đó nâng cao chất
lượng nhằm tạo ra những sản phẩm hay dịc
h vụ tin cậy, an toàn và khác biệt nhằm
đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức của khách h
àng. [6]
Tuy nhiên, để duy trì lợi thế cạnh tranh, theo Micheal Porter, phải đáp ứng
được các điều kiện như tận dụng lợi thế từ những sản phẩm độc quyền về cô
ng
ngh
ệ, danh tiếng thương hiệu, nguồn gốc khác biệt càng nhiều thì các đối thủ càng
khó b
ắt chước và phải không ngừng cải tiến nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế
cạnh tranh mới nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ. Vì thế, năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp được thể hiện bằng khả năng bù đắp chi phí, duy trì lợi
nhuận và được đo bằng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trường. Các
doanh nghiệp phải nỗ lực tăng cường năng lực cạnh tranh của chính mình bằng việc
thúc đẩy công tác nghi
ên cứu và triển khai công nghệ, nâng cao trình độ nguồn nhân
7
lực, tăng hiệu quả hoạt động tài chính, đa dạng hoá và nâng cao chất lượng sản
phẩm… tạo điều kiện hạ giá thành và giá bán ra của sản phẩm hàng hoá.
Vi
ệc nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển

trong môi trường cạnh tranh ng
ày càng gay gắt và quyết liệt. Các doanh nghiệp cần
phải có các chiến lược và giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm vượt trội
so với các đối thủ. Điều này sẽ giúp quyết định sự sống còn của doanh nghiệp.
Với chiến lược chi phí thấp nhất, công ty tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo
ra sản phẩm với chi phí thấp nhất. Qua đó sẽ tập trung vào công nghệ, cách thức
quản lý để giảm chi phí chứ không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm và tiên
phong trong l
ĩnh vực nghiên cứu, đưa ra tính năng mới, sản phẩm mới. Vì thế các
sản phẩm của công ty thường có khả năng cạnh tranh mạnh trên thị trường, tạo rào
c
ản thâm nhập thị trường trước đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, rủi ro lớn và nguy hại
nhất là việc dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước.
Với chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, công ty theo đuổi chiến lược khác
biệt hóa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm
được xem l
à duy nhất, độc đáo đối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng
b
ằng cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể. Giá trị của sản phẩm được tạo
ra sẽ được định giá ở mức cao, dễ bị phân chia thành nhiều phân khúc thị trường.
Tuy nhiên rủi ro về khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm rất lớn,
dễ dàng mất đi sự trung thành của khách hàng với nhãn hiệu. Qua đó, việc khác biệt
hóa chỉ nên ở một chừng mực nào đó để nhu cầu đạt được ở mức tối thiểu, hoặc tạo
khác biệt bằng sự độc đáo trong sản phẩm mà không có đối thủ cạnh tranh nào làm
được.
Với chiến lược kết hợp tập trung, chỉ nên sử dụng nhằm đáp ứng nhu cầu của
một phân khúc thị trường nào đó thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng
ho
ặc tính chất sản phẩm. Qua đó tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu đã xác định
có thể theo các chiến lược chi phí thấp hoặc tạo sự khác biệt. Hiểu rõ phân khúc mà

mình ph
ục vụ nhằm cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các đối
thủ cạnh tranh khác không thể làm được.
8
Trong quá trình cạnh tranh, các doanh nghiệp đi từ chiến lược chi phí thấp,
rồi chuyển sang chiến lược khác biệt hóa, và sau đó là biết cách kết hợp hai chiến
lược tr
ên. Ngày nay, nhiều doanh nghiệp đạt lợi thế cạnh tranh do chú trọng đáp
ứng về mặt thời gian. Điều n
ày thể hiện trên qua việc phát triển sản phẩm mới, hoàn
thi
ện các sản phẩm hiện hữu hoặc phân phối các sản phẩm theo đơn đặt hàng.
1.2 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh
Các doanh nghiệp nếu muốn có được năng lực cạnh tranh phải trải qua một
quá trình xây dựng tổng hợp nhiều khía cạnh, từ bộ máy tổ chức, lãnh đạo, đến các
chiến lược sản xuất – kinh doanh: chiến lược sản xuất, chiến lược nhân sự, chiến
lược thị trường, đặc biệt l
à chiến lược cạnh tranh. Doanh nghiệp cần thấy rõ ảnh
hưởng của các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh để có các biện pháp
tích
c
ực nhằm hạn chế hoặc loại trừ những ảnh hưởng tiêu cực. Các yếu tố tác động đến
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể chia l
àm hai nhóm: các yếu tố bên
trong và các y
ếu tố bên ngoài.
1.2.1 Các yếu tố bên trong
Các yếu tố bên trong bao gồm: nguồn nhân lực, nguồn lực về tài chính,
ngu
ồn lực về vật chất kỹ thuật, trình độ quản lý, hoạt động marketing.

1.2.1.1 Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực được xem là yếu tố quan trọng, có ý nghĩa sống còn với mọi
tổ chức trong tương lai. Đối với doanh nghiệp, nguồn nhân lực được chia làm các
c
ấp lãnh đạo cấp cao, các cấp trung gian và cấp cơ sở.
Với các quản trị viên cấp cao, đây là đội ngũ có ảnh hưởng rất lớn đến kết
quả sản xuất kinh doanh của công ty. Bao gồm thành phần ban giám đốc và các
trưởng, phó phòng ban. Nếu họ có năng lực quản lý tốt, có tầm nhìn xa và xây dựng
được những quan hệ tốt th
ì doanh nghiệp sẽ có sức cạnh tranh cao và ngược lại.
Với các quản trị viên cấp trung gian, đây là đội ngũ trực tiếp quản lý phân
xưởn
g sản xuất, đòi hỏi phải có kinh nghiệm công tác, khả năng ra quyết định và
điều hành công tác.
9
Với đội ngũ quản trị viên cấp cơ sở: đây là đội ngũ có ảnh hưởng đến năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các yếu tố năng suất lao động, trình độ
tay nghề, ý thức trách nhiệm, kỷ luật lao động và sáng tạo, Những yếu tố này sẽ
tác động đến chất lượng v
à giá cả sản phẩm, bên cạnh đó còn tạo thêm tính ưu việt,
độc đáo v
à mới lạ cho sản phẩm.
1.2.1.2 Nguồn lực về tài chính
Đối với bất cứ doanh nghiệp nào thì khả năng tài chính cũng có ảnh hưởng
rất lớn đến sức cạnh tranh trên thị trường. Nếu một doanh nghiệp có khả năng tài
chính t
ốt sẽ có nhiều lợi thế trong việc mở rộng sản xuất, hợp tác kinh doanh, nắm
bắt nhiều cơ hội so với các đối thủ cạnh tranh. Khả năng tài chính ở đây được hiểu
là quy mô tài chính của doanh nghiệp, tình hình hoạt động, các chỉ tiêu tài chính
h

ằng năm như tỷ lệ thu hồi vốn, khả năng thanh toán.
1.2.1.3 Nguồn lực về vật chất kỹ thuật
Nguồn lực này được thể hiện qua các mặt trình độ công nghệ của doanh
nghiệp và quy mô năng lực sản xuất. Doanh nghiệp có quy mô và năng lực sản xuất
lớn sẽ tạo ra khối lượng sản phẩm lớn, từ đó giảm được giá thành sản phẩm nên có
nhi
ều cơ hội tiếp cận với khách hàng, giúp doanh nghiệp hiểu rõ khách hàng, từ đó
có thể chiếm lĩnh hoặc giữ vững thị trường trên nhiều lĩnh vực khác nhau, tránh sự
xâm nhập của đối thủ cạnh tranh.
Tuy nhiên doanh nghiệp muốn đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh thì
ph
ải có quy mô sản xuất và mức sử dụng công suất ít nhất phải gần bằng công suất
thiết kế, nếu không sẽ gây ra tình trạng lãng phí vì chi phí cố định cao, đẩy giá
thành sản phẩm tăng dẫn đến giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.2.1.4 Trình độ tổ chức quản lý
Trình độ tổ chức quản lý được thể hiện thông qua cơ cấu tổ chức, bộ máy
quản trị, hệ thống thông tin quản lý, nề nếp hoạt động của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp sẽ có được một cấu trúc tốt nếu có sự nhất quán trong cách
nhìn nhận về cơ cấu của doanh nghiệp, thể hiện qua cơ cấu các phòng ban hợp lý,
quyền hạn và trách nhiệm được xác định rõ ràng. Ngược lại, nếu mỗi phòng ban
10
thực hiện tốt nề nếp tổ chức cũng sẽ có ảnh hưởng lớn tới phương thức thông qua
quyết định của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến lược và điều kiện
môi trường của doanh nghiệp.
Nếu doanh nghiệp biết kết hợp sức mạnh của các
thành viên biến thành sức mạnh tổng hợp thì sẽ tận dụng được nhiều lợi thế tiềm ẩn
trong tổ chức của mình.
1.2.1.5 Hoạt động Marketing
Trong xu thế phát triển của nền kinh tế, Marketing trở thành một hoạt động
không thể thiếu cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Hoạt động Marketing

bao gồm phân tích nhu cầu thị hiếu, nhu cầu thị trường và hoạch định các chiến
lược hữu hiệu về sản phẩm, giá cả, giao tiếp v
à phân phối phù hợp với thị trường
mà doanh nghiệp đang vươn tới, từ đó xây dựng mạng lưới phân phối với số lượng,
phạm vi và mức độ kiểm soát phù hợp, đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng
nhanh nh
ất. Do đó, tạo ra năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường hoạt
động Marketing l
à một yếu tố rất quan trọng.
Trên đây là những
yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp. Việc xác định điểm
mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp sẽ là cơ sở để mỗi doanh nghiệp có thể tìm
ra nh
ững lợi thế cơ bản nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
1.2.2 Các yếu tố bên ngoài
1.2
.2.1 Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố:
Kinh tế bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng và sự ổn định của nền
kinh tế, sức mua, sự ổn định của giá cả, tiền tệ, lạm phát, tỷ giá hối đoái, tất cả các
yếu tố này đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Những biến động của các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và cả những thách thức
với doanh nghiệp. Để đảm bảo thành công của hoạt động doanh nghiệp trước biến
động về kinh tế, các doanh nghiệp phải theo d
õi, phân tích, dự báo biến động của
từng yếu tố để đưa ra các giải pháp, các chính sách tương ứng trong từng thời điểm
cụ thể nhằm tận dụng, khai thác những cơ hội, né tránh, giảm thiểu nguy cơ và đe
dọa. Khi phân tích, dự báo sự biến động của các yếu tố kinh tế, để đưa ra kết luận
11
đúng, các doanh nghiệp cần dựa vào một số căn cứ quan trọng: các số liệu tổng hợp

của kì trước, các diễn biến thực tế của kì nghiên cứu,các dự báo của nhà kinh tế
lớn
Chính trị - Pháp luật: gồm các yếu tố chính phủ, hệ thống pháp luật, xu
hướng chính t
rị, các nhân tố này ngày càng ảnh hưởng lớn đến hoạt động của
doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, hệ thống pháp luật rõ ràng, tạo môi trường
thuận lợi cho hoạt động lâu dài của doanh nghiệp. Việc thi hành pháp luật chưa triệt
để có thể tạo ra cơ hội
hoặc nguy cơ cho môi trường kinh doanh.
Văn hóa - Xã hội: ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh
c
ủa một doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải phân tích các yếu tố văn hóa, xã hội
nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Mỗi một sự thay đổi của các
lực lượng văn hóa có thể tạo ra một ngành kinh doanh mới nhưng cũng có thể xóa
đi một ng
ành kinh doanh.
Tự nhiên: là những yếu tố liên quan đến môi trường thiên nhiên, điều kiện
khí hậu, tài nguyên, khoáng sản, thổ nhưỡng, Về cơ bản thường tác động bất lợi
đối với các hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt l
à những doanh nghiệp sản xuất
kinh doanh có liên quan đến tự nhiên như: sản xuất nông phẩm, thực phẩm theo
mùa, kinh doanh khách sạn, du lịch Để chủ động đối phó với các tác động của yếu
tố tự nhiên,các doanh nghiệp phải tính đến các yếu tố tự nhiên có liên quan thông
qua các ho
ạt động phân tích, dự báo của bản thân doanh nghiệp và đánh giá của các
cơ quan chuyên môn.
Kỹ thuật - Công nghệ: Đây là nhân tố ảnh hưởng mạnh, trực tiếp đến doanh
nghi
ệp. Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như phương pháp sản xuất mới, kĩ
thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần mềm

ứng dụng
Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các
thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn nhằm
phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh. Tuy vậy, nó cũng mang lại cho
doanh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp không
đổi mới công nghệ kịp
thời.