Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động trong công việc tại công ty cổ phần nhựa Đồng Nai

1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1. Đặt vấn đề nghiên cứu
Trong giai đoạn hiện nay tư duy lãnh đạo của các nhà quản lý doanh nghiệp
đã có một sự thay đổi rất lớn về nhận thức đối với NLĐ trong doanh nghiệp. Nếu
như trước đây NLĐ được xem như là chi phí đầu vào thì hiện nay NLĐ được xem
như tài sản, nguồn lực quý giá quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp. Ông
Konosuke Matsushita, sáng lập viên công ty điện tử khổng lồ Matshusita, đã từng
nói: “Chúng tôi sản xuất ra các thiết bị điện tử, nhưng điều đầu tiên và quan trọng
hơn hết là chúng tôi sản xuất ra con người”. Các lãnh đạo công ty hàng đầu thế giới
đều hiểu rằng các công ty hơn nhau ở chỗ họ có được một NNL như thế nào để đạt
hiệu quả, như ông Phó chủ tịch nhân sự Công ty Toyota đã nói: “Sự thành công của
chúng ta là do mỗi con người tạo ra, máy móc không phải là những ý tưởng mới,
cũng không giải quyết được các vấn đề hay nắm bắt những cơ hội. Chỉ có con người
tham gia và suy nghĩ mới có thể tạo nên sự khác biệt đó Mỗi một nhà máy sản
xuất ô tô tại Hoa Kỳ đều có các máy móc và thiết bị như nhau. Nhưng con người
được sử dụng và tham gia như thế nào thì khác nhau rất nhiều giữa các công ty.
Chính NLĐ đã tạo cho bản thân công ty một vị thế cạnh tranh thực sự”.
Trong xu thế hội nhập kinh tế thế giới, khi các rào cản bảo hộ được tháo dỡ,
hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam còn hạn chế sức mạnh về tài chính và công
nghệ để cạnh tranh với các công ty khổng lồ trên thế giới. Cái mà các doanh nghiệp
Việt Nam nên trông cậy vào chính là NNL của mình. Tuy nhiên, một thực tế là khoa
học và nghệ thuật QTNNL ứng dụng chưa được hiệu quả tại các doanh nghiệp Việt
Nam.
Một cuộc khảo sát được thực hiện bởi Career Builder - một website việc làm
hàng đầu thế giới đã chỉ ra rằng sự bất mãn đang gia tăng trong giới làm công: cứ
trong bốn người thì có một người đang cảm thấy chán nản với việc làm của mình,
và số người chán nản như vậy tăng trung bình 20% trong những năm gần đây; có
sáu trong số mười người được hỏi đều đang có ý định rời bỏ công việc hiện tại để

tìm đến một công việc khác trong vòng hai năm tới.

2

Theo Trần Kim Dung (2009), chức năng của QTNNL bao gồm 3 nhóm
chính: (1) thu hút, (2) đào tạo - phát triển và (3) duy trì. Trong đó, việc duy trì NNL
được xem là chức năng khó thực hiện nhất.
Mục tiêu quan trọng nhất của QTNNL là giúp tổ chức phát triển và thỏa mãn
nhu cầu của NLĐ để họ có thể cống hiến thật hiệu quả công sức, trí tuệ, khả năng
của bản thân hoàn thành mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức đạt hiệu quả cao nhất.
Theo Luddy (2005), NLĐ không có sự thỏa mãn sẽ dẫn đến năng suất lao động
thấp, ảnh hưởng đến cả sức khỏe cả về thể chất lẫn tinh thần. Vì vậy, nghiên cứu
các nhân tố ảnh hưởng sự thỏa mãn NLĐ sẽ giúp nhà quản trị đưa ra những chính
sách nhân sự thực sự phù hợp, giúp NLĐ làm việc hiệu quả hơn và tổ chức cũng đạt
được mục tiêu hiệu quả cao.
Có rất nhiều nhân tố có thể tác động đến sự thỏa mãn của NLĐ như: Bản
chất công việc, thu nhập, môi trường làm việc, quan hệ với đồng nghiệp, quan hệ
với lãnh đạo, mức độ trao quyền, khen thưởng và phúc lợi, cơ hội thăng tiến, môi
trường làm việc, phương pháp đánh giá NLĐ Vì vậy, cần phải đánh giá một cách
chi tiết các nhân tố ảnh hưởng, tác động thực sự trong hoàn cảnh hiện tại của doanh
nghiệp để tìm ra những điểm chưa phù hợp và đề ra các giải pháp đổi mới, khắc
phục. Khi sự thỏa mãn của NLĐ ngày càng cao, chính họ sẽ nỗ lực làm việc và gắn
bó lâu dài với doanh nghiệp để cùng nhau hoàn thành các mục tiêu đề ra, đảm bảo
cho sự phát triển các chiến lược của doanh nghiệp.
Công ty cổ phần Nhựa Đồng Nai (gọi tắt là DNP) đang niêm yết trên sàn Sở
giao dịch chứng khoán Hà Nội (HNX) với mã chứng khoán DNP. Được thành lập
từ năm 1976 và trải qua quá trình hình thành và phát triển khá dài, Công ty cũng đã
vượt qua nhiều khó khăn, thách thức để tiếp tục chinh phục những mục tiêu mới. Để
đạt được những thành công trong thời gian sắp tới, Công ty cần có những bước đổi
mới hiệu quả và quan trọng trước tiên là nghiên cứu đổi mới hiệu quả công tác

QTNNL.
Hiện nay DNP đang gặp nhiều vấn đề khó khăn trong QTNNL và đang phải
đối mặt với sự cạnh tranh về thu nhập, môi trường làm việc, chế độ đãi ngộ và các

3

chính sách thu hút NNL của các doanh nghiệp khác đã làm cho một số bộ phận
NLĐ trong công ty có dao động tư tưởng Việc tìm hiểu, nhận biết ra các vấn đề
này và gợi ý đề xuất các giải pháp có hiệu quả để duy trì và quản lý NLĐ một cách
tốt nhất giúp cho công ty luôn đảm bảo NNL để hoàn thành các mục tiêu đề ra đang
là một nhiệm vụ quan trọng cần sớm giải quyết thỏa đáng.
Với mong muốn được nghiên cứu và kiến nghị gợi ý các giải pháp góp phần
vào sự duy trì và phát triển nguồn NLĐ tại công ty thông qua việc tăng cường các
nhân tố làm cho NLĐ thỏa mãn nhu cầu hơn, em chọn đề tài “Các nhân tố ảnh
hưởng đến sự thỏa mãn của NLĐ tại Công ty cổ phần nhựa Đồng Nai” để làm đề tài
luận văn tốt nghiệp.
2. Mục đích và nội dung nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện nhằm giải quyết các mục tiêu sau đây:
- Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của NLĐ tại DNP.
- Nghiên cứu sự ảnh hưởng của các nhân tố đến mức độ thỏa mãn của NLĐ
tại DNP.
- Nghiên cứu sự khác biệt về mức độ thỏa mãn của người lao động theo các
đặc trưng cá nhân (như độ tuổi, giới tính, thời gian công tác, mức thu nhập và cấp
bậc) tại DNP.
- Từ kết quả nghiên cứu, tác giả gợi ý những giải pháp cho doanh nghiệp
nhằm nâng cao sự thỏa mãn của NLĐ đang làm việc tại DNP.
Để thực hiện được các mục tiêu này, cần nghiên cứu các nội dung sau:
- Những nhân tố chủ yếu nào tác động đến sự thỏa mãn của NLĐ.
- Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sự thỏa mãn của NLĐ của công ty
như thế nào?

- Có sự khác biệt về mức độ thoả mãn của NLĐ theo các đặc trưng cá nhân
(như độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn, thời gian công tác, bộ phận công tác) hay
không?



4

3. Phạm vi và phương pháp nghiên cứu
- Phạm vi nghiên cứu:
Đề tài nghiên cứu trong phạm vi Công ty DNP trong khoảng năm 2012-
2013. Đánh giá mức mức độ thỏa mãn trong công việc của NLĐ trong công ty, bao
gồm cả lao động trực tiếp, gián tiếp, từ NLĐ đến trưởng phó các phòng ban và cả
các giám đốc phân xưởng.
Qua việc nghiên cứu sự ảnh hưởng của những nhân tố này sẽ gợi ý các giải
pháp nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn cho NLĐ trong công việc tại công ty.
- Phương pháp nghiên cứu:
Nghiên cứu được thực hiện qua các giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ; nghiên cứu
chính thức. Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính, kỹ
thuật thảo luận nhóm được sử dụng trong nghiên cứu sơ bộ để điều chỉnh cách đo
lường các khái niệm cho phù hợp với điều kiện của công ty. Nghiên cứu chính thức
được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng, thực hiện bằng cách gởi
bảng câu hỏi điều tra đến NLĐ, hướng dẫn gợi ý để họ điền vào bảng câu hỏi, sau
đó sẽ thu lại bảng câu hỏi để tiến hành phân tích.
Mẫu điều tra trong nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng bảng câu hỏi
khảo sát với tất cả NLĐ hiện đang làm việc toàn thời gian tại công ty (296 người).
Bảng câu hỏi khảo sát được hình thành theo cách: Bản câu hỏi nguyên gốc Thảo
luận nhóm Điều chỉnh Bản câu hỏi khảo sát chính thức.
Việc kiểm định thang đo và mô hình lý thuyết cùng với các giả thuyết đề ra
bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha, phân tích nhân tố, phân tích tương quan, hồi

quy, v.v dựa trên kết quả xử lý số liệu thống kê của phần mềm SPSS 16.0. Nghiên
cứu cũng so sánh mức độ thỏa mãn với công việc của NLĐ theo các đặc điểm cá
nhân (như độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn, thời gian công tác, bộ phận công tác).
4. Ý nghĩa của việc nghiên cứu
Thông qua cuộc khảo sát đánh giá mức độ thỏa mãn của NLĐ trong công
việc, những kết quả cụ thể của việc nghiên cứu sẽ có ý nghĩa thực tiễn đối với các
nhà quản trị công ty như sau:

5

- Thấu hiểu hơn các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của NLĐ trong công
ty.
- Đo lường mức độ thỏa mãn của NLĐ trong công việc tại công ty.
- Sự khác biệt về mức độ thỏa mãn của NLĐ theo đặc điểm cá nhân.
Kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho ban lãnh đạo công ty quan tâm hơn những
nhân tố tác động đến sự thỏa mãn của NLĐ, đánh giá được mức độ thỏa mãn của
NLĐ và từ đó có những chính sách hợp lý nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn của
NLĐ trong công việc của Công ty.
Đề tài này còn phân tích sự khác biệt về mức độ thỏa mãn của NLĐ giữa các
đặc điểm cá nhân như độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn, thời gian công tác, bộ
phận công tác để từ đó có những điều chỉnh chính sách cho phù hợp từng NLĐ.
5. Cấu trúc của luận văn
Ngoài phần phụ lục và tài liệu tham khảo nội dung chính của luận văn gồm
có 5 chương:
Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý luận về sự thoả mãn của NLĐ trong công việc và mô
hình nghiên cứu
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương 5: Hàm ý chính sách cho các nhà quản trị

6

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ THOẢ MÃN CỦA NLĐ TRONG
CÔNG VIỆC
2.1 Lý thuyết về sự thỏa mãn của NLĐ đối với công việc
2.1.1 Các khái niệm về mức độ thỏa mãn trong công việc
Có nhiều khái niệm về mức độ thỏa mãn đối với công việc. Thỏa mãn trong
công việc có thể đo lường ở mức độ chung, cũng có thể đo lường sự thỏa mãn với
từng thành phần của công việc.
*Khái niệm về mức độ thỏa mãn chung trong công việc:
- Theo Vroom (1964), sự thỏa mãn trong công việc là trạng thái mà NLĐ có
định hướng hiệu quả rõ ràng đối công việc trong tổ chức.
- Dormann và Zapf (2001) định nghĩa rằng: đó là thái độ thích thú nhất đối
với lãnh đạo và đội ngũ lãnh đạo.
- Locke (1976) thì cho rằng thỏa mãn trong công việc được hiểu là NLĐ thực
sự cảm thấy thích thú đối với công việc của họ.
- Quinn và Staines (1979) thì cho rằng thỏa mãn trong công việc là phản ứng
tích cực đối với công việc.
- Weiss (1967) định nghĩa rằng thỏa mãn trong công việc là thái độ về công
việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của NLĐ.
- Spector (1997) sự thỏa mãn trong công việc đơn giản là người ta cảm thấy
thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào. Vì nó là sự
đánh giá chung, nên nó là một biến về thái độ.
- Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng sự thỏa mãn trong công việc
được định nghĩa chung là mức độ NLĐ yêu thích công việc của họ, do đó là thái độ
dựa trên sự nhận thức của NLĐ (tích cực hay tiêu cực) về công việc và môi trường
làm việc của họ. Nói đơn giản môi trường làm việc đáp ứng được các nhu cầu, tính
cách và giá trị của NLĐ thì độ thỏa mãn càng cao.

- Kreitner và Kinichi (2007) sự thỏa mãn công việc chủ yếu là phản ánh mức
độ một cá nhân yêu thích công việc của mình. Đó chính là tình cảm hay một cảm
xúc của người NLĐ đối với công việc của mình.

7

*Khái niệm về mức độ thỏa mãn đối với các thành phần công việc:
- Theo Smith, Kendal và Hulin (1969), mức độ thỏa mãn với các thành phần
hay khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của NLĐ về các khía
cạnh khác nhau trong công việc (Bản chất công việc; cơ hội đào tạo và thăng tiến;
lãnh đạo; đồng nghiệp; tiền lương) của họ.
- Theo Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005) định nghĩa sự
thỏa mãn công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các
khía cạnh khác nhau của công việc của NLĐ.
2.1.2 Khái niệm chung về sự thỏa mãn với công việc
Nhìn chung, đứng ở nhiều góc độ khác nhau có nhiều khái niệm khác nhau
về sự thỏa mãn trong công việc. Tóm lại, sự thỏa mãn của NLĐ đối với công việc
trong tổ chức là họ muốn hăng say làm việc một cách tích cực công việc của họ.
Việc đánh giá vấn đề này có thể là tốt hay xấu tùy theo sự cảm nhận của mỗi NLĐ.
2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của NLĐ đối với công việc
Thang đo mức độ thỏa mãn với các thành phần của công việc nổi tiếng nhất
trên thế giới là chỉ số mô tả công việc JDI của Smith (1969). Smith cho rằng có 5
nhân tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc bao gồm: thỏa mãn với tiền
lương, cơ hội đào tạo - thăng tiến, quan hệ với đồng nghiệp, quan hệ với cấp trên và
bản chất công việc. Sau đó, Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu đo
lường mức độ thỏa mãn công việc bằng cách sử dụng thang đo JDI và thuyết nhu
cầu Maslow (1943), kết quả có 2 nhân tố mới: phúc lợi và môi trường làm việc.
Căn cứ vào kết quả của các nghiên cứu trước đây về sự thỏa mãn trong công
việc và tình hình thực tế tại công ty, nghiên cứu này sẽ lựa chọn các nhân tố tác
động đến sự thỏa mãn NLĐ trong công việc như sau: bản chất công việc, tiền

lương, đồng nghiệp, lãnh đạo, cơ hội đào tạo và thăng tiến, môi trường làm việc.
Các nhân tố này được xác định là sẽ tác động đến mức độ thỏa mãn trong công việc
của NLĐ, sự thay đổi của các nhân tố này theo chiều hướng tốt hay xấu sẽ làm tăng
hoặc giảm mức độ mãn của NLĐ trong công việc. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự
thỏa mãn trong công việc theo nghiên cứu trên bao gồm:

8

2.2.1 Bản chất công việc
Bao gồm các nhân tố tính chất của công việc mà những nhân tố này tác động
đến kết quả làm việc của NLĐ. Trong nghiên cứu này, các nhân tố ảnh hưởng đến
bản chất công việc sẽ được xem xét gồm:
- Công việc phù hợp với năng lực chuyên môn.
- Công việc hiện tại rất thú vị.
- Công việc có nhiều thách thức.
- Phân chia công việc hợp lý.
2.2.2 Tiền lương
Theo Stanton và Croddley (2000), sự thỏa mãn về tiền lương liên quan đến
sự cảm nhận của NLĐ về tính công bằng trong trả lương, sự thỏa mãn về tiền lương
được đo lường dựa trên các nhân tố:
- NLĐ được trả lương cao.
- NLĐ có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty.
- Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc.
- Tiền lương được trả công bằng.
2.2.3 Đồng nghiệp
Là những sự cảm nhận liên quan đến các hành vi, quan hệ với đồng nghiệp
trong công việc tại nơi làm việc, sự phối hợp và giúp đỡ nhau trong công việc với
các đồng nghiệp. Các nhân tố về đồng nghiệp được xem xét bao gồm:
- Đồng nghiệp luôn được tin cậy.
- Các đồng nghiệp phối hợp tốt trong công việc.

- Đồng nghiệp có sự thân thiện.
- Đồng nghiệp thường giúp đỡ lẫn nhau.
2.2.4 Lãnh đạo
Là những cảm nhận liên quan đến các hành vi quan hệ với lãnh đạo trong
công việc tại nơi làm việc, sự khuyến khích và hỗ trợ của lãnh đạo để có thể biết
được phạm vi trách nhiệm và hoàn thành công việc tốt. Các nhân tố về lãnh đạo
được xem xét bao gồm:

9

- Lãnh đạo đối xử công bằng không phân biệt.
- Lãnh đạo luôn quan tâm hỗ trợ cấp dưới.
- Lãnh đạo có năng lực điều hành công việc.
- Lãnh đạo tham vấn ý kiến cấp dưới khi ra quyết định.
2.2.5 Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Theo Stanton và Croddley (2000), cơ hội đào tạo và thăng tiến là những gì
liên quan đến nhận thức của NLĐ về cơ hội đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân
và cơ hội được thăng tiến trong tổ chức. NLĐ mong muốn được biết những thông
tin về điều kiện, cơ hội, chính sách thăng tiến của công ty, cơ hội được đào tạo và
phát triển những kỹ năng cần thiết, định hướng nghề nghiệp cho họ. Các nhân tố về
cơ hội đào tạo và thăng tiến được xem xét bao gồm:
- NLĐ có cơ hội thăng tiến trong công việc.
- Chính sách thăng tiến của công ty công bằng.
- Công ty tạo nhiều cơ hội cho NLĐ phát triển cá nhân.
- NLĐ luôn an tâm không sợ mất việc làm.
2.2.6 Môi trường làm việc
Là những vấn đề liên quan đến cảm nhận của NLĐ về an toàn vệ sinh nơi
làm việc: văn phòng làm việc, bàn ghế làm việc, phòng họp, phòng y tế phải đảm
bảo vệ sinh; máy móc, trang thiết bị hỗ trợ cho công việc có đảm bảo an toàn; các
nhân tố về ánh sáng, nhiệt độ, tiếng ồn Các nhân tố về môi trường làm việc được

xem xét bao gồm:
- NLĐ không bị áp lực công việc quá cao.
- Nơi làm việc rất vệ sinh, sạch sẽ.
- Công ty bảo đảm tốt các điều kiện an toàn, bảo hộ lao động.
- NLĐ được chăm sóc sức khoẻ định kỳ.
2.3 Một số kết quả nghiên cứu về mức độ thỏa mãn trong công việc
*Andrew (2002) nghiên cứu về sự thỏa mãn trong côns việc tại Hoa Kỳ và
một số quốc gia khác đã đưa ra một vài kết quả:
+ Có 49% sổ NLĐ tại Hoa Kỳ được khảo sát cho rằng hoàn toàn hoặc rất

10

thỏa mãn với công việc, chỉ một số rất nhỏ trả lời là không thỏa mãn. Tỷ lệ cho rằng
hoàn toàn hoặc rất thỏa mãn với công việc ở một số nước khác như sau: Đan Mạch
là 62%, Nhật Bản là 30% và Hungary là 23%.
+ Nghiên cứu xác định các nhân tố nâng cao mức độ thỏa mãn trong công
việc gồm: giới nữ; an toàn trong công việc; nơi làm việc nhỏ; thu nhập cao; quan hệ
đồng nghiệp; thời gian đi lại ít; vấn đề giám sát; quan hệ với công chúng và cơ hội
học tập nâng cao trình độ.
+ Kết quả nghiên cứu trên còn cho thấy mức độ thỏa mãn trong công việc
của nữ cao hơn nam và mức độ thỏa mãn theo độ tuổi có dạng đường cong chữ U,
vấn đề an toàn trong công việc là quan trọng nhất.
*Nghiên cứu của Tom (2007) về sự thỏa mãn trong công việc tại Hoa Kỳ đã
đưa ra một số kết quả như sau:
+ Kết quả khảo sát NLĐ làm việc trong nhiều lĩnh vực thì có 47.0% số NLĐ
rất thỏa mãn với công việc.
Trong đó, nhóm lao động không có kỹ năng thì mức độ thỏa mãn thấp hơn
nhiều (chỉ có 33.6% người được kh ảo sát thỏa mãn với công việc trong khi nhóm
lao động có kỹ năng cao thì mức độ thỏa mãn là khá cao (chiếm 55.8% số người
được khảo sát).

*Nghiên cứu của Trần Kim Dung và các cộng sự (2005) bằng cách khảo
sát khoảng 500 NLĐ đang làm việc toàn thời gian cho thấy mức độ thỏa mãn về
tiền lương có quan hệ âm với mức độ nỗ lực, cố gắng của NLĐ. Nghịch lý này được
giải thích do các doanh nghiệp thiếu kiến thức kỹ năng về hệ thống tiền lương thị
trường, không biết cách thiết kế hệ thống thang bảng lương một cách khoa học; việc
trả lương thưởng thường mang nặng cảm tính, tùy tiện không có chính sách quy
định rõ ràng. Kết quả là những người càng có nhiều nỗ lực, cố gắng đóng góp cho
tổ chức càng thấy bất mãn về chính sách tiền lương hiện nay. Trần Kim Dung
(2005), Smith (1969) đã sử dụng thang đo chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive
Index - JDI) để đo lường mức độ thỏa mãn của NLĐ về công việc. Rashed Al-ajmi
(2001) tổng kết rằng:

11

+ Chỉ trong hai mươi năm cuối của thế kỷ 20, JDI được sử dụng trong hơn
600 nghiên cứu đã được xuất bản.
+ Stanton & Crossley (2000) trình bày 5 khía cạnh của thang đo JDI là bản
chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương. Sau
đó Crossman & Bassem (2003) đã bổ sung thêm hai thành phần nữa là phúc lợi, và
môi trường làm việc.
+ Hai nhân tố này cũng đã được Trần Kim Dung (2005) áp dụng khi xây
dựng thang đo AJDI (Adjusted Job Descriptive Index) cho nghiên cứu của mình.
*Nghiên cứu của Keith và John (2002) về thỏa mãn trong công việc của
những người có trình độ cao; vai trò của giới tính, những người quản lý và so sánh
với thu nhập đã cho kết quả như sau:
+ Nhân tố chủ yếu tác động đến thỏa mãn trong công việc của những người
có trình độ cao là: việc kiếm tiền, điều kiện vật chất, sức khỏe và các lo loại phúc
lợi khác.
+ Nữ có mức độ thỏa mãn trong trong việc hơn nam.
+ Có sự gia tăng mức độ thỏa mãn đối với những người quản lý.

+ Thu nhập có vai trò quan trọng đối với mức độ thỏa mãn trong công việc.
*Châu Văn Toàn (2009) đã sử dụng mô hình hồi quy tuyến tính ban đầu với
07 biến độc lập gồm: thu nhập, đào tạo và thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp, Bản
chất công việc, môi trường làm việc, phúc lợi tác động lên sự thỏa mãn công việc
của NLĐ. Sau khi điều chỉnh với dữ liệu thu thập được từ đối tượng NLĐ văn
phòng khu vực TPHCM, Toàn đã điều chỉnh mô hình với 06 biến độc lập gồm có:
thu nhập, đào tạo và thăng tiến, cấp trên, Bản chất công việc, phúc lợi cơ bản và
phúc lợi cộng thêm. Kết quả phân tích hồi quy cho thấy có ba nhân tố có cường độ
ảnh hưởng mạnh đến sự thỏa mãn công việc là sự thỏa mãn đối với thu nhập, cấp
trên và Bản chất công việc. Ba nhân tố còn lại cũng có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn
công việc nhưng với cường độ nhỏ hơn nhiều.
*Nguyễn Thị Kim Ánh (2010) nghiên cứu về sự thỏa mãn của NLĐ tại các
doanh nghiệp tỉnh Bình Định đã sử dụng thang đo gồm 8 thành phần với 37 biến

12

quan sát. Các thành phần này gồm có: tiền lương, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh
đạo, đồng nghiệp, Bản chất công việc, môi trường làm việc, đánh giá thực hiện công
việc và phúc lợi. Kết quả từ việc điều chỉnh mô hình trong quá trình nghiên cứu cho
thấy chỉ còn lại 5 thành phần có tác động lên sự thỏa mãn NLĐ là: lãnh đạo, đồng
nghiệp, Bản chất công việc, đánh giá thực hiện công việc và thu nhập.
*So sánh các kết quả nghiên cứu:
Kết quả nghiên cứu về mức độ thỏa mãn trong công việc của NLĐ của các
tác giả cho thấy mức độ thỏa mãn trong công việc của NLĐ ở mỗi quốc gia khác
nhau thì khác nhau. Dù vậy, mức độ thỏa mãn đều gắn liền với một số nhân tố có
quan hệ đến việc thực hiện công việc của họ. Các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn
trong công việc của NLĐ trong nghiên cứu này gồm: Bản chất công việc, tiền
lương, đồng nghiệp, lãnh đạo, cơ hội đào tạo & thăng tiến và môi trường làm việc.
Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy các nhân tố nào càng ảnh hưởng thì mức độ thỏa
mãn trong công việc của NLĐ càng được nâng lên.

2.4 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu
2.4.1 Sơ đồ mô hình nghiên cứu



`








Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu được đề xuất
S
ự
tho
ả
mãn c
ủ
a
NLĐ trong công việc


Đ
ồ
ng nghi
ệ
p

Ti
ề
n lương


B
ả
n ch
ấ
t công vi
ệ
c


Lãnh đạo
Đào t
ạ
o & thăng ti
ế
n


Môi trường làm việc

13

- Mô hình nghiên cứu được xây dựng trên cơ sở lý thuyết về thỏa mãn trong
công việc và các kết quả nghiên cứu của một số tác giả trong và ngoài nước xác

định các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn của NLĐ trong công việc theo các đặc
điểm cá nhân.
- Các đặc điểm cá nhân được xem xét là: độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn,
thời gian công tác, bộ phận công tác.
2.4.2 Các giả thiết cho mô hình
Thông qua việc xem xét các giả thuyết cho mô hình nghiên cứu được xây
dựng dựa trên việc đánh giá các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc
của NLĐ tại công ty. Trong mô hình của nghiên cứu này, có 6 nhân tố tác động đến
sự thỏa mãn trong công việc của NLĐ tại công ty gồm: Bản chất công việc, tiền
lương, đồng nghiệp, lãnh đạo, cơ hội đào tạo & thăng tiến và môi trường làm việc.
Các giả thuyết cho mô hình nghiên cứu được đề xuất như sau:
H1: Bản chất công việc được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng
chiều với mức độ thỏa mãn trong công việc của NLĐ.
H2: Tiền lương được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với
mức độ thỏa mãn trong công việc của NLĐ.
H3: Quan hệ với đồng nghiệp được đánh giá tốt hay không tốt tương quan
cùng chiều với mức độ thỏa mãn trong công việc của NLĐ.
H4: Quan hệ với lãnh đạo được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng
chiều với mức độ thỏa mãn trong công việc của NLĐ.
H5: Cơ hội đào tạo và thăng tiến được đánh giá tốt hay không tốt tương quan
cùng chiều với mức độ thỏa mãn trong công việc của NLĐ.
H6: Môi trường làm việc được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng
chiều với mức độ thỏa mãn trong công việc của NLĐ.
Trong quá trình nghiên cứu, mô hình sẽ được điều chỉnh cho phù hợp với
điều kiện nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu và kết quả xử lý dữ liệu thu thập được.
2.5 Tổng quan về công ty DNP
2.5.1 Lịch sử hình thành của Công ty

14

Công ty cổ phần Nhựa-Xây dựng Đồng Nai, tiền thân là Công ty Diêm Đồng
Nai được thành lập theo Quyết định số 393/CNN-TCLĐ ngày 29/4/1993 của Bộ
Công Nghiệp Nhẹ. Ngày 10/01/1998, Công ty Diêm Đồng Nai được đổi tên thành
Công ty Nhựa Đồng Nai theo Quyết định số 02/1998/BCN. Công ty đã tiến hành cổ
phần hóa DNNN theo Quyết định số 971/QĐ-TCCB ngày 15/5/2003 của Bộ trưởng
Bộ Công nghiệp và chính thức đăng ký kinh doanh hoạt động theo hình thức Công
ty cổ phần từ ngày 02/01/2004 theo GPĐKKD số 4703000083 do Sở Kế hoạch và
Đầu tư tỉnh Đồng Nai cấp, số vốn điều lệ tại thời điểm thành lập là 3 tỷ đồng.
Ngày 24/01/2005 Công ty tăng vốn điều lệ thêm 3 tỷ đồng, nâng tổng số vốn
điều lệ lên 6 tỷ đồng theo phương thức chia cổ phiếu thưởng với tỷ lệ 01 cổ phiếu
cũ được thưởng 01 cổ phiếu mới. Nguồn chia cổ phiếu thưởng là lợi nhuận giữ lại
của năm 2004 và một phần lợi nhuận của năm 2005.
Theo Nghị quyết Đại Hội đồng cổ Đông ngày 26/6/2006, Công ty quyết định
tăng vốn điều lệ từ 06 tỷ đồng lên 13 tỷ đồng thông qua hình thức chia cổ phiếu
thưởng theo tỷ lệ 06 cổ phiếu cũ được thưởng 07 cổ phiếu. Nguồn chia lợi nhuận là
lợi nhuận giữ lại của năm 2005 và một phần lợi nhuận của Quý 1/06.
Ngày 05/10/2006, Công ty quyết định tăng vôn điêu lệ từ 13 tỷ đồng lên 20
tỷ đồng thông qua việc phát hành thêm 7 tỷ đồng, trong đó bán cho CBCNV công ty
70.000 cổ phần và phát hành riêng lẻ cho các nhà đầu tư bên ngoài với số lượng
630.000 cổ phần, vốn điều lệ của Công ty Nhựa-Xây dựng Đồng Nai là 20 tỷ đồng.
Công ty đã thực hiện việc niêm yết cổ phiếu trên sàn Giao dịch chứng khoán
(Trung tâm Giao dịch Chứng khoán TP Hồ Chí Minh) theo Giấy phép Niêm yết số
85/UBCK-GPNY do ủy Ban Chứng khoán nhà nước cấp ngày 28/11/2006. cổ phiếu
của Công ty CP Nhựa-Xây dựng Đồng Nai chính thức giao dịch trên Thị trường
chứng khoán kể từ ngày 20/12/2006 với mã chứng khoán, là DNP.
Theo nghị quyết của Đại hội cổ đông thường niên 2007, công ty đã phát hành
bổ sung 2.000.000 cổ phiếu để tăng vốn điều lệ tò 20 tỷ lên 40 tỷ đồng. Ngày
02/04/2008 vừa qua đã chính thức niêm yết và giao dịch trên sàn của Sở giao dịch
Chứng khoán TP.HCM với số vốn là 34 tỷ đồng.

15

Ngày 9/7/2008 Công Ty cổ Phần Nhựa-Xây Dựng Đồng Nai đổi tên thành
Công ty Cổ Phần Nhựa Đồng Nai.
Ngày 17/6/2009 Công ty chuyển sang niêm yết cổ phiếu trên sàn Sở giao
dịch chứng khoán Hà Nội.
2.5.2 Quá trình phát triển của Công ty
Hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu của Công ty Nhựa Đồng Nai là sản
xuất kinh doanh các sản phẩm từ chất dẻo, kinh doanh các sản phẩm, vật tư nguyên
liệu và các chất phụ gia ngành nhựa. Ngoài ra còn sản xuất kinh doanh các sản
phẩm khác như diêm quẹt nội địa và xuất khẩu, gia công may mặc, phụ kiện bằng
gang dùng cho ngành nước, xây lắp cấp thoát nước.
Trong quá trình hoạt động, vừa sản xuất vừa tích luỹ cho tái đầu tư, đến nay
công ty đã hoàn thiện toàn bộ cơ sở hạ tầng: Văn phòng, nhà xưởng, đường nội bộ
trong diện tích gần 03 ha. Hiện nay, công ty đã sản xuất được nhiều loại sản phẩm
khác nhau để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường như: Nhóm sản phẩm
ống nhựa uPVC, HDPE dùng cho công nghiệp, xây dựng và cấp thoát nước.
Nhóm sản phẩm túi xốp và bao bì nhựa - màng nhựa các loại từ HDPE,
LDPE, PP dùng cho siêu thị, xuất khẩu, nông nghiệp, địa chất, xây dựng và giao
thông, công nghiệp thực phẩm Trong đó, một số sản phẩm cũng đã được xuất khẩu
sang các nước châu Âu, Mỹ và châu Á. Trong các năm gần đây hợp tác sản xuất
kinh doanh với nước ngoài như hãng SUNWAY (Hồng Kông).
Trong những năm gần đây, sản phẩm chủ yếu của Công ty là ống nhựa uPVC
và ống nhựa HDPE được khách hàng và các nhà thầu xây lắp cấp thoát, nước, xây
dựng điện và Bưu chính viễn thông đánh giá cao về chất lượng cũng như dịch vụ.
Hiện tại, sản phẩm ống nhựa của công ty đang được sử dụng cho hầu hết các công
trình của Tổng Công ty cấp nước thành phố Hồ Chí Minh, khẳng định được tầm
mức chất lượng cao và nhờ đó uy tín của thương hiệu DNP ngày càng nâng cao.
Nhằm khai thác triệt để những lợi thế về tài sản thương hiệu cũng như dựa
vào đặc điểm của sản phẩm ngành nhựa là cồng kềnh, khó vận chuyển, Công ty đã

chọn phương án tập trung đầu tư đa dạng hoá các loại sản phẩm nhằm tạo ra các sản

16

phẩm có lợi thế cạnh tranh về mặt địa lý, có nhu cầu lớn trong các ngành công,
nông nghiệp, thuỷ sản tại miền Trung, Tây nguyên và Đồng bằng sông Cửu Long.
Riêng về sản phẩm ống nhựa, Công ty đã có hàng trăm khách hàng trong các thị
trường nói trên trong đó có các khách hàng quan trọng như Vinaseen, Sawaco,
2.5.3 Các chính sách phúc lợi của Công ty đối với NLĐ
Công ty luôn xác định: NNL là tài sản vô giá của doanh nghiệp. Ý thức được
điều này, Công ty luôn chú trọng đến các chế độ, chính sách chăm lo cho NLĐ.
Ngoài những chính sách chế độ theo quy định của Nhà Nước như chính sách lương
khi nghỉ thai sản, ốm đau,… Công ty còn áp dụng các chính sách riêng có lợi cho
NLĐ như hiếu hỉ, chính sách nghỉ dưỡng du lịch hàng năm nhằm khuyến khích
NLĐ gắn bó và là động lực để họ cống hiến tốt hơn cho Công ty.
Mặc dù trong năm qua tình hình sản xuất kinh doanh của công ty gặp không
ít khó khăn nhưng Ban Giám đốc công ty cũng đã có nhiều chính sách khuyến
khích, động viên cán bộ công NLĐ công ty gắn bó, làm việc tại công ty. Vào các
ngày lễ như 30/4, 2/9, Tết Dương lịch công ty trích quỹ thưởng cho CBCNV, riêng
Tết Âm lịch thì được thưởng 2 tháng lương trở lên.
Bếp ăn tập thể tại Công ty đảm bảo cung cấp suất ăn đủ dinh dưỡng và năng
lượng, được thường xuyên kiểm tra vệ sinh an toàn thực phẩm theo quy định của
các cơ quan chức năng, không để xảy ra trường hợp ngộ độc thực phẩm nào.
2.5.4 Cơ cấu tổ chức của Công ty

Hình 2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty


17

Hình 2.3 Sơ đồ tổ chức các bộ phận chức năng của Công ty
Nguồn: DNP (2013)
2.5.5 Chiến lược nhân sự công ty
* Ổn định và duy trì NNL hiện có
Công ty thúc đẩy hoàn thiện các quy chế, chính sách hiện đang áp dụng.
Đảm bảo công bằng và hợp lý trong chi trả lương cho NLĐ, tạo tính cạnh tranh
trong việc thu hút nguồn lực bên ngoài và giữ chân nguồn lực bên trong; Luôn cải
thiện môi trường làm việc; sắp xếp và ổn định lại nhân sự, đảm bảo bố trí nhân sự
đúng người, đúng việc. Thường xuyên đổi mới phương thức làm việc, giảm thiếu
các công đoạn không làm giá trị tăng thêm, đảm bảo tính chuyên nghiệp cao trong
môi trường làm việc. Tiến hành tin học hóa các quy trình làm việc, áp dụng các tiến
bộ khoa học để nâng cao hiệu quả công việc.
* Phát triển NNL
Công ty thực hiện các chính sách đãi ngộ, phúc lợi, khen thưởng hợp lý để


18

.tạo điều kiện gắn bó lâu dài của NLĐ. Công ty luôn tạo môi trường làm việc năng
động, thân thiện với một nét văn hoá riêng biệt của DNP. Xây dựng và phát triển
các các chính sách đề bạt - thăng tiến cho NLĐ tạo động lực phấn đấu và phát huy
hết năng lực của mỗi cá nhân. Tiến hành phân tích tình trạng NNL thường xuyên để
đánh giá và cơ cấu lại sơ đồ tổ chức - hoạt động trong từng giai đoạn nhằm đảm bảo
hệ thống luôn trong trạng thái hoạt động hiệu quả nhất. Luôn nâng cao cơ cấu tổ
chức và hoạt động, tạo tính năng động trong sự phát triển của Công ty nhằm tạo sự
hứng khởi trong công việc của từng NLĐ, tạo tính cạnh tranh lành mạnh trong từng
vị trí công việc để mọi NLĐ có thể phát huy tối đa năng lực của bản thân. Tổ chức
các chuyến tham quan du lịch, các phong trào thể dục thể thao theo định kỳ tạo điều
kiện cho tất cả NLĐ có cơ hội giao lưu học hỏi, cũng như vui chơi giải trí để tái tạo
lại sức lao động.

*Chính sách tuyển dụng, thu hút NNL về làm việc tại DNP.
Công ty tạo môi trường làm việc năng động, các chính sách đãi ngộ phúc lợi,
tiền lương hấp dẫn nhằm thu hút các nguồn lực từ bên ngoài về làm việc; Phối hợp
cùng các công ty tuyển dụng, các trường đại học, trung tâm đào tạo để tìm kiếm các
ứng viên có năng lực. Đặt biệt có các chương trình hỗ trợ và tìm kiếm các ứng viên
là những sinh viên có năng lực và tâm huyết ngay từ khi còn trên ghế nhà trường;
Sàng lọc kỹ nguồn lao động đầu vào để đảm bảo tuyển dụng được những NLĐ thật
sự có khả năng, tâm huyết với công việc, nhiệt tình và sáng tạo, có gắn bó lâu dài.
*Chính sách đào tạo NNL
Công ty tiến hành đánh giá năng lực của từng NLĐ theo định kỳ ngoài trình
độ chuyên môn còn phải trao dồi thêm về trình độ ngoại ngữ, nhằm xem xét khả
năng của từng người để lên kế hoạch đào tạo hoặc tái đào tạo với mục đích nâng cao
hơn nữa hiệu quả công việc của NLĐ; Quy hoạch các nguồn lãnh đạo kế cận trong
tương lai để có chiến lược đào tạo hợp lý để bổ sung vào hàng ngũ lãnh đạo của
DNP trong tương lai; Thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo nhằm phổ biến các
kiến thức mới, các kiến thức về quản trị doanh nghiệp, cũng như phương thức làm
việc hiện đại cho NLĐ; Có định hướng trong sự phát triển của công ty trong tương

19

lai để tiến hành đào tạo các kiến thức đón đầu.
2.5.6 Thực trạng của Công ty và các vấn đề cần giải quyết
DNP được đánh giá là một trong những doanh nghiệp hoạt động hiệu quả
nhất trong số các doanh nghiệp được cổ phần hóa trên địa bàn tỉnh Đồng Nai. Một
đặc điểm tích cực đối với công ty là đa số người lao động hiện đang làm việc tại
công ty cũng là cổ đông của công ty và đã gắn bó lâu năm với công ty.
Xác định con người là nhân tố quyết định thành công của doanh nghiệp,
trong chiến lược kinh doanh của mình Công ty luôn quan tâm xây dựng các chính
sách liên quan đến phát triển, duy trì nguồn nhân lực hợp lý, nhằm giữ và thu hút
lao động giỏi; khai thác phát huy sức lực, trí tuệ của NLĐ; tạo một môi trường làm

việc năng động; nâng cao văn hoá tổ chức; tác phong công nghiệp, từng bước xây
dựng hình ảnh thương hiệu DNP đáp ứng với năng lực cạnh tranh và tầm nhìn chiến
lược của Công ty.
Về chính sách tiền lương: hiện nay công ty đang thực hiện việc chi trả lương
với hai hình thức; trả lương thời gian đối với lao động gián tiếp và lương sản phẩm
đối với lao động trực tiếp. Công ty chủ trương việc áp dụng chính sách lương phải
đảm bảo cho NLĐ đáp ứng được nhu cầu cơ bản của cuộc sống hàng ngày (cả về
vật chất và tinh thần) cho bản thân và gia đình, chú trọng công bằng trong chính
sách lương và có tham khảo mặt bằng lương của các đơn vị cùng ngành cũng như
cùng địa bàn hoạt động.
Tuy nhiên, trong thời gian gần đây, công ty gặp một số khó khăn trong việc
ổn định tình hình nhân sự. Nhiều NLĐ cả trực tiếp và gián tiếp liên tiếp rời bỏ công
ty để đến làm việc ở các đơn vị khác. Đối với những NLĐ còn lại thì có tâm lý làm
việc không ổn định, năng suất lao động sụt giảm và nhiều người bày tỏ ý định rời bỏ
công ty để làm việc cho công ty khác.
Đứng trước thực trạng trên, Ban lãnh đạo công ty rất lo lắng. Mặc dù chưa có
cơ sở chính thức nhưng Ban lãnh đạo công ty cũng nhận thấy là có sự giảm sút về
mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động tại công ty. Vấn đề cấp thiết
đối với Ban lãnh đạo công ty là phải tìm hiểu nguyên nhân vì sao có sự sụt giảm về

20

mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động tại công ty đồng thời có
những giả pháp thích hợp, kịp thời khắc phục tình trạng trên. Đây là một vấn đề
sống còn đối với công ty bởi vì trong bối cảnh hiện nay, NNL là tài sản vô giá của
doanh nghiệp, bất kỳ doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển trước tiên phải có
đội ngũ lao động có chất lượng, toàn tâm toàn ý với doanh nghiệp. Có được như vậy
công ty mới có thể chủ động xây dựng và thực hiện thành công chiến lược sản xuất
kinh doanh của mình.
Tóm tắt chương 2

Chương 2 đã đưa ra một số khái niệm về sự thỏa mãn trong công việc và các
nhân tố tác động đến mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động, đã xác
định 6 nhân tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của NLĐ tại công ty gồm:
bản chất công việc, tiền lương, đồng nghiệp, lãnh đạo, cơ hội đào tạo và thăng tiến,
môi trường làm việc. Chương này cũng đã trình bày kết quả một số nghiên cứu
trước đây của các tác giả trong và ngoài nước; xây dựng mô hình nghiên cứu và đưa
ra các giả thuyết của mô hình nghiên cứu, có 6 giả thuyết tương ứng với 6 nhân tố
tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của NLĐ tại công ty. Đồng thời phần
cuối chương cũng đã khái quát về quá trình hình thành, phát triển của DNP, tình
hình thực trạng NNL của công ty và các vấn đề cần giải quyết.

21

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1 Thiết kế quy trình nghiên cứu
3.1.1 Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai phương
pháp: định tính và định lượng.
*Nghiên cứu định tính: để khám phá, điều chỉnh và bổ sung các biến quan
sát dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu. Phương pháp này được thực hiện
theo phương pháp phỏng vấn sâu (n=10) người lao động theo một nội dung được
chuẩn bị trước dựa theo thang đo JDI có sẵn.
Các thông tin cần thu thập: Xác định xem những người được phỏng vấn hiểu
về nhu cầu của NLĐ đối với công ty như thế nào? Theo họ, các nhân tố nào làm tác
động đến sự thỏa mãn trong công việc?
Đối tượng phỏng vấn: 10 cán bộ nhân viên của công ty
Kết quả nghiên cứu sơ bộ là cơ sở để thiết kế bảng câu hỏi đưa vào nghiên
cứu chính thức. Dự kiến sẽ bổ sung thêm biến “tinh thần trách nhiệm” và “chính
sách phúc lợi”. Bảng câu hỏi trước khi phát hành sẽ được tham khảo ý kiến chuyên
gia và thu thập thử để kiểm tra cách thể hiện và ngôn ngữ trình bày.
*Nghiên cứu định lượng: Đây là giai đoạn nghiên cứu chính thức được

thực hiện thông qua kỹ thuật phỏng vấn toàn bộ NLĐ (trực tiếp và gián tiếp) hiện
đang làm việc cho Công ty cổ phần nhựa Đồng Nai thông qua bảng câu hỏi chi tiết.
Tổng thể nghiên cứu định lượng này có kích thước N = 296. Dữ kiệu thu thập được
xử lý bằng phần mềm SPSS phiên bản 16.0. Sau khi mã hóa và làm sạch dữ liệu sẽ
trải qua các bước sau:
+ Đánh giá độ tin cậy và độ giá trị các thang đo. Độ tin cậy của thang đo
được đánh giá qua hệ số Cronbach’s Alpha, qua đó các biến không phù hợp sẽ bị
loại nếu hệ số tương quan tổng biến (Corrected Item-Total Correlation) nhỏ hơn 0.3
và thang đo sẽ được chấp nhận khi hệ số Cronbach’s Alpha đạt yêu cầu từ 0.6 trở
lên.
+ Tiếp theo phân tích nhân tố sẽ được sử dụng để kiểm định sự hội tụ của các
biến thành phần về khái niệm. Các biến có hệ số tương quan đơn giữa biến và các

22

nhân tố (factor loading) nhỏ hơn 0.5 sẽ bị loại.

Hình 3.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu
Mô hình nghiên cứu

Nghiên cứu định tính
(Phỏng vấn sơ bộ 10 NLĐ để xác định các
nhân tố cần thiết đưa vào bảng phỏng vấn)
Khảo sát thử
(để điều chỉnh bảng phỏng vấn sơ bộ, n=50)
Bảng phỏng vấn chính thức
Nghiên cứu định lượng
- Khảo sát 290 NLĐ, lọc được 268 dữ liệu,
- Mã hoá, nhập dữ liệu,
- Làm sạch dữ liệu,
- Thống kê mô tả,
- Kiểm định Cronbath’s Alpha
- Phân tích nhân tố khám phá (EFA),
- Phân tích hồi quy,

- Các phân tích khác.
Viết báo cáo kết quả nghiên cứu
Xác định mục tiêu nghiên cứu

Lựa chọn các thang đo

Bảng phỏng vấn sơ bộ

23

Phương pháp trích “Principal Axis Factoring” được sử dụng kèm với phép quay
“Varimax”. Điểm dừng trích khi các nhân tố có “Initial Eigenvalues” > 1.
+ Kiểm định mô hình lý thuyết.
+ Hồi quy đa biến và kiểm định với mức ý nghĩa 5%.
Mức độ thỏa mãn trong công việc = β
0
+ β
1
*công việc + β
2
* tiền lương +
β
3
*đồng nghiệp + β
4
*lãnh đạo + β
5
*cơ hội đào tạo & thăng tiến + β
6
*môi trường

làm việc.
3.1.2 Quy trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu được thực hiện từng bước như sau:
Trước tiên phải xác định được mục tiêu nghiên cứu, sau đó đưa ra mô hình
nghiên cứu, kế tiếp là đưa ra các thang đo sơ bộ, tiếp theo thực hiện nghiên cứu định
tính bằng kỹ thuật phỏng vấn sâu (n=10) từ đó đưa ra mô hình và thang đo hiệu
chỉnh, bước kế tiếp thực hiện nghiên cứu định lượng (tiến hành chọn mẫu, khảo sát
bằng bảng câu hỏi với N=296). Bước kế tiếp là xử lý dữ liệu thu thập được để kiểm
định thang đo và phân tích dữ liệu dựa trên kết quả Crobach’s Alpha, phân tích
nhân tố, phân tích hồi quy đa biến Bước cuối cùng là thảo luận kết quả và đưa ra
gợi ý các phải pháp. Toàn bộ quy trình nghiên cứu được trình bày tại hình 2.1
3.2 Nghiên cứu chính thức
3.2.1 Thiết kế nội dung câu hỏi khảo sát
Tất cả các biến quan sát trong các thành phần đều sử dụng thang đo Likert 5
bậc với lựa chọn số 1 nghĩa là hoàn toàn không đồng ý với phát biểu và lựa chọn số
5 là hoàn toàn đồng ý với phát biểu. Nội dung các biến quan sát trong các thành
phần được hiệu chỉnh cho phù hợp với đặc thù tại DNP.
(Nội dung câu hỏi khảo sát theo bảng 2.1)
3.2.2 Diễn đạt nội dung nghiên cứu và mã hóa thang đo
Như đã trình bày mô hình nghiên cứu có sáu nhân tố tác động đến sự thỏa
mãn trong công việc của người lao động tại Công ty DNP:
1. Công việc
2. Tiền lương

24

3. Đồng nghiệp
4. Lãnh đạo
5. Cơ hội đào tạo, thăng tiến
6. Môi trường làm việc

Thang đo về các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của của
người lao động tại DNP được kế thừa từ thang đo mức độ thỏa mãn với các thành
phần của công việc nổi tiếng nhất trên thế giới là Chỉ số mô tả công việc (JDI) của
Smith (1969) và các thang đo có trong tài liệu nghiên cứu của Stewart M.
Fotheringham (Australia @Work). So với thang đo ban đầu đã có sự hiệu chỉnh, sử
dụng thang đo Likert 5 bậc so với thang đo gốc là Likert 7 bậc và loại bớt thành
phần “phúc lợi”.
Sau khi bảng câu hỏi khảo sát được hoàn thiện, việc khảo sát sẽ được tiến
hành. Bảng câu hỏi khảo sát sẽ được in ra giấy và phát cho tất cả người lao động
hiện đang làm việc tại công ty tại thời điểm tiến hành khảo sát. Các trưởng phòng
ban, bộ phận, các tổ trưởng sản xuất sẽ được sinh hoạt hướng dẫn cách trả lời để về
phổ biến lại cho nhân viên trong bộ phận của mình.
Bảng 3.1: Thang đo và mã hóa thang đo
Các thang đo Mã hóa
1. Bản chất công việc

1. Công việc phù hợp với năng lực chuyên môn
work_1
2. Công việc hiện tại rất thú vị
work_2
3. Công việc có nhiều thách thức
work_3
4. Phân chia công việc hợp lý
work_4
2. Tiền lương

1. Anh/Chị được trả lương cao
pay_1
2. Anh/Chị có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty
pay_2

3. Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc
pay_3
4. Tiền lương được trả công bằng
pay_4
3. Đồng nghiệp

1. Đồng nghiệp luôn được tin cậy cow_1

25

2. Các đồng nghiệp phối hợp tốt trong công việc
cow_2
3. Đồng nghiệp có sự thân thiện
cow_3
4. Đồng nghiệp thường giúp đỡ lẫn nhau
cow_4
4. Lãnh đạo

1. Lãnh đạo đối xử công bằng không phân biệt
sup_1
2. Lãnh đạo luôn quan tâm hỗ trợ cấp dưới
sup_2
3. Lãnh đạo có năng lực điều hành công việc
sup_3
4. Lãnh đạo tham vấn ý kiến cấp dưới khi ra quyết định
sup_4
5. Cơ hội đào tạo, thăng tiến

1. NLĐ có cơ hội thăng tiến trong công việc
pro_1

2. Chính sách thăng tiến của công ty công bằng
pro_2
3. Công ty tạo nhiều cơ hội phát triển cá nhân
pro_3
4. NLĐ được đào tạo phát triển nghề nghiệp
pro_4
6. Môi trường làm việc

1. NLĐ không bị áp lực công việc quá cao
env_1
2. Nơi làm việc rất vệ sinh, sạch sẽ
env_2
3. Công ty bảo đảm tốt các điều kiện an toàn, bảo hộ lao động.
env_3
4. NLĐ luôn an tâm không sợ mất việc làm
env_4
7. Sự thỏa mãn chung

1 Anh/Chị cảm thấy rất hài lòng với công việc của mình
sat_1
2 Anh/Chị vui mừng khi được ở lại lâu dài cùng công ty.
sat_2
3. Anh/Chị coi công ty như mái nhà thứ hai của mình
sat_3
4. Anh/chị giới thiệu công ty như là nơi tốt nhất để làm việc
sat_4
(Nguồn: Kết quả khảo sát định tính của tác giả - 2013)
3.2.3 Đánh giá các nội dung của thang đo
Một thang đo được coi là có giá trị khi nó đo lường đúng cái cần đo. Hay nói
cách khác đo lường đó vắng mặt cả hai loại sai lệch: sai lệch hệ thống và sai lệch

ngẫu nhiên. Điều kiện cần để một thang đo đạt giá trị là thang đo đó phải đạt độ tin
cậy, nghĩa là cho cùng một kết quả khi đo lặp đi lặp lại.
Độ tin cậy của thang đo được đánh giá bằng phương pháp nhất quán nội tại
(internal connsistentcy) thông qua hệ số Cronbach’s Alpha và hệ số tương quan