Hoạch định chiến lược phát triển trường đại học Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM (Hutech) đến năm 2020

1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trải qua hàng nghìn năm lịch sử phát triển của đất nước, chúng ta có thể nhận
thấy ở bất kỳ giai đoạn lịch sử nào, việc xây dựng, phát triển và nâng cao hiệu quả
giáo dục luôn đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy xã hội phát triển. Đặc biệt
trong giai đoạn hiện đại hóa – công nghiệp hóa và hội nhập thế giới hiện nay, nguồn
nhân lực chất lượng cao có vai trò rất quan trọng đối với nước ta. Giáo dục và đào
tạo đóng vai trò then chốt trong công cuộc nâng cao trình độ dân trí, đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực phục vụ cho yêu cầu phát triển của đất nước. Những thành tựu
của ngành giáo dục đã và đang góp phần quan trọng vào sự nghiệp phát triển kinh tế
xã hội, giữ vững an ninh chính trị của đất nước.
Để đáp ứng nhu cầu cung cấp nguồn nhân lực tri thức cao cho xã hội, thời gian
qua đã xuất hiện nhiều loại hình đào tạo trên phạm vi cả nước, hình thành một thị
trường giáo dục sôi động, mang tính cạnh tranh cao giữa các trường, nhất là giữa
các trường ngoài công lập. Trên thực tế, từ khi đề ra chủ trương xây dựng các
trường ngoài công lập đến nay, cả nước đã có 56 trường đại học ngoài công lập
được thành lập trong đó có 9 trường nằm trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Việc
gia tăng số lượng trường đại học một cách ồ ạt thời gian qua đã mang đến nhiều cơ
hội lựa chọn học tập cho người dân đồng thời cũng gây ra những bức xúc, tổn thất
nặng nề cho xã hội bởi vì sự chênh lệch lớn về chất lượng đào tạo giữa các trường,
thậm chí qua công tác thanh tra cho thấy “có trường mở 10 ngành nhưng chỉ có 50
giảng viên cơ hữu, mỗi ngành chỉ có một hay ba giảng viên, chưa bằng trường
THPT, trung cấp chuyên nghiệp tốt; diện tích sử dụng trên một sinh viên chỉ có 0,9
m2, cơ sở vật chất hoàn toàn thuê mướn, đào tạo “chui” không xin phép v v…” [
1
].
Do đó, hiện nay vấn đề phát triển của trường đại học ngoài công lập luôn là vấn đề
được Nhà nước và xã hội chú ý, quan tâm.
Thành lập từ năm 1995 đến nay, trường Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ

TP.HCM đã trải qua hơn 17 năm hình thành, phát triển để trở thành một trong

2
những cơ sở đào tạo có chất lượng và uy tín trong hệ thống các trường đại học ngoài
công lập. Trong những năm qua, nhà trường đã nỗ lực phát huy nội lực của mình,
từng bước đổi mới nội dung, chương trình phù hợp với nhu cầu xã hội, bồi dưỡng
giảng viên, xây dựng cơ sở vật chất, tích cực góp phần vào sự nghiệp giáo dục
chung của cả nước và luôn được lãnh đạo các cấp đánh giá cao. Tuy nhiên, hiện nay
môi trường cung cấp dịch vụ đào tạo – giáo dục đang thay đổi nhanh chóng và cạnh
tranh khốc liệt nên muốn nhà trường tiếp tục duy trì phát triển và đạt được mục tiêu
phát triển thành một trường đại học hàng đầu tại Việt Nam thì thì vai trò của công
tác quản trị chiến lược nói chung và việc hoạch định chiến lược phát triển phù hợp,
sẵn sàng ứng phó trong mọi hoàn cảnh sắp tới là một việc làm cần thiết, có ý nghĩa
đối với sự tồn tại và phát triển bền vững của nhà trường. Chiến lược đúng đắn sẽ
giúp cho nhà trường phát huy điểm mạnh và khắc phục những những điểm yếu của
mình, đồng thời tận dụng tốt các cơ hội và hạn chế các rủi ro có thể xảy ra.
Xuất phát từ các nguyên nhân trên, tác giả mạnh dạn chọn nghiên cứu đề tài:
“Hoạch định chiến lược phát triển Trường Đại học kỹ thuật công nghệ Thành
phố Hồ Chí Minh đến năm 2020”.
2. Mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
- Việc nghiên cứu đề tài nhằm đạt được những mục tiêu sau:
+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định và triển khai chiến lược phát triển
trường đại học;
+ Mô tả và đánh giá thực trạng hoạt động của trường HUTECH giai đoạn 2006
– 2012; đồng thời sử dụng ma trận SWOT để phân tích, dự báo các yếu tố bên ngoài
(EFE) và những yếu tố bên trong (IFE) ảnh hưởng tác động đến hoạt động và sự
phát triển của trường đại học Kỹ Thuật Công Nghệ thành phố Hồ Chí Minh.
+ Phân tích kết quả khảo sát một số chuyên gia, cán bộ công tác giảng dạy tại
Hutech góp ý về xây dựng và phát triển trường đại học Kỹ Thuật Công Nghệ thành
phố Hồ Chí Minh.

+ Đề xuất các chiến lược khả thi và các giải pháp cụ thể nhằm phát triển
trường đại học Kỹ Thuật Công Nghệ thành phố Hồ Chí Minh đến năm 2020.

3
- Xuất phát từ mục tiêu trên đề tài đã xác định nhiệm vụ nghiên cứu:
+ Nghiên cứu làm rõ quá trình hình thành, phát triển của trường đại học Kỹ
Thuật Công Nghệ thành phố Hồ Chí Minh
+ Nghiên cứu tìm hiểu sâu các vấn đề lý luận và thực tiễn về xây dựng chiến
lược và phát triển của trường đại học tại Việt Nam.
+ Nghiên cứu bối cảnh nền kinh tế xã hội và chiến lược phát triển giáo dục đại
học của Chính phủ đến năm 2020 ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược của trường
đại học Kỹ Thuật Công Nghệ thành phố Hồ Chí Minh.
+ Nghiên cứu kinh nghiệm hoạch định chiến lược phát triển của các trường đại
học trong và ngoài nước từ đó rút ra bài học cho trường đại học Kỹ Thuật Công
Nghệ thành phố Hồ Chí Minh.
+ Thu thập thông tin, số liệu về tình hình hoạt động của HUTECH trong các
năm 2006-2012: mục tiêu, sứ mạng, tầm nhìn, chính sách chất lượng của Trường,
nội dung chương trình đào tạo, chất lượng dạy và học, công tác NCKH và hợp tác
quốc tế, công tác đầu tư phát triển cơ sở vật chất-kỹ thuật, công tác quản lý điều
hành v.v.
+ Đánh giá thực trạng hoạt động của Nhà trường trong những năm qua: thành
tích, khó khăn trở ngại, thế mạnh và điểm yếu của trường cũng như cơ hội và thách
thức từ bên ngoài.
+ Hoạch định các chiến lược phát triển Nhà trường từ nay đến năm 2020, và
nghiên cứu đề xuất những giải pháp, kiến nghị điều kiện cần thiết để thực thi có kết
quả.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là: trường đại học Kỹ Thuật Công Nghệ
thành phố Hồ Chí Minh.
- Đối tượng khảo sát của đề tài: phỏng vấn lãnh đạo quản lý trường đại học

HUTECH và một số Trường đại học trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, lãnh đạo
phòng-khoa-ban của các Trường về kinh nghiệm quản lý, xây dựng chiến lược phát
triển các trường đại học. Ngoài ra, tác giả sẽ lấy ý kiến của giảng viên, sinh viên

4
(phiếu điều tra) về sở thích chọn chuyên ngành học, chất lượng đào tạo của các
trường Đại Học.
- Phạm vi nghiên cứu của đề tài:
+ Nội dung nghiên cứu của đề tài là tập trung mô tả chiến lược và giải pháp
phát triển cho trường Đại học kỹ thuật công nghệ TP.Hồ Chí Minh đến năm 2020.
+ Thời gian nghiên cứu: thông tin, tự liệu liên quan đến đề tài được thu thập
trong 5 năm gần đây (từ năm 2006 đến 2011).
+ Địa bàn nghiên cứu: thành phố Hồ Chí Minh
4. Phương pháp nghiên cứu
- Đề tài được nghiên cứu dựa trên cơ sở phương pháp luận chủ nghĩa duy vật
biện chứng; sử dụng những chủ trương, chính sách của Đảng, văn bản pháp quy của
nhà nước về chiến lược đào tạo, phát triển giáo dục và vận dụng các lý thuyết, các
học thuyết về chiến lược, quản trị, thống kê làm cơ sở tiếp cận, nghiên cứu, giải
quyết vấn đề. Đồng thời, đề tài cũng sử dụng những phương pháp nghiên cứu cụ thể
như nghiên cứu tại bàn, thống kê, logic, mô hình hóa, phân tích, tổng hợp, so sánh
và chuyên gia …
5. Những đóng góp của luận văn
- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về chiến lược phát triển.
- Phân tích đánh giá một cách toàn diện về các tác nhân ảnh hưởng đến chiến
lược phát triển của trường đại học HUTECH.
- Xây dựng một số quan điểm làm cơ sở cho việc hoàn thiện các chiến lược
phát triển cho các trường đại học.
- Luận văn đề xuất một số các chiến lược để phát triển trường HUTECH đến
năm 2020 phù hợp với yêu cầu cạnh tranh, xu hướng phát triển và toàn cầu hóa của
thị trường giáo dục hiện nay.

6. Tổng quan các công trình có liên quan
- Theo tìm hiểu của tác giả và trao đổi với cán bộ giáo viên thì hiện nay chưa
có công trình khoa học nào nghiên cứu một cách tổng thể và toàn diện về chiến lược
phát triển HUTECH đến năm 2020.

5
7. Bố cục của đề tài
- Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục đề tài
được bố cục thành 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển giáo dục đại học
Chương 2: Phân tích môi trường hoạt động của trường đại học công nghệ
thành phố Hồ Chí Minh
Chương 3: Hoạch định chiến lược phát triển của trường đại học kỹ thuật công
nghệ thành phố Hồ Chí Minh đến năm 2020

6
Chương I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN GIÁO DỤC ĐẠI HỌC
1.1. KHÁI NIỆM, ĐẶC ĐIỂM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN GIÁO DỤC ĐẠI HỌC
1.1.1. Khái niệm
Thuật ngữ “Chiến lược” đã được sử dụng từ lâu trong Hy Lạp cổ đại và có
nguồn gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “Strategos” nghĩa là vai trò của vị tướng
trong quân đội, nghệ thuật của các tướng lĩnh. Khái niệm “chiến lược” ra đời và
phát triển gắn liền với các cuộc chiến chinh phạt tranh giành lãnh thổ và được xem
như là một nghệ thuật giành ưu thế để dành chiến thắng trong cuộc chiến. Sau này
khái niệm chiến lược đã được ứng dụng vào nhiều lĩnh vực.
Trong lĩnh vực kinh tế, “Chiến lược” cũng được xem là một khái niệm rộng,
nhiều ý nghĩa. Trải qua nhiều giai đoạn phát triển của lịch sử, khái niệm về chiến
lược có những thay đổi nhất định và chưa đạt đến sự thống nhất, vì vậy tùy thuộc

vào quan điểm và khía cạnh nhìn nhận của từng học giả mà quan điểm về chiến lược
có sự khác biệt. Theo các quan điểm truyền thống của một số học giả thì “Chiến
lược” được hiểu như sau:
Năm 1962, chiến lược được Alfred Chandler (giáo sư đại học Havard) định
nghĩa là“Chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của
doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các
nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” [
2
]
James B.Quinn (giáo sư đại học Darmouth) đã đưa ra định nghĩa có tính khái
quát hơn, “Chiến lược là sự tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và các
chuỗi hoạt động của doanh nghiệp thành một tổng thể”.[
3
]
Theo Fred R.David “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục
tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có: phát triển theo lãnh thổ, chiến
lược đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hàng hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị
trường, giảm chi phí, thanh lý và liên doanh” [
4
]

7
Theo Mintzberg thì “Chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết
định và chương trình hành động”[
5
].
Johnson và Sholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có
nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức
về dài hạn nhằm dành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các
nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa

mãn mong đợi của các bên hữu quan”[
6
]
- Tóm lại những định nghĩa về “Chiến lược” tuy có sự khác biệt nhất định
nhưng về nội dung cơ bản đây là việc một tổ chức xác định tầm nhìn, sứ mạng, mục
tiêu cơ bản dài hạn và phân tích đưa ra các cách thức phát huy những điểm mạnh,
khắc phục những điểm yếu, tận dụng các cơ hội, né tránh thiệt hại do những nguy cơ
từ môi trường bên ngoài nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra.
- Như vậy có thể hiểu “chiến lược phát triển”: là một kế hoạch tổng thể về
định hướng tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu dài hạn của tổ chức, phân tích đưa ra cách
phát huy những điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu kém, khai thác các cơ hội
và giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường khách quan nhằm giành lợi
thế trước các đối thủ khác để tồn tại, mở rộng quy mô hoạt động, đi sâu nâng cao
chất lượng, uy tín vị thế của tổ chức.
1.1.2. Các đặc điểm của chiến lược phát triển đại học
- Tính dài hạn: chiến lược phát triển thường đề cập đến nhiều vấn đề lớn,
quan trọng mang giá trị cốt lõi của tổ chức như: tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu dài
hạn của tổ chức. Những vấn đề lớn này không thể trong một thời gian ngắn có thể
giải quyết trọn vẹn được mà thông thường các tổ chức phải thực hiện trong một
khoảng thời gian tương đối dài thông qua việc xem xét các điều kiện về chủ quan,
khách quan từ đó ưu tiên lựa chọn giải quyết những vấn đề cấp bách, tình thế trước
sau đó mới hướng đến giá trị chiến lược lâu dài còn lại.
- Tính bao quát: chiến lược phát triển thể hiện bao quát tất cả những vấn đề
cơ bản của tổ chức, nó đề cập những vấn đề lớn, tổng thể về phát triển chất lượng

8
đào tạo, nguồn nhân lực, cơ sở vật chất, tài chính…. vừa bao quát những vấn đề dài
hạn vừa đề cập đến những vấn đề ngắn hạn có tính quyết định.
- Tính thời đại: chiến lược phát triển luôn thể hiện tính thời đại bởi vì nó
thường được xây dựng dựa trên được quy luật phát triển tiến bộ của xã hội qua việc

phát huy những thành tựu của nhân loại, rút kinh nghiệm và tránh những thất bại
của các tổ chức khác đã vấp phải. Chiến lược phát triển không bó hẹp bởi ranh giới
hành chính mà nó còn thể hiện sự liên kết giữa tổ chức với bất kỳ tổ chức, cá nhân
khác theo xu hướng hội nhập, phát triển chung trên toàn thế giới. Ngoài ra, hiện nay
Đảng Cộng Sản Việt Nam là tổ chức duy nhất lãnh đạo sự phát triển về mọi mặt của
đất nước qua các chủ trương, chính sách trong từng thời kỳ; vì thế tính thời đại
trong chiến lược phát triển của tổ chức còn phải thể được quan điểm chủ đạo của
Đảng cầm quyền, đáp ứng được lý tưởng, hy vọng cao đẹp của nhân dân và thể hiện
đậm nét tính dân tộc.
- Tính hệ thống: chiến lược phát triển đề cập đến những vấn đề toàn cục,
những vấn đề này chi phối, liên kết tương đối ổn định với nhau trong một chỉnh thể
thống nhất và có sức công phá lớn đến sự phát triển, nhận diện thương hiệu của tổ
chức trong môi trường cạnh tranh.
- Tính lựa chọn: trong từng bối cảnh kinh tế - chính trị - văn hóa – xã hội thì
bất kỳ một tổ chức nào cũng tồn tại nhiều vấn đề lớn cần giải quyết như: sản phẩm –
dịch vụ, nguồn nhân lực, tài chính, thương hiệu, cơ sở vật chất kỹ thuật …trong khi
đó nguồn lực phát triển luôn có giới hạn vì thế chiến lược phát triển thường lựa
chọn những vấn đề then chốt để tìm cách giải quyết.
- Tính linh hoạt: môi trường cạnh tranh rất đa dạng và luôn thay đổi theo nhu
cầu của xã hội, do đó chiến lược phát triển phải có khả năng điều chỉnh, thích ứng
nhanh với những biến động trong hoàn cảnh mới.
1.1.3. Vai trò của chiến lược phát triển đối với trường đại học
- Chiến lược phát triển đóng vai trò rất quan trọng đối với trường đại học, cụ
thể như sau:

9
+ Chiến lược phát triển giúp nhà trường thấy rõ mục đích và hướng đi của
mình trong tương lai. Nó buộc các nhà quản trị xem xét và quyết định tổ chức nhà
trường đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới một mục tiêu cụ thể nhất định.Trong
bối cảnh hiện nay, trường đại học cần phải đi theo định hướng của chiến lược phát

triển giáo dục 2011-2020, chương trình hành động chung của Bộ giáo dục – đào tạo
giai đoạn 2011-2016 đó là chuẩn hóa, hiện đại hóa, xã hội hóa, dân chủ hóa và hội
nhập quốc tế.
+ Chiến lược phát triển giúp các nhà quản trị thấy rõ cơ hội và những nguy
cơ xảy ra khi nhà trường hoạt động trong môi trường giáo dục hội nhập. Đồng thời
chiến lược còn giúp phân tích đánh giá dự báo nhu cầu, điều kiện môi trường tương
lai, tận dụng những cơ hội, ngăn ngừa nguy cơ tiềm ẩn để đưa trường đại học vượt
qua sự cạnh tranh, giành thắng lợi.
+ Chiến lược phát triển giúp từng thành viên trong trường đại học nắm rõ
mục tiêu họat động từ đó tăng cường sự liên kết, gắn bó giữa nhà quản trị, giáo viên,
nhân viên với sinh viên, cộng đồng xã hội. Bên cạnh đó, thông qua việc sử dụng
phương pháp tiếp cận một cách có hệ thống khoa học, chiến lược phát triển còn giúp
cho trường đại học đưa ra được những giải pháp hoạt động mang tính tiên phong,
hiệu quả sát với tình hình thực tế.
+ Chiến lược phát triển giúp tăng số lượng học sinh, sinh viên có nhu cầu
được đào tạo tại trường đại học, tăng năng suất lao động và chất lượng đào tạo,
tránh được những rủi ro về tài chính, ngăn chặn và phòng ngừa các nguy cơ rủi ro
mà nhà trường sẽ gặp phải trong quá trình phát triển.
+ Chiến lược phát triển còn giúp nhà trường sử dụng hiệu quả các nguồn lực,
phát huy hiệu quả các công cụ đánh giá kiểm tra từ đó điều chỉnh hoạt động của nhà
trường luôn đi đúng hướng theo những mục tiêu đã đề ra.
1.2. Các công cụ chủ yếu để xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển đại học
1.2.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
1.2.1.1. Những yếu tố bên ngoài

10
Việc xác định được những yếu tố bên ngoài (EFE) giúp cho cho các nhà quản
trị thấy rõ những cơ hội và mối đe dọa chủ yếu đối với hoạt động và sự phát triển
của trường đại học để từ đó đề ra những chiến lược tận dụng cơ hội và né tránh đe
dọa. Những yếu tố bên ngoài bao gồm hai cấp độ: môi trường vĩ mô và môi trường

vi mô.
a) Môi trường vĩ mô
- Các yếu tố kinh tế: trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô luôn thể hiện
“sức khỏe” của một kinh tế và nó có tác động mạnh mẽ đến tất cả các ngành nghề,
tổ chức. Những yếu tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô có thể tác động
làm thay đổi hoạt động và sự phát triển của trường đại học đó là: tổng sản phẩm
quốc nội, lạm phát, tỷ giá hối đoái, lãi suất cho vay, tiền lương và thu nhập.
+ Tổng sản phẩm quốc nội (GDP): thông thường khi nền kinh tế tại một quốc
gia có GDP tăng lên sẽ kéo theo sự gia tăng lên về nhu cầu, về số lượng sản phẩm
hàng hóa, dịch vụ, tăng lên về chủng loại, chất lượng, thị hiếu dẫn đến tăng lên quy
mô thị trường. Điều này tác động đến chiến lược phát triển mở rộng của doanh
nghiệp nói chung và trường đại đại học nói riêng.
+ Yếu tố lạm phát: nếu lạm phát gia tăng sẽ làm cho thu nhập thực tế của
người dân giảm đi, nhu cầu thực tế của người tiêu dùng sẽ giảm bớt. Bên cạnh đó,
lạm phát cũng làm tăng giá những yếu tố đầu vào, kết quả sẽ dẫn đến tăng mức học
phí trong các trường đại học. Như vậy nếu dự báo tốt yếu tố lạm phát thì nhà trường
sẽ có cơ sở đưa ra những chiến lược có tính cạnh tranh cao.
+ Tỷ giá hối đoái và lãi suất cho vay: đối với những trường đại học có sự đầu
tư của nước ngoài hoặc do tư nhân trong nước vay tiền ngân hàng đầu tư, mở rộng
quy mô hoạt động thì vấn đề thay đổi tỷ giá, lãi suất ngân hàng sẽ trực tiếp ảnh
hưởng đến lượng vốn đầu tư, lợi nhuận …chính vì vậy, khi xây dựng chiến lược
phát triển các trường đại học cũng cần phải chú ý dự báo đến yếu tố này.
+ Tiền lương và thu nhập: chi phí tiền lương thường gây bất lợi và là khoản
chi phí lớn đối với mỗi trường đại học, nếu mức lương quá thấp sẽ không khuyến
khích người lao động nhiệt tình làm việc của giáo viên, công nhân viên. Một chính

11
sách tiền lương hợp lý sẽ đảm bảo quyền lợi vật chất của nhân viên trong quá trình
làm việc và điều này sẽ ảnh hưởng tích cực đến thái độ, động cơ, tinh thần làm việc.
Xu hướng chung trong nền kinh tế thế giới hội nhập là tiền lương sẽ tăng lên, đây là

điểm bất lợi cho chiến lược phát triển của nhà trường, tuy nhiên để hạn chế nguy cơ
này, nhà trường cần phải tính toán chi phí đầu vào, cắt giảm những khoản chi phí
không cần thiết để mục đích giảm chi phí, nâng cao tính cạnh tranh cho nhà trường.
- Yếu tố xã hội: các yếu tố xã hội thường thay đổi chậm, đôi khí khó nhận ra,
sự thay đổi yếu tố xã hội dẫn đến sự thay đổi xu hướng học tập, khuôn mẫu tiêu
biểu, khuôn mẫu hành vi xã hội, ảnh hưởng phẩm chất đời sống dân cư và nhà
trường. Do đó, nhà trường cần phân tích các yếu tố để xác định những cơ hội, đe
dọa tiềm ẩn. Văn hóa trong mỗi xã hội, dưới ảnh hưởng của nền văn hóa: nhân cách,
đạo dức, niềm tin, thái độ, hệ thống các giá trị ở mỗi người hình thành và phát triển.
Chiến lược phát triển của các trường đại học bị cũng ảnh hưởng trực tiếp bởi yếu tố
văn hóa vì yếu tố văn hóa chi phối hành vi lựa chọn trường, chọn ngành đào tạo đại
học.
- Các yếu tố chính phủ, chính trị và pháp luật: bao gồm hệ thống quan điểm,
đường lối, chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước liên quan đến hoạt động,
phát triển đào tạo giáo dục. Sự thay đổi của các yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội
hoặc nguy cơ cho sự phát triển, vì thế các trường đại học cần tìm hiểu, nắm bắt
những thay đổi này để kịp thời thích ứng. Hiện nay, các trường đại học bị chi phối
chủ yếu bởi: Hiến pháp (1992), Luật giáo dục sửa đổi năm 2008, Luật đại học
(2012), chiến lược phát triển giáo dục giai đoạn 2011-2020, chương trình hành động
của bộ giáo dục-đào tạo giai đoạn 2011-2016.
- Yếu tố tự nhiên: bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, dân số, các nguồn tài
nguyên khoáng sản, tài nguyên rừng, biển, môi trường thiên nhiên… đây là những
yếu tố quan trọng để phát triển đất nước. Trong quá trình phát triển, nhà trường cần
chú ý vào yếu tố dân số và mức gia tăng dân số vì nó ảnh hưởng chủ yếu đến việc
cung cấp nguồn nhân lực và số lượng học sinh – sinh viên cho các trường đại học.

12
Bên cạnh đó, thông qua việc phân tích cơ cấu dân số trên cơ sở giới tính, tuổi tác
nhà trường cũng có thể tăng phân khúc thị trường, tăng số lượng loại hình đào tạo.
- Yếu tố tiến bộ khoa học – kỹ thuật công nghệ: công nghệ mới, công nghệ

mới ra đời tạo một mặt giúp nhà trường nâng cao chất lượng, rút ngắn thời gian đào
tạo, giảm những chi phí không cần thiết…mặt khác yếu tố này lại tạo điều kiện
thuận lợi cho những cơ sở giáo dục – đạo tạo mới gia nhập ngành, làm tăng áp lực
phải đổi mới công nghệ cho các trường đại học hiện hữu.
- Yếu tố môi trường toàn cầu: ngày nay toàn cầu hóa, hội nhập quốc tế đang
là một xu thế phổ biến trên thế giới, nó đem tới cả cơ hội và thách thức cho nhà
trường. Các quốc gia đang ngày càng xích lại gần nhau hơn thông qua tham gia các
tổ chức, hiệp định mang tính quốc tế như: tổ chức thương mại quốc tế, cộng đồng
chung châu âu, hiệp định tự do thương mại khu vực và thế giới… từ đây các thị
trường chung cũng dần xuất hiện tạo cơ hội cho các trường đại học tham gia, mở
rộng thị trường, quy mô đào tạo. Tuy nhiên, trong quá trình tham gia các thị trường
mới này, các trường đại học cũng cần tiên lượng trước sẽ vấp phải sự cạnh tranh
khốc liệt của các cơ sở giáo dục, trường đại học nước ngoài.
b) Môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm 04 yếu tố cơ bản bên ngoài tác động trực tiếp đến
trường đại học như: khách hàng, nhà cung cấp, nhóm áp lực và đối thủ cạnh tranh.
Trong nền kinh tế thị trường, yếu tố môi trường vi mô tác động đến nhà trường chủ
yếu là nhóm áp lực cạnh tranh. Để phân tích áp lực cạnh tranh, các nhà quản trị
thường sử dụng mô hình năm cạnh tranh của Michael Porter:

13

Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực của Michael Porter (1980) [
7
]
+ Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm năng: đối thủ tiềm năng bao gồm các
trường đại học, các cơ sở đào tạo mới tham gia vào ngành, khả năng cạnh tranh còn
yếu, nhưng họ có tiềm năng cạnh tranh trong tương lai và sự xuất hiện của họ đã
làm phong phú thêm hình thức đào tạo cung cấp trong thị trường ảnh hưởng đến lợi
nhuận, thị phần của các trường đại học cũ. Đối thủ tiềm năng nhiều hay ít sẽ phụ
thuộc vào: sức hấp dẫn của ngành giáo dục – đào tạo (tỷ suất sinh lợi, số lượng học
sinh sinh viên, số lượng trường đại học trong ngành giáo dục) và những rào cản gia
nhập ngành đào tạo – giáo dục.
+Áp lực từ đối thủ cạnh tranh hiện tại: các đối thủ trong ngành giáo dục –
đào tạo nói chung và trong các trường đại học tư thục nói riêng luôn tìm mọi cách
để chèn ép tranh giành vị trí và tìm kiếm mở rộng quy mô đào tạo vì thế giữa họ có
xu hướng để ý, tìm hiểu thông tin của nhau và chuẩn bị các nguồn lực để đối chọi,
phản ứng lại khi có cơ hội. Các đối thủ thường gây áp lực cho nhau bằng cách: cạnh
tranh về học phí, marketing, cam kết chất lượng đào tạo, liên kết với các cơ sở đào
tạo nước ngoài để lấy uy tín…vì thế để duy trì tồn tại và phát triển, trường đại học
cần nhận diện đầy đủ các đối thủ cạnh tranh cũng như tiềm lực của họ.
Đối thủ tiềm năng
(Đe dọa của các đối thủ tiềm năng)

Nhà cung cấp
(Khả năng thương
lượng của nhà cung
cấp đàm phán)
Các đối thủ cạnh tranh

Cạnh tranh trong ngành
Người mua

(Khả năng lựa chọn
của HS-SV)

Sản phẩm thay thế
(Nguy cơ từ sản phẩm thay thế)

14
+ Áp lực từ nhà cung cấp: khi tiến hành hoạt động giáo dục, đào tạo từng
trường đại học đều cần đến cơ sở vật chất, dịch vụ từ các nhà cung cấp khác để có
thể duy trì hoạt động đào tạo của mình, do đó những nhà cung cấp này có thể đe dọa
nâng giá, thúc ép trả chi phí dịch vụ, thay đổi thời gian cung cấp hoặc giảm những
yêu cầu đầu vào của nhà trường. Nhà cung cấp bao gồm: số lượng và quy mô nhà
cung cấp, khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp, thông tin về nhà cung cấp.
Đối với nhóm áp lực này, nhà trường cũng cần tận dụng quyền chọn nhà cung cấp
để tạo ra sự cạnh tranh từ đó có thể yêu cầu giảm giá nhưng vẫn đảm bảo được chất
lượng dịch vụ được cung cấp.
+ Áp lực từ người mua: đây là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực
tiếp tới toàn bộ hoạt động và phát triển của trường đại học bởi vì học sinh – sinh
viên luôn đòi hỏi nhà trường phải cấp chương trình, dịch vụ đào tạo tốt nhất cho
mình cả về học phí lẫn chất lượng đào tạo, do đó họ luôn có xu hướng so sánh lựa
chọn nhà trường, ngành nghề để nhận được chương trình đào tạo tốt nhất với giá
thấp nhất. Học sinh- sinh viên là người điều khiển cạnh tranh trong ngành giáo dục
– đào tạo thông qua quyết định tham gia học tập ở trường nào.
+ Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế: sản phẩm và dịch vụ thay thế là
những sản phẩm, dịch vụ có thể đáp ứng nhu cầu ngang với các sản phẩm giáo dục
– đào tạo hiện tại của trường đại học. Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế rất đa
dạng và phức tạp, tạo ra nguy cơ kìm nén nhà trường ở thị trường nhỏ bé và phải
cạnh tranh mạnh về học phí đối với những sản phẩm đào tạo cũ. Phần lớn các sản
phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển tiến bộ khoa học công nghệ, do đó để tồn
tại và phát triển nhà trường cần chú ý dành nguồn lực để phát triển, vận dụng khoa

học công nghệ vào hoạt động của mình nhằm tạo ra những chương trình đào tạo
chất lượng tốt, đổi mới, hâp dẫn với mức học phí hợp lý.
1.2.1.2. Phương pháp xây dựng và phân tích ma trận các yếu tố bên ngoài
- Sau khi phân tích từng yếu tố bên ngoài, các nhà chiến lược sẽ lập bảng ma trận
các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation matrix -EFE) để tóm tắt và đánh giá

15
các yếu tố đó có tác động tích cực hoặc tiêu cực đến sự phát triển của trường đại
học. Để phát triển một ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài, nhà quản trị thường tiến
hành 5 bước theo trình tự như sau:
+ Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đối với
sự thành công của trường đại học, bao gồm cả những cơ hội và những đe dọa ảnh
hưởng đến hoạt động và phát triển của nhà trường.
+ Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng
của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành giáo dục – đào tạo của nhà trường.
Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy, mối đe dọa cũng
có thể nhận được mức phân loại cao nếu có đặc điểm nghiêm trọng hay mang tính
đe dọa. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
+ Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để
cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của nhà trường phản ứng với yếu tố
này, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng
trung bình và 1 là phản ứng ít.
+ Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định
số điểm về tầm quan trọng.
+ Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
tổng số điểm quan trọng cho nhà trường. Bất kể các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa
được bao gồm trong ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan
trọng cao nhất mà nhà trường có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0; Tổng số điểm
quan trọng trung bình là 2,5. [

8
]
- Phân tích ma trận EFE:
+ Nếu tổng số điểm quan trọng đạt trong khoảng từ 1 đến 2,5: cho thấy nhà
trường sẽ phản ứng yếu đối với môi trường, nhà trường chưa tận dụng tốt thời cơ và
chưa đối phó được với các mối đe dọa.

16
I II III IV V
+ Nếu tổng số điểm quan trọng đạt trong khoảng từ 2,5 đến 4 thì: nhà trường
đang phản ứng theo chiều hướng tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi
trường.




Hình 1.2: Tiến trình xây dựng ma trận EFE (Nguồn: tác giả xây dựng)
+ Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài đã đưa ra một bức tranh tổng quát về các
yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của trường đại học. Tuy nhiên, hạn chế
của phương pháp công cụ này là việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mực độ
quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan.
1.2.2. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
1.2.2.1. Những yếu tố bên trong
Bất kỳ một trường đại học nào cũng đều có những mặt mạnh và mặt yếu và
mức độ của các mặt này không giống nhau. Những điểm mạnh và điểm yếu bên
trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài là những điểm cần quan tâm khi
xây dựng chiến lược phát triển cho nhà trường. Phân tích những yếu tố bên trong
của nhà trường là việc xem xét, đánh giá các điểm mạnh và các điểm yếu tiềm tàng
trong các mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng bao gồm: nguồn nhân lực, đào
tạo, tài chính, marketing, nghiên cứu và phát triển (R&D), các hệ thống thông

tin…trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm hạn chế nhược điểm và phát huy ưu
điểm để đạt được lợi thế phát triển tối đa.
Để phân tích môi trường nội bộ trường đại học cần thống kê tất cả những yếu
tố ưu thế, hạn chế của nhà trường rồi từ đó đem so sánh với những trường đại học
khác, đánh giá mức độ tạo ra lợi thế, bất lợi đào tạo cho nhà trường của từng yếu tố
đó, đồng thời sắp xếp theo thứ tự mức độ ảnh hưởng của yếu tố đối với nhà trường.
Lập danh
mục các
yếu tố bên
ngoài chủ
yếu
Xác định
tầm quan
trọng của
các yếu tố
Phân loại
các yếu tố
từ 1 đến 4
Tính điểm
từng yếu
tố
Cộng
điểm các
yếu tố trên
danh mục

17
Sau đó lựa chọn tận dụng yếu tố đem đến lợi thế nhiều nhất đồng thời cần quan tâm
khắc phục yếu tố xấu nhất …
Việc phân tích môi trường nội bộ của nhà trường cần tập trung làm rõ các

mặt mạnh có thể là các kỹ thuật, kỹ năng đào tạo, nguồn nhân lực, cơ sở vật chất và
những lợi thế mà nhà trường có được hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh như có công
nghệ quản lý chất lượng mới, nguồn vốn đầu tư nhiều, thương hiệu uy tín, chương
trình đào tạo phù hợp với văn hóa, nhà trường có hình ảnh, uy tín tốt đối với xã hội,
học sinh-sinh viên hoặc nắm thị phần lớn trong một số phân khúc thị trường đào tạo.
Những mặt yếu của nhà trường thường thể hiện ở những hạn chế về nguồn nhân lực,
các yếu tố cạnh tranh, marketing, loại hình đào tạo không đa dạng hay quản lý học
sinh – sinh viên chưa tốt so với đối thủ cạnh tranh.
Các yếu tố cơ bản cần phân tích trong môi trường nội bộ trường đại học là:
nguồn nhân lực, năng lực sản xuất, tài chính, năng lực quản lý, marketing, nghiên
cứu và phát triển, hệ thống thông tin.
+ Nguồn nhân lực: nhân lực là nguồn tài nguyên quan trọng của một tổ chức
nói chung và trường đại học nói riêng. Nguồn nhân lực bao gồm các yếu tố như:
chất lượng nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực, chính sách duy trì và
phát triển nguồn nhân lực…. Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho nhà trường
đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức,
trong từng bộ phận chức năng so với yêu cầu công việc để từ đó có kế hoạch đào
tạo, sắp xếp, đãi ngộ và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực, đảm bảo phù hợp với
những yêu cầu chiến lược của nhà trường, cả trong ngắn hạn lẫn dài hạn.
+ Năng lực đào tạo: đào tạo là hoạt động chính của trường đại học, gắn liền
với việc tạo ra chương trình đào tạo với các yếu tố chủ yếu như: hình thức đào tạo,
quy mô đào tạo, chất lượng đào tạo, học phí thấp làm hài lòng học sinh – sinh
viên…. Phân tích hoạt động đào tạo giúp nhà trường tạo ra lợi thế cạnh tranh so với
đối thủ.

18
+ Tài chính: tài chính liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất
trong nhà trường ở từng thời kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp nhà
trường kiểm soát được hoạt động tài chính, xây dựng mở rộng quy mô đào tạo và
thu hút các nhà đầu tư. Các yếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện

tại và việc thực hiện các kế hoạch đào tạo. Các yếu tố tài chính bao gồm: tỷ lệ vốn
vay và vốn chủ sở hữu, quản trị tài chính, hệ thống kế toán, khả năng huy động vốn,
khả năng thanh toán, khả năng sinh lãi, đòn bẩy tài chính… từ đó phục vụ cho nhà
trường trong việc xây dựng chiến lược tài chính.
+ Năng lực quản lý: bao gồm các yếu tố như: năng lực quản lý đào tạo, quản
lý chất lượng, quản lý đào tạo, quản lý nguồn nhân lực, quản lý cơ sở vật chất.
+ Marketing: hoạt động marketing trong nhà trường bao gồm nghiên cứu
phát triển thị trường để nhận dạng các cơ hội mở rộng quy mô đào tạo, hoạch định
các chiến lược về phân bố chỉ tiêu đào tạo, về học phí, dịch vụ hậu mãi cho phù hợp
với thị trường mà nhà trường đang hướng đến, đồng thời đây là yếu tố chủ động của
nhà trường để tạo điều kiện cho cung và cầu trên thị trường gặp nhau. Ngày nay,
marketing là yếu tố quan trọng không thể thiếu trong hoạt động đẩy mạnh hoạt động
của bất kỳ trường đại học nào.
+ Nghiên cứu và phát triển: giúp trường đại học ứng dụng có hiệu quả các
công nghệ tiên tiến, tạo ra lợi thế cạnh tranh đột phá về chất lượng, hình thức đào
tạo, cải tiến quá trình đào tạo, giảm bớt chi phí đầu tư, rút ngắn thời gian thu hồi
vốn.
+ Hệ thống thông tin: là quá trình phân tích, đánh giá thông tin của nhà
trường xem có đầy đủ không, thông tin thu thập được có chính xác và kịp thời giữa
các bộ phận trong nhà trường hay không, giúp nhà trường có được những thông tin
với độ chính xác cao, đầy đủ làm cơ sở xây dựng chiến lược đúng đắn. Trong nền
kinh tế cạnh tranh hiện nay, việc xây dựng một hệ thống thông tin hiện đại sẽ giúp
kết nối giữa sinh viên, giáo viên và nhà trường từ đó nhà trường sẽ nắm bắt tình

19
hình kịp thời và đưa ra những sự điều chỉnh chiến lược phù hợp với thực tế, tạo lợi
thế cạnh tranh với đối thủ.
1.2.2.2. Phương pháp xây dựng và phân tích ma trận các yếu tố bên trong
- Sau khi phân tích từng yếu tố bên trong, các nhà chiến lược sẽ lập bảng ma trận
các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation matrix- IFE) để đánh giá mặt mạnh, mặt

yếu và quan trọng của các bộ phận chức năng của nhà trường. Tiến trình xây dựng một
ma trận IFE cũng tương tự như tiến trình xây dựng ma trận EFE bao gồm 5 bước:
+ Bước 1: Lập danh mục liệt kê từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm
mạnh và điểm yếu ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của nhà trường.
+ Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng cách cho điểm
trọng số trong khoảng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi
yếu tố và tổng cộng các trọng số phải bằng 1. Điểm trọng số của một yếu tố càng
tiến gần đến 1.0 cho biết tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với sự thành công
của nhà trường trong ngành giáo dục – đào tạo càng lớn.
+ Bước 3: Đánh giá mức độ phản ứng của nhà trường đối với từng yếu tố
bằng cách phân loại từ 1 đến 4 với quy định điểm yếu lớn nhất thì phân loại bằng 1,
điểm yếu nhỏ nhất thì phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất thì phân loại bằng 3,
điểm mạnh lớn nhất thì phân loại bằng 4. Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở
nhà trường trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành.
+ Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với phân loại của nó
để xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố.
+ Bước 5: Cộng tất điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số
điểm của ma trận IFE.
- Phân tích kết quả: tổng số điểm quan trọng sẽ không phụ thuộc vào các yếu
tố trong ma trận và điểm cao nhất là 4, thấp nhất là 1điểm, trung bình là 2.5 điểm.
Nếu tổng số điểm nhỏ hơn 2,5 thì nhà trường yếu về nội bộ, có ít hoặc chưa phát
huy tốt được điểm mạnh và chưa có khả năng khắc phục được các điểm yếu. Nếu
I II III IV V

20
I II III IV V
tổng số điểm lớn hơn 2,5 thì nhà trường mạnh về nội bộ, có nhiều hoặc phát huy tốt
điểm mạnh, khắc phục được điểm yếu.

Hình 1.3: Tiến trình xây dựng ma trận IFE (Nguồn: tác giả xây dựng)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong đã hình thành bức tranh tổng thể về
nội bộ tổ chức với các điểm mạnh, điểm yếu đặc thù mà các yếu tố này có ảnh
hưởng đến khả năng cạnh tranh của nhà trường. Tuy nhiên, việc cho điểm từng yếu
tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan.
1.2.3. Ma trận điểm mạnh- điểm yếu, cơ hội – thách thức (SWOT: Strengths
– Weaknesses, Opportunities – Threats)
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp những yếu tố: điểm mạnh, điểm yếu, cơ
hội, thách thức đã được đánh giá, phân tích từ ma trận các yếu tố môi trường bên
ngoài (EFE) và ma trận các yếu tố bên trong (IEF) để phát triển thành các chiến
lược cho nhà trường. Để lập ma trận SWOT, trước tiên nhà quản trị sẽ lấy các điểm
mạnh (S) và điểm yếu (W) từ ma trận IFE và cơ hội (O), thách thức (T) sẽ được lấy
từ ma trận EFE; sau đó nhà quản trị sẽ lập các chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/O,
W/T theo bảng 1.1 sau:
Lập danh
mục các
yếu tố bên
trong chủ
yếu
Xác định
mức độ
quan trọng
của các
yếu tố
Phân loại
các yếu tố
từ 1 đến 4
Tính điểm

cho từng
yếu tố
Cộng
điểm tất
cả các yếu
tố trên
danh mục

21
Bảng 1.1: Phân tích ma trận SWOT [
9
]
Ma trận SWOT
O: Những cơ hội
Liệt kê những cơ hội
T: Những thách thức
Liệt kê những thách thức
S: Những điểm mạnh
Liệt kê những điểm mạnh
Các chiến lược S-O
Sử dụng các điểm mạnh
để tận dụng cơ hội
Các chiến lược S-T
Sử dụng các điểm mạnh
để vượt qua những thách
thức
Điểm yếu (W)
Liệt kê những điểm yếu
Các chiến lược W-O
Hạn chế các mặt yếu để

tận dụng các cơ hội
Các chiến lược W-T
Tối thiểu hóa các điểm
yếu và tránh các mối đe
dọa
+ Các chiến lược phối hợp giữa điểm mạnh (S) với cơ hội (O): sử dụng
những điểm mạnh trong nội bộ nhà trường để khai thác các cơ hội của môi trường
bên ngoài.
+ Các chiến lược phối hợp giữa điểm yếu (W) với cơ hội (O): nhà trường tận
dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm yếu bên trong. Trong một số
trường hợp đang tồn tại những cơ hội lớn bên ngoài nhưng nhà trường lại có những
điểm yếu bên trong cản trở nó khai thác những cơ hội này.
+ Các chiến lược phối hợp giữa điểm mạnh (S) với nguy cơ (T): sử dụng
điểm mạnh của nhà trường để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe
dọa bên ngoài.
+ Các chiến lược phối hợp giữa điểm yếu (W) với nguy cơ (T): đây là những
chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những
mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
Việc phối hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài trong ma trận SWOT để đưa
ra các chiến lược phối hợp là một quá trình khó khăn, đòi hỏi nhà quản trị phải có
kinh nghiệm và nghệ thuật phán đoán tốt. Thông thường các nhà quản trị không

22
xem xét tất cả các chiến lược kết hợp khả thi mà họ chỉ lựa chọn phát triển một
nhóm chiến lược hấp dẫn nhất.
Ngoài ra để lập một ma trận SWOT hoàn chỉnh, thì theo Ferd David phải trải
qua 8 bước sau [
10
]:
+ Bước 1- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty;

+ Bước 2- Liệt kê những yếu tố bên trong công ty;
+ Bước 3- Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty;
+ Bước 4- Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty;
+ Bước 5- Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược S-O vào ô thích hợp;
+ Bước 6- Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và
ghi kết quả của chiến lược W-O;
+ Bước 7- Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược S-T;
+ Bước 8- Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược W-T.
1.3. Kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển đại học
1.3.1. Đổi mới tư duy phát triển giáo dục đại học tại một số quốc gia
Tại Mỹ: Chính phủ đã xây dựng một chiến lược dài hạn với nhiều nguồn kinh phí
cho giáo dục đại học như: các công ty, tổ chức nhà nước, các tổ chức phi chính phủ, tổ
chức tôn giáo, nhà từ thiện nguồn kinh phí dồi dào mang lại cho các trường đại học khả
năng xây dựng cơ sở vật chất hiện đại, thuê giảng viên giỏi cũng như xây dựng quỹ hỗ
trợ sinh viên. Trong giáo dục đại học ở Mỹ, tính cạnh tranh giữa các trường rất khốc liệt.
Nếu sinh viên vào được các trường đại học tốt, nổi tiếng và học giỏi, cơ hội có việc làm
sẽ tăng lên rất nhiều.

23
Để phát triển nguồn nhân lực, Mỹ rất coi trọng môi trường sáng tạo và khuyến
khích phát triển nhân tài, bồi dưỡng và thu hút nhân tài trong nhiều lĩnh vực.
Trong chiến tranh thế giới thế hai, môi trường chính trị - xã hội ổn định tại Mỹ đã
thu hút nguồn chất xám rất lớn, đó là nhiều nhà khoa học, bác học giỏi từ Châu Á và
nhiều nước khác đã nhập cảnh vào Mỹ. Bên cạnh đó, với chính sách coi trọng môi
trường sáng tạo và khuyến khích bồi dưỡng, phát triển, thu hút nhân tài, Mỹ trỡ thành
một trong những nước có nhiều nhà khoa học hàng đầu thế giới trong nhiều lĩnh vực, tạo
điều kiện cho ngành giáo dục đại học phát triển.

- Tại Cộng hòa Séc: để đón trước cơ hội và thúc đẩy hội nhập thành công vào liên
minh Châu Âu (EU), Chính phủ đã xây dựng và hoàn thành Chiến lược phát triển nguồn
nhân lực, chiến lược này là một bộ phận cấu thành của Chương trình thị trường lao động
và phát triển nguồn nhân lực. Trong các chiến lược thành phần, đáng chú ý có chiến lược
phổ cập tiếng Anh, chiến lược cải thiện nhân lực hành chính công, chiến lược phát triển
giáo dục đại học – cao đẳng và liên kết với hoạt động nghiên cứu, chiến lược phát triển
đội ngũ giáo viên, chiến lược phát triển học suốt đời điều này đã làm cho giáo dục đại
học phát triển mạnh mẽ.
- Tại Châu Á, Nhật Bản là một trong những nước đi đầu trong phát triển giáo dục
đại học để phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao. Xuất phát từ việc xác định là một
quốc gia nghèo tài nguyên thiên nhiên, nên để phát triển thì chỉ có thể trông chờ vào
chính mỗi người dân Nhật Bản, Chính phủ nước này đã đặc biệt chú trọng tới giáo dục –
đào tạo, thực sự coi đây là quốc sách hàng đầu. Theo đó, chương trình giáo dục đối với
cấp tiểu học là bắt buộc, tất cả học sinh trong độ tuổi từ 6 đến 15 tuổi được học miễn phí.
Kết quả là, tỷ lệ học sinh thi đỗ vào các trường đại học, cao đẳng ở nước này ngày càng
nhiều. Nhật Bản trở thành một trong những cường quốc giáo dục của thế giới.
- Tại Hàn Quốc, Chính phủ đề ra các chiến lược phát triển giáo dục để đào tạo
nguồn nhân lực trong từng giai đoạn phù hợp với đòi hỏi của nền kinh tế. Năm 1992,
Hàn Quốc thực hiện cải cách giáo dục với mục tiêu tái cấu trúc hệ thống giáo dục hiện có
thành một hệ thống giáo dục mới, bảo đảm cho người dân được học tập suốt đời. Trong
lĩnh vực đào tạo đại học, chính phủ tăng cường hợp tác giữa các doanh nghiệp, trường

24
đại học và các cơ sở nghiên cứu nhằm nâng cao tính chuyên nghiệp của nguồn nhân lực
trong khu vực, xây dựng và phát triển kinh tế tri thức.
- Tại Trung Quốc, để phát triển giáo dục đại học Chính phủ đề ra Chiến lược tăng
cường công tác bồi dưỡng, đào tạo nhân tài nhằm mục tiêu xây dựng hoàn thiện xã hội.
Nội dung của chiến lược này là: lấy nhân tài chấn hưng đất nước, xây dựng đội ngũ đông
đảo nhân tài có chất lượng cao; kiên quyết quán triệt phương châm tôn trọng lao động, tri
thức, tông trọng nhân tài và sự sáng tạo, lấy thúc đẩy phát triển làm xuất phát điểm cơ

bản của công tác nhân tài, điều chỉnh nhân tài một cách hợp lý, lấy xây dựng năng lực
làm điều cốt lõi. ra sức đẩy mạnh công tác bồi dưỡng nhân tài, kiên trì đổi mới sáng tạo,
nỗ lực hình thành cơ chế đánh giá và sử dụng nhân tài một cách khoa học.
- Tại Xingapore, quốc gia nhỏ bé này đã rất thành công trong việc xậy dựng một
đất nước có trình độ dân trí cao và hệ thống giáo dục đại học phát triển hàng đầu Châu Á.
Hệ thống giáo dục đại học của nước này rất linh hoạt và luôn hướng đến khả năng, sở
thích cũng như năng khiếu của từng sinh viên nhằm giúp sinh viên phát huy cao nhất
tiềm năng của mình. Bên cạnh việc ứng dụng các tiến bộ của khoa học – công nghệ vào
giảng dạy, chương trình đào tạo đại học của Xingapore luôn chú trọng vào giáo dục nhân
cách, truyền thống văn hóa dân tộc. Để thu hút sinh viên quốc tế đến học tập, Chính phủ
Xingapore miễn xét thị thực cho du học sinh quốc tế, không đòi hỏi chứng minh tài
chính, chi phí học tập vừa phải, môi trường học tập hiện đại, các ngành nghề đào tạo đa
dạng Nhà nước Xingapore chỉ đầu tư rất ít trường công lập để có chất lượng mẫu mực,
có chính sách tín dụng thích hợp để thu hút đào tạo nhân tài. Đối với khối ngoài công lập,
Chính phủ tạo điều kiện để phát triển, khuyến khích việc liên thông, liên kết với nước
ngoài, mời gọi các đại học quốc tế đặt chi nhánh
Tại Việt Nam, quan điểm phi lợi nhuận đã giúp trường ĐH dân lập Ngoại ngữ
- Tin học TP HCM trở thành địa chỉ có uy tín cao. Sau 18 năm thành lập đến nay, tất
cả thành viên HĐQT của trường đều không nhận lương. Sau khi cân đối thu - chi,
trừ các khoản chi như: trích quỹ đào tạo 0,4%; NCKH và thư viện 0,8%; khen
thưởng 3,8%, hàng năm tuỳ theo nguồn thu học phí, nhà trường chia lãi cho cổ đông
từ 14-16%. NGƯT Huỳnh Thế Cuộc - hiệu trưởng sáng lập trường đã khẳng định:

25
“GD không phải là chỗ kiếm tiền. Nếu muốn kiếm tiền thì đầu tư nhiều lĩnh vực
khác lợi nhuận cao hơn. Đối với GD, lãi lớn nhất từ chất xám, từ con người. Hiện
nay, 80% CB - GV cơ hữu của trường chúng tôi có bằng ThS trở lên. Trường
khuyến khích CB - GV học lên tiến sĩ, được hưởng 100% lương và phụ cấp thêm 30
triệu đồng/bằng TS. Nhà trường đang huy động vốn cổ đông 65 tỷ đồng để mở rộng
CSVC ”

1.3.2.Kinh nghiệm xây dựng hệ thống quản trị đại học của Hoa Kỳ
Hệ thống giáo dục đại học Hoa Kỳ nổi bật về tính chất đa dạng, tuy vậy về những
mặt cơ bản nhất vẫn có sự tương đồng đáng kể giữa các trường đại học, đặc biệt là về mô
hình quản trị.
Hệ thống quản trị trong các trường đại học Mỹ là một hệ thống quản trị phi tập
trung, trong đó thẩm quyền và quyền lực được phân phối cho nhiều người theo một
khuôn mẫu ra quyết định có tính chất dân chủ, tập thể. Hệ thống quản trị trong mỗi
trường đại học thường được tổ chức thành 3 bộ phận chính: HĐQT, Hiệu trưởng và
giảng viên.HĐQT chịu trách nhiệm về chất lượng đào tạo, học thuật, về tài chính và tài
sản của nhà trường, Hiệu trưởng chịu trách nhiệm trước HĐQT về toàn bộ hoạt động của
nhà trường và từng cán bộ, giảng viên chịu trách nhiệm trước hiệu trưởng về phần việc
của mình. Các quyết định trọng yếu của nhà trường như chính sách giáo dục nói chung,
định hướng và thực hiện những kế hoạch dài hạn, sử dụng ngân sách, lựa chọn hiệu
trường thường được cả 3 bộ phận trên tham gia quyết định. Ngoài ra, đa số các thành
viên của HĐQT chủ yếu hoạt động phi lợi nhuận thận chí họ còn là người tài trợ tài chính
cho nhà trường hoạt động, và đối với xã hội Mỹ thì việc tham gia quản trị trường đại học
với tư cách thành viên của HĐQT thì luôn là một vinh dự to lớn vì thế khi họ đưa ra các
quyết định về quản trị rất khách quan, không bị chi phối ảnh hưởng bởi yếu tố lợi ích vật
chất.
Cơ chế HĐQT của các đại học Hoa kỳ đã chứng tỏ được tính chất ưu việt của nó
là đã tách việc quản trị ra khỏi việc quản lý, giống như cơ quan lập pháp tách khỏi cơ
quan hành pháp, và tách việc quản trị ra khỏi những mối liên hệ về quyền lợi vật chất có
thể ảnh hưởng đến quyết định. Thực tế đã chứng minh chỉ có quyền lực mới có thể hạn