Chiến lược phát triển dịch vụ 3G của công ty thông tin di động (VMS-Mobifone) giai đoạn 2012-2015, tầm nhìn đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM



PHÙNG NGỌC HIỂN


CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ 3G CỦA
CÔNG TY THÔNG TIN DI ĐỘNG (VMS-
MOBIFONE) GIAI ĐOẠN 2012-2015, TẦM NHÌN
ĐẾN 2020



LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 60340102





CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM



Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS. PHAN NGỌC TRUNG

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)





Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trư
ờng Đại học Kỹ thuật Công nghệ
TP. HCM ngày 01 tháng 02 năm 2013

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

1. TS. Lưu Thanh Tâm - Chủ tịch hội đồng
2. TS. Tạ Thị Kiều An - Phản biện 1
3. TS. Phạm Thị Hà - Phản biện 2
4. TS. Nguyễn Hải Quang - Ủy viên
5. TS. Nguyễn Đình Luận - Ủy viên, Thư ký


Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được

sửa chữa (nếu có).

Ch
ủ tịch Hội đồng đánh giá LV


TRƯỜNG ĐH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

PHÒNG QLKH - ĐTSĐH
C
ỘNG H
ÒA XÃ H
ỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

TP. HCM, ngày … tháng… năm 20 …

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Phùng Ngọc Hiển Giới tính:Nam
Ngày, tháng, năm sinh: 10/12/1980 Nơi sinh: Quảng Ngãi
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 1184011058

I- TÊN ĐỀ TÀI: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ 3G CỦA CÔNG TY
THÔNG TIN DI ĐỘNG (VMS-MOBIFONE) GIAI ĐOẠN 2012-2015, TẦM
NHÌN ĐẾN 2020
II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:
- Nhiệm vụ:
Xây dựng chiến lược kinh doanh để phát triển dịch vụ 3G của VMS-Mobifone
trong giai đoạn 2012-2015 và định hướng cho các năm sau
- Nội dung: gồm 3 các phần như sau:
 Phần mở đầu
 Chương 1: Tổng quan về chiến lược kinh doanh
 Chương 2: Thực trạng kinh doanh dịch vụ 3G của công ty
 Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ 3G
 Kết luận

III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 24/06/2012
IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 31/12/2012
V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS. PHAN NGỌC TRUNG

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)
- i -

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ
công trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã
được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Học viên thực hiện Luận văn


Phùng Ngọc Hiển

- ii -

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện luận văn, tôi đã nhận được rất nhiều sự quan tâm giúp
đỡ của quý thầy cô, bạn bè và đồng nghiệp.
Xin trân trọng cảm ơn TS. Phan Ngọc Trung, người hướng dẫn khoa học của luận
văn, đã nhiệt tình giúp đỡ, hướng dẫn và chỉ bảo để em hoàn thành luận văn này
Xin trân trọng cảm ơn quý thầy cô và bạn bè trường Đại học KTCN Tp.HCM đã
trao đổi chia sẽ đóng góp kinh nghiệm và kiến thức để tôi hoàn thiện luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn các anh lãnh đạo, bạn bè đồng nghiệp trong công ty
MobiFone đã nhiệt tình hỗ trợ, góp ý và chia sẻ thông tin để luận văn được hoàn thiện.

Tác giả Luận văn



Phùng Ngọc Hiển

- iii -

TÓM TẮT
Công nghệ 3G đã được các nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động lớn tại
Việt Nam triển khai từ năm 2009, đến nay đã gần tròn 3 năm nhưng sự phát triển
thuê bao và dịch vụ vẫn chưa như kỳ vọng, chưa đúng với tiềm năng của thị trường.
Do đó, việc xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ 3G của công ty VMS-MobiFone
đến năm 2015 và tầm nhìn đến 2020 thật sự cần thiết trong thời điểm hiện nay.
Luận văn đã cung cấp được những thông tin, lý luận và phân tích các phương
hướng cho Mobifone hướng đến mục tiêu đưa Mobifone trở thành nhà cung cấp
dịch vụ 3G hàng đầu tại Việt Nam, với các nội dung chính như sau:
- Hệ thống hóa lại các cơ sở lý luận cơ bản của chiến lược kinh doanh thông
qua việc tổng hợp từ các nguồn tài liệu của các nhà kinh tế học
- Phân tích các yếu tố môi trường bên trong, môi trường bên ngoài tác động
đến doanh nghiệp thông qua các số liệu thứ cấp thu thập được từ thực trạng
của doanh nghiệp, từ môi trường kinh tế vi mô, vĩ mô, môi trường ngành.
Trên cơ sở đó, tác giả xây dựng các ma trận IFE, EFE, IE, cạnh tranh,
SWOT, SPACE để có những phân tích chi tiết và cụ thể hơn cho việc lựa
chọn chiến lược cho MobiFone.
- Thực hiện khảo sát ý kiến các chuyên gia, nhà quản lý, khách hàng. Sau đó
đưa vào phân tích các kết quả khảo sát định lượng bằng phần mềm SPSS để
có được những thông tin, các mối tương quan về nhu cầu, sở thích, sự hài
lòng của khách hàng, cũng như những nhận định, dự báo của các chuyên gia,
nhà quản lý về thị trường đến năm 2015.
- Trên cơ sở phân tích đã đưa ra, tác giả xây dựng các ma trận lựa chọn chiến
lược QSPM theo từng nhóm chiến lược để từ đó đưa ra các định hướng chiến
lược, các giải pháp nhằm triển khai chiến lược đã chọn.
- iv -

Kết quả phân tích các ma trận lựa chọn chiến lược chỉ ra rằng Mobifone nên
chú trọng vào nhóm các chiến lược: chiến lược sản phẩm, chiến lược khác biệt hóa,
chiến lược thâm nhập thị trường và chiến lược phát triển thị trường.
Tác giả đưa ra một số giải pháp có tính chất định hướng phù hợp với mô hình
hoạt động và nguồn lực của MobiFone.
Trong đó, các giải pháp cần phải triển khai thực hiện ngay là:
- Phát triển các sản phẩm và dịch vụ có tính khác biệt nhằm tạo lợi thế canh
tranh
- Tập trung vào công tác chăm sóc khách hàng
- Nâng cao chất lượng mạng, vùng phủ sóng
- Có chính sách giá cả phù hợp với từng đối tượng khách hàng, từng thời điểm
Các giải pháp tiếp theo là:
- Cải tiến công tác phân phối sản phẩm
- Nâng cao hiệu quả công tác marketing, truyền thông, quảng cáo
Đề tài đã nêu bật được những đặc điểm cơ bản nhất của một chiến lược kinh
doanh. Quá trình phân tích môi trường kinh doanh, phân tích hiện trạng của doanh
nghiệp cho ta thấy được những đặc thù và cơ hội cho thị trường. Thông qua đó, các
giải pháp và kết quả phân tích sẽ giúp các nhà làm chiến lược của MobiFone nói
riêng và các công ty thông tin di động khác hiểu rõ hơn về thị trường, về khách
hàng và vị trí của doanh nghiệp trong điều kiện của Việt Nam từ nay đến năm 2015,
định hướng đến năm 2020.
- v -

ABSTRACT
3G technology has been deployed by service providers of mobile
communication of Vietnam since 2009. Up to now, almost 3 years old but
subscriber growth and service was not as expected, not true market potential.
Therefore, the construction of the strategic development of 3G service for VMS-
MobiFone up to 2015 and vision to 2020 clearly needed during this time.

This thesis has provided the information, theory and analysis of the trends for
Mobifone aims to become the leading provider of 3G services in Vietnam, with the
following main content:
- The system of the basic rationale of the strategy through the synthesis from
the resources of the economist
- Analysis of internal environmental factors, external environmental factors
affecting business through the secondary data collected from the state of the
business, from the microeconomic environment, economic macro and
competitive environment in the field. On the basis of that analysis, the
authors build the IFE, EFE, IE, competition, SWOT, SPACE matrix to have
more detailed and specific analysis for the selection of strategies for
MobiFone.
- Implementation of survey professionals, managers and customers. Then put
into the analysis of the quantitative results of the survey by SPSS software to
get the information, the correlation of the needs, preferences, customer
satisfaction, as well as the assessment and forecast experts, managers of the
market by 2015.
- On the basis of the analysis made, the authors build the QSPM matrix by
each group of strategies from which to make strategic orientation, the
solution to implement the chosen strategy.
The matrix analysis results indicate that strategic choice Mobifone should
focus on group strategy: product strategy, differentiation strategy, market entry
strategy and market development strategies.
- vi -

The authors offer a number of solutions have properties consistent with the
model oriented activities and resources of MobiFone.
In particular, the solutions need to be implemented immediately:
- Development of products and services distinct from others in order to create
competitive advantage

- Focus on the customer
- Improve the quality of network coverage
- Have appropriate pricing policies with every customer, every time
The next solution is:
- Improve product delivery
- Improve the effectiveness of marketing, communications, advertising
Threads have highlighted the most basic characteristics of a business
strategy. The process of analyzing the business environment, analyzing the current
state of the business shows the characteristics and market opportunities. By doing
so, solutions and results analysis will help MobiFone particular strategy and other
mobile communication companies to better understand the market, customer and
business locations in the conditions of Vietnam from now to 2015, to 2020.

- vii -

MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT x
DANH MỤC BẢNG BIỂU xi
DANH MỤC HÌNH xii
PHẦN MỞ ĐẦU 1
1. Giới thiệu đề tài nghiên cứu 1
1.1. Đặt vấn đề 1
1.2. Tính cấp thiết của đề tài 1
2. Mục tiêu, nội dung và phương pháp nghiên cứu 2
2.1. Mục tiêu của đề tài 2
2.2. Nội dung nghiên cứu 2
2.3. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu 3
3. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài nghiên cứu 4
4. Kết cấu luận văn 4
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5

1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 5
1.1.1. Các định nghĩa 5
1.1.2. Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh 7
1.2. Sự cần thiết và vai trò của chiến lược kinh doanh 7
1.2.1. Sự cần thiết phải xác định và thực hiện chiến lược kinh doanh 7
1.2.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh 8
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh 9
1.3.1. Môi trường bên ngoài 9
1.3.2. Môi trường bên trong doanh nghiệp 13
1.4. Các loại chiến lược kinh doanh 13
1.4.1. Phân biệt chiến lược kinh doanh với các cấp chiến lược khác 13
1.4.2. Các loại chiến lược kinh doanh đặc trưng 14
1.4.3. Quan điểm của Michael Porter về các chiến lược cạnh tranh cơ bản 20
1.5. Quy trình xây dựng chiến lược 20
- viii -

1.6. Các công cụ xây dựng chiến lược 22
1.6.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE 22
1.6.2. Ma trận các yếu tố nội bộ IFE 23
1.6.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 24
1.6.4. Ma trận SWOT 24
1.6.5. Ma trận QSPM 25
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY VMS 27
2.1. Tổng quan về Công ty thông tin di động (VMS) 27
2.1.1. Thông tin chung 27
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển 27
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và nhân sự của VMS 28
2.1.4. Các sản phẩm và dịch vụ hiện đang khai thác 32
2.1.5. Tình hình kinh doanh của Mobifone trong những năm gần đây 33
2.2. Thực trạng kinh doanh dịch vụ 3G của công ty VMS 36

2.2.1. Sự phát triển của dịch vụ 3G tại Việt Nam 36
2.2.2. Tình hình triển khai và kinh doanh dịch vụ 3G của VMS 37
2.2.3. Một số ưu điểm và hạn chế của chiến lược kinh doanh 3G thời gian qua 39
2.3. Kết quả khảo sát định lượng 40
2.3.1. Đặc điểm mẫu khảo sát 40
2.3.2. Kết quả phân tích mẫu khảo sát khách hàng 41
2.3.3. Kết quả khảo sát chuyên gia và nhà quản lý 43
2.4. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của công ty 43
2.4.1. Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp 43
2.4.2. Phân tích môi trường bên ngoài 46
CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ 3G 55
3.1. Dự báo nhu cầu và sự phát triển của công nghệ 3G 55
3.1.1. Dự báo đến năm 2015 55
3.1.2. Dự báo đến 2020 56
3.2. Xác định mục tiêu phát triển dịch vụ 3G 56
- ix -

3.2.1. Mục tiêu chung 56
3.2.2. Mục tiêu cụ thể 57
3.3. Các ma trận lựa chọn chiến lược 59
3.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE 60
3.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE 61
3.3.3. Phân tích ma trận SWOT 62
3.3.4. Phân tích ma trận yếu tố bên trong bên ngoài IE 65
3.3.5. Ma trận SPACE 65
3.3.6. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 66
3.4. Chọn lựa chiến lược 67
3.4.1. Nhóm chiến lược trung tâm 67
3.4.2. Nhóm chiến lược cạnh tranh 70
3.5. Các giải pháp chiến lược 72

3.5.1. Phát triển thị trường 72
3.5.2. Thâm nhập thị trường 73
3.5.3. Phát triển sản phẩm dịch vụ 73
3.5.4. Giải pháp giá cả 77
3.5.5. Phát triển kênh phân phối 78
3.5.6. Tiếp thị, quảng cáo và bán hàng 80
3.5.7. Các giải pháp chiến lược bổ trợ khác: CNTT, chất lượng mạng lưới, 82
3.6. Cơ chế kiểm soát chiến lược 84
3.7. Các kiến nghị 85
KẾT LUẬN 87
TÀI LIỆU THAM KHẢO 88
PHỤ LỤC

- x -

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

VMS Công ty thông tin di động
2G Công nghệ truyền thông thế hệ thứ 2
3G Công nghệ truyền thông thế hệ thứ 3
ADSL Công nghệ kỹ thuật số truyền thông băng rộng
ARPU Doanh thu bình quân trên 1 thuê bao
Bộ TTTT Bộ Thông tin Truyền thông
BTS Trạm phát sóng di động 2G
CDMA Đa truy cập phân chia theo mã số (2G)
CLKD Chiến lược kinh doanh
Dịch vụ
3G
Các sản phẩm và dịch vụ mà nhà mạng cung cấp cho khách hàng
sử dụng dựa trên nền công nghệ 3G. Cước truy cập tính trên lưu

lượng data (MB)
EFE Ma trận các yếu tố bên ngoài
EVDO Công nghệ 3G chuẩn CDMA
GSM Hệ thống thông tin di động toàn cầu thế hệ thứ 2 ( 2G)
HSPA Công nghệ 3.5G
IE Ma trận các yếu tố trong ngoài
IFE Ma trận các yếu tố bên trong
LTE Công nghệ truyền thông thế hệ thứ 4 (4G)
Node B Trạm phát sóng di động 3G
QSPM Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng
SPACE Ma trận không gian
SWOT Ma trận các điểm mạnh- điểm yếu, cơ hội- thách thức
TTDĐ Thông tin di động
UMTS Tiêu chuẩn 3G
W-CDMA Công nghệ 3G nâng cấp từ chuẩn GSM

- xi -

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp 14
Bảng 1.2: So sánh việc chọn lựa yếu tố của các loại chiến lược 19
Bảng 1.3: Mô hình lập kế hoạch chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 21

Bảng 2.1: Phân bố nhân sự tại các đơn vị của công ty 31
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty VMS năm 2009-2012 34
Bảng 2.3: Biểu đồ so sánh ARPU các năm 35
Bảng 2.4: Các chỉ số 3G phát triển qua các năm 38
Bảng 2.5: Đặc điểm mẫu khảo sát khách hàng 40
Bảng 2.6: Tóm tắc điểm mạnh và điểm yếu nói chung của MobiFone 46
Bảng 2.7: Tóm tắc các cơ hội và nguy cơ chung của MobiFone 51

Bảng 2.8: Tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu của Viettel 53
Bảng 2.9: Tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu của Vinaphone 54

Bảng 3.1: Mục tiêu phát triển 3G của MobiFone đến 2015 57
Bảng 3.2: Mục tiêu phát triển 3G của MobiFone đến 2020 58
Bảng 3. 3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE 60
Bảng 3. 4: Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE 61
Bảng 3. 5: Ma trận SWOT 62
Bảng 3. 6: Ma trận các yếu tố bên trong, bên ngoài 65
Bảng 3. 7: Ma trận SPACE 65
Bảng 3. 8: Ma trận hình ảnh canh tranh 67
Bảng 3.9: Ma trận QSPM nhóm chiến lược trung tâm 68
Bảng 3. 10: Ma trận QSPM nhóm chiến lược cạnh tranh 70
Bảng 3. 11: Tổng hợp điểm số các chiến lược 72

- xii -

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình các yếu tố tác động đến chiến lược kinh doanh 9
Hình 1.2: Mô hình 5 tác động cạnh tranh của M. Porter 12
Hình 1.3: Mô hình quản lý chiến lược toàn diện của Fred R.David 21

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty VMS-Mobifone 29
Hình 2.2:Cơ cấu tổ chức của trung tâm TTDĐ khu vực 30
Hình 2.3: Tỷ lệ cán cân doanh thu giữa các trung tâm năm 2011 32
Hình 2.4 :Doanh thu tiêu dùng qua các năm 34
Hình 2.5: Sự phát triển thuê bao qua các năm 2009-2012 35
Hình 2.6: Thị phần 3G tính đến cuối năm 2011 theo sách trắng Việt Nam 37
Hình 2.7: Số lượng trạm 3G và lưu lượng data phát triển qua các năm 39

Hình 2.8: Thuê bao 3G phát triển qua các năm 39
Hình 2.9: Thị phần của thuê bao di động đến cuối năm 2011 52

Hình 3. 1: Mục tiêu doanh thu và lợi nhuận đến 2015 58
Hình 3. 2: Mục tiêu doanh thu và lợi nhuận đến 2020 59
Hình 3. 3: Mục tiêu thuê bao 3G của Mobifone đến 2020 59
Hình 3. 4: Biểu đồ vectơ phân tích bằng ma trận SPACE 66
- 1 -

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Giới thiệu đề tài nghiên cứu
1.1. Đặt vấn đề
Trong những năm vừa qua, thị trường viễn thông di động thế giới cũng như
Việt Nam đã có những bước chuyển mình rất sôi động. Sự phát triển mạnh mẽ của
công nghệ kéo theo sự phát triển của ngành viễn thông, đặc biệt sự phát triển mạnh
mẽ của viễn thông di động với những công nghệ như: GSM, CDMA (công nghệ
2G). Tuy nhiên, các công nghệ này mới chỉ đáp ứng nhu cầu của con người ở mức
có giới hạn như nghe, gọi, nhắn tin, truy cập internet còn chậm… Chính vì vậy mà
sự ra đời của công nghệ 3G là một kết quả tất yếu của việc đáp ứng nhu cầu thông
tin liên lạc ngày càng đa dạng của con người trong thế giới thông tin di động.
Công nghệ 3G đã phát triển trên thế giới từ 2006 tại một số quốc gia, còn tại
Việt Nam, năm 2009 đánh dấu sự ra đời của công nghệ 3G bằng việc triển khai ồ ạt
của 3 nhà mạng lớn là MobiFone, Vinaphone và Viettel. Đây là một công nghệ mới
mẻ đang thu hút được sự quan tâm đặc biệt của người tiêu dùng với nhiều tiện ích
vượt trội hơn hẳn công nghệ 2G. Tuy nhiên, sau hơn 2 năm triển khai công nghệ
3G, số lượng thuê bao thật sự trải nghiệm 3G thường xuyên tại thị trường Việt Nam
chỉ khoảng 10 triệu thuê bao. Đây là một con số chưa đạt được như kỳ vọng của các
nhà mạng và tiềm năng của thị trường Việt Nam.
Với đề tài: “ Chiến lược phát triển dịch vụ 3G của Công ty VMS-Mobifone
giai đoạn 2012-2015 và tầm nhìn đến năm 2020”, tôi hi vọng sẽ góp phần vào

việc thảo luận và rút ra một số kiến nghị, phương hướng nhằm phát triển chiến lược
kinh doanh dịch vụ 3G của công ty VMS.
1.2. Tính cấp thiết của đề tài
Việc đầu tư cho mạng 3G ban đầu rất lớn, cộng với việc doanh thu data của
các thuê bao 3G hiện tại là tương đối thấp cho nên các doanh nghiệp viễn thông cần
phải tính đến chuyện tập trung phát triển dịch vụ data dựa trên nền công nghệ 3G.
Hơn nữa, thị trường thông tin di động đã bước vào giai đoạn bảo hòa, việc phát triển
thuê bao đang chựng lại, doanh thu bình quân trên thuê bao (ARPU) ngày càng
- 2 -

giảm trong khi các nhà mạng đang cạnh tranh quyết liệt với nhau để phát triển thị
phần. Trước các khó khăn và thách thức như vậy, việc phát triển dịch vụ 3G là một
giải pháp tối ưu để các nhà mạng tăng thị phần và doanh thu như mong muốn.
Các thiết bị đầu cuối có hỗ trợ 3G như smartphone, máy tính bảng, laptop,
modem có tích hợp gắn SIM,… phát triển nhanh chóng và ngày càng hoàn thiện,
giá cả phải chăng phù hợp với túi tiền của đại đa số người dân dự báo sẽ có một sự
đột phá về số lượng người dùng 3G như đã xảy ra với số lượng thuê bao 2G tăng
theo cấp số năm cách đây 3 năm. Chính vì vậy việc xây dựng đề tài này là hết sức
cần thiết, nó sẽ góp phần định hình được hướng phát triển, cũng như đánh giá được
thị trường và khả năng nội tại của doanh nghiệp để có những chiến lược kinh doanh
hợp lý trong thời gian tới.
2. Mục tiêu, nội dung và phương pháp nghiên cứu
2.1. Mục tiêu của đề tài
- Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh dịch vụ 3G của công ty
MobiFone giai đoạn từ lúc bắt đầu triển khai (cuối năm 2009) đến thời điểm hiện
tại.
- Xây dựng chiến lược kinh doanh để phát triển dịch vụ 3G của VMS-
Mobifone trong giai đoạn 2012-2015 và định hướng cho các năm sau.
2.2. Nội dung nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Trong phân khúc thông tin di động có rất nhiều dịch

vụ, tuy nhiên trong giới hạn đề tài này tác giả chỉ đề cập đến các dịch vụ ứng dụng
công nghệ 3G (gọi tắc là dịch vụ 3G). Tác giả sẽ đi sâu tìm hiểu về hoạt động kinh
doanh dịch vụ 3G dựa trên các đặc thù của công nghệ, sản phẩm và người dùng đối
với các dịch vụ 3G
- Phạm vi nghiên cứu: Sản phẩm, dịch vụ 3G của công ty VMS. Các số liệu
nghiên cứu lấy trong giai đoạn cuối 2009 đến 2012 làm cơ sở cho việc xây dựng
chiến lược kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2012-2015 và định hướng đến
2020
- 3 -

- Đối tượng khách hàng thực hiện khảo sát là khách hàng tại khu vực trọng
điểm Tp.HCM và các tỉnh Đông Nam Bộ, nơi chiếm 65% thị phần của toàn công ty.
2.3. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu
2.3.1. Phương pháp luận
Phương pháp chung là sử dụng phương pháp nghiên cứu mô tả trong nghiên
cứu ứng dụng trong kinh doanh. Đó là mô tả hiện tượng, đo lường và phát hiện xu
hướng, cụ thể như sau:
- Sử dụng phương pháp hệ thống và phương pháp tổng hợp để nghiên cứu
tình hình thực tế của doanh nghiệp.
- Khảo sát khách hàng để đo lường nhu cầu, sự hài lòng thông qua phân
tích bằng phầm mềm SPSS.
Tiếp cận xu hướng công nghệ trên thế giới kết hợp nhu cầu và thị hiếu của
người Việt Nam để đưa ra xu hướng chung cho thị trường Việt Nam. Trên cơ sở đó
sẽ hình thành nên chiến lược cho doanh nghiệp trong thời gian tới
2.3.2. Phương pháp nghiên cứu
Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp định lượng:
Định tính:
Lấy số liệu thứ cấp từ công ty VMS, công ty thông tin di động khác, cục
thống kê, bộ TTTT, nguồn trên mạng internet, ý kiến của các nhà lãnh đạo doanh
nghiệp thông tin di động, dự báo của các chuyên gia trong lĩnh vực thông tin di

động.
Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để phân tích và mô tả
thực trạng của doanh nghiệp, thực trạng phát triển của ngành và xu hướng phát
triển, thay đổi của công nghệ. Từ đó tác giả đưa ra quyết định lựa chọn những chiến
lược cụ thể cho doanh nghiệp
Định lượng:
Thực hiện khảo sát nhu cầu, sự hài lòng người dùng điện thoại di động bằng
phương pháp phỏng vấn với công cụ là bảng câu hỏi.
- 4 -

Thực hiện khảo sát lấy ý kiến các chuyên gia, nhà quản lý trong ngành về dự
báo sự phát triển của dịch vụ 3G bằng bảng câu hỏi
Tác giả sử dụng kết hợp phương pháp định lượng làm cơ sở để đưa ra các dự
đoán về nhu cầu, sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ 3G và
thương hiệu MobiFone, dự báo xu hướng phát triển của dịch vụ 3G, từ đó xây dựng
chiến lược cho công ty một cách chính xác và hợp lý hơn.
3. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Luận văn này mang lại một số ý nghĩa về mặt lý thuyết và thực tiễn cho các
nhà quản lý trong lĩnh vực thông tin di động nói chung và cho chính công ty
MobiFone nói riêng, cụ thể như sau:
- Giúp cho các nhà quản trị có cái nhìn tổng thể hơn về chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay
- Luận văn cung cấp cho công ty VMS một nguồn tham khảo quan trọng thông qua
các phân tích về môi trường bên trong bên ngoài để triển khai chiến lược phát triển
dịch vụ 3G trong giai đoạn tới
- Thông qua khảo sát định lượng trong luận văn, các nhà quản lý nắm bắt được phần
nào nhu cầu, sở thích và sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ 3G đang cung
cấp. Từ đó, có cơ sở xây dựng và phát triển các sản phẩm dịch vụ đáp ứng được nhu
cầu ngày càng cao của khách hàng.
4. Kết cấu luận văn

Bố cục của luận văn gồm các phần như sau:
Phần mở đầu
Chương 1: Tổng quan về chiến lược kinh doanh
Chương 2: Thực trạng kinh doanh dịch vụ 3G của công ty VMS
Chương 3: Chiến lược phát triển dịch vụ 3G
Kết luận
- 5 -

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
1.1.1. Các định nghĩa
Khái niệm “chiến lược” xuất hiện từ rất sớm trong các nghiên cứu vì mục
đích chiến tranh trong lịch sử. Theo nghĩa thông thường, chiến lược là một thuật
ngữ quân sự ám chỉ việc lập kế hoạch và bố trí lực lượng với mục tiêu đánh bại kẻ
thù. Carl von Clausewitz – tác giả nghệ thuật tác chiến trong thế kỷ 19 – đã coi
chiến lược là “lập kế hoạch tác chiến và thực hiện kế hoạch”
Cho tới giữa thế kỷ 20, nghiên cứu và phát triển chiến lược trong kinh doanh
mới thực sự manh nha. Từ các học giả như Drucker, Chandler, Ansoff, Andrew,
những người đã nghiên cứu sự phát triển đại thành công của các tập đoàn kinh tế tại
Mỹ trước và sau Thế chiến 2, tới các nhà quản lý, kinh tế ngày nay như Michael
E.Porter, Fred R.David, Rudolf Grunig, Richard Kuhn…đã có rất nhiều cách nhìn
nhận khách nhau đối với vấn đề quản lý chiến lược trong kinh doanh.
Theo Wikipedia, quản lý chiến lược là một bộ môn khoa học và nghệ thuật,
chiến lược nhằm phát triển định hướng và mục tiêu kinh doanh, triển khai thực hiện
các kế hoạch ngắn và dài hạn dựa trên các nguồn lực sẵn có, giúp mỗi tổ chức có
thể đạt được các mục tiêu dài hạn của mình.
Một số định nghĩa khác nhau về chiến lược:
- “Chiến lược là yếu tố quyết định mục tiêu dài hạn của tổ chức” – Chandler
(1962).

- “Chiến lược là phối kết hợp các nguồn lực giữa các tổ chức và môi trường:
sự nhất quán hệ thống giữa quyết định của tổ chức và môi trường” –
Mintzberg (1979).
- “Chiến lược là mô hình về các mục tiêu, chủ đích và các kế hoạch để đạt các
mục tiêu đó” (GS. Kenneth L. Andrews, 1965)
- 6 -

- “Chiến lược là sự khác biệt. Điều đó có nghĩa là cách lựa chọn tính toán
nhiều hành động khách nhau để tạo ra những giá trị đồng nhất” – Michael
E.Porter (1996).
- “Chiến lược là các phương tiện để đạt được các mục tiêu dài hạn” – Fred R.
David (2003)
- “Chiến lược là việc định hướng quản lý dài hạn và đảm bảo hoành thành các
mục tiêu dài hạn, các mục đích chính của công ty” – Rudolf Grunig và
Richard Kuhn (2003).
Từ lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược được sử dụng rộng rãi ra lĩnh vực
kinh tế vĩ mô và vi mô như chiến lược phát triển kinh tế xã hội, chiến lược phát
triển các ngành, chiến lược phát triển công ty hay chiến lược các bộ phận như
marketing, bán hàng,… Đối với cấp doanh nghiệp có nhiều cách tiếp cận chiến
lược, mỗi tổ chức cũng như mỗi nhà kinh tế học lại tiếp cận chiến lược theo những
cách khác nhau.
Theo BCG, Boston Consulting Group, một công ty tư vấn kinh tế nổi tiếng
trên toàn thế giới, cho rằng, chiến lược kinh doanh là việc sử dụng phương tiện sẵn
có nhằm làm mất thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế cạnh tranh về phía
doanh nghiệp.
Theo M. Porter, giáo sư đại học Harvard Mỹ, người đóng góp rất nhiều trong
việc hệ thống và truyền bá chiến lược kinh doanh, cho rằng, chiến lược kinh doanh
để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa mục tiêu cần đạt tới và những
phương tiện cần tìm để đạt mục tiêu.
Từ những cách tiếp cận trên có thể nhận thấy, chiến lược kinh doanh là một

định hướng có tính tổng quát, dài hạn để vươn tới mục tiêu kinh doanh nhất định; là
sự hoạch định quản lý dài hạn của doanh nghiệp; là đường lối kinh doanh, là một
bản phác thảo con đường đi tới tương lai của doanh nghiệp, bao gồm:
- Các mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt được
- Các phương tiện cần thiết để thực hiện mục tiêu
- Xác định sản phẩm/dịch vụ nào DN sẽ cung cấp cho thị trường
- 7 -

- Xác định phương thức tổ chức kinh doanh
1.1.2. Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh
- Xác định phạm vi dòng sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp sẽ lựa chọn
để tham gia thị trường (tức là phải xác định cho được là mình sẽ sản xuất ra
sản phẩm/dịch vụ gì để cung ứng cho thị trường).
- Phạm vi địa lý mà doanh nghiệp xác định sẽ cố gắng để phục vụ (tức là phải
xác định sản phẩm/dịch vụ của mình sẽ bán/cung cấp ở đâu, cho ai?).
- Các hoạt động mang tính cạnh tranh và mức độ mà doanh nghiệp sẽ huy
động và sử dụng các hoạt động đó (trả lời câu hỏi như thế nào?).
- Các nguồn lực sẽ được huy động, sử dụng (chuyển giao) cho các hoạt động
khác nhau của doanh nghiệp và hiệu quả thực hiện các mục tiêu đối với các
vấn đề như giành thị phần, sự tăng trưởng và khả năng tạo ra lợi nhuận,…
(trả lời câu hỏi như thế nào và mục tiêu cần đạt được là gì?).
- Các hoạt động xã hội mà doanh nghiệp cam kết sẽ tham gia.
1.2. Sự cần thiết và vai trò của chiến lược kinh doanh
1.2.1. Sự cần thiết phải xác định và thực hiện chiến lược kinh doanh
Thứ nhất, môi trường kinh doanh thay đổi liên tục đòi hỏi theo đó là phải đổi
mới tổ chức quản lý doanh nghiệp cả về nội dung cũng như phương thức. Khoa học
nói chung và khoa học kinh tế nói riêng phát triển rất nhanh chóng và nhiều thành
tựu mới ra đời tạo ra rất nhiều mặt hàng cũng như phương thức kinh doanh mới. Cơ
hội thách thức từ hội nhập kinh tế thế giới đối với doanh nghiệp là rất lớn.
Thứ hai, doanh nghiệp muốn tồn tại phải luôn luôn đổi mới tư duy, tìm kiếm

phương thức sản xuất kinh doanh mới do phải chịu sự cạnh tranh của các doanh
nghiệp khác trong nền kinh tế. Chính vì phải cạnh tranh, doanh nghiệp mới cần có
chiến lược.
Thứ ba, trên thế giới tư tưởng quản trị kinh doanh theo chiến lược đã có từ
lâu và được khẳng định là quy trình tất yếu của quản trị doanh nghiệp.
- 8 -

Thứ tư, theo các công trình nghiên cứu lớn trên thế giới cho thấy các công ty
vận dụng chiến lược thường đạt kết quả kinh doanh tốt hơn trước đó và tốt hơn các
doanh nghiệp cùng loại không vận dụng quản trị chiến lược
1.2.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Thứ nhất, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và
hướng đi của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh. Từ đó, doanh nghiệp sẽ
biết cần tổ chức bộ máy theo hướng nào, làm gì để thành công và bao lâu để có
được thành công đó. Việc xác định mục đích hướng đi là yếu tố quan trọng giúp
doanh nghiệp tiết kiệm thời gian tiền bạc và đạt được đúng mục đích mong muốn
không bị chệch hướng cũng như lãng phí thời gian, nguồn lực vốn đã là giới hạn.
Thứ hai, trong điều kiện môi trường kinh doanh biến đổi nhanh chóng, tạo
muôn vàn cơ hội tìm kiếm thuận lợi nhưng cũng đầy cạm bẫy rủi ro. Có chiến lược
sẽ giúp doanh nghiệp chủ động tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh khi chúng vừa
xuất hiện đồng thời giảm bớt rủi ro trên thương trường. Điều này có được là do
muốn quản trị kinh doanh theo chiến lược các nhà quản lý buộc phải phân tích, dự
báo các điều kiện của môi trường kinh doanh trong tương lai gần cũng như xa, từ đó
tập trung vào những cơ hội tốt nhất đồng thời có tỷ lệ rủi ro thấp nhất.
Thứ ba, nhờ có chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết
định đề ra với điều kiện môi trường, giúp cân đối giữa tài nguyên, nguồn lực, mục
tiêu với các cơ hội đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu. Nếu không có chiến lược rõ ràng
và quản lý theo chiến lược các doanh nghiệp thường bị rơi vào bị động sau các đợt
biến động thị trường.
Thứ tư, trong môi trường cạnh tranh gay gắt, thông qua phân tích đầy đủ

toàn diện các yếu tố môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp giúp doanh nghiệp
xác định rõ đối thủ cạnh tranh, trên cơ sở đó đưa ra biện pháp tổng thể nâng cao
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Tránh trường hợp không nhận
diện được đối thủ dẫn đến chủ quan coi thường hoặc gây lãng phí nguồn lực để
cạnh tranh với những đối thủ không cần thiết,…
- 9 -

Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh muốn xây dựng và thực hiện cần nhiều
thời gian và chi phí nghiên cứu, tính đúng đắn lại phụ thuộc nhiều vào khả năng dự
báo dài hạn về môi trường kinh doanh, trong quá trình thực hiện nếu không linh
hoạt sẽ dễ dẫn đến kém hiệu quả và không phù hợp với sự thay đổi của môi trường
nhưng chiến lược cũng yêu cầu doanh nghiệp phải theo đuổi đến cùng. Vì thế muốn
có một chiến lược tốt hiệu quả mang lại thành công trong doanh nghiệp thì yêu cầu
đặt ra là khi xây dựng chiến lược phải có sự phân tích kĩ lưỡng do các cán bộ có
kinh nghiệm cũng như hiểu biết về thị trường đảm nhận, khi thực hiện cần linh hoạt
với những biến động bất thường của thị trường nhưng vẫn phải kiên trì thực hiện
tránh xa rời chiến lược vì những lợi ích trước mắt.
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh


Hình 1.1: Mô hình các yếu tố tác động đến chiến lược kinh doanh
1.3.1. Môi trường bên ngoài
1.3.1.1. Môi trường vĩ mô
Môi trường bên ngoài là tất cả các nhân tố bên ngoài mà các giám đốc không
thể kiểm soát, tác động lớn tới sự phát triển và khả năng lợi nhuận của mỗi công ty.
- 10 -

Phân tích môi trường bên ngoài là liên quan tới việc phân tích môi trường vĩ mô và
môi trường vi mô. Phân tích các yếu tố này giúp doanh nghiệp xác định được vị trí
của mình và đặc điểm của môi trường, và nắm bắt được tác động của môi trường

đối với doanh nghiệp để đưa ra quyết định phù hợp trong việc lập kế hoạch chiến
lược.
Sự thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể ảnh hưởng trực tiếp tới mọi nguồn
lực trong ngành, dẫn đến sự thay đổi các tương hỗ giữa các nguồn lực và tính hấp
dẫn của ngành. Môi trường vĩ mô gồm 6 phần, đó là kinh tế, văn hóa xã hội, nhân
khẩu học, luật chính trị, công nghệ và toàn cầu.
- Nhân tố kinh tế
Đây là những nhân tố có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có tính
quyết định đến hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Các nhân tố kinh tế
ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thường là các
giai đoạn phát triển trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp tiền, xu hướng GNP, tỷ lệ
lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, kiểm soát giá,
cán cân thanh toán,… vì các yếu tố này tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần
chọn lọc để nhận biết các tác động của nó là cơ hội hay nguy cơ đối với doanh
nghiệp.
- Nhân tố văn hóa xã hội
Văn hóa xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp, song cũng rất sâu sắc đến
hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các vấn đề về mức sống,
phong cách sống, ước vọng về nghề nghiệp, tính tích cực về tiêu dùng, xu hướng
nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí,… có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu của
cầu trên thị trường Các nhân tố xã hội sẽ chia cộng đồng ra là các nhóm khách hàng
khác nhau với những đặc điểm, tâm lý, thu nhập…khác nhau
- Các nhân tố nhân khẩu học
Các nhân tố nhân khẩu học chỉ cơ cấu dân số, cơ cấu độ tuổi, phân bổ, dân
tộc thiểu số và phân bố thu nhập.
- Các nhân tố chính trị, luật pháp