Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn DICENTRAL việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN HỮU KHANH
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH
NHIỆM HỮU HẠN DICENTRAL VIỆT NAM
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
(HƯỚNG NGHỀ NGHIỆP)
MÃ SỐ: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS. NGUYỄN MINH TUẤN
LỜI CAM ĐOAN
Tác giả xin cam đoan đề tài luận văn “Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực tại
công ty trách nhiệm hữu hạn DiCentral Việt Nam
” là công trình
nghiên cứu của riêng tác giả.
Cơ sở lý luận tham khảo từ các tài liệu được nêu ở phần tài liệu tham khảo, số
liệu và kết quả được trình bày trong luận văn là trung thực, không sao chép từ bất
kỳ công trình nghiên cứu nào trước đây.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 26 tháng 05 năm 2015
Người thực hiện luận văn
Nguyễn Hữu Khanh
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ
PHẦN MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4
1.1 Quản trị nguồn nhân lực 4
1.2 Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Singh 5
1.2.1 Tuyển dụng 5
1.2.2 Đào tạo 9
1.2.3 Đánh giá 10
1.2.4 Hoạch định nghề nghiệp 11
1.2.5 Chế độ đãi ngộ 12
1.2.6 Nhân viên tham gia các hoạt động 13
1.2.7 Phân tích công việc 14
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ 16
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DICENTRAL VIỆT NAM 16
2.1 Công ty trách nhiệm hữu hạn DiCentral Việt Nam 16
2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại DiCentral Việt Nam 17
2.2.1 Tuyển dụng 18
2.2.2 Đào tạo 22
2.2.3 Đánh giá 25
2.2.4 Hoạch định nghề nghiệp 29
2.2.5 Chế độ đãi ngộ 31
2.2.6 Nhân viên tham gia các hoạt động 34
2.2.7 Phân tích công việc 36
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN DICENTRAL VIỆT
NAM 40
3.1 Giải pháp 40
3.1.1 Giải pháp về tuyển dụng 40
3.1.2 Giải pháp về đào tạo 41
3.1.3 Giải pháp về đánh giá 43

3.1.4 Giải pháp về hoạch định nghề nghiệp 45
3.1.5 Giải pháp về chế độ đãi ngộ 46
3.1.6 Giải pháp về nhân viên tham gia các hoạt động 47
3.1.7 Giải pháp về phân tích công việc 48
3.2 Kiến nghị 50
KẾT LUẬN 51
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
CNTT Công Nghệ Thông Tin
EDI Electronic Data Interchange
NIST National Institute of Standards and Technology
QTNNL Quản Trị Nguồn Nhân Lực
TFS Team Foundation Server
TNHH Trách Nhiệm Hữu Hạn
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Tuyển dụng từ nguồn ứng viên bên trong – Ưu và nhược điểm 6
Bảng 1.2: Tuyển dụng từ nguồn ứng viên bên ngoài – Yếu tố hạn chế 7
Bảng 1.3: Các quyết định tuyển chọn 8
Bảng 1.4: Kết quả phân tích công việc 14
Bảng 2.1: Quy trình tuyển dụng 18
Bảng 2.2: Câu hỏi và kết quả trả lời - Tuyển dụng 19
Bảng 2.3: Câu hỏi và kết quả trả lời - Đào tạo 22
Bảng 2.4: Câu hỏi và kết quả trả lời - Đánh giá 25
Bảng 2.5: Quy trình đánh giá 26
Bảng 2.6: Câu hỏi và kết quả trả lời - Hoạch định nghề nghiệp 29
Bảng 2.7: Câu hỏi và kết quả trả lời - Chế độ đãi ngộ 31
Bảng 2.8: Câu hỏi và kết quả trả lời - Nhân viên tham gia các hoạt động 34
Bảng 2.9: Câu hỏi và kết quả trả lời - Phân tích công việc 36
Bảng 2.10: Tổng kết những vấn đề còn tồn tại 38

Bảng 3.1: Các thông tin của một bài tập minh họa 42
Bảng 3.2: Nội dung buổi đánh giá hiệu quả làm việc chung định kỳ 44
Bảng 3.3: Ví dụ về tài khoản khích lệ của nhân viên đến năm 2019 47
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Hệ thống cơ cấu trả công 12
Hình 2.1: Logo Công ty TNHH DiCentral Việt Nam 16
Hình 2.2: Thâm niên công tác của nhân viên tham gia khảo sát 17
Hình 2.3: Mô hình đào tạo 23
Hình 3.1: Tuyển dụng ngày nay 40
Hình 3.2: Hướng phục vụ trong tổ chức 43
Hình 3.3: Quy trình giao việc 49
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Tầm quan trọng của QTNNL tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ
gần đây khi trình độ năng lực của nhân viên được nâng cao và mức độ trang bị kỹ
thuật ngày càng hiện đại; công việc ngày càng phức tạp, đa dạng và yêu cầu của
công việc ngày càng tăng; hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự cạnh
tranh ngày càng gay gắt trên thị trường; phải vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế
và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên (Trần Kim Dung, 2011). Đối với
các công ty hoạt động trong ngành CNTT thì công tác QTNNL lại càng có vai trò
vô cùng quan trọng, bởi vì không phải vốn và cũng không phải các mối quan hệ
khách hàng mà chính nguồn nhân lực có trình độ kỹ thuật cao mới tạo nên lợi thế
cạnh tranh với các đối thủ của họ.
Tác giả hiện đang làm việc tại công ty TNHH DiCentral Việt Nam - một công ty
hoạt động trong ngành CNTT. Sau ba năm làm việc tại công ty với vai trò là một kỹ
sư phần mềm, tác giả đã chứng kiến rất nhiều sự thay đổi về mặt nhân sự của công
ty. Đáng quan tâm ở chỗ không phải chỉ những kỹ sư ít kinh nghiệm, mà ngay cả
những kỹ sư có kinh nghiệm và trình độ kỹ thuật cao đã nghỉ việc. Tình trạng này
xảy ra từ nửa cuối năm 2013, và cho đến nay vẫn chưa có dấu hiệu cải thiện. Tất

nhiên có thể có nhiều yếu tố khác nhau tác động đến sự gắn kết của nhân viên với
một tổ chức. Tuy vậy thì con người vẫn đóng vai trò then chốt cho sự thành công
của một công ty CNTT, do đó công tác QTNNL tác động mạnh nhất đến sự gắn kết
nhân viên với DiCentral Việt Nam.
Từ đó, tác giả nhận thấy thật sự cần thiết để phân tích đánh giá thực trạng
QTNNL tại DiCentral Việt Nam hiện nay. Kết quả phân tích đánh giá đó sẽ là cơ sở
cho các nhà quản lý của DiCentral Việt Nam có cái nhìn rõ nét về công tác QTNNL
tại công ty và lựa chọn được giải pháp hiệu quả trong việc giữ chân nhân tài.
2
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu này được thực hiện với mục tiêu chung là tìm các giải pháp hoàn
thiện công tác QTNNL tại công ty TNHH DiCentral Việt Nam. Các mục tiêu cụ thể
như sau:
- Phân tích đánh giá về thực trạng QTNNL tại DiCentral Việt Nam hiện nay.
- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác QTNNL tại công ty TNHH
DiCentral Việt Nam.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: thực trạng QTNNL tại DiCentral Việt Nam
- Phạm vi nghiên cứu: công ty DiCentral Việt Nam
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp nghiên cứu: định tính
Xuất phát từ vấn đề nghiên cứu đặt ra tại DiCentral Việt Nam, tác giả lựa chọn
mô hình QTNNL để tiến hành nghiên cứu. Mỗi nội dung của mô hình QTNNL sẽ có
5 câu hỏi trong bảng khảo sát. Các câu hỏi được thiết kế dựa trên nhận định của
chính tác giả về thực trạng tại DiCentral Việt Nam và ý kiến đóng góp từ các đồng
nghiệp. Sau đó, tác giả tiến hành thu thập dữ liệu. Dữ liệu thu thập được sẽ được
thống kê và dựa vào đó để phân tích đánh giá thực trạng QTNNL tại DiCentral. Căn
cứ vào các phân tích đánh giá, tác giả đề xuất các giải pháp cho công tác QTNNL
của DiCentral Việt Nam.
- Nguồn dữ liệu:

Dữ liệu thứ cấp: thông tin khảo sát nội bộ về công tác QTNNL của DiCentral
năm 2014 do phòng nhân sự của công ty thực hiện.
Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua mạng internet. Phạm vi khảo sát là toàn bộ
nhân viên của công ty. Thời gian thực hiện khảo sát là 2 tuần.
3
5. Kết cấu luận văn
Kết cấu luận văn bao gồm:
- Phần mở đầu
- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực
- Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại DiCentral Việt Nam
- Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty
trách nhiệm hữu hạn DiCentral Việt Nam
- Kết luận
- Tài liệu tham khảo
- Phụ lục
4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC
1.1 Quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực chính là sức mạnh nội tại của một doanh nghiệp. Sự khác biệt
giữa nguồn nhân lực với các nguồn lực khác là ở tư duy sáng tạo của con người.
Khi mà nền kinh tế thế giới đang dần chuyển sang nền kinh tế tri thức thì nguồn
nhân lực ngày càng khẳng định tính chất quan trong ấy đối với doanh nghiệp. Vì
vậy, hầu như các doanh nghiệp đều chú trọng đến công tác QTNNL. QTNNL có hai
mục tiêu cơ bản: sử dụng có hiệu quả nguồn lực nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức; đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2011).
Công tác QTNNL tùy thuộc vào nhiều yếu tố: mỗi một quốc gia với một chế độ
chính trị - xã hội, vị trí địa lý, đặc thù nền kinh tế… có tác động nhất định đến công

tác QTNNL; đặc thù của ngành kinh doanh cũng tác động đến công tác QTNNL; và
chính nơi doanh nghiệp với một kiến trúc tổ chức khác biệt cũng tác động đến công
tác QTNNL tại doanh nghiệp đó.
Đã có nhiều nghiên cứu về các thành phần của QTNNL:
- Morrison (1996) đưa ra mô hình QTNNL bao gồm sáu thành phần: triết lý về
nguồn nhân lực, tuyển chọn, xã hội hóa, đào tạo, đánh giá và phần thưởng, quy tắc
và mô tả công việc.
- Pfeffer (1998) đề xuất bảy thành phần cho QTNNL là: bảo đảm ổn định trong
công việc, tuyển chọn nhân viên mới, đội tự quản và phi tập trung trong việc ra
quyết định, mức đãi ngộ tương đối cao theo kết quả công việc, mở rộng đào tạo,
giảm khoảng cách khác biệt, chia sẻ thông tin.
5
Singh (2004) đã đề xuất mô hình QTNNL với 7 thành phần và chứng minh
được sự tác động của những thành phần này đến hiệu suất của các công ty tại Ấn
Độ. Tại Việt Nam, một số nghiên cứu gần đây đã sử dụng mô hình của Singh (2004)
để nghiên cứu sự tác động của QTNNL đến sự gắn kết nhân viên với tổ chức tại một
số doanh nghiệp.
Cụ thể, Phạm Thị Gia Tâm (2012) thực hiện nghiên cứu về tác động của
QTNNL đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại 10 ngân hàng thương mại cổ
phần lớn tại thành phố Hồ Chí Minh. Mô hình nghiên cứu dựa trên mô hình
QTNNL do Singh (2004) đề xuất và quan điểm về sự gắn kết của nhân viên với tổ
chức của Allen và Meyer (1990).
Trong khi đó, Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) xây dựng các
nhân tố QTNNL tác động đến sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp tại
Công ty Cổ phần Đông Á. Mô hình nghiên cứu dựa trên mô hình QTNNL của Singh
(2004) và sử dụng quan điểm về sự gắn kết nhân viên với tổ chức của Mowday và
cộng sự (1979).
Qua trao đổi với các đồng nghiệp, tác giả chọn mô hình QTNNL của Singh
(2004) làm cơ sở lý thuyết cho nghiên cứu của tác giả trong luận văn này.
1.2 Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Singh

Singh (2004) đã đề xuất các thành phần của QTNNL gồm có: tuyển dụng, đào
tạo, đánh giá, hoạch định nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ, nhân viên tham gia các hoạt
động, phân tích công việc.
1.2.1 Tuyển dụng
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và thu hút các ứng viên từ các nguồn khác
nhau đến tham gia ứng tuyển vào các vị trí mà doanh nghiệp đang có nhu cầu tuyển
dụng, sau đó tuyển chọn các ứng viên phù hợp nhất đối với yêu cầu công việc của
các vị trí ấy.
6
Doanh nghiệp có thể tìm kiếm ứng viên từ bên trong hoặc bên ngoài doanh
nghiệp. Bảng 1.1 cho thấy các ưu và nhược điểm của hình thức tuyển dụng từ
nguồn ứng viên bên trong doanh nghiệp.
Bảng 1.1: Tuyển dụng từ nguồn ứng viên bên trong – Ưu và nhược điểm
Ưu điểm Nhược điểm
 Nhân viên đã được thử thách về
lòng trung thành, thái độ nghiêm
túc, trung thực, tinh thần trách
nhiệm và ít bỏ việc.
 Nhân viên mau chóng thích nghi
với điều kiện làm việc mới.
 Hình thức này tạo ra sự thi đua
rộng rãi giữa các nhân viên đang
làm việc, kích thích họ làm việc
tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu
suất cao hơn.
 Thăng chức nội bộ có thể gây
hiện tượng chai lỳ, xơ cứng và
họ sẽ rập khuôn lại theo cách
làm việc của cấp trên trước đây.
 Các ứng viên ứng cử vào một

chức vụ nào đó nhưng không
được tuyển chọn dễ nảy sinh bất
hợp tác với lãnh đạo mới, mất
đoàn kết, khó làm việc.
Nguồn: Trần Kim Dung (2011)
Hiện nay, các công ty về công nghệ rất quan tâm đến nguồn ứng viên bên trong,
bởi ngoài những ưu điểm được nêu ở bảng 1.1 thì chi phí tuyển dụng đối với nguồn
ứng viên bên trong thấp hơn nhiều so với nguồn ứng viên bên ngoài. Trong khi đó,
với các công ty chỉ vừa được thành lập trong thời gian ngắn thì lại ưu tiên các ứng
viên bên ngoài. Hình thức tuyển dụng từ nguồn ứng viên bên ngoài lại có những
yếu tố hạn chế khả năng thu hút ứng viên được liệt kê như bảng 1.2.
7
Bảng 1.2: Tuyển dụng từ nguồn ứng viên bên ngoài – Yếu tố hạn chế
Những yếu tố hạn chế khả năng thu hút ứng viên
 Bản thân công việc không hấp dẫn
 Doanh nghiệp không hấp dẫn
 Chính sách thăng tiến, đề bạt nội bộ
 Những chính sách, quy định của Nhà nước về hộ khẩu thường trú, mức
lương… của lao động trong doanh nghiệp
 Khả năng tài chính của doanh nghiệp
Nguồn: Trần Kim Dung (2011)
Trần Kim Dung (2011) đưa ra các bước thường có trong quá trình tuyển dụng:
- Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
- Bước 2: Thông báo tuyển dụng
- Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
- Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ
- Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm
- Bước 6: Phỏng vấn lần hai
- Bước 7: Xác minh, điều tra
- Bước 8: Khám sức khỏe

- Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng
8
Trên thực tế, tùy thuộc vào đặc điểm của doanh nghiệp, trình độ của hội đồng
tuyển chọn và yêu cầu của công việc mà các bước trong quá trình tuyển dụng có thể
thay đổi linh hoạt (Trần Kim Dung, 2011). Ra quyết định tuyển dụng là một bước
quan trọng, do vậy mà hội đồng tuyển chọn luôn cân nhắc kỹ trước khi quyết định
tuyển dụng hay loại bỏ một ứng viên.
Bảng 1.3: Các quyết định tuyển chọn
Năng lực hoàn thành
công việc của ứng viên
Quyết định tuyển chọn
Loại bỏ Tuyển dụng
Tốt Sai lầm
(Đánh giá quá thấp)
Chính xác
Không tốt Chính xác Sai lầm
(Đánh giá quá cao)
Nguồn: Carrell và cộng sự (1995)
Bảng 1.3 cho thấy các khả năng có thể xảy ra đối với mỗi ứng viên trong quá
trình tuyển dụng. Nhận biết các khả năng xảy ra này giúp các nhà quản trị giảm
thiểu việc đưa ra một quyết định tuyển chọn sai lầm. Loại sai lầm vì đánh giá quá
thấp ứng viên hầu như ít xảy ra đối với một nhà quản trị có kinh nghiệm, và nếu xảy
ra thì rất khó nhận biết. Trong khi loại sai lầm vì đánh giá quá cao nhân viên lại
thường xảy ra khi thái độ, tác phong, diện mạo, sở thích hoặc một vài yếu tố nào đó
của ứng viên đã gây ấn tượng rất tốt cho nhà quản trị, hoặc ứng viên đã khéo léo
che giấu những điểm yếu kém của mình, hoặc nhà quản trị chưa có kinh nghiệm
trong lĩnh vực tuyển (Trần Kim Dung, 2011).
9
1.2.2 Đào tạo
Có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm đào tạo:

- DeCenzo và Robbins (1994) cho rằng đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú
trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp các cá nhân có ngay các kỹ năng
cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại.
- Cherrington (1995) lại cho rằng đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến
thức, kỹ năng đặc biệt nhằm thực hiện những công việc cụ thể.
- Carrell và cộng sự (1995) thì phân chia đào tạo thành hai loại: đào tạo chung
và đào tạo chuyên. Đào tạo chung được áp dụng để nhân viên có được những kỹ
năng có thể sử dụng ở mọi nơi. Đào tạo chuyên được áp dụng giúp cho nhân viên có
được các thông tin và kỹ năng chuyên biệt, áp dụng cho công việc của mình tại nơi
làm việc.
Các doanh nghiệp ở thế kỷ 21 đều chú trọng đến công tác đào tạo, vì đào tạo
đóng một vai trò nhất định cho việc nâng cao giá trị khách hàng. Trần Kim Dung
(2011) đưa ra các mục đích của vấn đề đào tạo tại các doanh nghiệp như sau:
- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên
thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên
nhận công việc mới.
- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng
thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.
- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời.
- Giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa nhân
viên với nhà quản trị.
- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới.
- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận.
- Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.
10
1.2.3 Đánh giá
Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên là một phần quan trọng
trong công tác QTNNL. Để biết mức độ đóng góp của một nhân viên cho doanh
nghiệp như thế nào thì cần thông qua quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc
của nhân viên đó. Về phía nhân viên, họ dựa trên những đánh giá để nhìn lại bản

thân, khắc phục những điểm yếu và phát huy những điểm mạnh cho những công
việc khác được giao trong tương lai. Về phía doanh nghiệp, đây là cơ sở để doanh
nghiệp kịp thời có những điều chỉnh thích hợp về chế độ đãi ngộ nhằm khuyến
khích nhân viên nỗ lực hết mình cho công việc và hướng đến mục tiêu chung của tổ
chức, ngoài ra cũng là nguồn dữ liệu quý giá để doanh nghiệp có đề xuất cho những
vị trí quản lý thay thế khi cần thiết.
Rõ ràng, để đạt được các mục đích trên thì bảng đánh giá kết quả thực hiện
công việc của nhân viên phải có độ chuẩn xác tương đối cao và được sự đồng ý từ
phía nhân viên cũng như phía doanh nghiệp. Trên thực tế, điều này rất khó đạt được
vì nó đòi hỏi sự thống nhất và ý thức trách nhiệm đóng góp của nhân viên cũng như
doanh nghiệp trong việc đánh giá.
Carrell và cộng sự (1995) cho rằng hầu hết các doanh nghiệp thường thực hiện
đánh giá theo trình tự:
- Bước 1: Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá
- Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp
- Bước 3: Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện
công việc
- Bước 4: Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
- Bước 5: Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới
cho nhân viên
11
1.2.4 Hoạch định nghề nghiệp
Theo Dessler (1997) thì chu kỳ nghề nghiệp của mỗi người bao gồm các giai
đoạn: giai đoạn phát triển; giai đoạn khám phá, thăm dò; giai đoạn thiết lập; giai
đoạn duy trì và giai đoạn suy tàn. Mỗi giai đoạn có phần đóng góp khác nhau vào
việc hình thành và phát triển nghề nghiệp của một người.
Giai đoạn thiết lập và giai đoạn duy trì là hai giai đoạn mà sự nghiệp của một
nhân viên chịu nhiều ảnh hưởng từ phía doanh nghiệp nơi nhân viên đó làm việc.
Tác động ngược lại, sự thành công trong định hướng và phát triển nghề nghiệp - thể
hiện thông qua sự thỏa mãn của mỗi cá nhân đối với các mục tiêu nghề nghiệp,

đồng thời tạo ra sự đóng góp tốt nhất cho doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2011).
Cũng theo Trần Kim Dung (2011), nghiên cứu về định hướng và phát triển nghề
nghiệp của các nhân viên giúp cho doanh nghiệp có thể:
- Tuyển nhân viên có năng khiếu phù hợp với công việc, đặc biệt đối với các
doanh nghiệp cần tuyển người chưa hề qua đào tạo.
- Khuyến khích nhân viên trung thành, tận tụy với doanh nghiệp, giảm bớt tỷ lệ
nghỉ việc trong nhân viên.
- Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn.
- Khai thác và giúp nhân viên phát triển các khả năng tiềm tàng của họ thông
qua việc cho nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp.
Nhằm giúp các nhân viên phát triển nghề nghiệp, Torrington và Hall (1995) đề
xuất doanh nghiệp có thể thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp của doanh nghiệp, cung
cấp thông tin về các cơ hội nghề nghiệp trong kinh doanh, tạo nhiều cơ hội cần thiết
cho nhân viên nhằm đạt được các ưu tiên phát triển nghề nghiệp khác nhau và thực
hiện những sự hỗ trợ khác cho nhân viên về nghề nghiệp.
12
1.2.5 Chế độ đãi ngộ
Hình 1.1: Hệ thống cơ cấu trả công
Nguồn: Trần Kim Dung (2011)
Chế độ đãi ngộ của doanh nghiệp dành cho nhân viên luôn là yếu tố hàng đầu
được các ứng viên quan tâm khi ứng tuyển vào làm việc tại doanh nghiệp. Chế độ
đãi ngộ là tất cả những thù lao mà nhân viên nhận được từ doanh nghiệp.
Hình 1.1 mô tả cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp ngày nay. Về
cơ bản, đối với người lao động thì thù lao vật chất vẫn là yếu tố cần được đáp ứng
trước. Nhưng khi cuộc sống của người lao động đã được cải thiện hơn, thì người lao
động dần chuyển hướng quan tâm sang những thù lao phi vật chất.
13
Cherrington (1995) chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến trả thù lao vật chất như sau:
- Nhóm yếu tố từ bên ngoài: thị trường lao động; các tổ chức công đoàn; sự
khác biệt về trả lương theo vùng địa lý; các quy định và luật pháp của chính phủ;

các mong đợi xã hội, phong tục, tập quán.
- Nhóm yếu tố thuộc về tổ chức, doanh nghiệp: tổ chức, doanh nghiệp thuộc về
ngành hoặc lĩnh vực sản xuất kinh doanh nào; doanh nghiệp có tổ chức công đoàn
hay không; lợi nhuận và khả năng trả lương; quy mô của doanh nghiệp; trình độ
trang bị kỹ thuật; quan điểm, triết lý của doanh nghiệp.
- Nhóm yếu tố thuộc về công việc: kiến thức, kỹ năng; trách nhiệm về các vấn
đề; cố gắng; điều kiện làm việc.
- Nhóm yếu tố thuộc về cá nhân: kết quả thực hiện công việc, năng suất, chất
lượng; kinh nghiệm; thâm niên; khả năng thăng tiến; tiềm năng phát triển; sự ưa
thích cá nhân.
1.2.6 Nhân viên tham gia các hoạt động
Thông qua áp dụng những ý tưởng riêng, chuyên môn và nỗ lực giải quyết vấn
đề, sự tham gia của nhân viên vào các hoạt động có thể giúp tổ chức thực hiện sứ
mạng và đạt được những mục tiêu của tổ chức (Scontrino-Powell, 2011).
Đã có rất nhiều các nghiên cứu chỉ ra rằng sự tham gia của nhân viên vào hoạt
động của tổ chức mang lại lợi ích cho các nhân viên cũng như toàn bộ tổ chức:
- Tăng năng suất lao động giữa các ngành (Jones và cộng sự, 2011).
- Tăng hiệu suất nhà máy sản xuất theo thời gian (Jones và Kato, 2005).
- Cải thiện khả năng ra quyết định của tổ chức (Apostolou, 2000).
- Cải thiện thái độ làm việc (Leana và cộng sự, 1992).
- Cải thiện đáng kể phúc lợi của nhân viên (Freeman và Kleiner, 1998).
- Giảm chi phí (Apostolou, 2000).
14
- Dẫn đến trao quyền nhiều hơn cho nhân viên, thỏa mãn trong công việc, sáng
tạo, cam kết thực thi, động lực làm việc và ý định gắn bó với tổ chức (Apostolou,
2000).
Ở cấp độ tổ chức, việc thu hút các nhân viên tham gia vào các hoạt động chung
của tổ chức như là chìa khóa để gắn kết các nhân viên từ các phòng ban, đội nhóm
lại với nhau. Việc chuyên môn hóa từng đội nhóm, phòng ban trong các tổ chức,
doanh nghiệp ngày nay vô tình tạo nên bức tường ngăn cách các nhân viên trong

giao tiếp hàng ngày cũng như trong hỗ trợ công việc khi cần thiết. Chính vì vậy mà
các doanh nghiệp hiện đại luôn phát động những hoạt động chung nhằm tăng sự gắn
kết của các nhân viên trong doanh nghiệp.
1.2.7 Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc
và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc
(Trần Kim Dung, 2011). Bảng 1.4 cho thấy kết quả của phân tích công việc bao
gồm hai tài liệu cơ bản là bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
Bảng 1.4: Kết quả phân tích công việc
Bảng mô tả công việc Bảng tiêu chuẩn công việc
 Nội dung, yêu cầu của công việc
 Quyền hạn, trách nhiệm khi thực
hiện công việc
 Doanh nghiệp cần loại nhân viên
nào để thực hiện công việc tốt nhất
Nguồn: Trần Kim Dung (2011)
Theo Dessler (1997) thì phân tích công việc trải qua sáu bước:
- Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình
thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
15
- Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức,
các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ
phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có).
- Bước 3: Chọn lựa các công việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện
phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện
phân tích công việc tương tự như nhau.
- Bước 4: Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần
thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính, doanh nghiệp có thể
sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân

tích công việc.
- Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin đã thu thập.
- Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
Tóm tắt chương 1
Chương 1 giới thiệu khái quát về bảy thành phần của mô hình QTNNL của
Singh (2004): tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, hoạch định nghề nghiệp, chế độ đãi
ngộ, nhân viên tham gia các hoạt động, phân tích công việc. Từ đây, bảng khảo sát
được thiết kế dựa trên các thành phần đó. Kết quả khảo sát và các phân tích đánh
giá về thực trạng QTNNL tại DiCentral Việt Nam sẽ được trình bày ở chương 2.
16
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DICENTRAL VIỆT NAM
2.1 Công ty trách nhiệm hữu hạn DiCentral Việt Nam
DiCentral ra đời vào năm 2000 tại Mỹ và được xem là một trong những công ty
đi đầu về giải pháp EDI trên thế giới. EDI là một khái niệm không phải xa lạ trong
hoạt động chuỗi cung ứng và bán lẻ, do NIST đưa ra vào năm 1996 khi mà nhu cầu
trao đổi dữ liệu điện tử ngày một tăng cao. Chính xác hơn, EDI là chuẩn trao đổi dữ
liệu điện tử. Làm sao để hãng xe Honda có thể đặt một đơn hàng 1000 chiếc vỏ
bánh xe từ cuối 6/2014 để có thể sản xuất 250 chiếc xe vào đầu năm 2015 với mỗi
loại vỏ khác nhau có số lượng khác nhau? Và bằng cách nào nhà cung cấp vỏ bánh
xe của Honda có thể nhận được đơn hàng một cách chính xác và phản hồi thông tin
lại cho Honda. Vấn đề phức tạp hơn rất nhiều khi nhà cung cấp này có hàng chục
khách hàng khác chứ không phải chỉ có mỗi hãng xe Honda mà thôi. Giải pháp EDI
có thể giúp Honda và nhà cung cấp của Honda kiểm soát được dòng thông tin trao
đổi giữa họ.
Ngoài văn phòng chính tại Mỹ, Dicentral đã mở nhiều chi nhánh tại các nước
Việt Nam, Trung Quốc, Canada, Ấn Độ và Nhật Bản. DiCentral vào Việt Nam từ
năm 2006 với tên “Công ty TNHH DiCentral Việt Nam” và là chi nhánh phụ trách
công việc lập trình cho toàn bộ sản phẩm của công ty. Hiện nay, DiCentral có 20 sản
phẩm về giải pháp EDI (phụ lục 1) phục vụ cho khoảng 6000 khách hàng có mặt ở

châu Mỹ, châu Âu và một số ít tại châu Á.
Hình 2.1: Logo Công ty TNHH DiCentral Việt Nam
Nguồn:

17
2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại DiCentral Việt Nam
Khảo sát trực tuyến được thực hiện trên 200 nhân viên của công ty. Sau hai tuần
thực hiện, tác giả nhận được 113 kết quả trả lời với các thống kê về thâm niên công
tác của những nhân viên tham gia trả lời khảo sát như sau:
Hình 2.2: Thâm niên công tác của nhân viên tham gia khảo sát
Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra
Bảng khảo sát bao gồm bảy nội dung tương ứng với bảy thành phần của mô
hình QTNNL do Singh (2004) đề xuất. Mỗi nội dung có năm câu hỏi, với mỗi câu
hỏi có năm lựa chọn trả lời: rất không đồng ý, không đồng ý, bình thường, đồng ý,
rất đồng ý. Tác giả cho rằng đối với các câu hỏi của bảng khảo sát này, khi lựa chọn
“bình thường” được chọn làm câu trả lời, thì người trả lời hoặc bàng quan với câu
hỏi hoặc có hơi hướng nghiên về lựa chọn “không đồng ý”. Vì vậy, tác giả chia năm
lựa chọn trả lời thành 2 nhóm: nhóm A gồm “đồng ý” và “rất đồng ý”, nhóm B gồm
“rất không đồng ý”, “không đồng ý” và “bình thường”. Tổng số trả lời của mỗi
nhóm ứng với từng câu hỏi sẽ được dùng để phân tích đánh giá thực trạng QTNNL
tại DiCentral Việt Nam.
18
2.2.1 Tuyển dụng
Quy trình tuyển dụng tại DiCentral được mô tả theo bảng 2.1.
Bảng 2.1: Quy trình tuyển dụng
Bước 1 Trưởng nhóm đề xuất tuyển người lên giám đốc.
Bước 2
Giám đốc xét duyệt và chuyển yêu cầu tuyển người xuống
phòng nhân sự.
Bước 3

Phòng nhân sự liện hệ với trưởng nhóm để có thông tin chi
tiết cho vị trí tuyển dụng và những yêu cầu đối với người dự
tuyển.
Bước 4
Phòng nhân sự tìm kiếm các ứng viến phù hợp bên trong (ưu
tiên) và bên ngoài doanh nghiệp.
Bước 5
Phòng nhân sự xem xét các hồ sơ và loại bỏ những hồ sơ
không đáp ứng yêu cầu.
Bước 6
Phòng nhân sự gởi các hồ sơ đạt yêu cầu cho trưởng nhóm
chọn lựa.
Bước 7
Trưởng nhóm gởi thông tin các hồ sơ được chọn cho phòng
nhân sự để hẹn phỏng vấn.
Bước 8 Tổ chức buổi phỏng vấn.
Bước 9
Trưởng nhóm đánh giá kết quả phỏng vấn của các ứng viên,
chọn lựa và gởi thông tin ứng viên đạt yêu cầu cho giám đốc.
Bước 10
Sau khi giám đốc xét duyệt, phòng nhân sự liên hệ với người
trúng tuyển.
Bước 11
Nếu người trúng tuyển chấp nhận làm việc tại công ty, giám
đốc ra quyết định tuyển dụng.
Nguồn: Quy trình tuyển dụng tại DiCentral Việt Nam