Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần xây dựng Việt Bắc - thực trạng và những vấn đề đặt ra

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
*****



HOÀNG THẾ CƢỜNG




CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VIỆT BẮC
THỰC TRẠNG VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ ĐẶT RA




LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH





Hà Nội – 2014

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
*****

HOÀNG THẾ CƢỜNG




CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VIỆT BẮC
THỰC TRẠNG VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ ĐẶT RA

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05


LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH


NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS HOÀNG VĂN HẢI


Hà Nội - 2014

MỤC LỤC

Danh mục các ký hiệu và chữ viết tắt i
Danh mục bảng ii
Danh mục các hình vẽ iii

PHẦN MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 5
1.1. Khái niệm, phân loại, vai trò của chiến lƣợc kinh doanh trong hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. 5
1.1.1 Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh. 5
1.1.2. Phân loại chiến lƣợc kinh doanh 7
1.1.3 Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp. 9
1.2 Hoạch định chiến lƣợc 11
1.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lƣợc 11
1.2.2 Phân tích chiến lƣợc 15
1.2.3 Các giải pháp chiến lƣợc 20
1.3 Thực thi chiến lƣợc 24
1.3.1 Thay đổi cơ cấu tổ chức theo chiến lƣợc 24
1.3.2 Phân bổ nguồn lực chiến lƣợc 25
1.3.3 Xây dựng các hệ thống trợ lực chiến lƣợc và khuyến khích nhân
viên 26
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CPXD VIỆT BẮC 28
2.1 Khái quát về công ty 28
2.1.1 Lịch sự hình thành và phát triển của công ty 28
2.1.2 Thông tin căn bản về công ty 28

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của công ty 29
2.1.4 Bộ máy tổ chức và quản lý kinh doanh của công ty 30
2.2 Thực trạng hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty cổ phần xây
dựng Việt Bắc 32
2.2.1 Tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty 32
2.2.2 Chiến lƣợc kinh doanh hiện tại của công ty 34
2.2.3 Kết quả kinh doanh của công ty 35

2.2.4 Đánh giá chung 35
2.3 Phân tích môi trƣờng kinh doanh của Công ty CPXD Việt Bắc. 36
2.3.1. Phân tích môi trƣờng bên ngoài Công ty 36
2.3.2. Phân tích môi trƣờng bên trong Công ty 44
CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ
PHẦN XÂY DỰNG VIỆT BẮC VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN GIAI
ĐOẠN 2014-2020 50
3.1 Phân tích và dự báo các yếu tố tác động đến chiến lƣợc của Công ty
CPXD Việt Bắc trong giai đoạn 2014-2020. 50
3.1.1 Triển vọng ngành xây dựng Việt Nam. 50
3.1.2 Các nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động của Công ty CPXD Việt Bắc
51
3.1.2.5 Môi trƣờng vĩ mô 53
3.1.2.6 Môi trƣờng vi mô 55
3.2 Những vấn đề đặt ra và các giải pháp thực hiện trong chiến lƣợc kinh
doanh của Công ty CPXD Việt Bắc trong giai đoạn 2014-2020 56
3.2.1 Phân tích chiến lƣợc thông qua hình ảnh ma trận SWOT của Công
ty CPXD Việt Bắc 56
3.2.2 Những vấn đề đặt ra 58
3.2.3 Các giải pháp thực hiện 58

KẾT LUẬN 68
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 69

i
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

STT
Chữ viết tắt
Nguyên nghĩa

1
CPXD
Cổ phần xây dựng
2
WTO
Tổ chức thƣơng mại thế giới




















ii

DANH MỤC BẢNG

STT
Bảng
Nội dung
Trang
1
Bảng 2.1
Tổng hợp về tài sản và lợi nhuận của Công ty CPXD
Việt Bắc năm 2011-2012
35
2
Bảng 3.1
Tổng hợp chỉ số kinh tế Việt Nam
50
3
Bảng 3.2
Phân tích PEST đối với công ty
53
4
Bảng 3.3
Ma trận SWOT của công ty CPXD Việt Bắc
56





iii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

S STT

Hình
Nội dung
Trang
1
Hình 1.1
Các căn cứ hình thành sứ mệnh của công ty
11
2
Hình 1.2
Mô hình của D.Abell về xác định ngành kinh doanh
12
3
Hình 1.3
Năng lực cạnh tranh trong ngành
18
4
Hình 2.1
Cơ cấu tổ chức của Công ty CPXD Việt Bắc
31
5
Hình 2.2
Sơ đồ tổng quát của môi trƣờng vi mô
41
6
Hình 3.1
Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty CPXD Việt Bắc
sẽ cơ cấu lại
64

1
PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Nền kinh tế Việt Nam đã và đang hội nhập với nền kinh tế trong khu
vực và thế giới, môi trƣờng kinh doanh của các công ty đƣợc mở rộng, song
sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn, điều này sẽ mở ra các cơ hội kinh
doanh hơn đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa đến sự
phát triển của các Công ty. Sau nhiều năm thực hiện đƣờng lối đổi mới và mở
cửa, cùng với sự hội nhập WTO nền kinh tế Việt Nam đã đạt đƣợc những
thành tựu hết sức quan trọng: đời sống nhân dân từng bƣớc đƣợc cải thiện,
hàng hoá trên thị trƣờng trong nƣớc ngày càng đa dạng, phong phú đáp ứng
đƣợc nhu cầu trong nƣớc và xuất khẩu sang thị trƣờng thế giới Để nhanh
chóng phát triển nền kinh tế hội nhập vào thị trƣờng khu vực và thế giới, bên
cạnh những mặt lợi của sự mở cửa nền kinh tế thì chúng ta phải đối mặt với
không ít những khó khăn từ bên ngoài khi hàng hoá của thị trƣờng nƣớc ngoài
xâm nhập vào thị trƣờng nƣớc ta, dẫn tới việc cạnh tranh trên thị trƣờng hàng
hoá càng ngày càng gay gắt hơn.
Tình hình nền kinh tế Việt Nam từ năm 2008 đến 2013: Bất ổn vĩ mô
kéo dài, lạm phát cao, tăng trƣởng suy giảm. Số doanh nghiệp ngừng hoạt
động tăng. Năm 2013 có thể coi nền kinh tế Việt Nam đã chạm đáy.
Trong điều kiện đó, vấn đề đặt ra cho các công ty là làm sao phải có
những giải pháp tốt hơn để vƣợt lên chiếm ƣu thế trên thị trƣờng và kinh
doanh có hiệu quả cao nhất.
2. Tình hình nghiên cứu
Vấn đề xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho các công ty hiện nay ngày
càng trở nên quan trọng và cấp thiết, vì nó quyết định sự tồn tại và thành công
2
của công ty, đem đến cho công ty sự năng động, linh hoạt trong kinh doanh

cùng với khả năng nắm bắt và chiếm lĩnh thị trƣờng trong và ngoài nƣớc. Từ
khi thành lập (năm 2006), Công ty CPXD Việt Bắc chƣa có chiến lƣợc kinh
doanh rõ ràng. Tuy nhiên đã và đang từng bƣớc xây dựng cho mình một chiến
lƣợc phát triển và dần khẳng định đƣợc thƣơng hiệu của mình trong khu vực
tỉnh Lạng Sơn. Tuy nhiên, trong môi trƣờng kinh doanh ngày càng năng động
và đa dạng, cạnh tranh giữa các công ty càng trở nên gay gắt, vì thế việc lựa
chọn và xây dựng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh đúng đắn sẽ là yếu tố sống
còn, quyết định sự thành công hay thất bại của công ty. Với mong muốn ứng
dụng những kiến thức đã tiếp thu từ nhà trƣờng, tôi chọn đề tài “Chiến lƣợc
kinh doanh của Công ty CPXD Việt Bắc: Thực trạng và những vấn đề
đặt ra” với mong muốn dùng kiến thức đã đƣợc tiếp thu, đồng thời kết hợp
với thực tiễn hoạt động của công ty hình thành nên chiến lƣợc kinh doanh
cho Công ty CPXD Việt Bắc và đề ra các giải pháp nhằm đáp ứng cho chiến
lƣợc của công ty trong giai đoạn tới.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Các doanh nghiệp, nhất là các công ty có nguồn gốc không phải là từ
nhà nƣớc là những công ty không đƣợc bảo trợ, nguồn lực hạn chế nên
thƣơng gặp phải sự cạnh tranh khốc liệt từ thị trƣờng. Việc hoạt động kinh
doanh của các doanh nghiệp này thƣờng tự phát và hoạt động với hiệu quả
thấp. Công ty CPXD Việt Bắc là một doanh nghiệp nhƣ vậy, từ trƣớc đến nay
chƣa có một nghiên cứu đánh giá nào về quá trình hoạt động quản trị cũng
nhƣ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nên doanh nghiệp hoạt động
chƣa đƣợc nhƣ mong muốn của hội đồng quản trị.
Trên cơ sở nghiên cứu cơ sơ
̉
ly
́
luâ
̣
n đê

̉
biết ca
́
c b ƣớc xây dựng va
̀
lựa
chọn chiến lƣợc. Tiến ha
̀
nh phân t ích môi trƣờng bên trong, bên ngoa
̀
i Công
3
ty nhằm thấy đ ƣợc các điểm ma
̣
nh, điê
̉
m yếu, cơ hô
̣
i va
̀
đe do
̣
a đối vơ
́
i Công
ty. Sử dụng công cụ ma trận SWOT để đƣa ra thực trạng , những vấn đề cần
đặt ra và đề xuất các giải pháp thực hiê
̣
n.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

4.1. Đối tƣợng nghiên cứu:
Đối tƣợng nghiên cứu chính là Chiến l ƣợc kinh doanh của Công ty
CPXD Việt Bắc và các yếu tố ảnh h ƣởng đến quá trình hoạt động của Công
ty.
4.2. Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian: Nghiên cứu đa
́
nh gia
́
va
̀
xây d ựng chiến l ƣợc cho
Công ty CPXD Việt Bắc.
- Về thời gian: Đề tài nghiên cứu, đánh giá các số liệu của Công ty
CPXD Việt Bắc trong ba năm trở lại đây từ 2011 đến 2013.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu số liệu từ các nguồn nhƣ: Niên giám thống kê,
số liệu từ Internet, sách báo, tạp chí và các thông tin, tài liệu nội bộ Công
ty…v.v. Tác giả đã vận dụng hệ thống các phƣơng pháp để phân tích các yếu
tố ảnh hƣởng đến tình hình sản xuất kinh doanh, nhằm xác định mục tiêu,
định hƣớng và đề xuất các giải pháp cho Công ty CPXD Việt Bắc. Các
phƣơng pháp đƣợc sử dụng trong luận văn là:
- Phƣơng pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh.
- Phƣơng pháp suy luận logic, sử dụng phƣơng pháp chuyên gia.
6. Những đóng góp của luận văn
4
6.1. Ý nghĩa khoa học: Với cách tiếp cận hệ thống các vấn đề lý luận
về xây dựng chiến lƣợc của công ty, cùng với những đánh giá tổng thể và
phân tích toàn diện về tình hình hoạt động cũng nhƣ các yếu tố ảnh hƣởng đến
hoạt động của công ty. Từ đó, tác giả đề ra các giải pháp thiết thực nhằm giúp

công ty phát triển đúng hƣớng.
6.2 Ý nghĩa thực tiễn: Kết quả thực tế của luận văn đã nhận diện đƣợc
thực trạng cũng nhƣ các hạn chế của Công ty CPXD Việt Bắc, đồng thời xây
dựng chiến lƣợc và đề xuất hệ thống các giải pháp quan trọng nhằm giúp công
ty có hƣớng đi đúng phù hợp với khả năng của công ty.

7. Bố cục luận văn.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục và tài liệu tham khảo,
đề tài còn có các nội dung chính sau:
- Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc.
- Chƣơng 2: Phân tích môi trƣơ
̀
ng kinh doanh cu
̉
a Công ty CPXD Việt
Bắc.
- Chƣơng 3: Chiến lƣợc kinh doanh Công ty CPXD Việt Bắc, và các
giải pháp thực hiện giai đoạn 2014-2020.






5

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1. Khái niệm, phân loại, vai trò của chiến lƣợc kinh doanh trong hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp.
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh.
Ngày nay thuật ngữ chiến lƣợc lại đƣợc sử dụng rộng rãi trong kinh
doanh. Phải chăng những nhà quản lý đã thực sự đánh giá đƣợc đúng vai trò
to lớn của nó trong công tác quản trị của công ty nhằm đạt đƣợc những mục
tiêu to lớn đã đề ra.
Có thể cho rằng: Chiến lƣợc kinh doanh là tập hợp những quyết định và
hành động kinh doanh hƣớng mục tiêu để các nguồn lực của công ty đáp ứng
đƣợc những cơ hội và thách thức từ bên ngoài.
Nhƣ vậy, theo định nghĩa trên thì điểm đầu tiên của chiến lƣợc kinh
doanh có liên quan tới các mục tiêu của công ty. Đó chính là điều mà các nhà
quản trị thực sự quan tâm. Có điều những chiến lƣợc kinh doanh khác nhau sẽ
xác định những mục tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh
6
doanh của từng công ty. Tuy nhiên, việc xác định, xây dựng và quyết định
chiến lƣợc kinh doanh hƣớng mục tiêu là chƣa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến
lƣợc cần đƣa ra những hành động hƣớng mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách
thức làm thế nào để đạt đƣợc mục tiêu đó.
Điểm thứ hai là chiến lƣợc kinh doanh không phảỉ là những hành động
riêng lẻ, đơn giản. Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho công ty.
Chiến lƣợc kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động
liên quan chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập
trung giải quyết một vấn đề cụ thể của công ty nhằm đạt đƣợc mục tiêu đề ra.
Nhƣ vậy, hiệu quả hành động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn hơn nếu

nhƣ chỉ hoạt động đơn lẻ thông thƣờng. Điều mà có thể gắn kết các nguồn lực
cùng phối hợp hành động không đâu khác chính là mục tiêu của công ty
Điểm thứ ba là chiến lƣợc kinh doanh cần phải đánh giá đúng đƣợc
điểm mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ
môi trƣờng. Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của công ty tìm đƣợc nhƣng
ƣu thế cạnh tranh và khai thác đƣợc những cơ hội nhằm đƣa công ty chiếm
đƣợc vị thế chắc chắn trên thị trƣờng trƣớc những đối thủ cạnh tranh.
Điểm cuối cùng là chiến lƣợc kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài
và đƣợc xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lƣợc đòi hỏi sự nỗ lực
của các nguồn lực là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở
từng thời kỳ. Do vậy các nhà quản trị phải xây dựng thật chi tiết từng nhiệm
vụ của chiến lƣợc ở từng giai đoạn cụ thể. Đặc biệt cần quan tâm tới các biến
số dễ thay đổi của môi trƣờng kinh doanh. Bởi nó là nhân tố ảnh hƣởng rất
lớn tới mục tiêu của chiến lƣợc ở từng giai đoạn.
Tóm lại, chiến lƣợc kinh doanh là:
- Chiến lƣợc kinh doanh là phƣơng hƣớng và quy mô của một tổ chức
hay một doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh trong dài hạn.
7
- Chiến lƣợc là một hệ thống các quyết định và hành động nhằm đạt
đƣợc thành công lâu dài, bền vững.
- Chiến lƣợc sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối
ƣu các nguồn lực trong một môi trƣờng cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị
trƣờng và kỳ vọng của các nhà góp vốn.
1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
Phân loại chiến lƣợc kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó
các nhà quản trị cần lựa chọn những chiến lƣợc phù hợp với mục tiêu đề ra
cũng nhƣ phù hợp với nhiệm vụ, chức năng của từng bộ phận trong công ty
hay toàn công ty. Xét theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh
doanh của công ty mà nhà quản trị có thể lựa chọn ba chiến lƣợc cơ bản sau:
1.1.2.1. Chiến lược công ty

Hay còn gọi là chiến lƣợc chung, chiến lƣợc tổng quát. Đây là chiến
lƣợc cấp cao nhất của tổ chức hoặc công ty có liên quan đến các vấn đề lớn,
có tính chất dài hạn và quyết định tƣơng lai hoạt động của công ty. Thƣờng
thì chiến lƣợc công ty chịu ảnh hƣởng rất lớn bởi sự biến động của cơ cấu
ngành kinh doanh của công ty. Điều đó ảnh hƣởng không nhỏ tới kết quả hoạt
động kinh doanh của công ty. Nó dẫn tới một hệ quả là công ty có tiếp tục
theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay không? Hay công ty nên tham gia
vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay các mục tiêu nào đó dễ
dàng đạt đƣợc và đạt đƣợc với hiệu quả cao hơn. Và tƣơng lai của công ty sẽ
phụ thuộc vào quyết định đó. Điều tất nhiên là chiến lƣợc công ty đƣợc thiết
kế, xây dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong công ty nhƣ
Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, các nhà quản trị chiến lƣợc cấp cao…
1.1.2.2. Chiến lược cạnh tranh
8
Đây là chiến lƣợc cấp thấp hơn so với chiến lƣợc công ty. Mục đích
chủ yếu của chiến lƣợc cạnh tranh là xem xét công ty có nên tham gia hay tiến
hành cạnh tranh với các công ty khác trong một lĩnh vực cụ thể. Nhiệm vụ
chính của chiến lƣợc cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà
công ty đang có hoặc mong muốn có để vƣợt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm
giành một vị thế vững chắc trên thị trƣờng.
1.1.2.3. Chiến lược chức năng
Là chiến lƣợc cấp thấp nhất của một công ty. Nó là tập hợp những
quyết định và hành động hƣớng mục tiêu trong ngắn hạn (thƣờng dƣới 1 năm)
của các bộ phận chức năng khác nhau trong một công ty. Chiến lƣợc chức
năng giữ một vai trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến lƣợc này các nhà
quản trị sẽ khai thác đƣợc những điểm mạnh của các nguồn lực trong công ty.
Điều đó là cơ sở để nghiên cứu xây dựng lên các ƣu thế cạnh tranh của công
ty hỗ trợ cho chiến lƣợc cạnh tranh. Thông thƣờng các bộ phận chức năng của
công ty nhƣ bộ phận nghiên cứu và triển khai thị trƣờng, kế hoạch, quản lý
nhân lực, tài chính kế toán, sản xuất… sẽ xây dựng lên các chiến lƣợc của

riêng mình và chịu trách nhiệm chính trƣớc Hội đồng quản trị, Ban giám đốc
về các kết quả đạt đƣợc.
Căn cứ vào hƣớng tiếp cận chiến lƣợc thì chiến lƣợc kinh doanh đƣợc
nhà quản trị chia làm bốn loại nhƣ sau:
- Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt:
Tƣ tƣởng chỉ đạo của việc hoạch định chiến lƣợc ở đây là không dàn
trải các nguồn lực, trái lại cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết
định đối với sản xuất kinh doanh của công ty.
- Chiến lược sáng tạo tấn công:
9
Trong loại chiến lƣợc này, việc xây dựng đƣợc tiếp cận theo cách cơ
bản là luôn luôn nhìn thẳng vào những vấn đề vẫn đƣợc coi là phổ biến, khó
làm khác đƣợc để đặt câu hỏi: “tại sao”, nhằm xét lại những điều tƣởng nhƣ
đã kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn
đề, có thể có đƣợc những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lƣợc kinh doanh
của công ty.
- Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối:
Tƣ tƣởng chỉ đạo hoạch định chiến lƣợc ở đây bắt đầu từ sự phân tích,
so sánh sản phẩm hay dịch vụ của công ty mình so với các đối thủ cạnh tranh.
Thông qua sự phân tích đó, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho
chiến lƣợc kinh doanh.
- Chiến lược khai thác các mức độ tự do:
Cách xây dựng chiến lƣợc ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà
nhằm vào khai thác khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố
then chốt.
1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp.
Chiến lƣợc kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn
tại va phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn sẽ
tạo một hƣớng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lƣợc kinh doanh có thể coi nhƣ

kim chỉ nam dẫn đƣờng cho doanh nghiệp đi đúng hƣớng.
Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lƣợc kinh
doanh đúng đắn mà đạt đƣợc nhiều thành công, vƣợt qua đối thủ cạnh tranh
và tạo vị thế cho mình trên thƣơng trƣờng.
Chiến lƣợc kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm
quan trọng của nó đƣợc thể hiện ở những mặt sau:
10
Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp định hƣớng cho hoạt động của
mình trong tƣơng lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trƣờng kinh doanh.
Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hƣởng của các yếu tố bên ngoài và
bên trong. Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động
để thích ứng với những biến động của thị trƣờng, đồng thời còn đảm bảo cho
doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hƣớng. Điều đó có thể giúp doanh
nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trƣờng.
Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt đƣợc các cơ hội
cũng nhƣ đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh
nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực,
phát huy sức mạnh của doanh nghiệp.
Chiến lƣợc tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp liên kết đƣợc các cá nhân với các lợi ích khác cùng hƣớng tới một mục
đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó
giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó
tăng cƣờng và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp .
Chiến lƣợc kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh
nghiệp. Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên
sự ảnh hƣởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động
kinh doanh. Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các
doanh nghiệp trên thị trƣờng. Ngoài những yếu tố cạnh tranh nhƣ: giá cả, chất
lƣợng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lƣợc kinh
doanh nhƣ một công cụ cạnh tranh có hiệu quả.

Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh
nghiệp định hƣớng đƣợc hoạt động sản xuất, kinh doanh của mình trong dài
hạn hƣớng tới mục tiêu thành công lâu dài, bền vững.
11
Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh xác định đƣợc vị thế và năng lực cốt
lõi của công ty so với đối thủ cạnh tranh.
1.2 Hoạch định chiến lƣợc
1.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược
a) Xác định sứ mệnh
Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để xác định các mục đích
của công ty, những lý do công ty đó ra đời và căn cứ tồn tại, phát triển của nó.
Sứ mệnh của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đó đối với xã hội,
nó chứng minh tính hữu ích và các ý nghĩa trong sự tồn tại của công ty đối với
xã hội. Sứ mệnh có một vai trò rất to lớn trong việc hình thành mục tiêu chiến
lƣợc. Sứ mệnh cũng góp phần thúc đẩy các thành viên của công ty thực thi
mục tiêu chiến lƣợc đầy thách thức với niềm hứng khởi và lòng tinh lớn hơn.
Sứ mệnh của công ty hình thành từ 3 yếu tố: Ngành kinh doanh của
công ty; Triết lý của công ty; Ƣớc vọng của giới lãnh đạo cao cấp của công ty.
C«ng ty
ho¹t ®éng
trong ngµnh
nµo?
TriÕt lý kinh
doanh cña
c«ng ty lµ
g×?
¦íc väng
cña giíi
l·nh ®¹o
cao nhÊt

®Õn ®©u?

12
Hỡnh 1.1 : Cỏc cn c hỡnh thnh s mnh ca cụng ty
*) Ngnh kinh doanh ca cụng ty.
Vic xỏc nh ngnh kinh doanh rt quan trng, nú ph thuc vo cụng
ty ú hot ng trong mt hay nhiu lnh vc.
- Cụng ty n ngnh : S dng mụ hỡnh ca D.Abell xỏc nh
ngnh kinh doanh. Mụ hỡnh ny nhn mnh vic xỏc nh ngnh kinh
doanh nh hng theo khỏch hng. nh hng theo khỏch hng cú th
giỳp cho cụng ty cú th trỏnh c ri ro khi khụng nhn thc c v s
dch chuyn ca nhu cu.
Xác định ngành
kinh doanh
Ai là ng-ời cần phải thỏa
mãn
(Các nhóm
khách hàng)
Cái gì cần phải đáp ứng
(Các nhu cầu
của khách
hàng)
Nhu cầu khách hàng cần
đ-ợc thỏa mãn nh- thế
nào?
(Các năng lực
độc đáo)

Hỡnh 1.2 : Mụ hỡnh ca D.Abell v xỏc nh ngnh kinh doanh
- Cụng ty a ngnh : Vi cụng ty a ngnh phi xột n 2 bc l bc

kinh doanh v cụng ty. Vi bc kinh doanh, cn phi nh ngha theo khỏch
hng (S dng mụ hỡnh ca D.Abell). Vi bc cụng ty, thỡ tuyờn b s mnh
13
phải xác định sự đóng góp của cấp độ công ty sao cho các đơn vị kinh doanh
hoạt động đƣợc hiệu quả.
*) Triết lý kinh doanh của công ty:
Triết lý kinh doanh của công ty là những niềm tin cơ bản, giá trị, khát
vọng, thứ tự ƣu tiên mà các nhà hoạch định chiến lƣợc cam kết và định hƣớng
cho hoạt động quản trị trong công ty.
*) Ước vọng của giới lãnh đạo:
Sự lựa chọn chiến lƣợc của những nhà quản trị luôn bị tác động bởi tầm
nhìn về cách thức cạnh tranh, cách thức định vị kinh doanh và bởi hình tƣợng,
vị thế mà họ muốn công ty của mình sẽ đạt đƣợc. Những tham vọng, giá trị,
triết lý kinh doanh, thái độ với rủi ro, niềm tin, đạo đức của các nhà quản trị
có ảnh hƣởng quan trọng tới chiến lƣợc.
b) Xây dựng mục tiêu chiến lƣợc
*) Giá trị quản trị của việc xác định mục tiêu:
Những định hƣớng lâu dài và sứ mệnh của công ty phải đƣợc chuyển
thành những cột mốc, mục tiêu, thành tích đo lƣờng đƣợc. Nó phải đƣợc chỉ
ra bằng những con số cụ thể và phải luôn có thời hạn hoàn thành.
*) Mục tiêu chiến lược và mục tiêu tài chính:
Mục tiêu chiến lƣợc là điều thiết yếu giúp duy trì hoạt động bền vững
và lâu dài cho công ty, đồng thời giúp nâng cao vị trí và khả năng cạnh tranh
của công ty trên thị trƣờng.
Cả hai mục tiêu chiến luợc và tài chính đều phải đƣợc ƣu tiên đặc biệt.
Tuy nhiên, mục tiêu chiến luợc rất cần thiết để củng cố hoạt động kinh doanh
và vị trí lâu dài của công ty.
14
Các mục tiêu chiến lƣợc quan trọng là vị thông qua đó sẽ cho thấy ý đồ
chiến lƣợc nhằm thâu tóm vị thế kinh doanh đặc biệt của một công ty.

*) Mục tiêu ngắn hạn và dài hạn:
Việc đặt cả mục tiêu ngắn hạn và dài hạn là cần thiết đối với bất cứ một
công ty nào. Một chiến lƣợc thực thụ phải biết nhằm vào kết quả dài hạn và
ngắn hạn. Mục tiêu dài hạn nhằm buộc nhà quản trị phải hành động ngay.
Việc đặt ra mục tiêu dài hạn giúp nhà quản trị sử dụng sức mạnh của những
quyết định hiện tại vào việc đạt thành tích dài hạn.
Mục tiêu ngắn hạn chỉ ra ngay những kết quả cần đạt đƣợc. Chúng thể
hiện đƣợc tốc độ mà nhà quản trị muốn công ty đi lên cũng nhƣ mức thành
tích cần thu đƣợc trong ngắn hạn. Mục tiêu ngắn hạn đƣợc coi nhƣ những bấc
thang vƣơng đến mục tiêu dài hạn.
*) Thách thức và tính khả thi của mục tiêu chiến lược:
Những mục tiêu chiến lƣợc đƣợc xem nhƣ là phƣơng tiện lôi cuốn công
ty vào việc khơi dậy tối đa tiềm năng vì vậy, bao giờ nó cũng phải mang tính
thách thức nhƣng khả thi. Các nhà quản trị phải xem xét thành tích dƣới tác
động của các điều kiện bên ngoài sẽ đối kháng với thành tích mà công ty có
thể thực hiện đƣợc.
*) Yêu cầu của việc vạch mục tiêu chiến lược đối với tất các các cấp
quản trị.
Để tƣ duy mang tính chiến lƣợc và việc đƣa ra quyết định có định
hƣớng chiến lƣợc thì những mục tiêu phải đƣợc xác lập không chỉ cho toàn bộ
công ty nói chung mà phải cho mọi đơn vị kinh doanh, bộ phận chức năng và
các phòng ban trong công ty. Quá trình xác định mục tiêu là đi từ trên xuống,
dựa trên các hoạt động mang tính chiến lƣợc, các quá trình hoạt động kinh
doanh, các đơn vị phòng ban là cách thức hợp lý để chia cắt mục tiêu chung
15
của công ty thành những mục tiêu riêng cho các đơn vị cấp thấp. Các nhà
quản trị ở cấp này phải chịu trách nhiệm về việc đạt mục tiêu của mình. Giải
pháp này sẽ tạo ra sự cố kết và thống nhất ở mọi bộ phận trong doanh nghiệp
về việc xây dựng mục tiêu chiến lƣợc.
Các tổ chức kinh doanh hoạt động theo nhiều mục tiêu chiến lƣợc khác

nhau, tuy nhiên tất cả các mục tiêu ấy đều phải hƣớng tới một điểm mút quan
trọng là tối đa hóa lợi ích cho các cổ đông.
1.2.2 Phân tích chiến lược
a) Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty
*) Đánh giá năng lực cạnh tranh thông qua các chỉ số cốt yếu :
Để có thể tìm ra phƣơng án chiến lƣợc hữu hiệu cho thực thi mục tiêu
chiến lƣợc đã đƣợc ấn đinh, các công ty cần phải xác định đƣợc vị thế cạnh
tranh trên thƣơng trƣờng. Để đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty, ta cần
thực hiện các bƣớc nhƣ sau:
- Liệt kê các nhân tố tạo nên thành công then chốt của ngành và các
biện pháp tốt nhất để xác định sức mạnh cạnh tranh hay sự yếu kém trong
cạnh tranh của công ty.
- Đánh giá công ty và các đối thủ cạnh tranh then chốt xem xét theo
mỗi nhân tố
- Tổng hợp các đánh giá sức mạnh riêng lẻ để có đƣợc biện pháp tổng
thể về sức mạnh cạnh tranh đối với mỗi công ty cạnh tranh.
- Rút ra kết luận về quy mô, mức độ của ƣu thế hay bất lợi cạnh tranh
của công ty và đặc biệt là nhận xét về các lĩnh vực mà ở đó vị trí cạnh tranh
của công ty là mạnh nhất hay yếu nhất.
*) Phân tích chuỗi giá trị, các năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh
16
Chuỗi giá trị của một công ty là một tổ hợp liên kết các hoạt động hỗ
trợ và các hoạt động sơ cấp mà công ty thực hiện bên trong nó. Nó xác định
các hoạt động, chức năng, quá trình kinh doanh sẽ phải thực hiện trong thiết
kế, sản xuất, tiếp thị, cung ứng và duy trì một sản phẩm hay một dịch vụ.
Chuỗi giá trị bao gồm chênh lệch lợi nhuận thu đƣợc bởi vì một sự tăng chi
phí trong thực hiện các hoạt động tạo giá trị của công ty thƣờng là một phần
của tổng chi phí mà ngƣời mua phải chịu. Việc quản lý tốt các hoạt động
chuỗi giá trị của mình sơ với các đối thủ cạnh tranh sẽ là chìa khóa để xây
dựng các năng lực cạnh tranh cơ bản và biến chúng thành lợi thế cạnh tranh

bền vững.
Năng lực cốt lõi liên quan đến một tổ hợp các kỹ năng và kiến thức
trong việc thực hiện các hoạt động đặt biệt, hay là quy mô và bề sâu của công
ty về bí quyết công nghệ. Năng lực cốt lõi sẽ giúp nâng cao khả năng cạnh
tranh của công ty. Các năng lực cốt lõi đƣợc phát sinh từ kinh nghiệm, các kỹ
năng học đƣợc và các nỗi lực tập trùng để thực hiện một trong các thành tổ
của chuỗi giá trị của một công ty.
Vị thế của công ty : Việc hoạch định chiến lƣợc của phân tích chuỗi giá
trị là ở chỗ khả năng cạnh tranh tăng thêm của công ty phụ thuộc vào các nỗ
lực quản trị, nhằm tập trung các nguồn lực và năng lực của công ty vào các
hoạt động tìm kiếm những kỹ năng nổi trội để phục vụ các khách hàng mục
tiêu, ngoài ra vẫn còn cần một sự đánh giá rộng hơn về vị trí và sức mạnh
cạnh tranh của công ty. Đây còn đƣợc gọi là xác định vị thế của công ty. Vị
thế và sức mạnh cạnh tranh của công ty thể hiện qua các dấu hiệu của sức
mạnh cạnh tranh và các dấu hiệu của sức cạnh tranh yếu.
17
b) Phân tích môi trƣờng bên ngoài
Mục tiêu của phân tích môi trƣờng bên ngoài là để xác định các cơ
hội và những đe dọa mang tính chiến lƣợc trong môi trƣờng hoạt động của
công ty.
*) Phân tích các xu thế biến động trong chu kỳ chiến lược:
Để phân tích đƣợc các xu thế biến động của môi trƣờng vĩ mô, từ đó
phát hiện ra các thay đổi và tác động của chúng lên hoạt động kinh doanh ở
các lĩnh vực ngƣời ta thƣờng sử dụng khung phân tích PEST bao gồm:


Chính trị - Pháp lý
- Ổn định chính trị.
- Chính sách thuế.
- Chính sách thƣơng mại

- Chính sách phân phối của cải xã hội
- Luật bảo vệ môi trƣờng
- Luật cạnh tranh và hạn chế độc
quyền
Kinh tế
- Chu kỳ kinh doanh
- Tăng trƣởng kinh tế
- Tỷ lệ lãi suất
- Cung tiền
- Lạm phát
- Thất nghiệp
- Tiền lƣơng
- Chi phí năng lƣợng
Văn hóa – xã hội
- Tốc độ tăng dân số
- Phân phối thu nhập
Công nghệ
- Ngân sách khoa học công nghệ
- Ngân sách của ngành cho nghiên