Nâng cao sự hài lòng đối với công việc của kiểm toán viên kiểm toán nhà nước khu vực II

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

BÙI VĂN SƠN


NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC
CỦA KIỂM TOÁN VIÊN KIỂM TOÁN NHÀ NƯỚC
KHU VỰC II

LUẬN VĂN THẠC SĨ



Khánh Hòa - 2015



BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

ĐOÀN NGỌC VĨNH HƯNG

NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC
CỦA KIỂM TOÁN VIÊN KIỂM TOÁN NHÀ NƯỚC
KHU VỰC II

LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ : 60340102

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC


TS. ĐỖ THỊ THANH VINH
CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG KHOA SAU ĐẠI HỌC


TS.HỒ HUY TỰU










Khánh Hòa - 2015

i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ đề tài “ Nâng cao sự hài lòng đối với công
việc của Kiểm toán viên tại Kiểm toán Nhà nước khu vực II” này là công trình
nghiên cứu của cá nhân tôi. Chưa được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực, chính xác và có nguồn gốc rõ ràng.

Tác giả


Bùi Văn Sơn














ii

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, em xin trân trọng cảm ơn tới các Thầy Cô giáo, giảng viên Trường
Đại học Nha Trang đã tổ chức giảng dạy, truyền đạt kiến thức giúp em nâng cao trình
độ để có đủ khả năng nghiên cứu và hoàn thành luận văn này.
Để hoàn thành bản luận văn này, em xin trân trọng cảm ơn sâu sắc sự hướng dẫn
tận tình của T.S Đỗ Thị Thanh Vinh - Trưởng khoa kinh tế Đại học Nha Trang và
Thạc sỹ Lê Chí Công giáo viên hướng dẫn đã hướng dẫn tôi trong suốt quá trình viết
và hoàn thành luận văn.
Em xin bày tỏ lòng biết ơn tới các thầy cô giáo trong Hội đồng khoa học Trường đại học
trường Đại học Nha Trang, đã tạo điều kiện và giúp đỡ em hoàn thành luận văn này.
Đồng thời cũng xin cảm ơn Ban Lãnh đạo và tập thể cán bộ, công chức của
KTNN Khu vực II đã hợp tác, cung cấp thông tin, tài liệu, nhiệt tình giúp đỡ trong quá
trình thực hiện luận văn.
Mặc dù đã cố gắng dành nhiều thời gian nghiên cứu, tìm hiểu cơ sở lý luận và
thực tiễn để hoàn thành luận văn nhưng không tránh khỏi những thiếu sót và khiếm
khuyết. Kính mong nhận được sự chỉ bảo, góp ý tận tình của quý thầy, cô giáo và các
chuyên gia trong lĩnh vực.
Xin chân thành cám ơn!

Tác giả



Bùi Văn Sơn

iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vi
DANH MỤC BẢNG vii
DANH MỤC SƠ ĐỒ - HÌNH VẼ vii
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 6
1.1. Lý thuyết về sự hài lòng đối với công việc 6
1.1.1. Khái niệm 6
1.1.2. Sự cần thiết phải đo lường sự hài lòng đối với công việc 8
1.2. Các học thuyết về sự hài lòng đối với công việc của Kiểm toán viên 10
1.2.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943) 10
1.2.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg 11
1.2.3. Thuyết công bằng của Adam 12
1.2.4. Thuyết kỳ vọng của Vroom 13
1.2.5. Thuyết ERG của Alderfer 14
1.2.6. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham 14
1.2.7. Thuyết thành tựu của McClelland 15
1.3. Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết 15
1.3.1. Mô hình nghiên cứu 15
1.3.1.1. Tổng quan về tình hình nghiên cứu 15
1.3.1.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công việc 18
1.3.1.3. Đề xuất mô hình nghiên cứu 21
1.3.2. Các giả thuyết nghiên cứu 22

CHƯƠNG 2: BỐI CẢNH NGHIÊN CỨU - PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 27
2.1. Giới thiệu về cơ quan Kiểm toán nhà nước khu vực 2 27


iv

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của KTNN khu vực II 27
2.1.2. Tổ chức bộ máy quản lý 27
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của KTNN khu vực II 29
2.1.4. Kết quả kiểm toán của KTNN khu vực II giai đoạn 2009-2013 30
2.2. Phương pháp nghiên cứu
35
2.2.1. Quy trình 35
2.2.2. Thiết kế nghiên cứu 36
2.2.2.1. Phương pháp nghiên cứu 36
2.2.2.2. Quy trình nghiên cứu 36
2.2.3. Các phương pháp phân tích dữ liệu 37
2.2.4. Thiết kế thang đo 40
2.2.4.1. Thang đo lương và phúc lợi 41
2.2.4.2. Thang đo cơ hội đào tạo và thăng tiến 42
2.2.4.3. Thang đo Quan điểm và thái độ của cấp trên 42
2.2.4.4. Thang đo mối quan hệ với đồng nghiệp 43
2.2.4.5. Thang đo đặc điểm công việc 43
2.2.4.6. Thang đo điều kiện làm việc 44
2.2.4.7 Thang đo mức độ thỏa mãn chung 44
2.2.5. Mẫu nghiên cứu và phương pháp thu thập số liệu 45
2.2.5.1.Mẫu nghiên cứu 45
2.2.5.2. Pương pháp thu thập số liệu 45
CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 46
3.1. Mô tả tổng thể nghiên cứu 46

3.2. Đánh giá thang đo 47
3
.2.1. Đo lường độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s alpha 47
3.2.2. Phân tích nhân tố - EFA 55
3.3. Phân tích h
ồi quy tuyến tính 64
3.3.1.
Phân

tích

tương quan
64
3.3.2. Phân tích hồi quy 65
3.3.3. Xây dựng phương trình hồi quy tuyến tính 66
3.3.4. Dò tìm sự vi phạm các giả định cần thiết trong hồi quy tuyến tính 70


v

3.4. Phân tích ANOVA 73
3.5. Điều chỉnh mô hình nghiên cứu 74
CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GỢI Ý CHÍNH SÁCH VÀ KIẾN NGHỊ
75
4.1. Thảo luận về kết quả nghiên cứu 75
4.1.1. Về Mô hình đo lường 75
4.1.2. Về Mô hình lý thuyết 76
4.1.3. Kết quả đo lường sự hài lòng của cán bộ đối với công việc tại cơ quan Kiểm
toán nhà nước khu vực II 76
4.2. Một số gợi ý chính sách và kiến nghị nhằm nâng cao sự hài lòng về công việc

của cán bộ. 78
4.3. Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 80
KẾT LUẬN 81
TÀI LIỆU THAM KHẢO 82
PHỤ LỤC 85

















vi

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
ANOVA - Phân tích phương sai (analysis of variance)
BCKT - Báo cáo kiểm toán
EFA - Phân tích nhân tổ khám phá (Exploratory facto
analysis)
KMO - Hệ số KMO (Kaiser-meyer-olkin)

KT - Kiểm toán
KTNN - Kiểm toán Nhà nước
KTV - Kiểm toán viên
NNL - Nguồn nhân lực
NS - Ngân sách
NSNN - Ngân sách Nhà nước
NSTW - Ngân sách Trung ương
NSĐP - Ngân sách Địa phương
HĐND - Hội đồng nhân dân
UBND - Ủy ban nhân dân
XDCB - Xây dựng cơ bản



vii

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1 Kết quả kiểm toán giai đoạn 2009 - 2013 30
Bảng 2.2 Kết quả kiểm toán chi đầu tư XDCB của KTNN khu vực II giai đoạn 2009-
2013 33
Bảng 2.3 Kết quả kiểm toán chi thường xuyên NSĐP giai đoạn 2009-2013 34
Bảng 2.4. Các phương pháp phân tích số liệu 38
Bảng 3.1. Cơ cấu cán bộ KTV theo giới tính 46
Bảng 3.2. Cơ cấu cán bộ KTV theo trình độ học vấn 46
Bảng 3.3. Cơ cấu cán bộ KTV theo độ tuổi 46
Bảng 3.4. Cơ cấu cán bộ KTV theo thời gian công tác 47
Bảng 3.5. Hệ số Cronbach Alpha của các nhân tố 49
Bảng 3.6. Kết quả kiểm tra thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha 54
Bảng 3.7. Kết quả phân tích EFA lần thứ nhất 55
Bảng 3.8. Phương sai trích phân tích EFA lần thứ nhất 56

Bảng 3.9. Hệ số tải nhân tố phân tích EFA lần thứ nhất 58
Bảng 3.10. Kết quả phân tích EFA lần thứ hai 59
Bảng 3.11. Phương sai trích phân tích EFA lần thứ hai 60
Bảng 3.12. Hệ số tải nhân tố phân tích EFA lần thứ hai 61
Bảng 3.13. Tổng hợp kết quả phân tích EFA 62
Bảng 3.14: Hệ số KMO nhân tố bị tác động 63
Bảng 3.15: Phương sai trích phân tích EFA nhân tố bị tác động 63
Bảng 3.16: Hệ số tải nhân tố phân tích EFA nhân tố phụ thuộc 64
Bảng 3.17: Ma trận hệ số tương quan giữa các biến độc lập và phụ thuộc 65
Bảng 3.18: Kết quả phân tích hồi quy lần thứ nhất 67
Bảng 3.19 Phân tích phương sai ANOVA lần thứ nhất 67
Bảng 3.20. Các hệ số hồi qui trong mô hình lần thứ nhất 68
Bảng 3.21. Kết quả phân tích hồi quy lần thứ hai 68
Bảng 3.22 Phân tích phương sai ANOVA lần thứ hai 69
Bảng 3.23. Các hệ số hồi qui trong mô hình lần thứ hai 69
Bảng 3.24. Bảng hệ số Skewness 71
Bảng 3.25. Kết quả ANOVA các nhân tố nhân khẩu học 73


viii

DANH MỤC SƠ ĐỒ - HÌNH VẼ
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của KTNN khu vực II 28

Hình 1.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất 22
Hình 2.1 : Quy trình nghiên cứu 37
Hình 3.1: Mô hình nghiên cứu được điều chỉnh 74


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế Việt Nam trong những năm
gần đây, nhận thức về giá trị và thành quả lao động đóng góp cho doanh nghiệp của
người lao động đã có những thay đổi đáng kể. Các doanh nghiệp ngày càng chú trọng
hơn tới vấn đề xây dựng nguồn nhân lực “có chất lượng” và “ổn định” nhằm giảm
thiểu các sai sót, tiết kiệm thời gian và chi phí. Việt Nam đang trong quá trình hội
nhập vào nền kinh tế thế giới. Bên cạnh những thuận lợi, cơ hội mới do quá trình hội
nhập mang lại, các doanh nghiệp cũng đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức trong
việc tìm kiếm thị trường, thu hút nguồn nhân lực. Việc nhiều thương hiệu nước ngoài
thâm nhập vào thị trường Việt Nam cũng đang đặt ra những thách thức như: thiếu hụt
nguồn lao động trung và cao cấp, chất lượng nguồn nhân lực còn thấp, áp lực cạnh
tranh về lương bổng ngày càng gia tăng, tranh giành nhân lực có chất lượng càng gay
gắt hơn trên quy mô rộng hơn. Trước kia, tình trạng thay đổi việc làm chỉ diễn ra ở
tầng lớp lao động trẻ với mong muốn gia tăng thu nhập. Hiện nay trong tình cảnh kinh
tế biến động, tỷ lệ người lao động thay đổi việc làm đang ngày càng gia tăng với nhiều
nguyên nhân hơn như môi trường làm việc thiếu chuyên nghiệp, mâu thuẫn với cấp
trên, lộ trình phát triển nghề không rõ ràng, cơ cấu tổ chức không hợp lý, tái thiết công
ty không hài hòa. Nguyên nhân có thể bắt nguồn từ sự thiếu tin tưởng vào những quyết
sách mới của công ty, thay đổi về cơ cấu tổ chức, cảm giác bất an về tương lai của
chính mình… Do vậy, vấn đề làm thế nào để người lao động gắn bó lâu dài với doanh
nghiệp đang được đặt ra một cách cấp thiết.
Huy động và duy trì được một đội ngũ cán bộ tốt và có chất lượng là một vấn
đề hết sức quan trọng đặt ra cho các nhà hoạch định chính sách cũng như những nhà
lãnh đạo doanh nghiệp. Người sử dụng lao động luôn muốn cán bộ của mình gắn bó
với doanh nghiệp của họ. Điều này góp phần tạo cơ sở vững chắc, tiền đề tốt cho việc
thực hiện các chiến lược kinh doanh trong thời buổi cạnh tranh khốc liệt giữa các công
ty cũng như giành giật nhân lực giữa các doanh nghiệp. Nhưng theo kết quả khảo sát
do Hãng nghiên cứu Quốc tế Gallup thực hiện năm 2011 công bố, có một sự thật đáng

lo ngại là: chỉ có 48% người Việt Nam cảm thấy công việc của mình là “lý tưởng”, xếp


2

hạng thấp nhất trong số 22 nền kinh tế châu Á
1
. Khảo sát của CareerBuilder, một
website việc làm hàng đầu thế giới, chỉ ra rằng sự bất mãn đang tăng lên trong giới
làm công: cứ bốn người thì có một người đang chán nản với công việc của mình và số
người chán nản như vậy tăng 20% trong hai năm trở lại đây
2
. Chính vì vậy, để tạo
được mối quan hệ gắn bó này, cần thiết phải biết được sự hài lòng đối với công việc
của cán bộ. Từ đó, chúng ta có thể đề ra những chính sách, biện pháp tác động thích
hợp nhằm giữ chân người lao động ở lại doanh nghiệp, giúp họ ngày càng gắn bó và
cống hiến hết mình cho đơn vị mà mình đang công tác.
Kiểm toán Nhà nước là cơ quan kiểm tra tài chính công của nhà nước thực hiện
kiểm toán xác nhận tính đúng đắn, hợp pháp của báo cáo quyết toán ngân sách nhà
nước (NSNN) các cấp và báo cáo tổng quyết toán NSNN, báo cáo quyết toán, báo cáo
tài chính của các cơ quan, đơn vị, tổ chức sử dụng NSNN và tài sản công. Đối với
Kiểm toán nhà nước khu vực II, trong những năm gần đây, cơ quan luôn tuyển chọn
nguồn nhân lực có chất lượng và trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao. Phần lớn nguồn
nhân lực đều trải qua những cuộc thi nghiêm túc và đảm bảo tính công bằng, minh
bạch. Nhưng trong quá trình làm việc một số nhân lực tại các bộ phận còn có tâm lý
yên vị, chưa thật sự phát huy được hết năng lực của mình. Mặc dầu đến nay, chưa có
nghiên cứu chính thức nào được thực hiện nhưng ban lãnh đạo cơ quan cũng phần nào
nhận thức được rằng nguyên nhân có thể là do có sự không thỏa mãn trong công việc
của một số bộ phận cán bộ trong cơ quan. Nhận thức được tính cấp thiết của vấn đề
trên, tôi đã lựa chọn thực hiện nghiên cứu đề tài : “Nâng cao sự hài lòng đối với công

việc của Kiểm toán viên tại Kiểm toán nhà nước khu vực II” nhằm làm rõ và khẳng
định mức độ thỏa mãn công việc của cán bộ trong cơ quan; từ đó đề xuất các giải pháp
nhằm nâng cao sự hài lòng đối với công việc của kiểm toán viên trong đơn vị.
2. Mục tiêu nghiên cứu
 Mục tiêu chung :
Đề tài được thực hiện nhằm cung cấp cho các nhà quản lý Kiểm toán nhà nước
khu vực II những thông tin về mức độ hài lòng của cán bộ đối với công việc, từ đó đưa
ra những gợi ý chính sách nhằm nâng cao sự hài lòng của cán bộ Kiểm toán viên.
 Mục tiêu cụ thể :
- Thứ nhất, xây dựng thang đo về sự hài lòng của cán bộ đối với công việc.

1

2
http:// tuyendung.com.vn/huongnghiep/3824-nang-cao-su-thoa-man-cho-nhan-vien.aspx.


3

- Thứ hai, xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố tới sự thoả mãn trong
công việc của cán bộ Kiểm toán viên KTNN khu vực II.
- Thứ ba, kiểm định các giả thuyết về mối quan hệ giữa các nhân tố ảnh
hưởng đến sự hài lòng đối với công việc của Kiểm toán viên trong cơ quan.
- Cuối cùng, đề xuất một số gợi ý chính sách và kiến nghị đối với ban lãnh đạo
cơ quan KTNN khu vực II nhằm nâng cao sự hài lòng đối với công việc cho cán bộ
Kiểm toán viên.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đội tượng nghiên cứu
Nghiên cứu tập trung đánh giá mức độ hài lòng đối với công việc của cán bộ ở
KTNN khu vực II. Đối tượng nghiên cứu là sự hài lòng đối với công việc và các

nhân tố ảnh hưởng. Khách thể nghiên cứu là các cán bộ Kiểm toán viên KTNN khu
vực II.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện tại KTNN khu vực II, đối với tất cả cán bộ
Kiểm toán viên đang tham gia làm việc tại cơ quan. Việc khảo sát đã được tiến
hành trong 2 tháng, từ tháng 8 đến tháng 10 năm 2014.
4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này sử dụng các phương pháp chủ yếu sau đây:
Trên cơ sở lý thuyết về sự thỏa mãn đối với công việc và dựa vào kết quả các
nghiên cứu trước đó có liên quan, đề tài sử dụng chủ yếu các phương pháp sau:
nghiên cứu sơ bộ (Phương pháp định tính) và nghiên cứu chính thức (Phương pháp
định lượng).
Số liệu được thu thập từ 2 nguồn: số liệu sơ cấp và số liệu thứ cấp.
+ Số liệu sơ cấp là nguồn số liệu thu thập được ban đầu chưa qua phân tích xử
lý. Những số liệu này có được thông qua phỏng vấn bằng bản hỏi đối với cán bộ trong
cơ quan, quá trình quan sát thực tế công việc của họ đồng thời hỏi ý kiến của những
người làm công tác quản trị nhân sự tại đơn vị nghiên cứu.
+ Cùng với số liệu sơ cấp thì số liệu thứ cấp là nguồn số liệu được công bố, tính
toán từ các cơ quan thống kê, được tập hợp từ các báo cáo tài chính của đơn vị. Đây là
nguồn số liệu có tính pháp lý cao và được sử dụng làm số liệu chính trong khóa luận
này. Ngoài ra nguồn thông tin thứ cấp được sử dụng còn là các thông tin từ mạng


4

Internet, sách, các báo và tạp chí chuyên ngành,
4.1. Phương pháp định tính
Phương pháp định tính được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ. Các tiêu
thức dùng để đánh giá sự hài lòng của cán bộ đối với công việc dựa trên cơ sở tham
khảo tài liệu, bài báo, trang web, các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước có

liên quan… từ đó xây dựng các tiêu thức cần khảo sát và đánh giá.
Tiếp đến là quá trình tiếp xúc với nhà quản lý, người am hiểu về vấn đề nghiên
cứu, thảo luận với các cán bộ nhằm phát hiện các tiêu thức không cần thiết và bổ sung
các yếu tố mới tác động đến sự thỏa mãn của cán bộ đối với cơ quan.
Xây dựng thang đo dựa trên cơ sở lý thuyết liên quan đến sự thỏa mãn công
việc của cán bộ trong cơ quan bằng phương pháp thảo luận với nhà quản lý và các cán
bộ bằng những câu hỏi mở và thu thập tài liệu thứ cấp, các công trình nghiên cứu.
4.2. Phương pháp định lượng
Phương pháp này được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu chính thức, dùng kỹ
thuật thu thập thông tin trực tiếp bằng phỏng vấn.
Bản câu hỏi tự trả lời sẽ được sử dụng để làm công cụ thu thập thông tin, dữ
liệu cần thiết phục vụ cho phân tích định lượng nói trên. Bản câu hỏi được gửi trực
tiếp đến người được khảo sát.
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng để tìm hiểu, xác định sự
thỏa mãn công việc của người lao động. Thang đo Likert năm mức độ được sử
dụng để đo lường giá trị các biến số.
Từ cơ sở dữ liệu thu thập được qua phỏng vấn, tiến hành phân tích mẫu nghiên
cứu, kiểm định thang đo, phân tích các nhân tố khám phá qua phần mềm SPSS 16.0.
Sau đó tiến hành kiểm định mô hình, xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài
lòng đối với công việc của cán bộ bằng kỹ thuật phân tích định lượng, đánh giá mức
độ hài lòng của cán bộ.
Tính toán hệ số alpha của Cronbach’s (Cronbach’s alpha) được dùng để lựa
chọn và củng cố thành phần của thang đo, phân tích nhân tố EFA (Exploratory
Factor Analysis) được dùng để đánh giá độ tin cậy và độ giá trị, phân tích Anova. Cuối
cùng sử dụng phân tích hồi quy tuyến tính để xác định các nhân tố thực sự có ảnh
hưởng đến sự hài lòng đối với công việc cũng như hệ số của các nhân tố (mức độ ảnh
hưởng của các nhân tố) này trong phương trình hồi quy tuyến tính.


5

5. Đóng góp của đề tài
5.1. Về mặt lý luận
- Nghiên cứu này góp phần khẳng định hệ thống thang đo các yếu tố ảnh hưởng
đến sự hài lòng của người lao động đối với công việc nói chung.
- Việc sử dụng các kết quả nghiên cứu trước đó cũng như các nghiên cứu nước
ngoài có bổ sung điều chỉnh cho phù hợp với môi trường làm việc tại Việt Nam là cần
thiết. Kết quả nghiên cứu sẽ là một tài liệu tham khảo cho các nghiên cứu sau về đo
lường sự hài lòng của người lao động đối với công việc.
5.2. Về mặt thực tiễn
- Kết quả nghiên cứu sẽ cho người đọc có được cái nhìn tổng quát về sự hài
lòng đối với công việc ở các nhân tố, khía cạnh khác nhau của cán bộ Kiểm toán viên
tại cơ quan KTNN. Nghiên cứu cũng sẽ so sánh sự hài lòng đối với công việc được
phân chia theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn
- Kết quả nghiên cứu cũng sẽ góp phần giúp các nhà lãnh đạo KTNN Khu vực
II nhận ra các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng của cán bộ đối với công
việc.
Đây là cơ sở dữ liệu để lãnh đạo cơ quan nhận ra các điểm mạnh, điểm yếu, từ
đó tập trung trong các hoạt động của mình và đưa ra cách quản lý, chương trình hỗ trợ
cụ thể và thiết thực để nâng cao sự thỏa mãn một cách hợp lý.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, đề tài được kết cấu
thành 4 chương:
+ Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu.
+ Chương 2: Bối cảnh nghiên cứu - Phương pháp nghiên cứu.
+ Chương 3: Kết quả nghiên cứu.
+ Chương 4: Một số gợi ý chính sách và kiến nghị.

6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương này trước hết giới thiệu khái niệm và sự cần thiết nghiên cứu sự
hài lòng đối với công việc cũng như các lý thuyết liên quan đến sự động viên trong
công việc bao gồm các học thuyết nổi tiếng như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow,
thuyết hai nhân tố của Hezberg, thuyết EGR của Alderfer, thuyết thành tựu của
McClelland, thuyết kỳ vọng của Vroom, thuyết công bằng của Adam và mô hình đặc
điểm công việc của Hackman và Oldham. Chương này cũng sẽ đề cập đến các nhân tố
ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc. Sau đó là phần tóm tắt một số nghiên cứu liên
quan đến sự hài lòng đối với công việc. Kết thúc chương này là phần xây dựng mô
hình nghiên cứu ban đầu và các giả thuyết.
1.1. Lý thuyết về sự hài lòng đối với công việc
1.1.1. Khái niệm
Theo Locke (1976) thì cho rằng sự hài lòng trong công việc được hiểu là người
lao động thực sự cảm thấy thích thú đối với công việc của họ.
Theo Quinn và Staines (1979) thì cho rằng sự hài lòng trong công việc là phản
ứng tích cực đối với công việc.
Theo Dormann và Zapf (2001) định nghĩa rằng: đó là thái độ thích thú nhất đối
với lãnh đạo và đội ngũ lãnh đạo.
Theo thuyết Herzberg đưa ra quan điểm Nhân tố động lực thúc đẩy (motivator
factor) là tác nhân của sự hài lòng trong công việc:
 Đạt kết quả mong muốn (achievement)
 Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp (recognition)
 Trách nhiệm (responsibility)
 Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp (advancement)

 Sự tăng trưởng như mong muốn (growth)
Một trong những định nghĩa đầu tiên về sự hài lòng đối với công việc và được
trích dẫn nhiều nhất có thể kể đến là định nghĩa của Robert Hoppock (1935). Nhân
viên không có sự thỏa mãn sẽ dẫn đến năng suất lao động của họ thấp, ảnh hưởng đến
sức khỏe cả về thể chất lẫn tinh thần. Nhân viên có sự thỏa mãn trong công việc sẽ ít
đổi chỗ làm và ít nghỉ việc hơn. Tác giả cho rằng, việc đo lường sự hài lòng đối với
công việc bằng hai cách là đo lường sự thỏa mãn công việc nói chung và đo lường
sự thỏa mãn công việc ở các khía cạnh khác nhau liên quan đến công việc. Ông cũng


7

cho rằng sự thỏa mãn công việc nói chung không phải chỉ đơn thuần là tổng cộng sự
thỏa mãn của các khía cạnh khác nhau, mà sự thỏa mãn công việc nói chung có thể
được xem như một biến riêng.
Theo Spector (1997) sự hài lòng đối với công việc đơn giản là việc người ta
cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào. Vì
nó là sự đánh giá chung, nên nó là một biến về thái độ. Còn Ellickson và Logsdon
(2001) thì cho rằng sự hài lòng đối với công việc được định nghĩa chung là mức độ
người lao động yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức một
cách tích cực hay tiêu cực của người lao động về công việc hoặc môi trường làm việc
của họ. Nói cách khác, môi trường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị
và tính cách của người lao động thì mức độ hài lòng đối với công việc càng cao.
Một định nghĩa cũng không kém phần quan trọng đó là theo Schemerhon
(1993) sự hài lòng đối với công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm
xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc đối với người lao động. Tác giả
nhấn mạnh các nguyên nhân của sự thỏa mãn công việc bao gồm vị trí công việc, sự
giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ,
và các phần thưởng gồm thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc và cơ
cấu của tổ chức.

Theo Vroom (1964) hài lòng đối với công việc là trạng thái mà người lao động có định
hướng hiệu quả rõ ràng đối công việc trong tổ chức, hoặc thực sự cảm thấy thích thú
đối với công việc (Locke, 1976), là thái độ - thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành
vi (Weiss, 1967), hoặc thái độ yêu thích công việc nói chung và các khía cạnh công
việc nói riêng (Spector, 1997), hoặc thái độ (tích cực hay tiêu cực) dựa trên sự nhận
thức về công việc hoặc môi trường làm việc (Ellickson và Logsdon, 2001).
Schemerhon (1993), Kreitner và Kinicki (2007) định nghĩa sự hài lòng đối với công
việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau
của công việc như: vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng
nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ, các phần thưởng gồm: thăng tiến, điều kiện vật
chất của môi trường làm việc, cũng như cơ cấu của tổ chức.
Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự hài lòng hay thỏa mãn công việc định
nghĩa theo một cách đơn giản, chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích
công việc của mình. Đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người người lao động đối


8

với công việc của mình.
Tương tự như W
eiss

(1967), ông

định

nghĩa

rằng

thỏa mãn

trong

công

việc

là

thái

độ

về

công

việc được

thể

hiện

bằng

cảm

nhận,

niềm

tin

và

hành

vi

của

người

lao

động.

Như vậy, có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về sự hài lòng đối với công
việc nhưng chúng ta có thể rút ra được rằng một người được xem là có sự thỏa mãn
trong công việc thì người đó sẽ có cảm giác thoải mái, dễ chịu đối với công việc của
mình. Liên quan đến nguyên nhân nào dẫn đến sự hài lòng trong công việc thì mỗi nhà
nghiên cứu đều có cách nhìn, lý giải riêng qua các công trình nghiên cứu của họ. Phần
tiếp theo sẽ đề cập đến sự cần thiết phải đo lường sự hài lòng đối với công việc
cùng với các học thuyết và các nghiên cứu thực tiễn có liên quan.
1.1.2. Sự cần thiết phải đo lường sự hài lòng đối với công việc
Thứ nhất: Sự hài lòng đối với công việc của người lao động có liên quan đến
tinh thần của con người. Sự hài lòng đối với công việc tác động đến các vấn đề như
cuộc sống gia đình, các hoạt động giải trí, nhiều vấn đề cá nhân không giải quyết được
hoặc giải quyết không hợp lý đều gây ra do cá nhân không tìm thấy sự thỏa mãn đối

với công việc của họ. Trên thế giới có rất nhiều nghiên cứu về mối quan hệ tích cực
giữa sự thỏa mãn của nhân viên ( Band, 1988; George, 1990; Reynierse & Harker,
1992; Schmitt & Allscheid, 1995; Schneider & Bowen, 1985; Schneider, White, &
Paul, 1998; Wiley, 1991) đã cung cấp các bằng chứng phong phú chứng tỏ rằng sự
thỏa mãn đối với công việc là rất quan trọng đối với đời sống tâm lý và hạnh phúc cá
nhân. Vì vậy, nghiên cứu sự thỏa mãn trong công việc sẽ giúp nhận ra và cải thiện mối
quan hệ tiêu cực giữa sự căng thẳng đối với công việc với sức khỏe, tinh thần và sự
thỏa mãn đối với cuộc sống (Nguyễn Văn Thuận, 2010).
Thứ hai: Những người có cảm giác tích cực về công việc thường có xu hướng
nói tốt về tổ chức của họ cho nhiều người nghe. Khi một công ty được ca ngợi thì
những người giỏi, năng động lại muốn làm việc cho công ty đó. Chính vì vậy công ty
lại có điều kiện thu hút được nhiều người tài. Có thể nói rằng sự thỏa mãn đối với công
việc có khả năng làm cho cộng đồng có cái nhìn tốt đối với tổ chức, làm lan truyền
thiện ý đối với tổ chức.
Thứ ba: Trong giai đoạn phát triển của nền kinh tế tri thức toàn cầu - nguồn tri
thức là những gì quyết định lợi thế cạnh tranh. Những người sở hữu nguồn tri thức,
những người lao động giỏi có nhiều chuyên môn khác nhau, làm việc ở nhiều vị trí


9

khác nhau, từ người lao động chân tay cho đến kỹ sư, các nhà quản lý… Đây là lực
lượng nòng cốt đảm bảo và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, họ là lực
lượng chính đưa ra những ý tưởng, những sáng tạo trong quá trình lao động sản xuất
góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp cũng như tạo ra nét riêng
cho doanh nghiệp.
Thứ tư: Là nhân tố có ảnh hưởng đến kết quả, hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp - Người lao động giỏi là nhân tố quyết định đến hiệu quả hoạt động của từng bộ
phận cũng như kết quả hoạt động của toàn doanh nghiệp. Với kỹ năng chuyên môn
cao, kỹ năng giải quyết tình huống và sự năng động sáng tạo của mình, hiệu quả và

năng suất lao động mà những người lao động, những nhà quản lý giỏi mang lại cho
doanh nghiệp thường cao gấp nhiều lần một người lao động hay một nhà quản lý bình
thường. Do đó, nếu người lao động giỏi được sử dụng và giao việc phù hợp với năng
lực cũng như được tạo điều kiện thuận lợi để thực hiện công việc hiệu quả, doanh
nghiệp sẽ thu được kết quả khả quan.
Thứ năm: Là cơ sở nguồn lực cho kế hoạch phát triển bền vững - Nguồn lực
con người đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế tri thức và người tài là những
người dẫn đầu trong nguồn lực quan trọng này, họ nắm bắt các kiến thức và kỹ năng
cũng như các mối quan hệ quan trọng của doanh nghiệp do đó sẽ quyết định đến chiến
lược phát triển của doanh nghiệp, là nguồn lực, là cơ sở để cho các nhà lãnh đạo xây
dựng kế hoạch phát triển. Khi nhà quản trị xây dựng kế hoạch, chiến lược phát triển
phải dựa trên nguồn lực hiện có của mình cả về tài chính lẫn nhân sự. Sự hiện diện và
gắn bó của lực lượng người lao động giỏi sẽ là một sự đảm bảo nhân sự cho quá trình
triển khai thực hiện cũng như điều chỉnh, điều này sẽ giúp họ yên tâm đưa ra những
chiến lược dài hạn hơn và mục tiêu phát triển cao hơn.
Thứ sáu: Là tài sản có giá trị của doanh nghiệp - Việc tìm kiếm, tuyển dụng hay
điều động người lao động mới nắm bắt được công việc, có năng lực để lấp vào vị trí bỏ
trống là một quá trình tiêu tốn thời gian, chi phí đào tạo. Công ty phải tốn chi phí tuyển
dụng mới, thực hiện đào tạo và thử việc. Sau đó còn mất một thời gian dài để hoàn
thiện các kỹ năng cũng như các mối quan hệ cần thiết đáp ứng yêu cầu công việc. Vấn
đề tuyển dụng được người tài đối với một doanh nghiệp nhà nước với bộ máy quản lý
cồng kềnh, chế độ đãi ngộ khó cải thiện sẽ trở thành một vấn đề nan giải.
Cuối cùng, sự hài lòng đối với công việc giúp giảm tình trạng lãng phí nhân


10

công và nghỉ việc. Trong một xã hội hiện tại mà con người dành phần lớn thời gian
cho công việc thì điều này càng quan trọng hơn. Sự thỏa mãn đối với công việc quan
trọng đối với người lao động cũng như công ty, sự thỏa mãn công việc dẫn đến hiệu

quả làm việc của cá nhân nói riêng và công ty nói chung càng cao. Trên thực tế, công
việc được đánh giá không chỉ đơn giản ở số lượng hàng hóa được làm ra, năng suất lao
động, lợi nhuận nó đem lại mà còn ở mức độ thỏa mãn mà người tham gia nhận được
từ nó. Có hài lòng đối với công việc thì người lao động sẽ toàn tâm toàn ý cho công
việc và trên hết là sự gắn bó đối với tổ chức (Nguyễn Văn Thuận, 2010).
1.2. Các học thuyết về sự hài lòng đối với công việc
1.2.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)
Abraham Maslow (1943) cho rằng nhu cầu của con người được chia làm năm
cấp bậc, sắp xếp theo hình kim tự tháp, nhu cầu thấp nhất và cần thiết nhất được xếp
dưới đáy của kim tự tháp đó là nhu cầu sinh lý, kế đến là nhu cầu về an toàn, xã
hội, tự trọng và cuối cùng là tự thể hiện. Sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa
mãn thì nhu cầu ở cấp bậc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện.
- Nhu cầu bậc thấp:
+ Nhu cầu cơ bản (Physiological Needs)
+ Nhu cầu an toàn (Safety Needs)
+ Nhu cầu xã hội (Social Needs)
- Nhu cầu bậc cao:
+ Nhu cầu được tôn trọng (Esteem Needs)
+ Nhu cầu tự hoàn thiện (self-actualization Needs)
Trong đó:
+ Nhu cầu cơ bản: Nhu cầu cho ăn uống, sở thích, sinh họat
+ Nhu cầu an toàn: Nhu cầu an ninh, được bảo vệ và ổn định
+ Nhu cầu xã hội: Nhu cầu về quan hệ, tư cách (affiliation), ý thức sở hữu
(sense of belonging)
+ Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu về danh tiếng (reputation) và được ngưỡng
mộ trong ánh mắt người khác (recognition in the eyes of others)
+ Nhu cầu tự hoàn thiện: Đạt được tự hoàn thiện (self-fulfillment) nhờ vào sự
sáng tạo và sử dụng toàn bộ tài năng của con người (full use of one’s talents)
Lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow chưa xác nhận được sự tồn tại 5 thứ bậc

11

về nhu cầu con người một cách chính xác. Các nhu cầu xuất hiện không theo thứ bậc
như Maslow đã đề nghị mà tùy thuộc nhiều vào cá nhân và hoàn cảnh. Nhiều nghiên
cứu đã chỉ ra rằng nhu cầu con người tùy thuộc nhiều vào giai đoạn nghề nghiệp, quy
mô của tổ chức và vị trí địa lý.
Để áp dụng các nhu cầu cấp bậc của Maslow vào trong lý thuyết được đề cập
dưới dạng các biến khác nhau. Như sự thỏa mãn về nhu cầu sinh lý và an toàn có thể
được thể hiện ở các biến đo lường sự thỏa mãn về thu nhập và phúc lợi công ty.
Tương tự, sự thỏa mãn về nhu cầu xã hội và tự trọng được thể hiện ở các biến thể
hiện sự thỏa mãn về mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp cũng như biến thể
hiện quyền tự chủ nhất định trong đặc điểm công việc. Cũng để đáp ứng nhu cầu phát
triển quan hệ, công ty cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp lễ, kỷ niệm
thể hiện ở biến phúc lợi công ty. Nhu cầu tự thể hiện, ban lãnh đạo cần có cơ chế và
chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công của cá nhân một cách rộng rãi, được đề
bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn thể
hiện ở biến cơ hội thăng tiến. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát
triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp và
được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp.
1.2.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg
- Nhân tố không thỏa mãn (demotivate factor): là tác nhân của sự không hài
lòng của nhân viên trong công việc tại một tổ chức bất kỳ, có thể là do:
+ Chế độ, chính sách của tổ chức đó
+ Sự giám sát trong công việc không thích hợp
+ Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên
+ Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân
tố không công bằng
+ Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"
+ Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự thỏa mãn

- Nhân tố thỏa mãn (motivator factor): là tác nhân của sự thỏa mãn trong công
việc:
+ Đạt kết quả mong muốn (achievement)
+ Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp (recognition)
+ Trách nhiệm (responsibility)


12

+ Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp (advancement)
+ Sự tăng trưởng như mong muốn (growth)
Mặc dù được khá nhiều nhà nghiên cứu đồng tình, song Thuyết hai nhân tố
cũng đã gây ra khá nhiều tranh cãi. Các chỉ trích tập trung vào hai điểm : (1) Thuyết
này không đề cập đến các sự khác biệt cá nhân và (2) Thuyết này không định nghĩa
quan hệ giữa sự thỏa mãn và sự động viên. Một số chỉ trích khác cho rằng khi tiến
hành nghiên cứu, các phiếu điều tra chủ yếu tiến hành với các nhà khoa học và kỹ sư
nên không thể coi là đại diện tốt nhất và kết quả không chính xác.
1.2.3. Thuyết công bằng của Adam
Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được
những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra.
Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh
ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì "sự cân bằng". Nếu anh ta nghĩ rằng
đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn. Tính công bằng
trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ đóng góp và những kết
quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác có hợp lý hay không.
Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêu cầu tăng
hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân bằng". Vì vậy, sự ghi nhận công việc
kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân
viên. Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu
thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết

những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được
tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất. Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một
cách hiệu quả cũng cần phù hợp với từng trường hợp cụ thể nhân viên. Khám phá của
các chuyên gia cho thấy: "Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân
xuất sắc. Họ sẽ tự tạo động lực và đạt được kết quả tốt nhất.
Thuyết Công Bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacey
Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Cũng như nhiều
thuyết động viên nổi tiếng khác (Tháp cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow hay
thuyết Hai yếu tố động viên của Frederick Herzberg ) Thuyết công bằng của Adams
đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh
giá của nhân viên về công ty và công việc của họ.


13

Theo thuyết này, tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với nhân
viên, động viên và gia tăng mức độ thỏa mãn của họ; từ đó nhân viên của bạn sẽ làm
việc hiệu quả và gắn bó hơn với công việc. Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy những
gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ có thể mất đi sự hào hứng và
nhiệt tình với công việc và công ty. Nhân viên thể hiện sự bất mãn bằng nhiều cách:
giảm sự hào hứng (mức độ giảm tùy thuộc mức độ công bằng mà nhân viên cảm thấy),
không còn nỗ lực như trước, trở nên cáu kỉnh, hoặc trong những trường hợp nghiêm
trọng có thể phá rối trong công ty hay nghỉ việc. Thuyết công bằng của Adams là một
công cụ hữu ích cho nhà quản lý.
1.2.4. Thuyết kỳ vọng của Vroom
Thuyết kỳ vọng này do Victor Vroom - giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh
Yale đưa ra, cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên
những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Mô
hình này do Vroom (1964), sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, bao
gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968).

Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
+ Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng
cho tôi là gì?)
+ Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm
việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào
để đạt mục tiêu?)
+ Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền
đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của
tôi?)
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà
nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một
nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có động lực cao đối với
nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ sẽ
được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy
nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên
ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người


14

trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có
thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
1.2.5. Thuyết ERG của Alderfer
- Lý thuyết ERG nhận ra 3 kiểu nhu cầu:
+ Nhu cầu tồn tại (Existence needs)
+ Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs)
+ Nhu cầu tăng trưởng (Growth needs)
-> Nhu cầu tồn tại: Ước vọng khỏe mạnh về thân xác và tinh thần
-> Nhu cầu giao tiếp: Ước vọng thỏa mãn trong quan hệ với mọi người

-> Nhu cầu tăng trưởng: Ước vọng cho tăng trưởng và phát triển cá nhân
- Lý thuyết ERG cho rằng khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn
(frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression). Tại
cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự động viên.
- Lý thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên tìm kiếm mức lương cao hơn và
điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là phù hợp với các tiêu
chuẩn của thị trường lao động. Bởi vì lúc này các nhân viên không cảm thấy thỏa mãn
với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng. Clayton Alderfer (1969) nhìn chung
thuyết này giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, tuy nhiên có một số khác
biệt như số lượng nhu cầu được rút gọn còn ba thay vì năm, đó là nhu cầu tồn tại
(existence need), nhu cầu liên đới (relatedness need) và nhu cầu phát triển (growth
need), kế tiếp Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một
thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định)
và cuối cùng là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được đáp ứng có
thể được bù đắp bởi nhu cầu khác (Kreitner & Kinicki, 2007).
1.2.6. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham
Hackman và Oldham (1974) cho rằng đặc điểm công việc cũng tác động đến sự
thỏa mãn của nhân viên và đã đề xuất các thang đo: đánh giá trực tiếp môi trường làm
việc (5 yếu tố “lõi”), đo lường những biểu hiện tâm lý của nhân viên, thang đo lường
các yếu tố tác động đến công việc như : (a) Mức độ thỏa mãn chung và (b) Những khía
cạnh của sự thỏa mãn trong công việc. Đã xây dựng mô hình đặc điểm công việc
nhằm xác định cách thiết kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm
việc ngay từ bên trong họ. Theo nghiên cứu công việc trước hết phải sử dụng nhiều


15

kỹ năng khác nhau, người lao động phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và công
việc phải có tầm quan trọng nhất định. Ba điều này sẽ mang lại ý nghĩa trong công
việc cho người lao động cũng như mang lại sự thú vị cho họ. Tiếp theo, công việc phải

cho phép người lao động thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho người lao
động cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình. Cuối cùng, công
việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của người lao động
cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp người lao động làm việc tốt hơn ở lần
sau, qua đó giúp người lao động biết được kết quả thực sự của công việc mình làm.
Mô hình này có ý nghĩa ứng dụng đối với đề tài nghiên cứu này, các biến
đặc điểm công việc sẽ được đưa vào đánh giá xem nhân tố đặc điểm công việc ảnh
hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc nói chung của người lao động như thế nào.
1.2.7. Thuyết thành tựu của McClelland
David McClelland (1988) tập trung vào ba loại nhu cầu của con người. Thứ
nhất là nhu cầu về thành tựu là sự cố gắng để xuất sắc, để đạt được thành tựu đối với
bộ chuẩn mực nào đó, nổ lực để thành công. Thứ hai là nhu cầu về quyền lực là nhu
cầu khiến người khác cư xử theo cách họ mong muốn. Và thứ ba là nhu cầu về liên
minh là mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và gần gũi với người khác.
Nhu cầu thành tựu của McClelland được thể hiện trong nghiên cứu này dưới dạng
đặc điểm công việc. Công việc cần được thiết kế sao cho người lao động đạt được
“thành tựu” họ mong muốn. Còn nhu cầu liên minh được thể hiện ở mối quan hệ
với cấp trên và đồng nghiệp. Cuối cùng, nhu cầu quyền lực được thể hiện ở cơ hội
được thăng tiến.
1.3. Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết
1.3.1. Mô hình nghiên cứu
1.3.1.1. Tổng quan về tình hình nghiên cứu
Nghiên cứu của Edith Elizaberth Best (2006) về sự hài lòng đối với công việc
của cán bộ trường trung học và tiểu học Krishna tại Chapel Hill bằng cách sử dụng bản
câu hỏi có tên gọi TJSQ (Teacher Job Satisfaction Questionnaire) được định nghĩa bởi
Lester (1982), khảo sát trên đối tượng mẫu khá lớn gồm 620 cán bộ tham gia trả lời.
Ngiên cứu tiếp cận dựa trên lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959), theo đó các nhân
tố nội tại (intrisic factors) như trách nhiệm, tính chất công việc, thành tựu, thăng tiến,
sự công nhận và các nhân tố bên ngoài (extrinsic factors) như giám sát, đồng nghiệp,