Vận dụng thẻ cân bằng điểm (BSC) trong đo lường và đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng TMCP An Bình

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH



PHẠM THỊ NGỌC YẾN



VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)
TRONG ĐO LƯỜNG VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ
HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH



Chuyên ngành: Kế toán
Mã số: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:
TS. HUỲNH LỢI




Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Vận dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đo
lường và đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng TMCP An Bình” là công
trình nghiên cứu độc lập của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của TS.
Huỳnh Lợi; và chưa được công bố dưới bất kỳ hình thức nào.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình.

TP. Hồ Chí Minh, ngày 09 tháng 03 năm 2015
Tác giả


Phạm Thị Ngọc Yến


MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục chữ viết tắt
Danh mục bảng biểu
Danh mục sơ đồ
Lời mở đầu 1
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ THỂ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC) 7
1.1. Sơ lược về lịch sử hình thành, phát triển và khái niệm thẻ BSC 7

1.2. Cấu trúc các phương diện thẻ BSC và mối quan hệ với Tầm nhìn – Chiến lược
của một tổ chức 8

1.3. Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá thành quả của thẻ BSC 13
1.3.1. Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện tài chính 13
1.3.2. Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện khách hàng 15
1.3.3. Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện quy trình kinh doanh nội
bộ 17
1.3.4. Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện học hỏi và phát triển 19
1.3.5. Kết nối các phương diện trong đo lường, đánh giá thành quả hoạt động 21
1.4. Sự cần thiết vận dụng thẻ BSC trong đo lường, đánh giá thành quả hoạt động 23
1.5. Một số bài học kinh nghiệm về vận dụng thẻ BSC trong đo lường, đánh giá
thành quả hoạt động 25
Kết luận chương 1 28
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG, ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH 29
2.1. Tổng quan về Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần An Bình (ABBANK) 29
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 29


2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và phương hướng hoạt động 30
2.1.3. Đặc điểm về hoạt động kinh doanh 33
2.2. Thực trạng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại NH TMCP An Bình 35
2.2.1.

Tầm nhìn và chiến lược hoạt động 35
2.2.2. Quan điểm về thành quả hoạt động và hệ thống đo lường, đánh giá thành quả
hoạt động tại ngân hàng TMCP An Bình 36
2.2.3. Các quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng
TMCP An Bình 37
2.2.3.1 Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện tài chính 37
2.2.3.2 Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện khách hàng 41

2.2.3.3 Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện quy trình kinh doanh nội
bộ 46
2.2.3.4 Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện học hỏi và phát triển 47
2.2.4. Tổ chức vận hành hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại NH . 49
2.3. Đánh giá thực trạng hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại
ABBANK 49
Kết luận chương 2 53
CHƯƠNG 3
VẬN DỤNG THẺ BSC TRONG ĐO LƯỜNG, ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ
HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH 54
3.1. Các quan điểm vận dụng thẻ BSC trong đo lường, đánh giá thành quả hoạt
động ngân hàng TMCP An Bình 54
3.2. Các giải pháp vận dụng Thẻ BSC tại ngân hàng TMCP An Bình 56
3.2.1. Xây dựng mối quan hệ giữa từng phương diện với Tầm nhìn – Chiến lược
hoạt động ngân hàng TMCP An Bình 56
3.2.2. Xây dựng quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện tài chính 61
3.2.3. Xây dựng quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện khách hàng 62
3.2.4. Xây dựng quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện quy trình kinh
doanh nội bộ 64


3.2.5. Xây dựng quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện học hỏi và phát
triển 66
3.2.6. Kết nối các phương diện trong đo lường, đánh giá thành quả hoạt động 68
3.2.7. Triển khai tổ chức vận hành thẻ BSC 73
3.3. Một số giải pháp hỗ trợ ứng dụng BSC đo lường, đánh giá thành quả hoạt động
tại ngân hàng TMCP An Bình 79
Kết luận chương 3 80
KẾT LUẬN 81
TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
ABBANK: Ngân hàng TMCP An Bình
ABC: Chi phí dựa trên cở sở hoạt động
BHTG: Bảo hiểm tiền gửi
BSC: Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân bằng
EVN: Tập đoàn Điện lực Việt Nam
KH: Khách hàng
KHCN: Khách hàng cá nhân
KHDN: Khách hàng doanh nghiệp
KPI: Chỉ số đo lường hiệu suất
NHNN: Ngân hàng nhà nước
NHTM: Ngân hàng thương mại
QHKH: Quan hệ khách hàng
QLTD: Quản lý tín dụng
QTK: Quỹ tiết kiệm
SGD: Sở giao dịch
SME/ SMEs : Doanh nghiệp vừa và nhỏ
SP: Sản phẩm
TSCĐ: Tài sản cố định
TTQT: Thanh toán quốc tế


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1. Tóm tắt quy trình đo lường phương diện tài chính 14
Bảng 1.2. Tóm tắt quy trình đo lường phương diện khách hàng 16
Bảng 1.3. Tóm tắt quy trình đo lường phương diện quy trình kinh doanh nội bộ 18
Bảng 1.4. Tóm tắt quy trình đo lường phương diện học hỏi và phát triển 20

Bảng 1.5. Minh họa kết nối các phương diện của Thẻ điểm cân bằng 18
Bảng 2.1. Báo cáo phân tích vốn, kết quả kinh doanh năm 2013 39
Bảng 2.2. Báo cáo phân tích, đánh giá chi phí năm 2013 40
Bảng 2.3. Báo cáo phân tích, đánh giá về khách hàng cá nhân năm 2013 42
Bảng 2.4. Báo cáo phân tích, đánh giá về khách hàng doanh nghiệp năm 2013 44
Bảng 2.5. Báo cáo phân tích, đánh giá về phát triển mạng lưới năm 2013 45
Bảng 2.6. Báo cáo phân tích, đánh giá về rủi ro hoạt động năm 2013 47
Bảng 2.7. Báo cáo phân tích, đánh giá về tình hình nhân viên năm 2013 48
Bảng 3.1. Tóm tắt quy trình đo lường các phương diện theo mối quan hệ với Tầm nhìn –
Chiến lược tại ABBANK 57
Bảng 3.2. Tóm tắt quy trình kỹ thuật đo lường phương diện tài chính 61
Bảng 3.3. Tóm tắt quy trình kỹ thuật đo lường phương diện khách hàng 63
Bảng 3.4. Tóm tắt quy trình kỹ thuật đo lường phương diện quy trình kinh doanh nội bộ . 65
Bảng 3.5. Tóm tắt quy trình kỹ thuật đo lường phương diện học hỏi, phát triển 67
Bảng 3.6. Thẻ BSC của ngân hàng TMCP An Bình 72
Bảng 3.7. Mẫu bảng đo lường, giám sát, tổng hợp tình hình thực hiện Thẻ BSC 76


DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1. Phương diện chuỗi giá trị trong quy trình kinh doanh nội bộ 10
Sơ đồ 1.2. Cấu trúc các phương diện thẻ BSC 11
Sơ đồ 1.3. Mối quan hệ giữa thẻ BSC với tầm nhìn, chiến lược 12
Sơ đồ 1.4: Minh họa bản đồ chiến lược 23
Sơ đồ 2.1: Quy trình vận hành hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại
ngân hàng ABBANK 50
Sơ đồ 3.1: Mối quan hệ giữa các phương diện với Tầm nhìn – Chiến lược của
ABBANK 70
Sơ đồ 3.2: Mối liên kết giữa các phương diện trong đo lường, đánh giá thành quả
hoạt động tại ngân hàng TMCP An Bình 71
Sơ đồ 3.3: Mô hình tổ chức vận hành Thẻ BSC 75

1



LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết đề tài
Đi đôi với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế, ngân hàng thương mại ngày
càng khẳng định được tầm quan trọng của mình - là cầu nối cho các chủ thể trong
nền kinh tế gắn kết với nhau, chất xúc tác cho sự vận hành của nền kinh tế. Tuy
nhiên, với bối cảnh khủng hoảng kinh tế ngày càng lây lan trên thế giới, trong đó có
Việt Nam, và gần hơn nữa là những vụ bê bối liên quan đến hoạt động tín dụng tại
các ngân hàng thương mại mà nguyên nhân sâu xa là do hệ thống đo lường, đánh
giá không đúng đắn, dẫn đến kiểm soát, quản lý không hữu hiệu.
Để khắc phục điều đó, một trong những công cụ đánh giá thành quả hoạt động
hiệu quả phải kể đến chính là Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC). Thẻ
BSC sẽ giúp các ngân hàng thương mại trong đó có ABBANK (Ngân hàng TMCP
An Bình) chuyển tầm nhìn – chiến lược của mình thành những mục tiêu, thước đo,
chỉ tiêu và hành động cụ thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình
kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Khắc phục những hạn chế của hệ thống cũ,
từng bước đưa ngân hàng hướng đến sự thành công trong chiến lược, và cuối cùng
là khẳng định vị thế của mình.
Từ những lý do trên, tác giả quyết định chọn đề tài “Vận dụng Thẻ điểm cân
bằng (BSC) trong đo lường và đánh giá thành quả hoạt động tại Ngân hàng TMCP
An Bình” để làm luận văn thạc sĩ kinh tế của mình, với mong muốn góp phần vào

sự thành công trong việc xây dựng hệ thống kỹ thuật đo lường, đánh giá thành quả
hoạt động tại ngân hàng một cách tốt nhất.
2. Các công trình nghiên cứu có liên quan
Các công trình nghiên cứu trong nước:
 Tác giả Nguyễn Thảo Trang (2011), với luận văn “Ứng dụng thẻ điểm cân
bằng để quản lý hiệu suất công việc tại ngân hàng TMCP Á Châu”. Đề tài này trình
bày các lý thuyết cơ bản về thẻ BSC và quản lý hiệu suất công việc, điều kiện áp
dụng, một số bài học kinh nghiệm trong việc ứng dụng thẻ BSC; thực trạng quản lý
hiệu suất tại ngân hàng; từ đó xây dựng thẻ điểm, hành động, sáng kiến, cách duy trì
2


và phát triển thẻ BSC. Đề tài chưa thiết kế được quy trình, cách thức vận hành và
cách đánh giá cụ thể. Tác giả kế thừa các lý thuyết trong ứng dụng thẻ BSC.
 Tác giả Nguyễn Công Vũ (2011), với luận văn “Vận dụng bảng cân bằng điểm
tại công ty chứng khoán ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam”. Đề tài đã hệ
thống, chọn lọc các lý thuyết, nội dung và quy trình thiết kế thẻ BSC; các quy trình
nghiệp vụ, thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại công ty trên 04 phương diện;
từ đó thiết kế nội dung, quy trình, cách đánh giá theo thang điểm mẫu, đề xuất về
phân bổ nguồn lực, chế độ đãi ngộ, quản lý chiến lược và cách duy trì thẻ điểm. Đề
tài chưa đưa ra cách thức vận hành thẻ BSC. Tác giả kế thừa quy trình thiết kế thẻ
BSC.
 Tác giả Ngô Thanh Thảo (2013), với luận văn “Hoàn thiện việc sử dụng Bảng
cân bằng điểm trong đánh giá thành quả họat động tại ngân hàng ACB”. Đề tài đã
hệ thống các lý thuyết về BSC; thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại ACB;
thiết kế mô hình thẻ BSC, xây dựng quy trình vận hành và đánh giá qua quy đổi
điểm cho các thước đo trên BSC. Tuy nhiên, mô hình thẻ BSC và quy trình kỹ thuật
còn khá sơ sài, chưa gắn liền với thực trạng của ngân hàng. Tác giả đã kế thừa về
quy trình vận hành thẻ BSC.
 Tác giả Nguyễn Thị Phương Hà (2014), với luận văn “Hoàn thiện hệ thống

đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo mô hình thẻ điểm cân bằng tại ngân
hàng TMCP Á Châu”. Đề tài đề cập đến các lý thuyết về đánh giá hiệu quả, thẻ
BSC, điều kiện và các bước thực hiện; khảo sát thực trạng đánh giá hiệu quả tại
ngân hàng; đưa ra các giải pháp hoàn thiện. Điểm mới của đề tài là kế thừa 03 công
trình nghiên cứu và phát triển thêm nhằm tạo khung phân tích cho luận văn. Tuy
nhiên, việc khảo sát chỉ dừng lại ở việc đánh giá thực trạng, các giải pháp đưa ra
còn mang tính lý thuyết, chưa thiết kế mô hình đánh giá cụ thể. Tác giả kế thừa
kinh nghiệm vận dụng thẻ BSC tại ngân hàng thương mại.
Các công trình nghiên cứu nước ngoài:
 Tác giả Eelke Wiersma, (2009) với nghiên cứu “For which purposes do
managers use Balanced Scorecard?”. Dữ liệu thu thập từ khảo sát các nhà quản lý
3


của 19 công ty Hà Lan đã sử dụng BSC. Kết quả thu được 224 phiếu trả lời từ các
nhà quản lý. Nghiên cứu sử dụng các yếu tố phân tích khám phá của Doll và
Torkzadeh, (1998), công cụ MIS đa chiều, và đưa ra kết luận các nhà quản lý sử
dụng BSC nhằm: (1) ra quyết định và ra quyết định hợp lý; (2) sự phối hợp; và (3)
sự tự giám sát. Kế tiếp, xem xét các yếu tố thúc đẩy việc sử dụng BSC, gồm: mức
độ đánh giá quản lý, kiểm soát thay thế và sự tiếp thu thông tin mới của nhà quản
lý. Kết luận, BSC dùng cho mục tiêu ra quyết định và ra quyết định hợp lý được
thúc đẩy bởi mức độ kiểm soát thay thế và sự tiếp thu các thông tin mới của nhà
quản lý. BSC dùng để tạo sự phối hợp được thúc đẩy bởi mức độ đánh giá quản lý
và sự tiếp thu các thông tin mới của nhà quản lý. Cuối cùng, sự tự giám sát được
thúc đẩy bởi mức độ đánh giá quản lý. Công trình đã nêu bật mục đích ứng dụng
BSC nhưng chưa đề cập đến quy trình, mẫu biểu ứng dụng. Tác giả kế thừa về sự
cần thiết vận dụng thẻ BSC.
 “Study on Balanced Scorecard of Commercial Bank in Performance
Management System” của Yansheng Zhang và Longyi Li, (2009). Bài viết đề cập
đến nội dung vận dụng Thẻ BSC trong quản lý hiệu suất tại ngân hàng thương mại,

những ưu điểm so với các thước đo truyền thống, cách triển khai, những kinh
nghiệm trong việc triển khai. Tuy nhiên, công trình cũng chưa đề cập đến thiết kế
ứng dụng thẻ BSC. Tác giả kế thừa kinh nghiệm triển khai BSC tại ngân hàng
thương mại.
 “The impact of the corporate balanced scorecard on corporate control” của
Kalle Kraus và Johnny Lind (2010). Nghiên cứu này đã khám phá việc vận dụng
Thẻ điểm cân bằng của công ty (CBSC) và tác động của nó trong việc quản lý đối
với từng đơn vị kinh doanh. Thông qua phỏng vấn những nhà quản lý cấp cao tại 15
công ty đa quốc gia lớn nhất tại Thụy Điển, 8 trong số đó thừa nhận đã áp dụng
CBSC. Tuy nhiên, CBSC ít có tác động đến việc quản lý các cấp của công ty. Việc
quản lý công ty chỉ tập trung vào các thước đo tài chính của toàn công ty. Nhu cầu
quản lý hàng đầu bao gồm: đơn giản, có thể so sánh trong nội bộ và áp lực thị
trường vốn đã thúc đẩy việc tập trung vào các thước đo tài chính. Tương tự như hai
4


công trình trên, công trình này cũng chỉ đề cập đến ý nghĩa thông tin BSC trong
kiểm soát mà chưa đề cập đến thiết kế ứng dụng thẻ BSC. Tác giả kế thừa cơ sở lý
luận về thẻ BSC.
 “Designing a Balanced Scorecard to Measure a Bank's Performance: A Case
Study” của Sabal M.Al-Najjar và Khawla H.Kalaf (2012). Thẻ BSC được giới thiệu
như một phương pháp tiếp cận quản lý để đánh giá việc thực thi chiến lược của tổ
chức. Mục tiêu nghiên cứu nhằm phát triển BSC theo một hướng mới và áp dụng
trong đánh giá hiệu suất của ngân hàng Large Local Bank (LLB) tại Iraq. Sử dụng
các khái niệm của Kaplan và Norton, các dữ liệu được cung cấp từ các ngân hàng,
BSC được xây dựng để đo hiệu suất của ngân hàng từ 2006-2009. Qua đó, phân tích
mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh tài chính và phi tài chính của BSC.
Nghiên cứu đóng góp về cách áp dụng BSC trong đánh giá hiệu suất của các ngân
hàng tại Iraq và làm thế nào để gắn kết tầm nhìn – chiến lược của mình với kết quả
tiềm năng. Các tác giả cũng đề xuất một số nhu cầu nghiên cứu trong tương lai, việc

ứng dụng BSC chỉ giới hạn trong ngân hàng nghiên cứu và công trình này cũng
chưa đề cập đến thiết kế ứng dụng thẻ BSC. Tác giả kế thừa về quy trình đo lường,
đánh giá trên cơ sở gắn kết với tầm nhìn – chiến lược của một ngân hàng cụ thể.
Trên cơ sở tổng hợp những thành quả nghiên cứu của các công trình trên, tác
giả phát triển theo hướng riêng và cụ thể tại Ngân hàng TMCP An Bình. Điểm riêng
của tác giả ở đây là thiết kế thẻ BSC mới với 3 dòng khác biệt trong ghi nhận, đo
lường và xác định điểm nhằm đánh giá tình hình thực hiện chiến lược theo từng
phương diện và trong toàn tổ chức.
3. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn
Đề tài hướng đến giải quyết các mục tiêu:
 Hệ thống hóa các vấn đề lý thuyết liên quan đến nhận thức, nội dung, cấu trúc,
quy trình vận hành thẻ BSC và tiếp cận ứng dụng Thẻ điểm cân bằng ở một tổ chức.
 Nghiên cứu tình hình đo lường, đánh giá thành quả hoạt động Ngân hàng
TMCP An Bình.
5


 Đề xuất mục tiêu, phương hướng và giải pháp vận dụng Thẻ điểm cân bằng
trong đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại Ngân hàng TMCP An Bình.
4. Đối tượng nghiên cứu của luận văn
Đo lường, đánh giá thành quả hoạt động và vận dụng thẻ BSC trong đo lường,
đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng TMCP An Bình.
5. Phạm vi nghiên cứu của luận văn
 Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu quan điểm, nội dung, cấu trúc, phương pháp kỹ
thuật đo lường, đánh giá thành quả hoạt động chiến lược được thể hiện cụ thể trong
từng thời kỳ. Tác giả không tiến hành đánh giá lại tầm nhìn – chiến lược, cũng như
không xem xét cơ sở để xây dựng tầm nhìn – chiến lược của ngân hàng. Trong vấn
đề đánh giá, tác giả chỉ dừng lại ở việc giới thiệu hệ thống kỹ thuật đo lường, đánh
giá trên 04 phương diện tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi
và phát triển mà chưa cụ thể ra trọng số, điểm trong kỹ thuật đo lường, đánh giá.

 Không gian nghiên cứu: tại Ngân hàng TMCP An Bình.
 Thời gian nghiên cứu: cuối năm 2013 đến tháng 9 năm 2014.
6. Phương pháp nghiên cứu của luận văn
Tác giả sử dụng phương pháp định tính, cụ thể:
 Trong chương 1, tác giả tiến hành thu thập, so sánh, chọn lọc các lý thuyết liên
quan đến quan điểm, nội dung, cấu trúc, phương pháp kỹ thuật đo lường, đánh giá
thành quả hoạt động của BSC để xây dựng thành cơ sở luận.
 Trong chương 2, tác giả mô tả, đúc kết những vấn đề chung, tầm nhìn-chiến
lược và thực trạng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng TMCP An
Bình. Từ đó, so sánh, đối chiếu với cơ sở luận đã xây dựng. Cuối cùng, phân tích và
quy nạp để đưa ra những nhận định về thành quả, hạn chế và nguyên nhân của hệ
thống đo lường đánh giá thành quả tại ABBANK.
 Trong chương 3, dựa trên cơ sở luận đã xây dựng ở chương 1; những vấn đề
chung, tầm nhìn-chiến lược, thực trạng và những nhận định về hệ thống đo lường,
đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng trong chương 2; tiến hành phân tích,
6


suy luận, chọn lọc và quy nạp thành những quan điểm, giải pháp để vận dụng thẻ
BSC trong đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại ABBANK.
7. Kết cấu của luận văn
Đề tài được thực hiện gồm 3 chương:
 Chương 1: Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (BSC).
 Chương 2: Thực trạng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng
TMCP An Bình.
 Chương 3: Vận dụng Thẻ BSC trong đo lường, đánh giá thành quả hoạt động
ngân hàng TMCP An Bình.
8. Những mong muốn đóng góp của luận văn
 Quan điểm và mục tiêu vận dụng thẻ BSC trong đo lường, đánh giá thành quả
hoạt động tại ngân hàng TMCP An Bình.

 Xây dựng các quy trình kỹ thuật, mẫu thẻ BSC tại Ngân hàng TMCP An Bình.
 Xác lập các giải pháp triển khai ứng dụng việc đo lường, đánh giá thành quả
hoạt động theo thẻ BSC tại Ngân hàng TMCP An Bình.
7


CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC)
1.1 Sơ lược về lịch sử hình thành, phát triển và khái niệm thẻ BSC
Vào năm 1990, Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo
trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo
lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. David P.Norton, giám đốc
điều hành viện là người phụ trách dự án và Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên
môn cùng đại diện mười ba công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp
nặng và công nghệ cao định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một
mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới. Từ đó, thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng
(Balanced Scorecard – BSC) ra đời.
Thẻ điểm cân bằng được nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang lại
những lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng. Kết quả nghiên cứu được tóm
lược đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 có
tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động”. Hai ông
cũng miêu tả tầm quan trọng của việc chọn lựa các thước đo trong Thẻ điểm làm
căn cứ theo thành công chiến lược trên bài báo mang tên “Áp dụng mô hình Thẻ
điểm cân bằng trong thực tiễn” trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 9 và
tháng 10 năm 1993. Trong thực tế, Thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ thống
đo lường được cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi.
Tóm lược những phát triển này được đăng trên thời báo Harvard Business
Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với tiêu đề “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng
như một hệ thống quản lý chiến lược”. Các yếu tố của hệ thống mới này được miêu
tả trong quyển sách đầu tiên của hai ông mang tên “Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến

lược thành hành động” (The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action).
Trong suốt bốn năm tiếp theo, hai ông đã theo dõi kết quả của một loạt các công ty
thí điểm và nhận thấy các công ty này đạt được kết quả vượt trội chỉ trong hai đến
ba năm. Những kinh nghiệm và thực tế của các công ty này được hai ông mô
tả trong cuốn sách “Tổ chức tập trung vào chiến lược: Các công ty sử dụng Thẻ
8


điểm cân bằng phát đạt như thế nào trong môi trường kinh doanh mới” (The
Strategy- Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the
New Business Environment”) năm 2001. Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến
sự đột phá do các mục tiêu này liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả trên bốn
phương diện của Thẻ điểm cân bằng và được đặt tên là bản đồ chiến lược. Sức
mạnh của bản đồ chiến lược là tính liên kết quan hệ nhân quả và biến tài sản vô
hình thành kết quả hữu hình.
Kể từ năm 1996, Thẻ điểm cân bằng được hơn một nửa doanh nghiệp trong
danh sách Fortune 1000 ứng dụng và được tạp chí Harvard Business Review đánh
giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ 20.
Sau một thời gian dài nghiên cứu, khái niệm Thẻ điểm cân bằng được khái quát
như sau: Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) là công cụ của quản trị
chiến lược, cụ thể hóa tầm nhìn, chiến lược thành tập hợp các thước đo tài chính và
phi tài chính được sắp xếp theo những mục đích nhất định nhằm đo lường, đánh giá
toàn diện các hoạt động của tổ chức trên bốn phương diện: Tài chính, khách hàng,
quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển.
1.2 Cấu trúc các phương diện thẻ BSC và mối quan hệ với Tầm nhìn – Chiến
lược của một tổ chức
Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng gồm 04 phương diện chính: Tài chính, Khách
hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, Học hỏi và phát triển.
Phương diện tài chính: Phương diện tài chính thể hiện các chỉ số về tài chính
mà tổ chức cần đạt và đạt được theo chiến lược. Tài chính luôn là phương diện được

chú trọng nhất từ trước đến nay vì nó là tiền đề, định hướng, thành quả hoạt động
của tổ chức. Mặc dù, có những hạn chế nhất định nhưng suy cho cùng những con số
tài chính đưa ra một cái nhìn tổng thể kết quả, hiệu quả hoạt động, khớp nối trực
tiếp với mục tiêu dài hạn và đánh giá việc thực thi chiến lược tổ chức. Nó cũng là
con số thể hiện sự thành công của các phương diện khách hàng, quy trình kinh
doanh nội bộ, học hỏi và phát triển mang lại.
9


Phương diện khách hàng: Phương diện khách hàng là các chỉ số về khách
hàng mà tổ chức cần đạt và đạt được theo chiến lược. Phương diện khách hàng cho
phép nhà quản lý kết nối chiến lược dựa trên khách hàng và phân khúc thị trường
mục tiêu. Cái mà sẽ mang lại cho họ những kết quả cao về tài chính trong tương lai.
Đối với các tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận, khách hàng là đòn bẩy nhằm
đạt được mục tiêu tài chính. Xác lập phương diện khách hàng giúp tổ chức tập trung
được nguồn lực phục vụ thị trường mục tiêu; nhận biết được những giá trị mà tổ
chức có thể đạt được từ thị trường. Từ đó, xác định được những mong muốn cụ thể
của khách hàng như thuộc tính, chất lượng, giá cả, thời gian, danh tiếng hay các mối
quan hệ khác. Chính phương diện khách hàng cho phép tổ chức đánh giá tiềm năng
hoạt động bên cạnh những thước đo tài chính. Phương diện khách hàng thường gắn
liền với các chỉ tiêu liên quan đến khách hàng, những giá trị mà tổ chức đạt được
trong việc phục vụ khách hàng và những điều mà khách hàng mong đợi ở tổ chức.
Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: Phương diện quy trình kinh doanh
nội bộ là các chỉ số về quy trình hoạt động mà tổ chức cần đạt và đạt được theo
chiến lược. Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ giúp nhận diện quy trình hoạt
động mà tổ chức cần phải thực hiện nhằm cung cấp những giá trị lôi cuốn, giữ chân
khách hàng ở từng phân khúc thị trường mục tiêu và làm thỏa mãn kỳ vọng của cổ
đông về lợi nhuận tài chính của tổ chức. Ứng với mỗi nhu cầu của khách hàng cần
có quy trình hoạt động kinh doanh tương ứng. Ngược lại, thông qua phương diện
quy trình kinh doanh nội bộ giúp tổ chức xác định được những nguồn lực hiện tại

của tổ chức liệu có phù hợp với khách hàng và thị trường mục tiêu hay không. Đây
cũng là tiêu chí để định hướng cải tiến hoạt động của tổ chức. Bên cạnh đó, việc xác
lập phương diện quy trình kinh doanh nội bộ giúp tổ chức có cái nhìn đầy đủ, xuyên
suốt cả chuỗi giá trị thay vì chỉ tập trung vào một số quy trình như trước đây (Sơ đồ
1.1).
10



Sơ đồ 1.1: Phương diện chuỗi giá trị trong quy trình kinh doanh nội bộ
(Nguồn: Kaplan and Norton, 2011, p.141)
Phương diện học hỏi và phát triển: Phương diện học hỏi và phát triển thể
hiện các chỉ số về học hỏi và điều kiện phát triển của con người mà tổ chức cần đạt
và đạt được theo chiến lược. Phương diện học hỏi và phát triển giúp đạt được những
kết quả đầy tham vọng của các quy trình kinh doanh nội bộ, khách hàng và cuối
cùng là tài chính. Thực vậy, các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu trong phương diện
học hỏi và phát triển được xem là nền móng để xây dựng nên Thẻ điểm cân bằng.
Khi xác định được các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và hành động trong phương diện
khách hàng và quy trình kinh doanh nội bộ chúng ta thấy rằng có một khoảng cách
khá lớn giữa cơ sở hạ tầng hiện tại của tổ chức gồm kỹ năng của nhân viên (nguồn
vốn nhân lực), hệ thống thông tin (nguồn vốn thông tin) và môi trường cần thiết để
duy trì sự thành công (nguồn vốn tổ chức). Các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu ở
phương diện này sẽ lấp đầy khoảng cách đó, đảm bảo tính bền vững trong tương lai.
Ngày nay, Thẻ BSC được bổ sung thêm một phương diện mới – Phương diện
môi trường/xã hội. Phương diện này bao gồm các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu về
môi trường/xã hội được xác định nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững của tổ chức
trong môi trường tự nhiên/xã hội. Các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu này được xây
dựng trong mối liên kết với tầm nhìn – chiến lược cũng như với các phương diện
khác, đồng thời thể hiện những hạn chế ảnh hưởng đến môi trường tự nhiên. Việc
đạt được các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu ở những phương diện khác, nhưng không

11


đạt được các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu ở phương diện môi trường/xã hội sẽ dẫn
đến sự mất cân bằng của thẻ điểm, gây ảnh hưởng đến các mục tiêu dài hạn hay tầm
nhìn, chiến lược của tổ chức. Phương diện này giúp tổ chức hiểu được mối quan hệ
giữa kinh tế với môi trường/xã hội; cũng như mối quan hệ giữa môi trường/xã hội
với nhân viên và tổ chức (Oikos, 2002).
Phương diện thứ 5 thường được đề cập và có tầm quan trọng đối với các tổ
chức hoạt động sản xuất kinh doanh có ảnh hưởng đến môi trường tự nhiên, xã hội.
Đối với các tổ chức mà hoạt động sản xuất kinh doanh không hoặc ít gây nên tổn
hại đến môi trường tự nhiên có thể triển khai BSC theo bốn phương diện.
 Mối quan hệ giữa thẻ BSC với Tầm nhìn – Chiến lược hoạt động
Ngày nay, để thành công trong bất kỳ hoạt động kinh doanh nào, những gì mà
chúng ta cần làm là đưa chiến lược kinh doanh vào thực tế. Chiến lược đó cần phải
rõ ràng và cụ thể đến mức mọi người trong tổ chức có thể làm việc theo chiến lược
đó hàng ngày. Theo nghiên cứu của tạp chí Fortune thực hiện cho thấy 70% sự thất
bại của các giám đốc điều hành năm 1999 không phải là kết quả của chiến lược yếu
kém mà do họ không có khả năng quản lý việc thực thi chiến lược, không kết nối
được những hành động, con số hoạt động hàng kỳ với chiến lược (Niven, 2009).
Thẻ điểm cân bằng là một trong những công cụ hữu ích nhằm giải quyết các
vấn đề nêu trên. BSC cung cấp khuôn mẫu làm việc giúp tổ chức chuyển từ việc xác
định tầm nhìn, chiến lược sang việc thực hiện nó trên 04 phương diện: tài chính,
khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển (Sơ đồ 1.2).

Sơ đồ 1.2: Cấu trúc các phương diện thẻ BSC
(Nguồn: Kaplan and Norton, 1996, p.76)
12


Mối quan hệ giữa thẻ BSC với tầm nhìn, chiến lược của tổ chức được thể hiện
trên (Sơ đồ 1.3). Cụ thể:
Thứ nhất, BSC diễn giải tầm nhìn, chiến lược biến những khái niệm mơ hồ như
“ngân hàng bán lẻ hàng đầu” hay “định vị sự khác biệt” trở nên rõ ràng và cụ thể
hơn. Ngân hàng bán lẻ hàng đầu đồng nghĩa với việc có thị phần khách hàng rộng
lớn, hay định vị sự khác biệt của ngân hàng không chỉ ở sản phẩm, dịch vụ mà còn
ở đạo đức nghề nghiệp. Việc sử dụng thẻ điểm cân bằng sẽ tạo ra một ngôn ngữ
mới, hướng tất cả các hoạt động của nhân viên vào việc đạt được những mục tiêu đã
xác định.

Sơ đồ 1.3: Mối quan hệ giữa thẻ BSC với tầm nhìn, chiến lược
(Nguồn: Kaplan and Norton, 1996, p.77)
Thứ hai, thẻ BSC giúp truyền đạt và kết nối các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu
chiến lược. Việc truyền đạt giúp các nhân viên hiểu được những mục tiêu quan
trọng trong chiến lược của tổ chức; từ đó thiết lập những mục tiêu cá nhân gắn liền
với mục tiêu chung của tổ chức; tạo nên sự kết nối giữa khen thưởng với các thước
đo hiệu quả hoạt động. Kết quả là mọi nỗ lực cục bộ sẽ gắn liền với sự thành công
của tổ chức. Chẳng hạn, hiểu được mục tiêu thị phần khách hàng rộng lớn, các nhân
13


viên sẽ xác định những đối tượng và hành động cụ thể nhằm thu hút được khách
hàng mới và giữ chân khách hàng cũ.

Thứ ba, thẻ BSC quản lý việc lên kế hoạch và đặt ra mục tiêu chiến lược cho
phép tổ chức định lượng được những kết quả dài hạn mà tổ chức muốn đạt được;
xác định cơ chế và cung cấp nguồn lực để đạt được những kết quả đó; thiết lập
những cột mốc ngắn hạn cho các thước đo tài chính và phi tài chính trên thẻ điểm.
Cuối cùng, thẻ BSC giúp giám sát và điều chỉnh việc thực thi chiến lược tạo
nên sự phản hồi và học tập chiến lược. Theo đó, việc đánh giá và cập nhật quản lý
đã thay đổi từ việc đánh giá các sự kiện trong quá khứ sang việc học tập, nghiên
cứu trong tương lai. Nhà quản lý không chỉ bàn bạc về những kết quả trước đây như
thế nào mà còn về việc liệu những kỳ vọng tương lai của họ có đi đúng hướng hay
không.
1.3 Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá thành quả của thẻ BSC
Mỗi phương diện thể hiện một khía cạnh mà chiến lược cần hướng đến. Trong
đó, mỗi phương diện phải được cụ thể hóa bằng quy trình kỹ thuật đo lường, đánh
giá nhất định và kết nối chung với nhau qua Bản đồ chiến lược.
1.3.1 Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện tài chính
Phương diện tài chính thể hiện chỉ số tài chính mà tổ chức cần đạt và đạt được
theo chiến lược. Vì vậy, nội dung chính của quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá
phương diện này là xác lập mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và hành động để đảm bảo
các chỉ số tài chính mà tổ chức cần đạt và đạt được theo chiến lược.
Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện tài chính như sau:
 Từ tầm nhìn, chiến lược xác định mục tiêu của phương diện tài chính;
 Từ mục tiêu phương diện tài chính chọn lọc thước đo thích hợp như thước đo
tài chính hay phi tài chính, thước đo phi tài chính hoặc thước đo kết quả, hiệu suất,
hành động liên quan đến tài chính;
 Từ thước đo thích hợp xác định các chỉ tiêu đo lường;
14


 Từ các chỉ tiêu đo lường xác định hành động để đảm bảo chỉ tiêu trong từng
thời kỳ của chiến lược. Quy trình đo lường phương diện tài chính được cụ thể hóa

trong mối quan hệ với chiến lược qua từng mục tiêu,chỉ tiêu, hành động (Bảng 1.1).
Bảng 1.1: Tóm tắt quy trình đo lường phương diện tài chính
Chiến
lược
Mục
tiêu
Chỉ tiêu Hành động
Tăng
trưởng
doanh
thu và
tập
hợp
sản
phẩm
Tăng
trưởng

Tỷ lệ tăng trưởng doanh số
bán hàng theo phân khúc
Đưa ra giá ưu đãi, giá đặc biệt.
Tỷ lệ phần trăm doanh thu có
được từ các sản phẩm, dịch
vụ và khách hàng mới
Phát triển sản phẩm mới, cải tiến
sản phẩm hiện hữu.
Mở rộng khách hàng, thị trường.
Duy
trì

Thị phần khách hàng mục tiêu


Cải thiện tính cạnh tranh của SP/DV

Số lượng sản phẩm bán chéo.


Nâng cao sự hợp tác giữa các đơn vị

Tỷ lệ doanh thu từ các ứng
dụng mới.
Tăng ứng dụng SP hiện có.
Khả năng sinh lợi của khách
hàng và dòng SP.
Tăng giá SP/DV, cắt bỏ chiết khấu
lớn.
Thu
hoạch
Khả năng sinh lợi của khách
hàng và dòng sản phẩm.
Tăng giá SP/DV, cắt bỏ chiết khấu
lớn.
Tỷ lệ khách hàng không
mang lại lợi nhuận.
Tái định giá sản phẩm (phí, lãi suất)

Cắt
giảm
chi

phí/
cải
thiện
năng
suất
Tăng
trưởng

Doanh thu / Nhân viên. Tăng năng suất của nhân viên.
Duy
trì
Chi phí so với chi phí của đối
thủ cạnh tranh.
Cắt giảm chi phí gián tiếp, chi phí
hỗ trợ nhằm giảm chi phí đơn vị.
Cải thiện tập hợp kênh thực hiện
giao dịch.
Tỷ lệ giảm chi phí
Những chi phí gián tiếp (Tỷ
lệ so với doanh số bán hàng)
Thu
hoạch
Các chi phí đơn vị (từng đơn
vị đầu ra, giao dịch)
Cắt giảm chi phí gián tiếp, chi phí
hỗ trợ nhằm giảm chi phí đơn vị.
Tăng
hiệu
quả sử
dụng

tài sản

Tăng
trưởng

Đầu tư (Tỷ lệ phần trăm so
với doanh số bán hàng)
Chia sẻ các khoản đầu tư, cơ sở hạ
tầng cho các đơn vị khác nhau.
Duy
trì
Các tỷ lệ vốn lưu động (Chu
trình tiền mặt)
Nhanh chóng đáp ứng nhu cầu các
món vay tốt, thu tiền nhanh. Đàm
phán hiệu quả với người gửi tiền.
ROCE xét theo các loạt tài Thúc đẩy tiến trình thanh toán của
15


(Nguồn: Kaplan and Norton, 1996)
 Việc đánh giá được thực hiện thông qua xem xét các mục tiêu, chỉ tiêu và hành
động cụ thể. Đánh giá này chủ yếu qua so sánh giữa thực tế với dự tính. Tuy nhiên,
do có những chỉ tiêu định lượng được, có những chi tiêu không định lượng được và
số lượng chỉ tiêu khá nhiều trong đo lường phương diện tài chính. Vì vậy, để đánh
giá, trong kỹ thuật, có thể xây dựng trọng số của từng phương diện, trọng số của
từng chỉ tiêu, thang điểm cho tình hình thực hiện từng chỉ tiêu để tổng hợp nên điểm
số. Từ điểm số giúp nhà quản lý có cái nhìn tổng quát cũng như chi tiết từng chỉ
tiêu trong phương diện tài chính (Akzobobel, 2014).
1.3.2 Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện khách hàng

Phương diện khách hàng thể hiện chỉ số về khách hàng mà tổ chức cần đạt và
đạt được theo chiến lược. Vì vậy, nội dung chính của quy trình kỹ thuật đo lường,
đánh giá phương diện này là xác lập mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và hành động để
đảm bảo các chỉ số về khách hàng mà tổ chức cần đạt và đạt được theo chiến lược.
Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện khách hàng như sau:
 Từ tầm nhìn, chiến lược xác định mục tiêu của phương diện khách hàng;
 Từ mục tiêu của phương diện khách hàng chọn lọc thước đo thích hợp như
thước đo tài chính, thước đo phi tài chính hay thước đo kết quả, hiệu suất, hành
động liên quan đến khách hàng;
 Từ thước đo thích hợp xác định các chỉ tiêu đo lường;
 Từ các chỉ tiêu đo lường xác định hành động để đảm bảo chỉ tiêu trong từng
thời kỳ của chiến lược. Quy trình đo lường phương diện khách hàng được cụ thể
hóa trong mối quan hệ với chiến lược qua từng mục tiêu, chỉ tiêu, hành động qua
(Bảng 1.2).


sản chính KH.
Tỷ lệ sử dụng tài sản Cải tiến khả năng sử dụng tài sản.
Thu
hoạch
Thu hồi vốn
Cải thiện quy trình đầu tư vốn.
Số lượng vật liệu đầu vào
16


Bảng 1.2: Tóm tắt quy trình đo lường phương diện khách hàng
Chiến
lược
Mục tiêu Chỉ tiêu Hành động

Duy
trì
khách
hàng
cũ.

Phát
triển
khách
hàng
mới.

Gia tăng
thị phần
Thị phần
Giữ chân KH
Thu hút KH mới
Tăng mức độ hài lòng
của KH
Số lượng khách hàng
Số lượng KH trên từng nhân viên
Doanh số
Quy mô khách hàng trung bình
Giữ chân
khách
hàng
Tỷ lệ tăng trưởng hoạt động kinh
doanh với KH hiện có
Thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng

Số lượng KH bị mất
Lòng trung thành của KH
Thu hút
khách
hàng mới
Số lượng KH mới
Thỏa mãn nhu cầu của
KH. Quảng cáo sản
phẩm. Tạo ra những
sản phẩm khác biệt
Tổng số hàng bán cho KH mới
Chi phí chào mời trên mỗi KH
Tỷ lệ doanh thu từ KH mới
Lợi nhuận từ KH mới trên tổng chi
phí chào mời
Thỏa mãn
khách
hàng
Sự hài lòng của khách hàng Tăng thuộc tính của
sản phẩm dịch vụ. Gắn
kết các mối quan hệ
với khách hàng. Nâng
cao hình ảnh và danh
tiếng.
Các than phiền của KH
Tỷ lệ phản hồi
Tăng mức
độ sinh
lời của
KH

Lợi suất mà mỗi KH mang lại
Nhận diện những phân
khúc mục tiêu mang
lại lợi nhuận.
Doanh thu hàng năm trên mỗi KH
Chi phí dịch vụ KH trên từng KH
Doanh thu trên từng kênh
Thuộc
tính của
SP/DV
Thời gian dành cho KH Nâng cao chức năng,
chất lượng, thời gian,
lãi suất, chi phí hợp lý
với từng phân khúc
mục tiêu.
OTD - giao hàng đúng giờ
Tỷ lệ lỗi trên SP/DV
Số lượng sản phẩm bị trả lại
Mối quan
hệ KH
Thời gian trung bình của mối quan
hệ KH
Sự hiểu biết của nhân
viên, mức phí ưu đãi,
phục vụ nhanh chóng.
Thời gian hồi đáp/giao hàng
Hình ảnh Số lượng quảng cáo Tăng cường quảng bá
17

và danh
tiếng
Số KH nhận diện được thương hiệu

sản phẩm, hình ảnh,
thương hiệu, các tuyên
bố…
Số hội chợ thương mại tham gia
Số tuyên bố đưa ra
(Nguồn: Kaplan and Norton, 1996)
 Việc đánh giá được thực hiện thông qua xem xét các mục tiêu, chỉ tiêu và hành
động cụ thể. Đánh giá này chủ yếu qua so sánh giữa thực tế với dự tính. Tuy nhiên,
do có những chỉ tiêu định lượng được, có những chi tiêu không định lượng được và
số lượng chỉ tiêu khá nhiều trong đo lường phương diện khách hàng. Vì vậy, để
đánh giá, trong kỹ thuật, có thể xây dựng trọng số của từng phương diện, trọng số
của từng chỉ tiêu, thang điểm cho tình hình thực hiện từng chỉ tiêu để tổng hợp nên
điểm số. Từ điểm số giúp nhà quản lý có cái nhìn tổng quát cũng như chi tiết từng
chỉ tiêu trong phương diện khách hàng (Akzobobel, 2014).
1.3.3 Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện quy trình kinh
doanh nội bộ
Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ thể hiện chỉ số về quy trình kinh
doanh nội bộ mà tổ chức cần đạt và đạt được theo chiến lược. Vì vậy, nội dung
chính của quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện này là xác lập mục
tiêu, thước đo, chỉ tiêu và hành động để đảm bảo các chỉ số về quy trình kinh doanh
nội bộ mà tổ chức cần đạt và đạt được theo chiến lược.
Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện quy trình kinh doanh nội bộ
như sau:
 Từ tầm nhìn, chiến lược xác định mục tiêu của phương diện quy trình kinh
doanh nội bộ;
 Từ mục tiêu của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ chọn lọc thước đo

thích hợp như thước đo tài chính, thước đo phi tài chính hay thước đo kết quả, hiệu
suất, hành động liên quan đến quy trình kinh doanh nội bộ;
 Từ thước đo thích hợp xác định các chỉ tiêu đo lường;
 Từ các chỉ tiêu đo lường xác định hành động để đảm bảo chỉ tiêu trong từng
thời kỳ của chiến lược. Quy trình đo lường phương diện quy trình kinh doanh nội