GIẢI PHÁP NHẰM ĐẨY MẠNH KHẢ NĂNG PHẢN ỨNG CỦA CHUỖI CUNG ỨNG SẢN XUẤT DẦU GỘI TẠI CÔNG TY PROCTER AND GAMBLE VIỆT NAM.PDF

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH




PHAN THANH TRÚC


GIẢI PHÁP NHẰM ĐẨY MẠNH
KHẢ NĂNG PHẢN ỨNG
CỦA CHUỖI CUNG ỨNG SẢN XUẤT DẦU GỘI
TẠI CÔNG TY PROCTER AND GAMBLE VIỆT NAM



LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ



TP. HỒ CHÍ MINH, năm 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH



PHAN THANH TRÚC

GIẢI PHÁP NHẰM ĐẨY MẠNH
KHẢ NĂNG PHẢN ỨNG
CỦA CHUỖI CUNG ỨNG SẢN XUẤT DẦU GỘI
TẠI CÔNG TY PROCTER AND GAMBLE VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. LÊ THANH HÀ

TP. HỒ CHÍ MINH, năm 2014


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan nội dung trong luận văn này là công trình nghiên cứu của cá
nhân tôi dưới sự hướng dẫn của Thầy PGS.TS. Lê Thanh Hà. Các kết quả nghiên
cứu trong luận văn này là trung thực và chưa từng được ai công bố trước đây.
TÁC GIẢ
PHAN THANH TRÚC

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
LỜI MỞ ĐẦU 1
1.

Đặt vấn đề 1

2.

Mục tiêu nghiên cứu 2

3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4.

Phương pháp nghiên cứu 3

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHUỖI CUNG ỨNG VÀ KHẢ NĂNG
PHẢN ỨNG CỦA CHUỖI CUNG ỨNG 4
1.1.

Cơ sở lý thuyết về chuỗi cung ứng 4

1.1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng 4

1.1.2.

Mô hình chuỗi cung ứng điển hình 5

1.1.3.

Nội dung hoạt động của chuỗi cung ứng 7

1.1.3.1. Kế hoạch 8
1.1.3.2. Cung ứng NVL 9
1.1.3.3. Sản xuất 9
1.1.3.4. Giao hàng 9
1.1.3.5. Tối ưu hóa tổ chức trong nội bộ doanh nghiệp 9
1.1.3.6. Kế hoạch giảm chi phí 10


1.1.3.7. Dịch vụ khách hàng 10
1.1.4.

Các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả của chuỗi cung ứng 10

1.1.4.1. Tiêu chuẩn “Giao hàng” 10

1.1.4.2. Tiêu chuẩn “Chất lượng” 11
1.1.4.3. Tiêu chuẩn “Thời gian” 11
1.1.4.4. Tiêu chuẩn “Chi phí” 12
1.1.5. Vai trò của chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp 12

1.1.6. Các yêu cầu chính của chuỗi cung ứng 14

1.1.7.

Nguyên tắc cốt lõi để thực hiện thành công chuỗi cung ứng 15

1.1.8.

Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động của chuỗi cung ứng 15

1.1.8.1. Các nhân tố môi trường bên trong 16
1.1.8.2. Các nhân tố môi trường bên ngoài 16
1.2.

Khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng và các yếu tố ảnh hưởng đến
khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng 16

1.2.1. Định nghĩa khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng 16

1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng 17

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 22
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VỀ KHẢ NĂNG
PHẢN ỨNG CỦA CHUỖI CUNG ỨNG SẢN XUẤT DẦU GỘI TẠI CÔNG
TY P&G VIỆT NAM 23

2.1. Giới thiệu về công ty P&G Việt Nam và chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội
của công ty P&G Việt Nam 23

2.1.1. Giới thiệu khái quát về công ty P&G Việt Nam 23

2.1.1.1. Sự ra đời và phát triển của công ty P&G Việt Nam 23
2.1.1.2. Triết lý kinh doanh, mục đích, giá trị, nguyên tắc hoạt động của P&G Việt Nam 24


2.1.2. Giới thiệu về chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội ở công ty P&G Việt
Nam 27

2.1.3. Tổng quan về “doanh nghiệp trung tâm” trong chuỗi cung ứng sản
xuất dầu gội của P&G Việt Nam 29
2.1.3.1. Về sản lượng sản xuất 29
2.1.3.2. Về tổ chức 32
2.2. Phân tích thực trạng về khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng sản xuất
dầu gội tại công ty P&G Việt Nam 33

2.2.1. Thực trạng về vấn đề tồn kho NVL và thành phẩm của chuỗi cung
ứng sản xuất dầu gội tại P&G Việt Nam 33

2.2.1.1. Thời gian lưu trữ tồn kho NVL và thành phẩm của chuỗi cung ứng
sản xuất dầu gội tại công ty P&G Việt Nam 33

2.2.1.2.

Tổng quan về chất lượng tồn kho của chuỗi cung ứng sản xuất
dầu gội tại P&G Việt Nam 35

2.2.2.

Thực trạng về sự tận dụng công nghệ sản xuất của chuỗi cung ứng
sản xuất dầu gội tại P&G Việt Nam 36

2.2.3.

Thực trạng về nhân tố tổ chức và sự quản lý của các lãnh đạo trong
chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội ở P&G Việt Nam 38

2.2.4.

Luồng thông tin được truyền đạt trong chuỗi cung ứng sản xuất dầu
gội tại công ty P&G Việt Nam 39

2.3.

Đánh giá thực trạng khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng sản xất dầu
gội tại công ty P&G Việt Nam 41

2.3.1. Những kết quả đạt được 41

2.3.2. Những mặt hạn chế 43

2.3.3. Những nguyên nhân chính dẫn đến các mặt hạn chế của khả năng
phản ứng của chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội tại công ty P&G 44



CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM ĐẨY MẠNH KHẢ NĂNG PHẢN

ỨNG CỦA CHUỖI CUNG ỨNG SẢN XUẤT 47
DẦU GỘI TẠI CÔNG TY P&G VIỆT NAM 47
3.1. Các giải pháp nhằm tối ưu hóa tồn kho NVL, thành phẩm của chuỗi cung
ứng sản xuất dầu gội tại công ty P&G Việt Nam 47

3.1.1. Cải thiện khả năng dự báo nhu cầu của khách hàng 47

3.1.2. Rút ngắn thời gian cung ứng NVL và giảm thiểu thời gian tồn kho
NVL nhập khẩu từ nước ngoài 49

3.1.3. Giải pháp giúp cải thiện thời gian cung ứng NVL cung ứng từ trong
nước 51

3.2. Giải pháp nhằm nâng cao chất lượng tồn kho NVL và thành phẩm trong
chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội ở P&G Việt Nam 54

3.3. Một số kiến nghị đối với Nhà nước 56

3.3.1. Tạo môi trường luật pháp rõ ràng và thông thoáng hơn 56

3.3.2. Xây dựng nguồn nguyên liệu 56

3.3.3. Nâng cấp cơ sở hạ tầng và hệ thống logistics 56

3.3.4. Đào tạo nguồn nhân lực 57

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 59
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang
Bảng 2.1: Các chỉ tiêu đo lường chất lượng của ngành hàng sản xuất dầu gội ở công
ty P&G Việt Nam…………………………………………………… 38
Bảng 2.2: Số liệu PR của dây chuyền bán thành phẩm và đóng gói của ngành hàng
dầu gội P&G Việt Nam…………… . ………………………………………………39
Bảng 2.3: Số liệu MTBF của đóng gói của ngành hàng dầu gội P&G Việt Nam 39
Bảng 2.4: Số liệu số lần ngừng máy của dây chuyền đóng gói của ngành hàng dầu
gội P&G Việt Nam……… ……………………………………………40







DANH MỤC CÁC HÌNH
Trang
Hình 1.1: Mô hình chuỗi cung ứng …………………… ………………5
Hình 1.2: Mô hình chuỗi cung ứng điển hình………… …………………………6
Hình 2.1: Chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội của P&G Việt Nam… . ………………29
Hình 2.2: Sản lượng sản xuất của các ngành hàng của công ty P&G Việt Nam . ….31
Hình 2.3: Tỷ lệ đóng góp về sản lượng và doanh thu của các ngành hàng trong P&G
Việt Nam… …………………………………………………………………… 33

Hình 2.4: Thời gian cung ứng của chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội của công ty
P&G Việt Nam…… ……………………………………………………………… 35








DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
P&G: Procter and Gamble
NVL: Nguyên vật liệu
JIT: Just In Time- Khái niệm trong sản xuất hiện đại: đúng sản phẩm với đúng số
lượng- tại đúng nơi – vào đúng thời điểm cần thiết
VSIP 2: Viet Nam Singapre Industrial Park 2- Khu công nghiệp VN- Singapore 2
GBU: Global Business Unit- Đơn vị kinh doanh toàn cầu
MDO: Market Development Organization- Bộ phận phát triển thị trường
SDC: South Distribution Centre- Kho phân phối ở miền Nam
NDC: North Distribution Centre- Kho phân phối ở miền Bắc
PR: Process Reliability- Độ tin cậy của sản xuất
MTBF: Mean Time Between Failures- Thời gian trung bình giữa các hư hỏng
MRP: Material Requirement Planning- Kế hoạch về nguyên vật liệu
VMI: Vendor Managed Inventory- Tồn kho do người bán quản lí
CAD: Computer-aided Design- Thiết kế được sự hỗ trợ của máy tính
CAM: Computer-aided Manufacturing- Sự sản xuất được sự hỗ trợ của máy tính
CNC: Computer Numerically Controlled- Số lượng máy tính kiểm soát máy móc
LAN: Local Area Network- Hệ thống mạng nội bộ
EDI: Electronic Data Interchange- Sự trao đổi dữ liệu điện tử
CIM: Computer Integrated Manufacturing- Sự hợp nhất giữa máy tính và sản xuất

NPP: Nhà phân phối

1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Đặt vấn đề
Procter and Gamble (P&G) là một tập đoàn đa quốc gia hàng đầu thế giới về
hàng tiêu dùng. Ngày nay, P&G đã có mặt tại hơn 80 quốc gia trên thế giới với hơn
140000 nhân viên, đạt doanh thu trên 80 tỉ đô la một năm trên toàn thế giới. Các sản
phẩm của P&G được sản xuất và phân phối tại hơn 140 quốc gia với hơn 300 nhãn
hàng phục vụ khoảng 4 tỉ người tiêu dùng trên toàn cầu.
Tại Việt Nam, P&G Việt Nam được thành lập từ năm 1995 với tổng vốn đầu tư
ban đầu hơn 80 triệu USD và hiện tại đang sử dụng trực tiếp 800 nhân viên và gián
tiếp 2000 nhân viên. Đây là một trong những công ty con của tập đoàn P&G, với
hai nhà máy đạt tiêu chuẩn cao đặt tại khu công nghiệp Đồng An, Thị xã Thuận An
và Khu Công nghiệp VSIP 2, huyện Bến Cát, tỉnh Bình Dương cùng với văn phòng
đại diện ở tòa nhà Kumho Asiana, đường Lê Duẩn, Quận 1, thành phố Hồ Chí
Minh. Hiện nay, hai nhà máy đang hoạt động sản xuất các nhãn hàng Rejoice,
Pantene, Head & Shoulders, Downy, Tide, Ariel, Pampers phục vụ cho thị trường
nội địa cũng như xuất khẩu sang khu vực Đông Nam Á, Ấn Độ, Thái Lan, Hàn
Quốc, Nhật Bản…
Ngành hàng sản xuất dầu gội của công ty P&G Việt Nam đặt tại khu công
nghiệp Đồng An, thị xã Thuận An, tỉnh Bình Dương. Ngành hàng này chiếm
khoảng 35% thị phần dầu gội ở Việt Nam và chiếm khoảng 40% sản lượng sản xuất
so với tổng sản lượng của P&G Việt Nam, chỉ đứng sau ngành hàng chăm sóc vải
và nhà cửa (Downy).Vì vậy, việc xây dựng một chuỗi cung ứng dầu gội ngày càng
nhanh, hiệu quả và năng suất ngày càng cao để đáp ứng với những thay đổi của thị
trường là hết sức quan trọng và cần thiết. Một chuỗi cung ứng đáp ứng được điều đó
sẽ giúp ngành hàng dầu gội nói riêng và công ty P&G Việt Nam nói chung phản
ứng nhanh chóng với nhu cầu của khách hàng và điều kiện thay đổi của thị trường

để tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, mang lại doanh thu và lợi nhuận ngày
càng tăng cho công ty.
2

Ngày nay, một chuỗi cung ứng muốn đạt đến khả năng phản ứng nhanh nhạy với
thị trường thì ngoài việc chú ý vào các yếu tố nội bộ như hệ thống sản xuất vận
hành hiện đại, đảm bảo chất lượng sản phẩm, hàng tồn kho; quy trình logistics linh
hoạt, sự chú ý vào các bên liên quan khác như mạng lưới nhà cung cấp, đặc biệt là
nhu cầu của khách hàng được quan tâm hơn bao giờ hết.
Phân tích trên đã phần nào cho thấy tầm quan trọng của việc tìm hiểu các yếu tố
ảnh hưởng đến khả năng phản ứng của một chuỗi cung ứng nói chung và chuỗi
cung ứng dầu gội ở P&G nói riêng để qua đó đưa ra các giải pháp nhằm đẩy mạnh
khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng này. Vì vậy, tác giả đã chọn đề tài nghiên
cứu: “Giải pháp nhằm đẩy mạnh khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng sản
xuất dầu gội tại công ty Procter and Gamble Việt Nam”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chính của đề tài là đề xuất các giải pháp nhằm đẩy mạnh khả năng
phản ứng của chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội tại công ty Procter and Gamble Việt
Nam
Để thực hiện mục tiêu nêu trên, tác giả làm rõ những nội dung sau:
- Hệ thống lại cơ sở lý luận về chuỗi cung ứng, khả năng phản ứng của chuỗi
cung ứng và các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng.
- Đánh giá thực trạng về khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng sản xuất dầu
gội tại công ty Procter and Gamble Việt Nam trong thời gian qua.
- Đề xuất giải pháp nhằm đẩy mạnh khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng
sản xuất dầu gội tại công ty Procter and Gamble Việt Nam trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng khảo sát của đề tài là những trưởng bộ phận của các phòng ban từ bộ
phận sản xuất trực tiếp đến các bộ phận hỗ trợ như bộ phận quản lý chất lượng, kế
hoạch, nhà kho, bán hàng, logistics…

Phạm vi nghiên cứu của đề tài: nghiên cứu thực trạng hoạt động sản xuất của
chuỗi cung ứng sản xuất dầu gội ở công ty Procter and Gamble Việt Nam.

3

4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính thông qua phương pháp quan
sát và thảo luận tay đôi với các trưởng bộ phận của chuỗi cung ứng dầu gội. (Phụ
lục 1)
Ngoài ra, các phương pháp thống kê, mô tả, so sánh, phân tích cũng được sử
dụng trong bài nghiên cứu khi phân tích thực trạng của chuỗi cung ứng dầu gội tại
công ty Procter and Gamble Việt Nam và khả năng phản ứng của chuỗi cung ứng
này.
5. Kết cấu báo cáo nghiên cứu
Luận văn bao gồm ba phần: lời mở đầu, nội dung chính có ba chương và phần
kết luận như sau:
Lời mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chuỗi cung ứng và khả năng phản ứng của chuỗi
cung ứng.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng về khả năng phản ứng của chuỗi
cung ứng dầu gội tại công ty P&G.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm giúp đẩy mạnh khả năng phản ứng của chuỗi
cung ứng dầu gội tại công ty P&G Việt Nam.

Kết luận chung




4

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHUỖI CUNG ỨNG VÀ
KHẢ NĂNG PHẢN ỨNG CỦA CHUỖI CUNG ỨNG
1.1. Cơ sở lý thuyết về chuỗi cung ứng
1.1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng
Theo Lambert, Stock và Elleam (1998) trong “Nền tảng của quản trị logistics”
cho rằng: “chuỗi cung ứng là sự liên kết các công ty nhằm đưa sản phẩm hay dịch
vụ vào thị trường” [7].
Theo Chopra và Meindl (2001) trong “Quản trị chuỗi cung ứng: chiến lược, kế
hoạch và hoạt động” cho rằng: “chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên
quan trực tiếp hay gián tiếp đến việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Chuỗi cung
ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn bao gồm nhà vận
chuyển, nhà kho, người bán lẻ và bản thân khách hàng” [6].
Theo Ganesham và P. Harrison (1995) trong “Giới thiệu quản trị chuỗi cung
ứng”, cho rằng: “chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn sản xuất và phân
phối nhằm thực hiện các chức năng thu mua nguyên liệu, chuyển đổi nguyên vật
liệu thàng bán thành phẩm và thành phẩm, và phân phối những thành phẩm này đến
khách hàng” [9].
Còn theo giáo sư Souviron (2007), giảng viên môn Quản trị chuỗi cung ứng tại
trường đại học CERAM, trong khuôn khổ chương trình đào tạo CFVG, hợp tác giữa
trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân Hà Nội và Phòng Thương mại và Công nghiệp
Paris, thì cho rằng: “chuỗi cung ứng là một mạng lưới gồm các tổ chức có liên quan,
thông qua các mối liên kết phía trên và phía dưới, trong các quá trình và hoạt động
khác nhau, sản sinh ra giá trị dưới hình thức sản phẩm dịch vụ trong tay người tiêu
dùng cuối cùng. Việc sắp xếp năng lực của các thành viên trong chuỗi cung ứng ở
phía trên hay phía dưới nhằm mục đích tạo ra giá trị lớn hơn cho người sử dụng, với
chi phí thấp hơn cho toàn bộ chuỗi cung ứng” [5].


5

Theo PGS.TS. Hồ Tiến Dũng (2009) trong “Quản trị điều hành” cho rằng:
“chuỗi cung ứng là chuỗi thông tin và các quá trình kinh doanh cung cấp một sản
phẩm hay một dịch vụ cho khách hàng từ khâu sản xuất và phân phối đến người tiêu
dùng cuối cùng” [1].
Mô hình của chuỗi cung ứng như sau:





Hình 1.1: Mô hình chuỗi cung ứng [1]
Nguồn: Quản trị điều hành- Hồ Tiến Dũng năm 2009 [1]
Từ những định nghĩa trên cho thấy chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các doanh
nghiệp tham gia, một cách trực tiếp hay gián tiếp trong việc đáp ứng nhu cầu khách
hàng, thể hiện sự dịch chuyển nguyên vật liệu (NVL) xuyên suốt quá trình từ nhà
cung cấp ban đầu đến khách hàng cuối cùng. Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm
nhà sản xuất, nhà cung cấp mà còn có các công ty vận tải, nhà kho, nhà bán lẻ và
các khách hàng. Mỗi đơn vị thành viên (mắt xích) trong chuỗi cung ứng có giá trị
riêng của mình và bên trong đơn vị mỗi thành viên của chuỗi cung ứng bao gồm các
tất cả các chức năng liên quan đến việc nhận và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Những chức năng này bao gồm và không bị hạn chế trong việc phát triển sản phẩm
mới, marketing, sản xuất, phân phối, tài chính và dịch vụ khách hàng.
1.1.2. Mô hình chuỗi cung ứng điển hình
Từ những định nghĩa về chuỗi cung ứng trong phần 1.1 cho thấy chuỗi cung
ứng gắn liền với hầu như tất cả các hoạt động của các doanh nghiệp từ việc tìm
nguồn hàng, thu mua, sản xuất thành phẩm từ nguyên liệu thô, quản lý hậu cần…
đến việc phối hợp với các đối tác, nhà cung ứng, các kênh trung gian, nhà cung cấp
dịch vụ và khách hàng. Hình 1.2 sau đây thể hiện mô hình chuỗi cung ứng điển hình
thể hiện sự gắn kết nhau giữa các công ty trong chuỗi cung ứng

Các
nhà
cung
cấp
Các
nhà
máy
Các
nhà
kho
Nhà
bán lẻ
Khách
hàng
6



Hình 1.2: Mô hình chuỗi cung ứng điển hình
Nguồn: Lý thuyết chuỗi cung ứng [2]
Hình 1.2 mô tả một chuỗi cung ứng điển hình từ nhà cung cấp, nhà sản xuất
(trung gian, sản xuất sản phẩm cuối cùng), nhà vận chuyển, nhà kho, nhà phân phối,
khách hàng, trong đó doanh nghiệp nằm ở khu vực giữa được xem như doanh
nghiệp trung tâm. Thực tế, doanh nghiệp trung tâm không chỉ là doanh nghiệp lắp
ráp, sản xuất sản phẩm cuối cùng mà nó cũng có thể là bất cứ doanh nghiệp nào
tham gia trong chuỗi cung ứng tùy thuộc vào chuỗi cung ứng và mục tiêu của nhà
quản trị khi xem xét mô hình của chuỗi cung ứng.
Cùng với các thực thể chính, có rất nhiều doanh nghiệp khác liên quan một cách
gián tiếp đến hầu hết chuỗi cung ứng và họ đóng vai trò quan trọng trong việc phân
phối sản phẩm cuối cùng cho khách hàng. Đó là các nhà cung cấp dịch vụ chẳng

hạn như các công ty vận tải đường không, đường biển, đường bộ, các nhà cung cấp
7

hệ thống thông tin, các công ty kinh doanh kho bãi, các hãng môi giới vận tải, các
đại lý và các nhà tư vấn. Trong đa số chuỗi cung ứng, các doanh nghiệp cung cấp
dịch vụ này đặc biệt hữu ích đối với các doanh nghiệp trung tâm, vì nhờ thế họ có
thể mua sản phẩm/NVL ở bất kỳ nơi đâu họ cần, hoặc cho phép người mua và
người bán giao tiếp một cách hiệu quả, cho phép doanh nghiệp phục vụ các thị
trường xa xôi cho các nhà phân phối hoặc đến trực tiếp tận tay người tiêu dùng cuối
cùng; nhờ đó giúp các doanh nghiệp tiết kiệm chi phí vận tải nội địa và quốc tế, và
nói chung cho phép doanh nghiệp phục vụ tốt khách hàng với chi phí thấp nhất có
thể.
Sau khi sản phẩm, dịch vụ cuối cùng được tạo ra, chúng sẽ đến tay người tiêu
dùng theo một số hình thức của chuỗi cung ứng. Tùy theo tính chất, đặc điểm của
chuỗi cung ứng thì sản phẩm có thể được phân phối trực tiếp đến tay người tiêu
dùng hay thông qua các nhà phân phối cấp 1, cấp 2, cấp 3, các đại lý. Điều này sẽ
góp phần tạo nên sự đơn giản hay phức tạp của chuỗi cung ứng. Tuy nhiên nguồn
tạo ra lợi nhuận duy nhất cho toàn chuỗi đó là khách hàng cuối cùng. Khi các doanh
nghiệp riêng lẻ trong chuỗi cung ứng ra các quyết định kinh doanh mà không quan
tâm đến các thành viên khác trong chuỗi sẽ dẫn đến giá bán cho khách hàng cuối
cùng sẽ rất cao, mức phục vụ của chuỗi cung ứng thấp và sự đáp ứng nhu cầu cho
khách hàng tiêu dùng cuối cùng có thể sẽ giảm xuống. Vì vậy có thể kết luận rằng
mục đích then chốt của bất kỳ chuỗi cung ứng nào là nhằm thỏa mãn nhu cầu khách
hàng, trong tiến trình tạo ra lợi nhuận cho chính doanh nghiệp. Các hoạt động chuỗi
cung ứng bắt đầu với đơn đặt hàng, nhu cầu của khách hàng và kết thúc khi khách
hàng thanh toán đơn đặt hàng đó.
1.1.3. Nội dung hoạt động của chuỗi cung ứng
Nội dung hoạt động của chuỗi cung ứng bao gồm 7 vấn đề chính, được sắp xếp
trình tự theo quy trình hoạt động: Kế hoạch; cung ứng nguyên vật liệu; sản xuất;
giao hàng; tối ưu hóa trong nội bộ doanh nghiệp; kế hoạch giảm chi phí và dịch vụ

khách hàng.
8

1.1.3.1. Kế hoạch
Kế hoạch là một phần quan trọng và là phần khởi đầu trong chuỗi cung ứng.
Dựa vào kế hoạch này, các nhà quản trị chuỗi cung ứng sẽ cân đối nhu cầu nguyên
vật liệu, kế hoạch sản xuất sao cho tối ưu hóa với chi phí thấp nhất để sản xuất sản
phẩm với chất lượng cao và giao hàng đúng hạn cho khách hàng.
Kế hoạch thường được xây dựng từ hai hướng: kế hoạch xây dựng theo nhu
cầu của xã hội và kế hoạch xây dựng với sự hợp tác của các khách hàng.
- Kế hoạch theo nhu cầu của xã hội
Một công ty dù lớn hay nhỏ cũng phải ước lượng và dự báo trước các nhu cầu
về hàng hóa và dịch vụ của mình để lập kế hoạch cần sản xuất nhằm phục vụ và
thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng, giảm tối thiểu tồn kho và chi phí hoạt động.
Để xác định được nhu cầu, công ty cần phải thu thập dữ liệu, phân tích dữ liệu.
Mỗi khâu trong chuỗi cung ứng cần phải dự báo trước về nhu cầu tương lai và kế
hoạch của khâu này sẽ là dữ liệu cho các khâu tiếp theo của chuỗi để lập kế hoạch
cho bộ phận của mình. Thông tin dự báo nhu cầu của thị trường trong thời gian 6
tháng hay 1 năm được thu thập từ bộ phận nghiên cứu thị trường, bộ phận bán hàng.
Bộ phận này sẽ dự báo, phân tích về nhu cầu thị trường, thị hiếu của người tiêu
dùng, xu hướng tiêu dùng trong tương lai để đưa ra những con số và xu hướng tiêu
dùng, Thông tin này được chuyển tới các bộ phận để dựa vào đó lập kế hoạch cho
các khậu tiếp theo, sản xuất ra sản phẩm phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng.
- Kế hoạch xây dựng với sự hợp tác của các khách hàng
Ngoài cách dự báo nhu cầu và sắp xếp kế hoạch sản xuất dựa trên những dự
báo, phân tích về nhu cầu của thị trường, thị hiếu, xu hướng tiêu dùng, các doanh
nghiệp còn có thể đưa ra các dự báo chính xác hơn nhờ sự hợp tác từ khách hàng.
Khách hàng cung cấp số lượng dự báo sẽ đặt hàng trong một khoảng thời gian như:
một tháng, sáu tháng hay một năm, vv… Điều này giúp giảm được các khâu thu
thập số liệu, phân tích số liệu để có được kết quả dự báo và tăng mức độ chính xác

của kế hoạch.

9

1.1.3.2. Cung ứng NVL
Khâu cung ứng NVL trong chuỗi cung ứng đảm trách nhiệm vụ cung cấp
NVL phục vụ cho sản xuất ra sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Cung ứng
NVL bao gồm hai nhiệm vụ chính: lựa chọn nhà cung cung cấp và quản lý tồn kho
NVL.
Các nhà quản trị cung ứng cần lựa chọn nhà cung cấp NVL một cách kĩ càng.
Một nhà cung cấp tốt sẽ đáp ứng được nhu cầu về chất lượng, giá cả, thời gian giao
hàng, điều kiện thanh toán, dịch vụ tốt.
Quản lý tồn kho cũng là một khâu quan trọng trong cung ứng NVL phục vụ
cho sản xuất. Quản lý tồn kho được coi là hiệu quả khi NVL phục vụ trong sản xuất
được cung cấp đúng lịch, đúng chất lượng đồng thời đảm bảo NVL tồn kho ở mức
quy định của doanh nghiệp.
1.1.3.3. Sản xuất
Sản xuất là việc tạo ra sản phẩm đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Để tạo ra
sản phẩm tốt và giao hàng đúng hạn, đúng số lượng cho khách hàng cần phải có một
kế hoạch sản xuất hợp lý. Kế hoạch sản xuất cần phải cân đối nguồn lực về nhân
công, máy móc, NVL, các yêu cầu về chất lượng, số lượng…Hơn nữa, kế hoạch sản
xuất cần phải có yếu tố linh động với nhiều phương án khác nhau để phòng khi kế
hoạch chính không thực hiện được.
1.1.3.4. Giao hàng
Thành phẩm sau khi sản xuất được vận chuyển tới kho lưu trữ và chờ phân
phối tới tay người tiêu dùng cuối cùng thông qua hệ thống phân phối của công ty. Ở
một số công ty việc này thường do bộ phận logistics thực hiện và đôi khi nó được
thực hiện bởi bên thứ 3 khi công ty không có chuyên môn và kinh nghiệm trong
lĩnh vực này.
1.1.3.5. Tối ưu hóa tổ chức trong nội bộ doanh nghiệp

Tối ưu hóa tổ chức nội bộ doanh nghiệp là việc sử dụng các công cụ quản lý để
ngăn ngừa sự thất bại của hệ thống hoạt động nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động
của hệ thống thông qua việc giảm chi phí hoạt động và chi phí vốn tối đa.
10

1.1.3.6. Kế hoạch giảm chi phí
Giảm chi phí vừa là mục tiêu vừa là nhiệm vụ của chuỗi cung ứng, Chi phí
trong chuỗi cung ứng cần phải được đánh giá, lập kế hoạch, kiểm soát, và định
lượng. Chi phí cho chuỗi cung ứng không chỉ có nguồn gốc từ NVL, hoạt động
trong chuỗi mà còn phát sinh từ chính các mối quan hệ trong chuỗi. Do đó, mục tiêu
của các nhà quản trị trong chuỗi cung ứng không chỉ tập trung giảm chi phí sản xuất
của chính doanh nghiệp mình mà còn cần duy trì hoạt động giữa các mắt xích trong
chuỗi một cách trôi chảy, suông sẻ.
1.1.3.7. Dịch vụ khách hàng
Khi nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng tăng, các doanh nghiệp cũng phải
tìm cách để đáp ứng nhu cầu đó nhằm nâng cao tính cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Đây là quá trình cung cấp các lợi ích gia tăng của chuỗi cung ứng với chi phí thấp
và hiệu quả cao làm hài lòng khách hàng sau khi đã mua sản phẩm của công ty.
Các doanh nghiệp ngày nay không chỉ quan tâm đến vấn đề dịch vụ khách hàng
sau khi giao hàng mà còn phải thực hiện ngay cả trước và trong khi giao dịch với
khách hàng.
1.1.4. Các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả của chuỗi cung ứng
Đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng là công việc rất cần thiết nhằm hướng đến
việc cải tiến và đặt mục tiêu cho việc cải tiến chuỗi cung ứng. Có 4 tiêu chuẩn đánh
giá hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng đó là: giao hàng, chất lượng, thời gian và chi
phí.
1.1.4.1. Tiêu chuẩn “Giao hàng”
Tiêu chuẩn này đề cập đến giao hàng đúng hạn được biểu hiện bằng tỷ lệ phần
trăm của các đơn hàng được giao đầy đủ về số lượng và đúng ngày khách hàng yêu
cầu trong tổng số đơn hàng. Chú ý rằng các đơn hàng không được tính là giao hàng

đúng hạn khi chỉ có một phần đơn hàng được thực hiện và khi khách hàng không có
hàng đúng thời gian yêu cầu. Đây là một tiêu thức rất chặt chẽ, khắt khe và khó
nhưng nó đo lường hiệu quả thực hiện trong việc giao toàn bộ đơn hàng cho khách
hàng khi họ yêu cầu.
11

1.1.4.2. Tiêu chuẩn “Chất lượng”
Chất lượng được đánh giá ở mức độ hài lòng của khách hàng hay sự thỏa mãn
của khách hàng về sản phẩm. Để đo lường được sự thỏa mãn của khách hàng mong
đợi về sản phẩm ta thiết kế bảng câu hỏi trong đó biến độc lập từ sự hài lòng của
khách hàng. Những câu hỏi này có thể đánh giá được bằng thang đo năm điểm,
điểm trung bình hoặc tỷ lệ phần trăm của các câu trả lời.
Ngoài ra, một tiêu chuẩn đánh giá liên quan mật thiết với chất lượng là lòng
trung thành của khách hàng, tiêu chuẩn này có thể được đo lường bằng tỷ lệ phần
trăm khách hàng vẫn mua hàng sau khi đã mua ít nhất một lần. Lòng trung thành
của khách hàng là điều mà các công ty cần quan tâm để đạt được, bởi vì tìm kiếm
khách hàng mới thì tốn kém hơn nhiều so với việc giữ khách hàng hiện tại. Mặt
khác, các công ty cần so sánh lòng trung thành và mức độ hài lòng của khách hàng
của mình so với các đối thủ cạnh tranh khác, từ đó họ xem xét cải tiến chuỗi cung
ứng của công ty một cách liên tục.
1.1.4.3. Tiêu chuẩn “Thời gian”
Tổng thời gian bổ sung hàng có thể tính một cách trực tiếp từ mức độ tồn kho.
Nếu chúng ta có một mức sử dụng cố định lượng hàng tồn kho này thì thời gian tồn
kho bằng mức độ tồn kho chia mức sử dụng. Thời gian tồn kho sẽ được tính cho
mỗi mắt xích trong chuỗi cung ứng (nhà cung cấp, nhà sản xuất, người bán sỉ, bán
lẻ) và cộng hết lại để có thời gian bổ sung hàng lại.
Một trong những chỉ tiêu quan trọng nữa phải xem xét đến là thời gian thu hồi
công nợ, nó đảm bảo cho công ty có lượng tiền để mua sản phẩm và bán sản phẩm
tạo ra vòng luân chuyển hàng hóa, thời hạn thu nợ phải được cộng thêm cho toàn hệ
thống chuỗi cung ứng như là một chỉ tiêu thời hạn thanh toán. Số ngày tồn kho cộng

số ngày chưa thu tiền nợ bằng tổng thời gian của một chu kỳ kinh doanh để tạo ra
sản phẩm và nhận được tiền.
Chu kỳ kinh doanh = số ngày tồn kho + số ngày công nợ
12

1.1.4.4. Tiêu chuẩn “Chi phí”
Có hai cách để đo lường chi phí:
- Công ty đo lường tổng chi phí bao gồm chi phí sản xuất, phân phối, chi phí
tồn kho và chi phí công nợ, thường những chi phí riêng biệt này thuộc trách nhiệm
của những nhà quản lý khác nhau và vì vậy không giảm được tối đa tổng chi phí.
- Tính chi phí cho cả hệ thống chuỗi cung ứng để đánh giá hiệu quả giá trị gia
tăng và năng suất sản xuất. Phương pháp đo lường hiệu quả như sau:
Hiệuquả = 
Doanhsố − Chiphínguyênvậtliệu
Chiphílaođộng + Chiphíquảnlý



1.1.5. Vai trò của chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp
- Thứ nhất, chuỗi cung ứng giúp giảm thiểu chi phí trong quá trình sản xuất,
nâng cao hiệu quả hoạt động, tăng cường sức cạnh tranh và tối đa hóa lợi nhuận cho
doanh nghiệp.
Trong chuỗi cung ứng, toàn bộ quá trình hoạt động từ nguyên liệu đầu vào đến
thành phẩm đầu ra để cung cấp cho người tiêu dùng là cả một quá trình mà ở đó
buộc doanh nghiệp phải lựa chọn khắt khe từ nhà cung cấp NVL đến các nhà phân
phối, nhà vận chuyển với chi phí thấp nhật nhưng vẫn đảm bảo tối ưu hóa về chất
lượng, tối thiểu hóa khoảng cách vị trí và thời gian.
Ngoài ra, chuỗi cung ứng cung cấp giải pháp tồn kho an toàn trên cơ sở chia sẻ
thông tin trong toàn chuỗi (các dự báo, xu hướng nhu cầu thị trường, thông tin về
mức tồn kho, các kế hoạch phân phối, vận chuyển,…) giúp doanh nghiệp đáp ứng

kịp thời nhu cầu của khách hàng, từ đó giảm chi phí tồn kho, giảm giá thành sản
phẩm và góp phần nâng cao lợi nhuận.
Bên cạnh đó, việc ứng dụng công nghệ thông tin trong chuỗi cung ứng không
những giúp cho việc trao đổi thông tin được hiệu quả, thuận tiện, dễ dàng, giảm thời
gian tìm kiếm chứng từ mà còn giúp giảm chi phí nhờ lưu trữ điện tử, chào bán
đúng hàng, đúng đối tượng khách hàng vào đúng thời điểm.
13

Tất cả các yếu tố trên cho thấy vai trò to lớn của chuỗi cung ứng trong việc giúp
doanh nghiệp giảm thiểu chi phí trong sản xuất, phân phối, vận chuyển,… qua đó
góp phần gia tăng lợi nhuận, nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua việc cung cấp
cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ có chất lượng tốt nhất với thời gian giao
hàng nhanh nhất.
- Thứ hai, chuỗi cung ứng giúp doanh nghiệp kiểm soát đầu ra của hàng hóa/
dịch vụ tốt hơn, tăng tính chủ động và sự phản ứng linh hoạt của doanh nghiệp
trong quá trình sản xuất kinh doanh.
Việc đầu tư hệ thống công nghệ thông tin trong xây dựng chuỗi cung ứng không
những giúp doanh nghiệp giảm chi phí mà còn thắt chặt mối quan hệ với đối tác,
khách hàng và hợp tác với nhau trên cả hai phương diện mua bán và chia sẻ thông
tin lẫn nhau. Ưu điểm của việc chia sẻ thông tin dây chuyền cung ứng kịp thời,
chính xác là khả năng sản xuất thành phẩm hoặc cung ứng NVL một số lượng nhất
định phù hợp với nhu cầu của thị trường hoặc của nhà sản xuất. Điều này cho phép
doanh nghiệp có thể giảm thiểu lượng hàng tồn kho, từ đó các công ty sẽ không còn
phải mất tiền để sản xuất và lưu kho các sản phẩm hoặc NVL dư thừa nữa. Đồng
thời, sự kết nối chặt chẽ và thông suốt này giúp cho họ phản ứng nhanh nhạy hơn
trước những biến động thường xuyên của thị trường và kiểm soát đầu ra tốt hơn.
- Thứ ba, kết nối các mắt xích của chuỗi lại với nhau nhằm đáp ứng nhu cầu của
khách hàng cuối cùng một cách tốt nhất và đồng thời tối đa hóa giá trị cho toàn hệ
thống chuỗi.
Với xu hướng toàn cầu hóa kinh tế hiện nay, không một doanh nghiệp nào có thể

tự mình thực hiện tất cả các quá trình từ đầu vào (từ lúc thu mua NVL) cho đến đầu
ra (cung cấp sản phẩm đến người tiêu dùng) vì nếu làm như vậy sẽ tốn kém thời
gian và tiền bạc, dẫn đến hiệu quả không cao. Trong khi đó với áp lực cạnh tranh,
áp lực thỏa mãn nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất đã buộc các doanh
nghiệp tìm cho mình những đối tác tin cậy trong toàn chuỗi cung ứng, tập trung vào
năng lực cốt lõi của họ với chất lượng tốt nhất, chính xác nhất, đúng thời gian và
đúng địa điểm. Chính việc liên kết chặt chẽ giữa các mắt xích đã giúp các doanh
14

nghiệp hoạt động hiệu quả và quy trình làm việc được suông sẻ. Qua đó các doanh
nghiệp trong chuỗi cung ứng ngày càng củng cố năng lực cốt lõi của mình và cùng
hướng vào mục tiêu chung là gia tăng lợi nhuận cùng với sự thỏa mãn của khách
hàng, góp phần tối đa hóa giá trị cho toàn hệ thống chuỗi.
- Thứ tư, chuỗi cung ứng góp phần tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng.
Trong nền kinh tế thị trường ngày nay các công ty không chỉ cạnh tranh ở quy
mô sản phẩm hay dịch vụ mà họ còn biết tập trung vào việc tạo ra giá trị gia tăng
cho khách hàng. Mặt khác, khách hàng ngày nay luôn muốn mình được đối xử như
những “thượng đế”. Họ yêu cầu các đối tác của mình phải cung cấp sản phẩm, dịch
vụ chất lượng cao nhất, mức giá thấp nhất và tìm kiếm những cam kết hoàn thành
đơn hàng một cách nhanh chóng. Vì vậy, quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả sẽ giúp
doanh nghiệp thực hiện được các yêu cầu trên của các “thượng đế” và qua đó đã
góp phần tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng.
1.1.6. Các yêu cầu chính của chuỗi cung ứng
Để đạt được một hệ thống chuỗi cung ứng thành công, mỗi doanh nghiệp của
chuỗi cung ứng cần thực hiện những điều sau đây
- Hệ thống cung ứng phải nhất quán, thông tin giữa các mắt xích cần được chia
sẻ trung thực, chính xác và kịp thời như dự báo nhu cầu khách hàng, dự báo các kế
hoạch sản xuất, những thay đổi công suất, các chiến lược marketing…
- Hệ thống đảm bảo các doanh nghiệp có thể tự do quyết định tham gia hay rời
bỏ chuỗi, nếu không đem lại lợi ích cho họ.

- Hệ thống giúp doanh nghiệp giảm được chi phí, nâng cao năng lực cạnh tranh,
đáp ứng các yêu cầu kỹ thuật.
- Các thành viên trong chuỗi cung ứng, đặc biệt là các đơn vị phụ trách thu mua,
logistics không chỉ được trang bị những kiến thức quan trọng cần thiết về các chức
năng của chuỗi cung ứng mà phải am hiểu và đánh giá được mức độ tương tác cũng
như ảnh hưởng của chức năng này đến toàn chuỗi cung ứng.
- Dòng dịch chuyển của NVL hay sản phẩm giữa các thành viên của SCM phải
được suôn sẻ và không gặp trở ngại.
15

1.1.7. Nguyên tắc cốt lõi để thực hiện thành công chuỗi cung ứng
Có năm nguyên tắc cốt lõi đóng vai trò hướng dẫn chủ đạo cho những nỗ lực
đơn giản hóa và cải thiện không ngừng tất cả giai đoạn của dây chuyền cung ứng.
Chúng là:
- Thứ nhất, giá trị sản phẩm: giá trị đưa ra phải được xác định từ viễn cảnh của
khách hàng – dịch vụ tốt nhất, chất lượng cao nhất, chi phí cạnh tranh.
- Thứ hai, tối ưu hóa dòng giá trị (value stream): quy trình sản xuất và hoàn
thiện sản phẩm phải được vạch ra một cách chi tiết để nắm được mọi rào cản, qua
đó nâng cao giá trị và tối ưu hóa dây chuyền cung ứng.
- Thứ ba, chuyển đổi các quy trình đứt đoạn sang một dòng chảy không
ngừng: một khi các rào cản và sự lãng phí được loại bỏ, mục tiêu là để thay thế lối
suy nghĩ đứt đoạn kế tiếp và có những đề xuất, đánh giá các hành động có liên quan
bằng mốt lối tư duy “dòng chảy không ngừng” về sản phẩm và dịch vụ.
- Thứ tư, kích hoạt một sức hút nhu cầu: cùng với tư duy dòng chảy, các dây
chuyền cung ứng có thể dịch chuyển từ chỗ bị chèo lái bởi các nhu cầu dự đoán tới
chỗ có thể được định hướng trực tiếp theo nhu cầu của khách hàng.
- Thứ năm, hoàn thiện tất cả các sản phẩm, quy trình và dịch vụ: với bốn
nguyên tắc trên, các dây chuyền cung ứng có thể tập trung sự quan tâm chú ý vào
việc cải thiện hiệu suất, chi phí, thời gian quy trình và chất lượng, qua đó góp phần
vào việc ngày càng hoàn thiện hơn tất cả các quy trình, cung cấp các sản phẩm và

dịch vụ tốt nhất đến tay người tiêu dùng.
1.1.8. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động của chuỗi cung ứng
Bất kể hoạt động của chuỗi cung ứng của doanh nghiệp nào cũng sẽ bị ảnh
hưởng bởi các nhân tố chủ quan (môi trường bên trong) và các nhân tố khách quan
(môi trường bên ngoài). Để phân tích các nhân tố môi trường bên trong và bên
ngoài, chúng ta có thể sử dụng các số liệu có sẵn hoặc qua khảo sát nghiên cứu từ
bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.