Luận văn thạc sĩ Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cho thuê tài chính ngân hàng á châu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH






PHAN KIM NGÂN





GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CHO THUÊ
TÀI CHÍNH NGÂN HÀNG Á CHÂU





LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ






Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH




PHAN KIM NGÂN


GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CHO THUÊ
TÀI CHÍNH NGÂN HÀNG Á CHÂU



Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102



LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ


NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS NGUYỄN QUỐC TẾ



Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2014
LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài nghiên cứu “Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân
sự tại Công ty Cho thuê tài chính Ngân hàng Á Châu” được hình thành và phát triển từ
những quan điểm của riêng tôi,dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Nguyễn Quốc Tế. Các số
liệu và kết quả có được trong luận văn là hoàn toàn trung thực.
TP. Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2014
Tác giả


Phan Kim Ngân
MỤC LỤC
TRANG BÌA PHỤ
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4

1.1

Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.1

Khái niệm 4

1.1.2

Mục tiêu và vai trò của quản trị nguồn nhân lực 6

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 7
1.2.1

Môi trường bên ngoài 7

1.2.2

Môi trường bên trong 8

1.3

Những xu hướng quản trị nguồn nhân lực ngày nay 8

1.4

Phương pháp đánh giá nhân viên theo Thẻ ghi điểm cân bằng (Balanced
Scorecard – BSC) và chỉ số đánh giá thực hiện công việc (Key Performance
Indicator – KPI) 10
1.4.1

Giới thiệu về BSC và KPI 10

1.4.2

Điều kiện và quy trình áp dụng phương pháp BSC và KPI để đánh giá
nhân viên 12

1.5

Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 13

1.5.1

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 13

1.5.2

Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 17

1.5.3

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 19

1.4 Mô hình quản trị nguồn nhân lực 24

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 26

CHƯƠNG 2:
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH NGÂN HÀNG Á CHÂU 27

2.1 Giới thiệu Công ty Cho thuê tài chính Ngân hàng Á Châu (ACB Leasing) 27

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 27

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 30

2.1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực 31

2.1.4 Tình hình biến động nhân sự 33

2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cho thuê tài chính
Ngân hàng Á Châu 34

2.2.1 Quy trình nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB
Leasing 34

2.2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB Leasing 36

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 59

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH NGÂN HÀNG Á
CHÂU 60

3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty Cho thuê tài chính Ngân hàng
Á Châu 60

3.1.1 Định hướng và mục tiêu phát triển hoạt động kinh doanh giai đoạn 2015 –
2017 60

3.1.2 Chiến lược và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2015 – 2017 .
61

3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB Leasing 62

3.2.1 Thay đổi nhận định của cấp lãnh đạo và toàn thể nhân viên về tầm quan
trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực. 62

3.2.2 Nhóm giải pháp đối với công tác thu hút nguồn nhân lực tại ACB Leasing
64

3.2.3 Nhóm giải pháp đào tạo và phát triển 76

3.2.4 Nhóm giải pháp đối với công tác duy trì nguồn nhân lực 79

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 85

KẾT LUẬN 86

TÀI LIỆU THAM KHẢO
DANH MỤC PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính 31
Bảng 2.2: Số liệu thống kê biến động nhân sự năm 2013 & 2014 34
Bảng 2.3: Kế hoạch chỉ tiêu kinh doanh giai đoạn 2013 - 2015 37
Bảng 2.4: Kết quả khảo sát nội dung “Xác định nhiệm vụ công việc” 39
Bảng 2.5: Kết quả khảo sát nội dung “Công tác đào tạo” 44
Bảng 2.6: Kết quả khảo sát nội dung “Phát triển nghề nghiệp” 45
Bảng 2.7: Tỷ trọng đánh giá Mục tiêu năng lực 47
Bảng 2.8: Kết quả đánh giá xếp loại 47
Bảng 2.9: Kết quả khảo sát nội dung “Đánh giá kết quả thực hiện công việc” 51
Bảng 2.10: Kết quả khảo sát nội dung “Công việc” 52
Bảng 2.11: Kết quả khảo sát nội dung “Điều kiện và môi trường làm việc” 53
Bảng 2.12: Kết quả khảo sát nội dung “Chế độ đãi ngộ” 55
Bảng 2.13: Kết quả khảo sát nội dung “Mức độ gắn bó” 56

Bảng 2.14: Bảng định vị vấn đề trong đánh giá 58
Bảng 3.1 : Quy định cấp trình và cấp phê duyệt nhu cầu tuyển dụng nội bộ 73
Bảng 3.2 : Quy định về thông tin nhân sự bổ sung 74
Bảng 3.3 : Quy định thành lập hội đồng phỏng vấn 75
Bảng 3.4: Phân công nhân sự phụ trách chuẩn bị cho công tác đào tạo 78
DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Ích lợi của phân tích công việc 14
Hình 1.2: Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng 16
Hình 1.3 Quy tr
ình
thực hiện đánh giá 20
Hình 1.4 : Sơ đồ Cơ cấu hệ thống trả công trong doanh nghiệp 22
Hình 1.5: Mô
hình
quản trị nguồn nhân lực 25
Hình 2.1: Tốc độ tăng trưởng tổng tài sản và lợi nhuận của ACB Leasing 28
Hình 2.2: So sánh mức tăng trưởng thị phần của ACB Leasing 29
Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo tr
ình
độ chuyên môn 32
Hình 2.4: Cơ cấu lao động theo cấp bậc 32
Hình 2.5: Cơ cấu lao động theo thâm niên 33
Hình 2.6: Sơ đồ Quy trình tuyển dụng ACB 40
Hình 3.1: Sơ đồ Quy trình xây dựng/ cập nhật Bảng mô tả công việc 66
Hình 3.2: Sơ đồ Quy trình bổ nhiệm/ thăng cấp từ nguồn ứng viên nội bộ 71
Hình 3.3: Sơ đồ cấp bậc của các phòng/ bộ phận 72
Hình 3.4: Quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng cho từng chức danh 80

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

ACB: Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu
ACB Leasing: Công ty Cho thuê tài chính Ngân hàng Á Châu
BSC: Thẻ điểm cân bằng (Balance Scoredcard)
CB-CNV: Cán bộ - công nhân viên
eCSI: Chỉ số hài lòng của khách hàng bên ngoài
DVKH: Dịch vụ khách hàng
KPI: Chỉ số đánh giá thực hiện công việc (Key Performance Indicator)
HCNS: Hành chánh - Nhân sự
iCSI: Chỉ số hài lòng của khách hàng nội bộ
PAF: Bảng đánh giá thành tích công việc (Performance Assessment Form)
PTTD: Phân tích tín dụng
- 1 -

MỞ ĐẦU
1. Lý do hình thành đề tài
Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với
sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang quá trình
sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề
nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp
cận mới về quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp. Vấn đề quản trị con
người trong một tổ chức, doanh nghiệp không còn đơn thuần là vấn đề quản trị hành
chính nhân viên. Dưới áp lực phát triển bền vững trong một nền kinh tế năng động,
cạnh tranh gay gắt, việc xây dựng một đội ngũ nhân viên có năng lực, giàu nhiệt
huyết với công việc và sẵn sàng gắn bó lâu dài với tổ chức luôn là một trong những
thử thách hàng đầu đối với các chủ doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Chính vì vậy,
các doanh nghiệp không thể bỏ qua tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn
nhân lực tại đơn vị.
Công ty Cho thuê tài chính ngân hàng Á Châu (ACB Leasing) là tổ chức tín
dụng phi ngân hàng 100% trực thuộc Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu

(ACB), chính thức hoạt động từ ngày 29/10/2007. Là một tổ chức hoạt động trong
lĩnh vực dịch vụ, có thể khẳng định chất lượng nguồn nhân lực của ACB Leasing là
một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ, kết
quả hoạt động và định hướng phát tiển lâu dài của công ty. Thiết nghĩ, hoàn thiện
công tác quản trị nguồn nhân lực là một mục tiêu không thể thiếu trong chiến lược
phát triển bền vững của công ty.
Với những lý do và ý nghĩa như trên, tôi chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện
công tác công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cho thuê tài chính ngân hàng
Á Châu” để thực hiện


- 2 -

2. Mục tiêu nghiên cứu
- Xác định vấn về cần khắc phục trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại
ACB Leasing.
- Đề ra giải pháp thích hợp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
ACB Leasing.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nguồn nhân lực tại công
ty Cho thuê tài chính Ngân hàng Á Châu
b. Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện tại công ty Cho thuê tài chính Ngân hàng Á
Châu. Mẫu khảo sát được lấy từ toàn thể Cán bộ - công nhân viên công ty
gồm 73 người (không bao gồm Tổng giám đốc và Hội đồng thành viên của
công ty).
4. Phương pháp nghiên cứu
Giai đoạn 1: Nghiên cứu lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực và thực hiện
phương pháp phỏng vấn để xây dựng bảng câu hỏi khảo sát. Nội dung bảng câu hỏi

xoay quanh nội dung đánh giá thực trạng và nêu lên những vấn đề đang tồn tại trong
công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty.
Giai đoạn 2: Thu thập các tài liệu liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân
lực kết hợp với kết quả khảo sát ở trên, tác giả phân tích và đưa ra những vấn đề
đang tồn tại, làm ảnh hưởng đến hiệu quả trong công tác quản trị nguồn nhân lực.
Sau đó, dựa trên cơ sở lý thuyết và tình hình thực tế của đơn vị, đề xuất các giải
pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Trong bối cảnh nền kinh tế gặp nhiều khó khăn, môi trường kinh doanh cạnh
tranh khốc liệt, việc xây dựng một tổ chức vững mạnh, đội ngũ nhân viên có năng
lực, giàu nhiệt huyết với công việc và sẵn sàng gắn bó lâu dài với tổ chức là điều
mong muốn của tất cả doanh nghiệp. Đề tài nghiên cứu này nhằm phân tích, đánh
- 3 -

giá toàn diện công tác quản trị nguồn nhân lực, từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp
để ứng dụng và nâng cao hiệu quả công tác quản trị tại Công ty Cho thuê tài chính
Ngân hàng Á Châu.
6. Bố cục luận văn
Luận văn bao gồm các phần chính sau:
Phần mở đầu: lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và
phạm vi nghiên cứu, các phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa
thực tiễn của đề tài nghiên cứu.
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cho
thuê tài chính Ngân hàng Á Châu
Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác công tác quản trị nguồn
nhân lực tại công ty Cho thuê tài chính ngân hàng Á Châu
Kết luận
Phụ lục

- 4 -

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm
1.1.1.1 Nguồn nhân lực
Khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi ở các nước có nguồn kinh tế
phát triển từ những năm giữa thế kỷ thứ XX, với ý nghĩa là nguồn lực con người,
thể hiện một sự nhìn nhận lại vai trò yếu tố con người trong quá trình phát triển. Nội
hàm nguồn nhân lực không chỉ bao hàm những người trong độ tuổi lao động có khả
năng lao động, cũng không chỉ bao hàm về mặt chất lượng mà còn chứa đựng hàm
ý rộng hơn.
Theo Liên hợp quốc thì nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và
năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát
triển (Dương Thị Vân, 2011).
Các nhà khoa học tham gia chương trình KX-07 lại cho rằng nguồn nhân lực cần
được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức
khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động (Dương Thị
Vân, 2011).
Từ những quan niệm trên có thể hiểu nguồn nhân lực là tổng hợp những con
người cụ thể có khả năng tham gia vào quá trình lao động với các yếu tố về thể lực,
trí lực, tâm lực; tiềm năng lao động của một tổ chức, một địa phương, một quốc gia
trong thể thống nhất hữu cơ năng lực xã hội (thể lực, trí lực, nhân cách); và tính
năng động xã hội và sức sáng tạo của con người, yếu tố liên quan đến chính sách
giải phóng sức lao động, tạo động lực phát triển, phát huy tài năng. Tính thống nhất
đó được thể hiện ở quá trình biến nguồn lực con người thành vốn con người đáp
ứng yêu cầu phát triển.
- 5 -

Ở phạm vi trong một tổ chức thì ngoài những đặc tính khái quát trên, nguồn
nhân lực là tất cả các thành viên đang tham gia hoạt động cho Tổ chức, không
phân biệt vị trí công việc, mức độ phức tạp hay mức độ quan trọng của công việc.
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai
trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân
lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người.
1.1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch
định, tuyển chọn, duy trì phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho
nhân sự thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn
cảnh của tổ chức (Nguyễn Hữu Thân, 2012)
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. (Trần Kim Dung, 2013)
Quản trị nguồn nhân lực là chức năng cơ bản của quản trị học, giải quyết tất cả
các vấn đề liên quan đến con người trong tổ chức, gắn với những công việc cụ thể
của họ cùng các mối quan hệ nảy sinh trong quá trình làm việc nhằm tạo điều kiện
để mọi người hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và làm việc hiệu quả cho mục tiêu
cuối cùng của tổ chức” (Phạm Phi Yên, 2009)
Quản trị nguồn nhân lực trong những thập kỷ gần đây ngày càng có ý nghĩa
quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp khi trình độ năng lực
của nhân viên được nâng cao và mức độ trang bị kỹ thuật ngày càng hiện đại, tính
chất công việc phức tạp, mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay
gắt trên thị trường. Những thay đổi trong môi trường kinh tế vĩ mô và vi mô buộc
các doanh nghiệp muốn tồn tại cũng phải thay đổi, chủ động sáng tạo với công nghệ
mới, dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng. Đó
chính là động lực để các doanh nghiệp hoàn thiện chất lượng nguồn nhân lực thông
- 6 -

qua công tác thu hút, phát triển, duy trì; tạo lợi thế cạnh tranh, khẳng định thương

hiệu trên thị trường.
1.1.2 Mục tiêu và vai trò của quản trị nguồn nhân lực
1.1.2.1 Mục tiêu
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các
tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất
tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
1.1.2.2 Vai trò
Quản trị nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong tổ chức. Sự cạnh tranh ngày
càng gay gắt trên thị trường, buộc doanh nghiệp muốn tồn tạiphải cải cách theo
hướng tinh giảm, hiệu quả mà trong đó yếu tố con người mang tính quyết định.
Vai trò của quản trị nguồn nhân lực được thể hiện qua các yếu tố sau :
-
Quản trị đạt hiệu quả tối ưu nhằm tăng năng suất lao động, tăng chất lượng
sản phẩm dịch vụ, giảm chi phí, tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
-
Hỗ trợ doanh nghiệp ứng phó với sự thay đổi của công nghệ, môi trường
kinh doanh thông qua việc tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên.
-
Đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện
cho nhân viên phát huy năng lực cá nhân
-
Khuyến khích, động viên nhân viên làm việc tích cực, gắn bó và trung thành
với doanh nghiệp.
-
Thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp một cách hiệu quả thông
qua việc liên kết nguồn nhân lực và các nguồn lực khác.

- 7 -

Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều
hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này
xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản
thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của
doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn
nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp.
1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến nguồn nhân lực bởi các yếu tố sau:
-
Hoàn cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn
đến quản lý nhân sự. Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết
điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt.
-
Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao
động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão
hóa đội ngũ lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực.
-
Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh nghiệp
trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi giải quyết tốt mối
quan hệ về lao động.
-
Văn hoá - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng
ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau,
về giới tính, đẳng cấp
-
Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý

nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại
lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao.
-
Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý nhân
sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội.
- 8 -

-
Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên
sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất. Không có khách hàng tức là
không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi. Phải bố trí
nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
-
Đối thủ cạnh tranh: cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự.
Sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì
và phát triển lực lượng lao động của tổ chức.
1.2.2 Môi trường bên trong
-
Mục tiêu của doanh nghiệp: ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm
quản lý nhân sự. Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh
nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ
phận quản trị nhân sự.
-
Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân
sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài
năng của họ.
-
Văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn
mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Các tổ
chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng

động, sáng tạo.
-
Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả
quyết định về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật
chất và tinh thần của người lao động).
1.3 Những xu hướng quản trị nguồn nhân lực ngày nay
Quản trị nguồn nhân lực hiện đại ngày càng được điều chỉnh theo nhu cầu thực
tế của môi trường kinh doanh hiện đại theo các xu hướng sau:
Thứ nhất, quan điểm quản trị nguồn nhân lực ngày nay là các hoạt động quản trị
nguồn nhân lực luôn gắn kết chặt chẽ với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
- 9 -

cùng hướng đến việc tạo ra sức mạnh và lợi thế cạnh tranh của tổ chức, nguồn nhân
lực phải là nền tảng của chiến lược kinh doanh và mục tiêu của chiến lược kinh
doanh chính là mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực.
Thứ hai, với nền kinh tế biến động, việc quản lý tốt nguồn nhân tài trong doanh
nghiệp là yếu tố cốt lõi chọ sự phát triển, mang lại lợi thế cạnh tranh cho các doanh
nghiệp. Quản lý nhân tài được xem là một chiến lược kết hợp các chức năng khác
của quản trị nguồn nhân lực như tổ chức quản trị hành chính, lương thưởng cùng
các phúc lợi theo doanh số, sự phát triển và hiệu quả.
Thứ ba, việc kết nối mạng xã hội ngày nay như một phần trong các chức năng
quản trị nguồn nhân lực. Hầu hết nhân viên ngày nay đều mong muốn làm việc
trong điều kiện được tiếp cận với các mạng xã hội để học hỏi và chia sẻ thông tin.
Các mạng xã hội cũng góp phần giúp cho bộ phận nhân sự nhận được sự phản hồi
liên tục và tức thì.
Thứ tư, việc áp dụng công nghệ thông tin trong hoạt động quản trị thông qua
việc sử dụng các phần mềm quản lý, phần mềm bảo mật, thông tin giao tiếp từ xa
qua internet giúp cho việc quản lý, lưu trữ thông tin, liên lạc và trao đổi, cũng như
xử lý các vấn đề được nhanh chóng chính xác.
Thứ năm quản trị nguồn nhân lực hiện đại phải theo xu hướng đáp ứng ngày

càng cao nhu cầu của nhân viên về lương thưởng và phúc lợi và tạo môi trường làm
việc linh hoạt về giờ giấc. Đây cũng chính là các hoạt động cốt lõi để có thể động
viên và duy trì nguồn nhân lực.
Jeff Alef, giám đốc bộ phận nhân sự ngân hàng Đệ nhất Chicago đã nói :“Giờ
đây, bạn không thể duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài dựa trên loại sản phẩm hoặc
dịch vụ mà bạn cống hiến. Lợi thế duy nhất và lâu dài là con người”. (Papercamp
2015)
Đã có nhiều học giả đưa ra các quan điểm về quản trị nguồn nhân lực chiến lược
(SHRM). Mile& Snow (1984) cho rằng SHRM “là một hệ thống nguồn nhân lực
nhằm đáp ứng nhu cầu của chiến lược kinh doanh”, MacMahan (1992) cho rằng
- 10 -

SHRM là “đặc tính của các hành động liên quan tới nhân sự nhằm tạo điều kiện cho
doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh”.(Tailieu 2013)
Như vậy, quản trị nguồn nhân lực hiện đại là quản trị chiến lược nguồn nhân lực,
trong đó chính sách và các hoạt động của chiến lược quản trị nguồn nhân lực phải
phù hợp, có tác dụng hỗ trợ xây dựng chiến lược kinh doanh đạt mục tiêu của tổ
chức và là cơ sở để tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.4 Phương pháp đánh giá nhân viên theo Thẻ ghi điểm cân bằng (Balanced
Scorecard – BSC) và chỉ số đánh giá thực hiện công việc (Key Performance
Indicator – KPI)
1.4.1 Giới thiệu về BSC và KPI
BSC được Robert Kaplan – trường Kinh doanh Harvard và David Norton – sáng
lập viên của công ty tư vấn công nghệ thông tin khởi xướng vào những năm đầu của
thập niên 1990 và đã thu hút được rất nhiều thành công. BSC là một hệ thống
nghiên cứu và quản lý chiến lược dựa vào đo lường, được sử dụng cho mọi tổ chức.
BSC triển khai chiến lược và đánh giá sự hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp
thông qua bốn nhóm tiêu chí (viễn cảnh): tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và
nghiên cứu & phát triển.
-

(1) Tài chính: chỉ tiêu tài chính bao gồm lợi nhuận, doanh số, tổng giá trị gia
tăng, v.v Kaplan và Norton không phủ nhận vai trò của các thông số tài
chính. Các số liệu tài chính được tính toán chính xác và đúng thời hạn luôn
là ưu tiên hàng đầu.
-
(2) Khách hàng: triết lý quản trị hiện đại luôn đánh giá cao tầm quan trọng
của khách hàng và phương pháp đáp ứng nhu cầu của họ. Việc hoạt động
kém trong thẻ điểm này là dấu hiệu kinh doanh sẽ xuất hiện nhiều bất ổn
trong tương lai dù bức tranh tài chính hiện tại trông có vẻ đầy hứa hẹn.
- (3) Quy trình nội bộ: để giảm chi phí hoạt động và thời gian sản xuất là ngắn
nhất và có được lợi thế so sánh thì tiến trình kinh doanh nội bộ luôn phải
được kiểm soát và cải thiện. Những chỉ số trong thẻ điểm này cho phép nhà
- 11 -

quản lý nắm rõ tình hình kinh doanh, sản phẩm hay dịch vụ có đáp ứng nhu
cầu của khách hàng.
- (4) Nghiên cứu và phát triển: thẻ điểm này bao gồm quá trình đào tạo nhân
viên và những thái độ về văn hóa doanh nghiệp liên quan tới sự tiến bộ cá
nhân và doanh nghiệp. Tính logic của phương pháp BSC là việc quản lý con
người và rèn luyện kỹ năng giúp tổ chức cải tiến những qui trình nội bộ.
BSC còn là một phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức
thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập
một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý thực thi chiến lược.
Để có thể ứng dụng BSC vào đo lường thực hiện chiến lược của doanh nghiệp,
cần xác định và định hướng các chỉ số hiệu suất then chốt của doanh nghiệp phù
hợp với bốn nhóm tiêu chí của BSC. Các nhóm tiêu chí này được xác định bằng các
chỉ số đo lường. Các chỉ số đo lường được chia làm ba loại. Chúng ta gọi phương
pháp KPI để chỉ chung cả ba loại chỉ số đó, gồm:
-
KPI (Key Performance Indicator): Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu

-
KRI (Key Result Indicator): Chỉ số đo lường kết quả cốt yếu
-
PI (Performance Indicator): Chỉ số đo lường hiệu suất
Đo lường theo KPI đòi hỏi phải có sự tập trung. Nghĩa là phải đo lường những
yếu tố quyết định thành công của công ty và những yếu tố có liên quan/ tác động
đến các mục tiêu chiến lược. KPI có các đặc điểm cơ bản sau:
-
Là chỉ số đánh giá phi tài chính,
-
Đánh giá thường xuyên (chu kỳ đánh giá hàng giờ, ngày, tuần, ),
-
Chịu tác động bởi Giám đốc điều hành và ban quản lý cấp cao,
-
Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh,
-
Gắn trách nhiệm cho từng nhóm hoặc cá nhân,
-
Có tác động đáng kể đến các yếu tố thành công then chốt của tồ chức và chỉ
- 12 -

tiêu khác,
-
Có tác động tích cực (đến các chỉ số KPI khác theo hướng tích cực).
1.4.2 Điều kiện và quy trình áp dụng phương pháp BSC và KPI để đánh giá
nhân viên
1.4.2.1 Điều kiện áp dụng
Mọi tổ chức đều có thể áp dụng phương pháp BSC/KPI vào đánh nhân viên, Tuy
nhiên, tùy theo điều kiện mà mức độ áp dụng thành công khác nhau. Theo David
Parmenter các điều kiện cơ bản để áp dụng thành công phương pháp BSC/KPI gồm:

-
Sự cam kết của lãnh đạo cấp cao
-
Sự hỗ trợ của chuyên viên tư vấn bên ngoài

-
Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với nhân viên, các đoàn thể, nhà phân phôi
và khách hàng chủ chốt
-
Trao quyền cho đội ngũ nhân viên chủ chốt
-
Kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và tăng cường hiệu suất hoàn thành
công việc
-
Có sự liên kết các thước đo hiệu suất với chiến lược của tô chức
- Mô tả công việc rõ ràng
-
Xây dựng cơ sở dữ liệu để lưu tất cả KPI
-
Gắn kết quả đánh gỉá với chế độ đãi ngộ
-
Đào tạo tập trung, cung cấp cho nhân viên các kiến thức tổng quát về KPIs
1.4.2.2 Quy trình áp dụng
Về cơ bản, quy trình đánh giá nhân viên theo BSC/KPI cũng tương tự quy trình
đánh giá truyền thống. Tuy nhiên, có bổ sung các bước cần thiết ban đầu để xây
dựng BSC và KPI làm cơ sở đánh giá. tác giả đề xuất như sau:
Bước 1 : Xác định sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu chiến lược Công ty
- 13 -

Bước 2: Xác định các yếu tố thành công then chốt công ty

Bước 3: Xây dựng BSC cấp Công ty
Bước 4: Xây dựng các BSC cấp phòng ban, Phân xưởng/ nhóm
Bước 5 : Xây dựng KPI cá nhân, tiêu chí năng lực (mô tả công việc theo KPI)
Bước 6: Nhân viên báo cáo kết quả thực hiện theo KPI
Bước 7: Phỏng vấn đảnh giá theo KPI và phản hồi
Bước 8: Báo cáo và lưu hồ sơ kết quả đánh giá
1.5 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
1.5.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
1.5.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện chương trình, hoạt động bảo đảm cho
doanh nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện
công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. Ở một khía cạnh khác, đầu tư
vào con người được xem là cách đầu tư hiệu quả nhất, quyết định khả năng tăng
trưởng nhanh, bền vững của một doanh nghiệp (Jack Stack, Bo Burlingham 2010),
(Đỗ Văn Phức, 2004)
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực: Phụ lục 1
1.5.1.2 Phân tích công việc
a. Khái niệm
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện
công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện
tốt công việc.
Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bảng mô tả
công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
- 14 -

- Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối
quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám
sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc.

- Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực
cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết
vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho
công việc.
b. Ý nghĩa
Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của
công việc. Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra
sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp; không thế
đánh giá được chính xác yêu cầu của các công việc, do đó, không thể tuyển
được đúng nhân viên cho đúng việc, không thể đánh giá được đúng năng lực
thực hiện công việc của nhân viên vả do đó, không thể trả lương, kích thích
họ kịp thời, chính xác.









Hình 1.1: Ích lợi của phân tích công việc (Trần Kim Dung, 2013, p.72)
c. Những thông tin cần thu thập trong phân tích công việc.
- Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc.
- Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm
việc.
Tuyển dụng,
chọn lựa
Đào tạo,
huấn luyện

Đánh giá
nhân viên
Xác định
giá trị
công việc
Trả công,
khen thưởng
Phân tích công việc
Bảng mô tả
công việc
Bảng tiêu chuẩn
công việc
- 15 -

- Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần có.
- Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc.
- Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc đối với nhân
viên, bao gồm cả các quy định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết
quả thực hiện công việc.
1.5.1.3 Tuyển dụng nhân viên
a. Nguồn ứng viên từ trong nội bộ doanh nghiệp
Để có thể xác định được có bao nhiêu ứng viên từ trong nội bộ, các doanh
nghiệp nên có những thông tin về số lượng, chất lượng và các đặc điểm cá
nhân của nhân viên thông qua việc thu thập và xây dựng hồ sơ nhân viên,
biểu đồ thuyên chuyển nhân viên và phiếu thăng chức.
- Trong biểu đồ thuyên chuyển nhân viên thường chỉ rõ các yếu tố: khả
năng thực hiện công việc hiện tại, khả năng thăng tiến của ứng viên cho
các chức vụ quan trọng.
- Phiếu thăng chức là loại phiếu chuẩn bị cho từng chức vụ quan trọng còn
trống trong doanh nghiệp, trong đó chỉ rõ chất luợng và đặc điểm cá nhân

của tất cả các ứng viên vào một chức vụ nhất định, khả năng thăng tiến,
yêu cầu cần đao tạo thêm để được thăng chức của ứng viên.
b. Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp
 Các hình thức thu hút ứng viên
- Thông qua quảng cáo
- Thông qua văn phòng dịch vụ lao động
- Tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học
- Các hình thức khác: nguồn ứng viên từ bên ngoài theo giới thiệu của
chính quyền/ của nhân viên trong doanh nghiệp, ứng viên tự đến xin việc
làm, qua hệ thống Internet.
 Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng:

- 16 -

Bộ phận liên quan Tài liệu – dữ liệu
1. BP có nhu cầu tuyển
dụng

Phiếu yêu cầu tuyển dụng
nhân sự
2. Nhân viên phụ trách
tuyển dụng


3. Giám đốc nhân sự
Kế hoạch nhân sự công ty
năm …
4. Tổng giám đốc

5. Nhân viên phụ trách
tuyển dụng


6. Giám đốc đơn vị Phiếu yêu cầu tuyển dụng
7. Nhân viên phụ trách
tuyển dụng

Kế hoạch nhân sự quý
8. Tổng giám đốc
Giám đốc nhân sự

Thông tin nội bộ
Thư mời phỏng vấn
Đơn xin dự tuyển
Bảng kê khai lý lịch
Bảng kết quả kiểm tra
Kết quả phỏng vấn ứng cử
viên
Phiếu chấp nhận tuyể
n
dụng
9. Nhân viên phụ trách
tuyển dụng
Giám đốc các bộ
phận
Giám đốc nhân sự

10. Tổng giám đốc

11. Nhân viên phụ trách
tuyển dụng

Thư xác nhận tuyển dụng
nhân sự
Bảng đánh giá nhân sự thử
việc
Hình 1.2: Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng (Trần Kim Dung,
2013, p.111)
Không
Đồng ý
Không

Đồng ý
Đề xuất nhu cầu tuyển dụng nhân sự
Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng
Lập kế hoạch tuyển dụng năm
Phê duyệt kế hoạch


Thông báo lý do
Thông báo kế hoạch năm và chỉ tiêu
nhân sự cho các đơn vị
Đề xuất nhu cầu tuyển dụng trong quý
Lập kế hoạch thực hiện quý
Xemxét &
phê duyệt

Thực hiện tuyển dụng

Xét duyệt
Đề xuất nhu cầu tuyển dụng nhân sự






Không
Đạt