Tiểu luận môn hành vi tổ chức Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột trong tổ chức hiện nay

GVHD: Th.S Nguyễn Văn Chương Nhóm SVTH: Nhóm 05
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÔN HÀNH VI TỔ CHỨC
oo0oo
NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT
XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY
TP.HCM, 2014
“Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột trong tổ chức hiện nay” Trang 1
GVHD: Th.S Nguyễn Văn Chương Nhóm SVTH: Nhóm 05
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN

“Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột trong tổ chức hiện nay” Trang 2
GVHD: Th.S Nguyễn Văn Chương Nhóm SVTH: Nhóm 05
MỤC LỤC
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN 2
MỤC LỤC 3
PHẦN 1. MỞ ĐẦU 5
PHẦN 2. LÝ THUYẾT CHUNG 6
2.1. Nhận diện xung đột trong tổ chức 6
2.1.1. Khái niệm xung đột 6
2.1.2. Các quan điểm về xung đột 6
2.1.3. Các loại xung đột 6
2.1.3.a. Xung đột theo tính chất lợi hại 6
2.1.3.b. Xung đột bộ phận 7
2.1.4. Quá trình xung đột 9
2.1.4.a. Giai đoạn I - Xuất hiện các nguyên nhân có thể gây xung đột 9
2.1.4.b. Giai đoạn II - Nhận thức và cá nhân hóa 10
2.1.4.c. Giai đoạn III - Hành vi 10
2.1.4.d. Giai đoạn IV - Các kết quả 10
2.2. Ảnh hưởng của xung đột đến tổ chức 11
2.2.1. Ảnh hưởng tích cực 11
2.2.2. Ảnh hưởng tiêu cực 12
PHẦN 3. NGUYÊN NHÂN XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC 13
3.1. Tổ chức 13
3.2. Cá nhân 15
3.3. Người quản lý 16
PHẦN 4. QUẢN LÝ XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC 18
“Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột trong tổ chức hiện nay” Trang 3
GVHD: Th.S Nguyễn Văn Chương Nhóm SVTH: Nhóm 05

4.1. Phương pháp quản lý xung đột 18
4.1.1. Phương pháp cạnh tranh 18
4.1.2. Phương pháp hợp tác 19
4.1.3. Phương pháp lẩn tránh 19
4.1.4. Phương pháp nhượng bộ 20
4.1.5. Phương pháp thỏa hiệp 20
4.2. Kỹ năng quản lý xung đột trong tổ chức, doanh nghiệp 21
4.2.1. Các bước quản lý xung đột 21
4.2.1.a. Bước 1 – Lắng nghe 21
4.2.1.b. Bước 2 – Ra quyết định đình chiến 22
4.2.1.c. Bước 3 – Thu thập thông tin 22
4.2.1.d. Bước 4 – Tìm hiểu nguyên nhân 22
4.2.1.e. Bước 5 – Áp dụng chiến lược giải quyết 22
4.2.2. Các kỹ năng giải quyết xung đột trong tổ chức, doanh nghiệp 24
PHẦN 5. KẾT LUẬN 27
TÀI LIỆU THAM KHẢO 28
CÂU HỎI THAM KHẢO 29
Câu hỏi trắc nghiệm 29
Câu hỏi mở 32
Gợi ý trả lời 33
“Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột trong tổ chức hiện nay” Trang 4
GVHD: Th.S Nguyễn Văn Chương Nhóm SVTH: Nhóm 05
PHẦN 1. MỞ ĐẦU
Chúng ta đều biết rằng, trong cuộc sống, xung đột nảy sinh một cách liên tục và
thường xuyên. Những con người khác nhau với những mục đích và nhu cầu hoàn toàn
khác nhau luôn dễ dẫn đến xung đột. Thậm chí ngay cả bản thân một người cũng diễn
ra xung đột nội tại bên trong, giữa nhu cầu, mong muốn và khả năng. Kết quả của
xung đột có thể dẫn đến thái độ hiềm khích, ganh ghét lẫn nhau trong nội bộ tổ chức.
Tuy nhiên ở một khía cạnh khác, xung đột có thể là động lực của sự phát triển. Nếu
biết giải quyết chúng một cách khoa học, biết tiết chế mọi tình huống hợp lý thì những

mâu thuẫn, xung đột lại trở thành một trong những động lực mang tính đột phá cho
công việc của nhà trường. Thực tế những mâu thuẫn, xung đột chính là tiền đề cho sự
phát triển xã hội như ngày nay.
Để giải quyết thành công xung đột nảy sinh trong công việc là điều không hề đơn giản.
Nó đòi hỏi chúng ta phải hiểu được chính xác bản chất của xung đột, nhìn nhận một
cách chính xác nguồn gốc nảy sinh xung đột và đưa ra hướng giải quyết hợp lý.
Do đó, nhóm 05 đã chọn đề tài Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột trong tổ
chức hiện nay” như một vấn đề nổi trội, cần tìm lời giải đáp ngay trong bối cảnh thực
tế đây là công việc chiếm thời gian nhiều nhất sau nghiệp vụ chuyên môn của mỗi nhà
quản lý tại các doanh nghiệp.
“Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột trong tổ chức hiện nay” Trang 5
GVHD: Th.S Nguyễn Văn Chương Nhóm SVTH: Nhóm 05
PHẦN 2. LÝ THUYẾT CHUNG
2.1. Nhận diện xung đột trong tổ chức
2.1.1. Khái niệm xung đột
Xung đột là trạng thái thay đổi cơ bản, gây rối loạn về tổ chức đối với sự cân bằng
trước đó của tập thể. Thường là những vấn đề đụng chạm đến quyền lợi, uy tín danh
dự, giá trị đạo đức… giữa các thành viên hay các nhóm.
Xung đột là quá trình trong đó một bên cảm nhận rằng những quyền lợi của họ bị bên
kia chống lại hoặc bị ảnh hưởng một cách tiêu cực bởi hành động của bên kia.
2.1.2. Các quan điểm về xung đột
Ở một cơ quan, một tập thể, những người lãnh đạo rất sợ mâu thuẫn, họ cho rằng mâu
thuẫn là hiện tượng không nên và cần phải tránh, giải quyết càng sớm càng tốt.
Theo trường phái “quan hệ con người trong quản trị” người ta cho rằng trong tổ chức
luôn có khả năng xuất hiện các mâu thuẫn, xung đột giữa các mục tiêu của các cá nhân
riêng biệt và tổ chức, giữa các bộ phận cấp giữ quyền và khả năng của mỗi người… vì
vậy cần tạo mối quan hệ qua lại giữa người và người sẽ làm mất khả năng nảy sinh
mâu thuẫn, xung đột.
Theo quan điểm hiện đại về quản lý, người ta thấy trong một tổ chức tốt vẫn có thể
nảy sinh mâu thuẫn, xung đột tiêu cực sẽ gây ra nhiều vấn đề không tốt cho tập thể

như giảm năng suất lao động, ảnh hưởng đến trạng thái tinh thần và sức khỏe của mọi
người, thập trí tan rã cả một tập thể. Nhưng có cũng có ảnh hưởng tích cực nếu mâu
thuẫn xung đột nêu ra những quan điểm khác nhau, cung cấp các thông tin quan trọng
bổ xung cho các quan điểm khác mà tập thể ở trạng thái bình thường khó bộc lộ. Nó
đưa ra các luận chứng khoa học, hình thành những phương án khác nhau phù hợp với
điều kiện thực tế hơn.
Đồng thời nó tạo điều kiện bộc lộ tâm tư, tình cảm, nguyện vọng của con người. Mâu
thuẫn, xung đột được gọi là tích cực nếu nó dẫn đến việc nâng cao hiệu quả của tổ
chức.
2.1.3. Các loại xung đột
2.1.3.a. Xung đột theo tính chất lợi hại
“Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột trong tổ chức hiện nay” Trang 6
GVHD: Th.S Nguyễn Văn Chương Nhóm SVTH: Nhóm 05
Có hai dạng mâu thuẫn xung đột chính là:
− Mâu thuẫn xung đột chức năng: Là những xung đột có cường độ tương đối yếu,
chúng có thể làm cho người ta tích cực hơn, sáng tạo hơn và có một chút căng
thẳng cần thiết giúp họ làm việc hiệu quả hơn.
− Mâu thuẫn xung đột phi chức năng: Ảnh hưởng xấu đến hoạt động của nhóm,
nó tàn phá các mối quan hệ giữa các bên.
2.1.3.b. Xung đột bộ phận
Xung đột bên trong cá nhân:
Phổ biến nhất là loại mâu thuẫn xung đột giữa nhiệm vụ được giao và khả năng của cá
nhân, nó cũng có thể là mâu thuẫn giữa yêu cầu công việc và nhu cầu của cá nhân. Có
những trường hợp, do yêu cầu làm việc nhân viên phải làm cả những ngày chủ nhật,
ngày lễ, điều này thường mâu thuẫn với nhu cầu cá nhân của họ là được vui chơi, giải
trí, hay nghỉ ngơi cùng gia đình trong những dịp này.
Mâu thuẫn cá nhân còn xuất hiện khi làm việc quá tải, ít hài lòng về công việc, làm
việc trong trạng thái căng thẳng.
Xung đột giữa các cá nhân:
Các cá nhân trong tổ chức luôn có sự khác nhau bởi vì giá trị và ước muốn của họ bị

ảnh hưởng bởi tiến trình xã hội hóa, lệ thuộc vào văn hóa truyền thống của gia đình,
mức độ giáo dục bề dầy kinh nghiệm… Do đó các cách giải thích về các sự kiện và
các kỳ vọng về mối quan hệ với những người khác trong tổ chức của họ là khác nhau
đáng kể. Xung đột xuất phát từ sự xung khác các giá trị và nhu cầu của các cá nhân.
Nguyên nhân gây lên xung đột cá nhân chủ yếu gồm:
− Sự đối xử không công bằng hoặc phân biệt đối xử trong công ty.
− Sự thiếu hụt hệ thống thông tin trong tổ chức.
− Xung đột giữa các thành viên có các công việc phụ thuộc lẫn nhau nhưng có vai
trò xung khắc nhau.
− Những khó khăn do môi trường xung quanh đem lại.
“Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột trong tổ chức hiện nay” Trang 7
GVHD: Th.S Nguyễn Văn Chương Nhóm SVTH: Nhóm 05
Ngoài ra còn tồn tại một hình thức xung đột giữa cá nhân – cá nhân nữa, nhưng đây là
đỉnh cao tích cực của xung đột, có thể nằm ngoài tổ chức, giữa các mối quan hệ ngoại
lai, đó chính là mâu thuẫn chuyên môn. Các cá nhân trong tình huống này luôn luôn
đặt ra câu hỏi là: Làm sao làm tốt hơn “hắn”?. Câu chuyện điển hình cho trường hợp
này là Steve Jobs. Ông chê mọi cá nhân xuất sắc khác trong cùng lĩnh vực công nghệ
của mình, lần lượt Bill Gates, Microsoft rồi Google, Dell, mọi việc nằm trong mắt của
SB dường như thật trở nên khó khăn để làm tốt được. Đã từng bùng nổ cuộc chiến
công nghệ giữa 2 tập đoàn Apple và Microsoft, nhưng giờ chúng ta hãy thử nhìn lại
những gì mà họ mang lại cho cuộc sống số hiện tại của chúng ta.
Xung đột giữa cá nhân và nhóm:
Loại mâu thuẫn giữa cá nhân và nhóm do quan điểm hay lợi ích không phù hợp.
Chẳng hạn trong một nhóm bán hàng đa số các thành viên trong nhóm cho rằng nên hạ
giá sản phẩm để tiêu thụ hàng nhiều hơn và nhanh hơn. Nhưng trong nhóm có một cá
nhân không tán thành vì cho rằng khi giảm giá thì sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận và có
thể khách hàng cho rằng sản phẩm đó kém chất lượng. Hai bên không thống nhất được
ý kiến khi đó mâu thuẫn xung đột có thể xảy ra.
Xung đột giữa các nhóm:
Trong một tổ chức,tập thể có nhiều nhóm và quan điểm quyền lợi của các nhóm không

thống nhất với nhau. Do sự phân công hợp tác chưa hợp lý, do thiếu tôn trọng hay
không hiểu nhau.
Xung đột giữa các nhóm chủ yếu do các nguyên nhân sau:
− Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với sự hoàn thành nhiệm vụ có thể là sự phụ thuộc
lẫn nhau khi cùng làm một việc với nhau, sự phụ thuộc mang tính nối tiếp hay
sự phụ thuộc qua lại với nhau.
− Mục tiêu không tương đồng. Sự tương đồng vốn có đôi khi tồn tại giữa các
nhóm do các mục tiêu cá nhân của họ.
“Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột trong tổ chức hiện nay” Trang 8
GVHD: Th.S Nguyễn Văn Chương Nhóm SVTH: Nhóm 05
− Sự đe dọa: Khi không có sự đe dọa, các bên dường như hợp tác nhiều hơn và
hướng tới các quan hệ hợp tác. Khi một bên có khả năng đe dọa phía bên kia,
họ thường không thông báo về sự đe dọa mà sử dụng nó.
− Sự gắn bó của nhóm: Khi các nhóm càng trở lên gắn bó thì xung đột giữa các
nhóm càng tăng.
− Thái độ thắng - thua.
Xung đột sẽ xảy ra khi tồn tai các điều kiện sau:
− Khi một người xác định hay diễn đạt tình huống như là xung đột thắng - thua.
− Khi một nhóm quyết định đi theo đuổi những mục tiêu riêng biệt của họ.
− Khi một nhóm hiểu nhu cầu của họ nhưng lại che đậy nó.
− Khi một nhóm lỗ lực làm tăng vị trí của nó.
− Khi một nhóm sử dụng sự đe dọa để đạt tới sự phục tùng hay quy phục.
− Khi một nhóm quá chú ý đến nhu cầu mục tiêu vị trí của nó.
− Khi một nhóm có ý định lợi dụng nhóm khi bất cứ khi nào có thể được.
− Khi một nhóm cô lập nhóm kia.
− Khi xung đột giữa các nhóm xảy ra sẽ làm cho thông tin bị bị giảm, nhận thức
bị bóp méo, tạo ra sự nghi ngờ và ngăn cản con người nhận thức đúng đắn về
hành vi và động cơ của phía bên kia…
2.1.4. Quá trình xung đột
Quá trình xung đột diễn ra qua 4 giai đoạn: Xuất hiện các nguyên nhân có thể gây

xung đột, nhận thức và cá nhân hóa, hành vi và các kết quả.
2.1.4.a. Giai đoạn I - Xuất hiện các nguyên nhân có thể gây xung đột
Bước đầu tiên trong quá trình xung đột là sự xuất hiện các điều kiện tạo cơ hội cho
xung đột xuất hiện. Các điều kiện này có thể không trực tiếp dẫn tới xung đột nhưng
xung đột chỉ xuất hiện khi có một trong những điều kiện đó. Người ta gọi những điều
“Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột trong tổ chức hiện nay” Trang 9
GVHD: Th.S Nguyễn Văn Chương Nhóm SVTH: Nhóm 05
kiện này là các nguyên nhân gây xung đột và chúng là hậu quả của việc truyền tải
thông tin, đặc điểm của nhóm và sự khác biệt cá nhân
2.1.4.b. Giai đoạn II - Nhận thức và cá nhân hóa
Nhận thức là yếu tố khẳng định xung đột có xảy ra hay không. Vì vậy một hoặc hơn
một bên phải ý thức được sự tồn tại của các điều kiện tiên đề. Tuy nhiên, một xung đột
được xác định không có nghĩa là nó đã được cá nhân hóa. Một cá nhân có thể nhận
thấy bản thân mình và người cộng sự đang bất đồng nhưng sự bất đồng đó có thể
không làm anh ta lo lắng, căng thẳng và có thể không ảnh hưởng tới tình cảm của anh
ta đối với người cộng sự. Xung đột chỉ được cảm nhận thấy khi sự lo lắng, căng thẳng
và đối kháng ở các bên trở nên bị kích động.
2.1.4.c. Giai đoạn III - Hành vi
Giai đoạn này cũng là giai đoạn xuất hiện các hành vi giải quyết xung đột. Một khi
xung đột được bộc lộ, các bên sẽ áp dụng biện pháp giải quyết xung đột đó. Năm
phương pháp giải quyết xung đột điển hình được sử dụng là: Cạnh tranh, hợp tác,
tránh né, dung nạp và thỏa hiệp.
2.1.4.d. Giai đoạn IV - Các kết quả.
Những kết quả chức năng: Xung đột có thể nâng cao hoạt động của nhóm như thế
nào? Không dễ dàng hình dung một hoàn cảnh ở đó xung đột công khai hoặc có tính
bạo lực có thể có ý nghĩa tích cực nhưng chúng ta có thể nhận thấy rằng xung đột ở
mức độ thấp và ôn hòa có thể cải thiện hiệu quả hoạt động của nhóm.
Xung đột sẽ hữu ích khi nó nâng cao chất lượng các quyết định, thúc đẩy sáng tạo và
đổi mới, khuyến khích sự quan tâm của các thành viên trong nhóm, tạo ra môi trường
giải quyết các vấn đề một cách hiệu quả, xóa bỏ căng thẳng và thúc đấy người lao

động tự đánh giá và tự hoàn thiện bản thân mình.
Thực tế cho thấy xung đột có thể nâng cao chất lượng việc ra quyết định, nhất là
những quyết định quan trọng trên cơ sở xem xét tất cả các quan điểm, đặc biệt những
quan điểm bất thường hoặc ý kiến của nhóm thiểu số. Xung đột ngăn chặn những
quyết định thiếu thận trọng dựa trên những nhận thức sai lầm, đánh giá phiến diện về
tình hình thực tế.
“Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột trong tổ chức hiện nay” Trang 10
GVHD: Th.S Nguyễn Văn Chương Nhóm SVTH: Nhóm 05
Xung đột thúc đẩy sự sáng tạo, tăng cường việc đánh giá lại các mục tiêu, hoạt động
và nâng cao khả năng thích ứng của cá nhân đối với các thay đổi trong nhóm.
Kết quả phi chức năng: Hậu quả tiêu cực của xung đột đối với hoạt động của nhóm
hoặc tổ chức nhìn chung được nhiều người biết đến. Người ta cho rằng: Tình trạng đối
lập làm phát sinh sự bất mãn, là yếu tố phá vỡ các mối quan hệ chung dẫn đến sự sụp
đổ của nhóm.
Thực tế đã chứng minh rằng các xung đột phi chức năng làm giảm hiệu quả hoạt động
của nhóm. Hậu quả là việc truyền tải thông tin bị cản trở, sự gắn kết trong nhóm giảm
sút và các mục tiêu của nhóm hoàn toàn phụ thuộc vào cuộc đấu tranh giữa các thành
viên. ở mức độ cao nhất, xung đột có thể chấm dứt hoạt động của nhóm, đe dọa sự tồn
tại của nhóm.
2.2. Ảnh hưởng của xung đột đến tổ chức
Không phải lúc nào khái niệm xung đột cũng đều được hiểu theo nghĩa xấu. Xung đột
có thể mang đến những ảnh hưởng tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản chất và
cường độ của xung đột.
2.2.1. Ảnh hưởng tích cực
Xung đột có chức năng thúc đẩy sự phát triển của một tổ chức. Xung đột ở một mức
độ cho phép nào đó có thể là động lực mang tính đột phá trong tổ chức.
− Hiệu quả làm việc của nhóm tăng lên.
− Qua xung đột, nhà quản trị sẽ nhận ra được tiềm năng và nhu cầu của nhân
viên, từ đó cải thiện chất lượng của các quyết định;
− Khuyến khích sáng tạo và đổi mới.

− Tăng cường hiểu biết: Phương pháp nhanh nhất giải quyết xung đột là thảo
luận, để mỗi cá nhân nói về những suy nghĩ của mình, cố gắng hiểu họ một
cách thật khách quan, hơn nữa và cho họ biết rằng họ hoàn toàn có thể đạt được
mục tiêu của họ cũng như mục tiêu của tổ chức mà không cần “đụng chạm” đến
người khác vì trong tổ chức thành tích luôn được nhận biết và đánh giá;
“Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột trong tổ chức hiện nay” Trang 11
GVHD: Th.S Nguyễn Văn Chương Nhóm SVTH: Nhóm 05
− Tăng cường sự liên kết: Một khi xung đột được giải quyết hiệu quả, họ sẽ thấu
hiểu nhau hơn về tình cảm, sở thích, hoàn cảnh…, điều này tạo cho họ niềm tin
vào khả năng làm việc nhóm cũng như cùng hướng đến mục tiêu của tổ chức;
Nâng cao kiến thức: Xung đột đẩy những cá nhân phải nỗ lực hơn để nhanh chóng
vượt qua “đối thủ” của họ, giúp họ hiểu những vấn đề thật sự quan trọng nhất đối với
họ, và hướng họ đến thành công tạo kết quả tốt cho tổ chức.
2.2.2. Ảnh hưởng tiêu cực
Mức độ xung đột cao sẽ tạo ra sự mất kiểm soát trong tổ chức.
Năng suất giảm và sự thù hằn gia tăng giữa con người. Năng lượng lẽ ra dành cho
công việc thì lại dành cho xung đột và mâu thuẫn.
Sự giận dữ sẽ có xu hướng tập trung lên cá nhân thay vì tranh cãi có thể giải quyết. Từ
đây có thể thấy sự phối hợp đã biến mất và lòng tin bị đe dọa. Gia tăng sự bất mãn.
Nhiều quyết định không thích hợp được đưa ra.
Như vậy, dù là xung đột tích cực hay xung đột tiêu cực, chúng ta cũng cần phải có giải
pháp riêng cụ thể. Nếu là xung đột tích cực, ta cần quản lý xung đột để đảm bảo xung
đột đi đúng hướng, phát huy tính tích cực của xung đột. Nếu là xung đột tiêu cực,
chúng ta cần có các giải pháp quản lý phù hợp để hạn chế ảnh hưởng xấu đến tổ chức.
“Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột trong tổ chức hiện nay” Trang 12
GVHD: Th.S Nguyễn Văn Chương Nhóm SVTH: Nhóm 05
PHẦN 3. NGUYÊN NHÂN XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC
3.1. Tổ chức
Tổ chức không có chiến lược:
− Thiếu chiến lược, thiếu định hướng, tổ chức sẽ rơi vào tình trạng hỗn lọan,

không phương hướng và tốn kém - cả về thời gian, tiền bạc, sức lực và uy tín
của NQL. Sự thiếu định hướng này chính là nguyên nhân của sự rời rạc, thiếu
tập trung, thiếu gắn kết và tình trạng không thể kiểm soát nổi - môi trường lý
tưởng cho XĐ nảy sinh. Điều này xảy ra ngay cả trong trường hợp tổ chức có
đầy đủ cả chiến lược và kế hoạch nhưng chỉ là hình thức chứ không có hiệu lực
thực tiễn.
Sự không tương thích giữa trách nhiệm và thẩm quyền:
− Khi cá nhân được phân công trách nhiệm, họ cần thẩm quyền tương ứng - bao
gồm sự hỗ trợ về tinh thần và vật chất - như sự phối hợp của đồng nghiệp, trang
thiết bị, cũng như kinh phí tương ứng để thực thi. Thiếu những điều kiện này và
trong trường hợp tồi tệ nhất, cá nhân sẽ bị bất lực trước những yêu cầu của
nhiệm vụ. Xung đột sẽ xảy ra giữa không chỉ các cá nhân liên quan trong nhóm
hành động mà còn xảy ra trực tiếp giữa họ và các người quản lý.
Phân công công việc không hợp lý:
− Dẫn đến sự không tương thích về năng lực và chức trách. Nhân viên có thể
thiếu các kỹ năng cần thiết để thực thi do sự yếu kém của đào tạo - bồi dưỡng,
tự học Sự thay đổi thường xuyên hoặc đột xuất về công việc được giao cũng
có thể là một nguyên nhân tiếp theo. Khi không có đủ năng lực, một số cá nhân
rơi vào trình trạng "tuyệt vọng", thường xuyên lo ngại về sự yếu kém, bất lực
của mình, số khác chuyển bại thành thắng bằng cách lấy quan hệ làm trọng tâm
để che dấu đi sự yếu kém chuyên môn của mình. Nếu hiện tượng này mang tính
phổ biến, nó sẽ tạo XĐ trong bản thân cá nhân (nếu đó là người có lòng tự trọng
và còn có mong muốn thay đổi, phấn đấu) hoặc giữa các cá nhân, đặc biệt liên
quan đến việc đánh giá kết quả thực thi. Phân công và đánh giá không hợp lý
“Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột trong tổ chức hiện nay” Trang 13
GVHD: Th.S Nguyễn Văn Chương Nhóm SVTH: Nhóm 05
cũng có thể dẫn đến sự "nhàn cư vi bất thiện", một mảnh đất màu mỡ cho mâu
thuẫn.
Thiếu tính minh bạch và sự tham gia trong tổ chức lao động
Thiếu hệ thống quy trình, thủ tục làm việc được xây dựng và tổ chức thực hiện một

cách khoa học:
− Điều này xảy ra khi với cùng một loại công việc mà các cá nhân tiến hành theo
các cách thức, tiến trình thực thi và tạo ra các kết quả khác hẳn nhau trong khi
tổ chức chưa hình thành được một khung đánh giá gồm các tiêu chí nhất quán
để làm cơ sở cho việc đánh giá một cách khách quan và công bằng. Lối mòn và
sự nhàm chán trong thực thi. Chúng ta hoàn toàn có thể hình dung được cảnh 5
ngày làm việc mỗi tuần, vẫn từng ấy khuôn mặt, vẫn từng ấy thao tác, chẳng
mấy chốc người ta sẽ bắt đầu để ý đến những thứ vặt vãnh.
Đánh giá thực thi không thực chất:
− Không lấy kết quả thực thi làm đối tượng chính và chế tài khen thưởng và kỷ
luật không hợp lý.
Lối sống của tổ chức:
− Trong đó đặc biệt liên quan đến quá trình giao tiếp và truyền thống (hay thói
quen) xử lý xung đột của bản thân người quản lý, điều này liên quan đến việc tổ
chức duy trì một lối sống xa cách, nghi kỵ, đề cao các quan hệ không chính
thức, thiếu một cơ chế giao tiếp mở và dân chủ trong ban hành quyết định dẫn
đến sự ngột ngạt, căng thẳng và lệch trọng tâm trong phối hợp hành động.
Cũng có tình trạng thông tin không đựơc cung cấp một cách đầy đủ và chính xác hoặc
theo cách phù hợp, dẫn đến sự rò rỉ, bưng bít thông tin. Chính sự úp mở này dẫn đến
thái độ nghi kỵ, cảm giác bị đối xử bất công bằng trong việc hưởng quyền được thông
tin và dẫn đến các bình luận khác nhau về vấn đề - tức là sự đồn đại không cần thiết.
Nếu như các người quản lý và tập thể có thói quen né tránh, không có chiến lược để
đối mặt và tìm cách giải quyết, thì các xung đột có xu hướng càng ngày càng nhiều
“Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột trong tổ chức hiện nay” Trang 14
GVHD: Th.S Nguyễn Văn Chương Nhóm SVTH: Nhóm 05
hơn, trầm trọng hơn và trong phần lớn các trường hợp như vậy, thì các bên liên quan
trực tiếp đến xung đột sẽ là nạn nhân của nhiều kiểu áp lực và hệ lụy.
3.2. Cá nhân
Sự đối lập về tính cách cá nhân:
− Sự thích hay không thích vốn là nguyên nhân của dạng xung đột cá nhân.

Sự khác biệt về quan điểm và kỳ vọng:
− Vào công việc, tổ chức và người phối hợp. Tuy nhiên, có xu hướng là các người
quản lý cho xung đột dạng này là kết quả của các vấn đề cá nhân. Giải pháp của
họ là thuyên chuyển, điều động những người này - những mầm mống của mâu
thuẫn này sang các bộ phận khác. Đây không hẳn là một giải pháp không khôn
ngoan vì tính thiếu triệt hoặc thiếu bản lĩnh trong giải quyết xung đột nội bộ.
Sự thiếu hiểu biết hoặc không tôn trọng:
− Về trách nhiệm và chuyên môn của nhau.
Sự khác biệt về nguồn gốc cá nhân:
− Điều này là một lẽ tự nhiên. Chính vì vậy, tham vọng, nhìn nhận và đối xử kiểu
cào bằng đối với những khác biệt như tuổi tác, điều kiện kinh tế gia đình
Sự khác biệt về năng lực công tác và cách thức hành động:
− Đây là một trong những quan tâm chủ chốt trong kỹ thuật phát triển đội nhóm.
Kết hợp sự khác biệt của cá nhân, trong đó có năng lực, có thể là một cách để
làm cho đời sống làm việc phong phú, tạo nên áp lực cần thiết cho thay đổi, rèn
luyện cá nhân hoặc để khắc phục những yếu kém hay phát huy điểm mạnh về
năng lực. Tuy nhiêu, hiệu quả này phụ thuộc rất nhiều vào năng lực phối hợp,
của người quản lý hoặc của những điều phối viên trong nhóm. Nếu không, sự
khác biệt, chênh lệch quá sâu sắc về năng lực giữa các cá nhân trong phối hợp
trực tiếp có thể là mầm mống của sự đố kỵ, ghen ghét và trả thù.
Nhân vật thứ ba:
“Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột trong tổ chức hiện nay” Trang 15
GVHD: Th.S Nguyễn Văn Chương Nhóm SVTH: Nhóm 05
− Nhóm hay tổ chức nói chung là tập hợp các cá nhân với các mối quan hệ liên cá
nhân đa dạng, đan xen và phức tạp. Trong rất nhiều trường hợp khi một hoặc
các nguyên nhân đề cập ở trên đã làm cho xung đột nảy sinh, thì nhân vật thứ
ba có thể là tác nhân đổ thêm dầu vào lửa hoặc là yếu tố trung gian hòa giải
giúp xoa dịu và gỡ rối. Chính vì tính khách quan và thế đứng của nhân vật này
mà trong cơ chế quản lý xã hội, điều hành tổ chức hay gia đình, việc hình thành
và duy trì nhân vật này rất được chú ý.

3.3. Người quản lý
Trong mọi trường hợp và mọi lý do của xung đột, người quản lý đều có trách nhiệm
của mình. Phân tích trên đây cho thấy trong phần lớn các xung đột có nguyên nhân
liên quan đến người quản lý. Phần này đề cập các nguyên nhân liên quan đến cá nhân
các người quản lý - các vấn đề liên quan đến phong cách quản lý và tính cách cá nhân.
Cách thức ra quyết định không hợp lý:
− Hệ lụy của phong cách ra quyết định kiểu độc đoán, chuyên quyền đối với việc
nảy sinh và bùng phát các XĐ là đã quá rõ ràng. Nó phản ánh thái độ cửa
quyền, coi thường nhân viên, khi nhân viên chỉ được biết đến quyết định vào
phút chót, dẫn đến sự ngạc nhiên và ở vào thế sự đã rồi.
− Tuy nhiên, việc áp dụng phong cách dân chủ cũng cần bảm đảm đúng bản chất
của nó. Khi áp dụng thái quá phương pháp dân chủ quá trớn, người quản lý
không chịu trách nhiệm cuối cùng mà viện cớ tập thể đã quyết định – xung đột
về quyền lợi và cách tiếp cận đối với công việc sẽ nảy sinh giữa các nhóm - các
phe phái, trong đó bản thân người quản lý thuộc về một phe hoặc tệ hơn, không
phe nào muốn dung nạp họ cả. Nói chung, tổ chức dễ rơi vào tình trạng vô
chính phủ, quan điểm, bản lĩnh.
Thiếu năng lực:
− Nếu nguyên nhân trên nhấn mạnh đến sự yếu kém về thái độ thì nguyên nhân
này nhấn mạnh vào thiếu yếu kém hoặc thiếu các kỹ năng cần thiết trong điều
hành. Hệ quả của nó là các vấn đề như đã được nêu trong nhóm nguyên nhân
liên quan đến tổ chức và tổ chức lao động như đã trình bày ở trên.
“Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột trong tổ chức hiện nay” Trang 16
GVHD: Th.S Nguyễn Văn Chương Nhóm SVTH: Nhóm 05
Định kiến cá nhân do thói bè phái tạo nên:
− Đối xử thiên vị trong phân công, đánh giá
Thiếu bản lĩnh kiểu tranh công, đổ lỗi:
− Một trong những lý do quan trọng nằm ở điểm yếu của tổ chức khi sự tầng nấc,
thứ bậc quá phức tạp trong cơ chế ra quyết định đã cản trở quá trình dân chủ và
là chỗ dựa cho những biện minh cho sự vô trách nhiệm của người quản lý.

Tính cách cá nhân:
− Không trung thực, hay đánh giá thấp, coi thường, nói xấu người khác, thích
được bợ đỡ, tâng bốc
“Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột trong tổ chức hiện nay” Trang 17
GVHD: Th.S Nguyễn Văn Chương Nhóm SVTH: Nhóm 05
PHẦN 4. QUẢN LÝ XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC
4.1. Phương pháp quản lý xung đột
4.1.1. Phương pháp cạnh tranh
Là mong muốn được thỏa mãn lợi ích của một bên và không quan tâm đến lợi ích này
của bên còn lại.
Ta có thể nói là khi hai nhóm không thể tự giải quyết xung đột trên cở sở những lợi ích
của họ, họ chỉ quan tâm tới lợi ích của mình không cần quan tâm đến lợi ích bên kia
thì ở đây phương pháp cạnh tranh có thể can thiệp bằng quyền lực. Cơ sở của quyền
lực có thể đến từ cấp độ cao hơn của tổ chức dưới hình thức các tương tác được quy
định hoặc quyền lực đến từ sự vận động chính trị từ một trong hai nhóm.
Khi hai nhóm không giải quyết dược xung đột lúc này nhà quản trị cấp cao sẽ bằng
mệnh lệnh độc đoán của mình xung đột sẽ không tiếp tục, mệnh lệnh có thể đi kèm với
đe dọa như cho nghỉ việc hoặc chuyển sang nhóm khác
Hai nhóm có thể chấm dứt xung đột bằng một số hình thức giống vận động trính trị
trong đó một bên nỗ lực tích lũy quyền lực đủ lớn để ép bên kia phục tùng.
Đây là một phương pháp quyết đoán nhưng không mang nhiều tính hợp tác, bởi nó là
cách giải quyết thiên về hướng quyền lực, cá nhân theo đuổi quyền lợi của chính họ
đối với vấn đề tài chính của người khác. Phương pháp này sử dụng tốt nhất trong
những tình huống đòi hỏi có quyết định nhanh chóng mang tính sống còn, ví như trong
trường hợp khẩn cấp.
Áp dụng khi:
− Vấn đề cần được giải quyết nhanh chóng.
− Các nhà quản lý thiết lập những luật lệ hoặc thủ tục cụ thể để quy định tương
tác giữa các bên và xác định một cách rõ ràng quan hệ giữa họ.
− Người quyết định biết chắc mình đúng.

− Vấn đề nảy sinh đột không phải lâu dài và định kì.
“Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột trong tổ chức hiện nay” Trang 18
GVHD: Th.S Nguyễn Văn Chương Nhóm SVTH: Nhóm 05
4.1.2. Phương pháp hợp tác
Là việc giải quyết xung đột bằng cách thỏa mãn mối quan tâm của tất cả các bên có
liên quan.
Đây là phương pháp không dứt khoát nhưng lại mang tính hợp tác và nó đối lập với
phương pháp cạnh tranh. Những lãnh đạo sử dụng phong cách này có thể bỏ qua
quyền lợi của chính họ để thoả mãn nhu cầu của người khác. Phương pháp này có thể
phát huy hiệu quả tốt nhất khi vấn đề cần giải quyết trở nên đặc biệt quan trọng với
người khác hơn là bản thân bạn, hoặc khi bạn đặt tiêu chí duy trì sự hoà đồng và hài
hoà trong tổ chức lên hàng đầu.
Áp dụng khi :
− Vấn đề là rất quan trọng, và có đủ thời gian để tập hợp quan điểm, thông tin từ
nhiều phía để có phương pháp xử lý hoàn hảo nhất.
− Trong nhóm đã tồn tại mâu thuẫn từ trước.
− Cần tạo dựng mối quan hệ lâu dài giữa các bên.
4.1.3. Phương pháp lẩn tránh
Chiến lược né tránh không quan tâm tới nguyên nhân của xung đột nhưng cho phép
xung đột tồn tại trong những điều kiện được kiểm soát. Hai chiến lược có thể dung là
né tránh là lờ đi và sự tách ra.
Lờ đi: Nếu xung đột là không quá căng thẳng và hậu quả của nó là không lớn, các nhà
quản lý có xu hướng lờ đi làm ra vẻ không tồn tại. Các nhà quản lý nghĩ rằng xung đột
là không tốt, vì thế họ lờ đi và hi vọng là nó sẽ tự được giải quyết. Tuy nhiên các yếu
tố tạo ra xung đột hoặc là khó nhận biết hoặc là khó giải quyết nên chiến lược này
hiếm khi hiệu quả. Thay vào đó là tình huống xấu đi theo thời gian.
Tách ra: Nếu hai bên xung đột là bị tách ra, khả năng của sự thù địch và công kích sẽ
được giảm. Tuy nhiên, nếu nguyên nhân của xung đột không bị loại trừ thì hành động
ngầm phá hoại và công kích có thể tiếp diễn. Việc tách ra là chiến lược có hiệu quả chỉ
khi hai nhóm không có nhu cầu tương tác và việc tách ra loại trừ những chiệu chứng

“Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột trong tổ chức hiện nay” Trang 19
GVHD: Th.S Nguyễn Văn Chương Nhóm SVTH: Nhóm 05
của xung đột. Tuy nhiên nếu hai nhóm được đòi hỏi tương tác thì việc tách chún ra chỉ
là cho thực hiện nhiệm vụ tồi tệ hơn.
Đây là phương pháp vừa không quyết đoán vừa không hợp tác. Những người sử dụng
cách này sẽ không giải quyết triệt để được xung đột.
Áp dụng khi:
− Vấn đề không quan trọng
− Vấn đề không liên quan đến quyền lợi của mình
− Hậu quả giải quyết vấn đề lớn hơn lợi ích đem lại
− Người thứ 3 có thể giải quyết vấn đề tốt hơn.
4.1.4. Phương pháp nhượng bộ
Là phương pháp xử lý xung động bằng cách sẵn sàng hy sinh quyền lợi của mình, mà
không đòi hỏi hành động tương tự từ bên kia.
Cách này vừa kiên quyết vừa mang tính hợp tác, nó đối lập với phong cách lảng tránh.
Khi cộng tác, cá nhân thường cố gắng hợp tác với người còn lại để tìm ra giải pháp sao
cho cả hai bên đều cảm thấy hài lòng. Nó thường được sử dụng trong tình huống cả hai
bên đều có những quyền lợi rất quan trọng cần thoả hiệp.
Áp dụng khi:
− Giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp là ưu tiên hàng đầu
− Cảm thấy vấn đề là quan trọng với người khác hơn với mình (thấy không tự tin
để đòi quyền lợi cho minh)
Sự khác nhau cơ bản giữa phương pháp “nhượng bộ” và “lẩn tránh” là ở mối quan tâm
về đối phương và xung đột. Phương pháp nhượng bộ bắt nguồn từ sự quan tâm, trong
khi phương pháp lẩn tránh bắt nguồn từ sự thờ ơ của cá nhân với đối phương lẫn xung
đột.
4.1.5. Phương pháp thỏa hiệp
Đây là tình huống mà trong đó mỗi bên chịu nhường một bước để đi đến giải pháp mà
trong đó tất cả các bên đều cảm thấy thoải mái nhất.
“Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột trong tổ chức hiện nay” Trang 20

GVHD: Th.S Nguyễn Văn Chương Nhóm SVTH: Nhóm 05
Thỏa hiệp giữa hai nhóm bao gồm việc thỏa thuận về vấn để, và đòi hỏi một số mức
độ của sự năng động của cả hai phía. Nếu các bên không năng động, tức là họ không
sẵn long chấp nhận cuộc đàm phán đi vào bế tắc và xung đột sẽ tiếp tục. Một khi giải
pháp thỏa hiệp được thỏa thuận, hai phía có khẳ năng sẽ cùng nhau làm việc một cách
hài hòa. Tuy nhiên, một cách thường xuyên của những thỏa hiệp là một quyết định hạ
sách và vì vậy không một bên nào thỏa mãn với sự giải quyết này. Ví dụ những cuộc
đàm phán giữa giới quản lý và lao động, cả hai phía là không hài long với thỏa hiệp
hiện tại, mặc dù vậy họ vẫn đồng ý sống với nó, họ phê phán lẫn nhau và cố gắng củng
cổ vị thế quyền lực cho thỏa thuận lần sau.
Đây là cách giải quyết mang tính trung gian của sự quyết đoán và hợp tác. Nó nằm ở
giữa sự cạnh tranh và giúp đỡ. Do đó cách này hay được áp dụng khi mục đích người
ta đặt ra ở mức độ vừa phải và điều cốt yếu là phải nhanh chóng đi tới giải quyết.
Áp dụng khi:
− Vấn đề tương đối quan trọng, trong khi hai bên đều khăng khăng giữ mục tiêu
của mình, trong khi thời gian đang cạn dần
− Hậu quả của việc không giải quyết xung đột là nghiêm trọng hơn sự nhượng bộ
của cả 2 bên
4.2. Kỹ năng quản lý xung đột trong tổ chức, doanh nghiệp
4.2.1. Các bước quản lý xung đột
Xung đột - mâu thuẫn là điều không thể tránh khỏi, có thể xảy ra ở mọi cấp độ trong
một doanh nghiệp. Khi mâu thuẫn, xung đột không được giải quyết hay giải quyết
không thỏa đáng, sẽ đẩy doanh nghiệp rơi vào tình trạng hỗn loạn, suy thoái. Lãnh đạo
doanh nghiệp phải nhận diện được các mâu thuẫn, tìm ra nguyên nhân và các bước
giải quyết mâu thuẫn một cách hiệu quả nhất
Để giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp, trước hết nhà lãnh đạo hãy
lắng nghe các bên trình bày quan điểm của mình, sau đó ra quyết định đình chiến xung
đột, dành thời gian thu thập thông tin, tìm hiểu nguyên nhân. Trên cơ sở đó đưa ra các
chiến lược để giải quyết mâu thuẫn, xung đột.
4.2.1.a. Bước 1 – Lắng nghe

“Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột trong tổ chức hiện nay” Trang 21
GVHD: Th.S Nguyễn Văn Chương Nhóm SVTH: Nhóm 05
Lắng nghe các bên trình bày và giải thích quan điểm của mình, và nghe họ đánh giá về
đối phương. Nhà lãnh đạo cần xem xét kỹ lợi ích của họ trong vụ xung đột
4.2.1.b. Bước 2 – Ra quyết định đình chiến
Các mâu thuẫn, xung đột khó có thể giải quyết được ngay. Nhà lãnh đạo cần thời gian
tìm ra bản chất của vấn đề. Hãy dùng quyền yêu cầu chấm dứt ngay xung đột, và thông
báo thời hạn giải quyết cho các bên.
4.2.1.c. Bước 3 – Thu thập thông tin
Yêu cầu các bên cung cấp thông tin. Đồng thời thu thập thông tin từ mọi nguồn, mọi
người có liên quan trực itếp hoặc gián tiếp tới các bên gây nên mâu thuẫn, xung đột.
Cần phải xác định được đâu là thông tin chính xác, có giá trị.
4.2.1.d. Bước 4 – Tìm hiểu nguyên nhân
Tìm hiểu rõ nguyên nhân, lãnh đạo mới tìm ra hướng giải quyết. Liệt kê ra tất cả các
nguyên nhân có thể dẫn tới mâu thuẫn, xung đột và xác định xem đâu là nguyên nhân
chủ yếu.
4.2.1.e. Bước 5 – Áp dụng chiến lược giải quyết
Các chuyên gia quản trị doanh nghiệp đã đưa ra ba chiến lược phổ biến: một là thắng –
thua, hai là thua - thua và ba là thắng - thắng.
Chiến lược thắng – thua: là chiến lược tạo cho người nào đó chịu thua. Chiến lược
này thường được dùng khi có một cuộc xung đột xảy ra, khi các bên không tự giải
quyết được xung đột và gây rắc rối cho doanh nghiệp.
Chiến lược thua – thua:
− Được tìm thấy trong khi xung đột xảy ra và có thỏa hiệp thực hiện do những
người liên quan đến trong xung đột, mỗi bên phải đầu hàng cái mà họ muốn.
Các bên liên quan sử dụng một trọng tài. Trọng tài thường đề nghị một giải
pháp không làm cho bên nào hạnh phúc 100%. Các bên liên quan bị bắt buộc sử
dụng luật mà không có bên nào linh động. Cả hai bên đều mất mát khi đã sử
dụng các quy tắc nào đó.
“Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột trong tổ chức hiện nay” Trang 22

GVHD: Th.S Nguyễn Văn Chương Nhóm SVTH: Nhóm 05
− Chiến lược thua - thua được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh. Trong
trường hợp này thường là nhà quản lý phải thấy rằng không còn thời gian để
chờ đợi. Đây là một biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung hàn gắn
nhanh chóng các mối quan hệ chứ không phải là tìm nguyên nhân.
Chiến lược thắng - thắng:
− Cần đấu tranh cho giải pháp thắng - thắng. Nó mất nhiều năng lượng và các ý
nghĩ sáng tạo hơn của doanh nghiệp bạn nhưng nó chỉ ra gốc rễ của vấn đề.
− Chiến lược thắng - thắng chỉ ra vấn đề gốc rễ tạo ra xung đột. Việc thực thi
chiến lược này đòi hỏi phải kiên nhẫn và linh động của người trung gian. Bí
quyết chính là tập trung xác định vấn đề mà mọi người có thể chấp nhận. Việc
tìm ra giải pháp thắng - thắng đòi hỏi lòng tin và khả năng lắng nghe. Các bên
không thể tranh đua và tập trung vào việc thắng.
Cả hai bên thắng - thua và thua - thua tạo cho các bên liên quan một mối quan hệ
không tốt đẹp lắm. Những người có liên quan có xu hướng nghĩ đến khía cạnh thắng
và họ bị thua, mất mát bao nhiêu. Chính vấn đề trở nên gần như là thứ yếu. Ít có sự
quan tâm nào lên nguyên nhân thực sự của vấn đề. Còn chiến lược thắng - thắng
thường được trình bày theo khía cạnh làm cho chiếc bánh lớn hơn và sau đó, lát bánh
cho mỗi người sẽ lớn hơn.
Tuy nhiên, khi giải quyết xung đột, cách tốt nhất với một nhà quản lý là cần phải xem
xét thái độ của mình. Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc xung đột có
lợi cho doanh nghiệp. Cần phải kìm chế cảm xúc khi kiểm tra. Không nên để cho cảm
xúc dẫn dắt tiến trình. Nhà quản lý cần quyết đoán để có thể giải quyết xung đột thành
công. Có thể đại diện cho chính bạn và quyền lợi của mình nhưng ở cùng một thời
điểm mà không vi phạm đến các quyền lợi của người khác. Những người không quyết
đoán lại để cho quyền lợi của người khác là quan trọng hơn quyền lợi của chính họ. Cá
nhân này thông thường rất ít tự trọng và không thể giải quyết xung đột một cách hiệu
quả. Trong khi những cá nhân hung hăng thường vi phạm quyền lợi của người khác.
Họ có xu hướng nghĩ rằng quyền lợi của họ ưu tiên hơn của người khác và họ tập
trung kiểm soát điều ấy bằng mọi giá.

“Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột trong tổ chức hiện nay” Trang 23
GVHD: Th.S Nguyễn Văn Chương Nhóm SVTH: Nhóm 05
Khi xung đột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng những bên liên quan, nên để cho nhân
cách của họ tác động lên mình và đối xử với tất cả một cách công bằng. Hãy thực hành
sự kiên nhẫn. Cần đấu tranh cho giải pháp thắng - thắng. Nó mất nhiều năng lượng và
các ý nghĩ sáng tạo hơn của doanh nghiệp bạn nhưng nó chỉ ra gốc rễ của vấn đề.
Là một nhà quản lý, bạn cần có trách nhiệm giúp giải quyết xung đột. Bạn có thể điều
hành môi trường mà thiết lập giai đoạn xung đột và làm giảm tối đa khả năng xung đột
mà phải được giải quyết lại. Điều này đòi hỏi việc điều chỉnh của tổ chức và quan sát
các tình huống chín muồi sắp nổ ra xung đột bất lợi.
4.2.2. Các kỹ năng giải quyết xung đột trong tổ chức, doanh nghiệp
Xung đột nơi công sở là vấn đề khá phổ biến hiện nay và việc giải quyết quả thực
không hề đơn giản. Tuy nhiên, "phòng bệnh hơn chữa bệnh", việc sống hòa đồng, thân
thiện với đồng nghiệp sẽ tốt hơn rất nhiều so với việc hóa giải xung đột đã xảy ra.
Những lời khuyên sau sẽ giúp bạn sáng suốt và khéo léo hơn trong cách ứng xử với
đồng nghiệp, để hạn chế bất hòa.
Đừng đưa ra những giả thiết tồi tệ:
− Nếu đồng nghiệp không đưa tài liệu cho bạn kịp giờ, có thể khiến công việc bị
đình trệ, thậm chí là phá hỏng những hợp đồng đã có kế hoạch từ trước. Điều
đó hoàn toàn có thể xảy ra nhưng khi nói với đồng nghiệp, đừng nên chỉ đưa ra
những giả thiết tồi tệ. Điều đó khiến họ bị ức chế bởi cảm giác bị áp đặt và dọa
dẫm.
− Với công việc, hãy dành thái độ khách quan và trung lập, đừng để những tình
cảm riêng tư hay vấn đề cá nhân chi phối. Mọi lúc mọi nơi, bạn nên có cách nói
dễ chịu để người kia thoải mái làm việc.
Đặt mình vào vị trí của người khác:
− Chú ý đến phong cách, tác phong làm việc của đồng nghiệp có thể giúp bạn
cộng tác với họ hiệu quả hơn. Ngoài việc chú ý đến sở thích, cách chọn trang
phục, đầu tóc, giày dép , bạn nên cố gắng tìm hiểu xem họ có áp lực gì phải
đối mặt. Sự tìm hiểu ấy giúp bạn cảm thông và khoan dung hơn với đồng

nghiệp, và tránh được xung đột xảy ra.
“Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột trong tổ chức hiện nay” Trang 24
GVHD: Th.S Nguyễn Văn Chương Nhóm SVTH: Nhóm 05
Công bố thông tin rõ ràng:
− Sự hiểu nhầm thường là nguồn gốc của những xung đột căng thẳng. Người này
nắm được thông tin này, người kia nghe thông tin khác, nhiều điểm không
thống nhất khiến họ bất đồng quan điểm rồi dẫn đến xung đột.
− Bởi vậy, mọi việc nên được nêu rõ trong một cuộc họp có đầy đủ mọi người.
Từ việc phân công trách nhiệm, phần việc, vị trí nên công khai một cách rõ
ràng, tránh nhầm lẫn và hiểu sai vấn đề.
Chấp nhận thiếu sót của mọi người:
− Nếu cứ chăm chăm vào khuyết điểm của mọi người để mà soi mói, chỉ trích thì
xung đột chỉ càng thêm gay gắt. Những người cầu toàn vẫn thường để ý cả
những điều nhỏ nhặt, không hoàn hảo ở người khác.
− Không ai là không có khuyết điểm, điều quan trọng là đối diện với chúng như
thế nào. Tốt nhất là nên tận dụng thế mạnh của người này hỗ trợ cho điểm yếu
của người khác để tạo nên hiệu quả tốt nhất, thay vì cứ ngồi phê bình lỗi của
nhau.
Không chỉ trích gay gắt:
− Khi có vấn đề xảy ra, thay vì đổ lỗi quanh co, hãy góp ý với đồng nghiệp trên
cơ sở tôn trọng, hòa bình và mang tính xây dựng. Bạn hãy chú ý đến lời nói và
cách bạn nói với đồng nghiệp.
− Khi phản đối quan điểm, ý kiến của đồng nghiệp, nếu chỉ có chỉ trích và bực
bội thì sự góp ý đó sẽ không có tác dụng. Đơn giản, bạn nói rằng "Chúng tôi
muốn xem thêm một cách tiếp cận khác vì những lý do sau " sẽ dễ nghe hơn
rất nhiều so với việc chê bai "ý kiến của bạn không hợp lý, không thực hiện
được ". Đó chỉ là một ví dụ, và bạn sẽ thấy, đời sống công sở luôn có nhiều
tình huống như thế. Chẳng phải tự nhiên mà người xưa đã nói "Lời nói chẳng
mất tiền mua, lựa lời mà nói cho vừa lòng nhau". Muốn giữ hòa khí với đồng
nghiệp, tránh những xung đột không đáng có, bạn cũng nên "giữ lời".

Giải quyết xung đột:
“Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột trong tổ chức hiện nay” Trang 25