ẢNH HƯỞNG CỦA LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT ĐẾN Ý THỨC GẮN KẾT TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÁC NGÂN HÀNG TẠI TP.HCM

B GIÁO DC VÀ ÀO TO
TRNG I HC KINH T TP.HCM





NGUYN TH TÂN TIÊN




NH HNG CA
LÃNH O MI V CHT N
Ý THC GN KT T CHC
CA NHÂN VIÊN TRONG CÁC
NGÂN HÀNG TI TP.HCM



LUN VN THC S KINH T

TP. H CHÍ MINH – NM 2013

B GIÁO DC VÀ ÀO TO
TRNG I HC KINH T TP.HCM





NGUYN TH TÂN TIÊN




NH HNG CA
LÃNH O MI V CHT N
Ý THC GN KT T CHC
CA NHÂN VIÊN TRONG CÁC
NGÂN HÀNG TI TP.HCM


CHUYÊN NGÀNH: QUN TR KINH DOANH
MÃ S: 60340102



LUN VN THC S KINH T

NGI HNG DN KHOA HC
TS. INH CÔNG KHI

TP. H CHÍ MINH – NM 2013



LI CAM OAN

Kính tha quỦ Thy Cô, kính tha quỦ đc gi, tôi lƠ Nguyn Th Tơn Tiên,
hc viên Cao hc ậ Khóa 20 ậ ngƠnh Qun tr Kinh doanh ậ Trng i hc Kinh
t Tp.HCM.
Tôi xin cam đoan lun vn “nh hng ca lãnh đo mi v cht đn ý
thc gn kt t chc ca nhân viên trong các ngân hàng ti Tp.ảCM” là công
trình nghiên cu ca riêng tôi. Các s liu trong đ tƠi nƠy đc thu thp vƠ s dng
mt cách trung thc. Kt qu nghiên cu đc trình bƠy trong lun vn nƠy không
sao chép ca bt c lun vn nƠo vƠ cng cha đc trình bƠy hay công b  bt k
công trình nghiên cu nƠo khác trc đơy.

Tp.HCM, tháng 11 nm 2013
Tác gi lun vn
Nguyn Th Tơn Tiên

MC LC
Trang
LI CAM OAN
MC LC
DANH MC CỄC BNG, BIU
DANH MC CỄC HỊNH V
DANH MC CỄC CH VIT TT
CHNG 1
TNG QUAN 1
1.1. Lụ DO CHN  TĨI 1
1.2. MC TIểU NGHIểN CU 3
1.3. I TNG VĨ PHM VI NGHIểN CU 3
1.4. PHNG PHỄP NGHIểN CU 4
1.5. ụ NGHA THC TIN CA  TĨI 4
1.6. KT CU CA BỄO CỄO NGHIểN CU 5
CHNG 2
C S Lụ THUYT VĨ MỌ HỊNH NGHIểN CU 6
2.1. LẩNH O 6
2.1.1. Khái nim 6
2.1.2. Các tip cn v lƣnh đo 8
2.1.2.1. Tip cn v phm cht 8
2.1.2.2. Tip cn v phong cách, hành vi 9
2.1.2.3. Tip cn v quyn lc và s nh hng 9
2.1.2.4. Tip cn v tình hung 10
2.1.2.5. Tip cn v ngi lãnh đo mi v cht 10

2.1.3. Lƣnh đo mi v cht 11
2.1.3.1. Thuyt lãnh đo hp dn 12
2.1.3.2. Thuyt lãnh đo mi v cht 13
2.1.4. o lng lƣnh đo mi v cht 16


2.2. ụ THC GN KT T CHC 18
2.2.1. Các khái nim 18
2.2.2. o lng Ủ thc gn kt t chc 20
2.3. MI QUAN H GIA LẩNH O MI V CHT VĨ ụ THC GN KT
T CHC 21
2.4. GI THUYT NGHIểN CU VÀ MÔ HÌNH 24
2.4.1. Gi thuyt nghiên cu 24
2.4.2. Mô hình nghiên cu 26
CHNG 3
THIT K NGHIểN CU 28
3.1. THIT K NGHIểN CU 28
3.1.1. Nghiên cu đnh tính 28
3.1.2. Nghiên cu đnh lng 29
3.1.2.1. Chn mu nghiên cu 29
3.1.2.2. Quy trình nghiên cu 30
3.1.2.3. Phng pháp phân tích d liu 31
3.2. CỄC THANG O 31
3.2.1. Thang đo lƣnh đo mi v cht 31
3.2.2. Thang đo Ủ thc gn kt t chc 34
CHNG 4
PHỂN TệCH KT QU NGHIểN CU 36
4.1. C IM CA MU KHO SÁT 36
4.2. KIM NH MỌ HỊNH O LNG 38
4.2.1. Kim đnh Cronbach's Alpha đi vi các thang đo lỦ thuyt 38

4.2.2. Phân tích nhơn t khám phá (EFA) 40
4.2.2.1. Phân tích nhân t khám phá đi vi thang đo lãnh đo mi v cht 41
4.2.2.2. Phân tích nhân t khám phá đi vi thang đo ý thc gn kt t chc 45
4.3. HIU CHNH MỌ HỊNH, GI THUYT NGHIểN CU 48
4.4. PHÂN TÍCH HI QUY 50


4.4.1. Phơn tích nh hng ca các thƠnh phn lƣnh đo mi v cht đn lòng trung
thƠnh, t hƠo ca nhơn viên đi vi ngơn hàng 52
4.4.2. Phơn tích nh hng ca các thƠnh phn lƣnh đo mi v cht đn s c gng,
n lc ca nhơn viên đi vi ngân hàng 54

CHNG 5
KT LUN VĨ KIN NGH 60
5.1. KT LUN 60
5.2. KIN NGH 62
5.3. HN CH CA  TĨI VĨ HNG NGHIểN CU TIP THEO 64
TĨI LIU THAM KHO
PH LC
PH LC 1a
PH LC 1b
PH LC 2
PH LC 3
PH LC 4
PH LC 5

DANH MC CỄC BNG, BIU

Trang
Bng 2.1 Phơn bit gia lƣnh đo (leadership) vƠ qun lỦ (management) 7
Bng 2.2 Các bin quan sát ca thang đo lƣnh đo mi v cht 17
Bng 2.3 Các bin quan sát ca thang đo Ủ thc gn kt t chc 20
Bng 3.1 iu chnh cơu hi kho sát sau tho lun nhóm 28
Bng 3.2 Thang đo lƣnh đo bng s nh hng phm cht 32
Bng 3.3 Thang đo lƣnh đo bng s nh hng hƠnh vi 32
Bng 3.4 Thang đo lƣnh đo bng s truyn cm hng 33
Bng 3.5 Thang đo lƣnh đo bng s kích thích trí tu 33
Bng 3.6 Thang đo lƣnh đo bng s quan tơm cá nhơn 33
Bng 3.7 Thang đo Ủ thc gn kt t chc 34
Bng 4.1 c đim ca mu kho sát 37
Bng 4.2 H s Cronbach’s Alpha các thƠnh phn thang đo lƣnh đo mi v
cht 39
Bng 4.3 H s Cronbach’s Alpha các thƠnh phn thang đo Ủ thc gn kt t
chc 40
Bng 4.4 Kim đnh KMO (KMO vƠ Bartlett’s Test) thang đo lƣnh đo mi
v cht 42
Bng 4.5 Kt qu phơn tích EFA thang đo lƣnh đo mi v cht 43
Bng 4.6 Bng tóm tt c cu thang đo lƣnh đo mi v cht mi sau khi thc
hin phơn tích nhơn t khám phá (EFA) 45
Bng 4.7 Kim đnh KMO (KMO vƠ Bartlett’s Test) thang đo Ủ thc gn kt
t chc 46

Bng 4.8 Kt qu phơn tích EFA thang đo Ủ thc gn kt t chc 46
Bng 4.9 Bng tóm tt c cu thang đo Ủ thc gn kt t chc mi sau khi thc
hin phơn tích nhơn t khám phá (EFA) 48
Bng 4.10 Ma trn h s tng quan gia các bin 51


Bng 4.11 Các thông s ca tng bin trong phng trình hi quy th nht 52
Bng 4.12 Các thông s ca tng bin trong phng trình hi quy th hai 55
Bng 4.13 Tóm tt kt qu kim đnh các gi thuyt ca mô hình 58


DANH MC CỄC HỊNH V

Trang
Hình 2.1 Mô hình nghiên cu nh hng ca lƣnh đo mi v cht đn Ủ thc gn
kt t chc ca nhơn viên 25
Hình 3.1 Quy trình nghiên cu 30
Hình 4.1 Mô hình nghiên cu đƣ điu chnh 49
Hình 4.2 Mc đ nh hng ca lƣnh đo mi v cht đn Ủ thc gn kt t chc
ca nhơn viên 59



DANH MC CỄC CH VIT TT
- Tp.HCM : ThƠnh ph H Chí Minh.
- MLQ : Multifactor Leadership Questionnaire.
- OCQ : Organizational Commitment Questionnaire.
- EFA : Exploratory Factor Analysis
- KMO : Kaiser ậ Meyer - Olkin
- ANOVA : Analysis Of Variance

- TL : Transformational Leadership
- IA : Influence Attribution
- IB : Influence Behaviour
- IM : Ispirational Motivation
- IS : Intellectual Stimulation
- IC : Individualized Consideration
- OC : Organizational Commitment
- Lo : Loyalty
- Ef : Effort
- Pr : Pride

1

CHNG 1
TNG QUAN

1.1. LÝ DO CHN  TÀI
Trong mi doanh nghip ngun nhân lc đc xem là tài sn quý giá, là
ngun gc ca mi ca ci, vt cht và s phát trin. Ngày nay, các doanh nghip
không ch cnh tranh nhau v giá c, cht lng sn phm dch v mà còn cnh
tranh nhau v ngun nhân lc. Do đó vic gi chân nhng nhân viên gii đang lƠ
mt vn đ đang đc các nhà qun lý doanh nghip quan tâm sâu sc. Theo Trn
Kim Dung (2005),  Vit Nam hin có mt thc trng đáng báo đng là mc đ gn
kt đi vi t chc ca nhân viên quá thp và hin tng nhân viên ngh vic đ
chuyn sang công ty khác ngƠy cƠng gia tng. Vy làm th nƠo đ gi chân nhân
viên cng nh nơng cao s gn kt ca h đi vi t chc?
T nm 2012 ti nay tình hình kinh t có nhiu bin đi, các doanh nghip
hot đng gp nhiu khó khn, cùng vi nhng bin đi trong ngƠnh đƣ khin cho
tình hình hot đng ca các ngân hàng gim sút so vi các nm trc. Và các ngân
hƠng đang có hin tng chy máu cht xám khin cho nhân viên ngân hàng này

chuyn sang làm cho ngân hàng khác, nht là trong thi đim khó khn hin nay các
ngơn hƠng thng thích tuyn dng nhân s ca các ngơn hƠng khác. iu này
không quá khó hiu bi ngân hàng tuyn dng luôn u tiên nhng ngi đƣ lƠm 
ngơn hƠng khác đ tn dng kinh nghim, rút ngn thi gian đƠo to, tit kim chi
phí đƠo to, đc bit là tn dng các mi quan h, khách hƠng đƣ hình thƠnh. ơy lƠ
vn đ mà các nhà qun lý nhân s ti các ngân hàng cn phi quan tâm. Bn thân
các doanh nghip b mt đi nhân lc lƠ ngi b thit hi nhiu nht và gp nhiu
khó khn trong hot đng tuyn dng đ bù đp và các v trí đƣ ra đi. Bên cnh đó,
còn nhng tn tht bt ngun t nhng lãng phí nhân lc do nhơn viên không đng
thun vi t chc hoc nhân viên làm vic không ht mình vi công vic dn đn
không phát huy ht kh nng, nng lc ca ngun nhân lc trong t chc.
2

S gn kt ca nhơn viên đi vi t chc gi vai trò quyt đnh đi vi s
thành công trong vic phát trin ca t chc trong môi trng cnh tranh. Khi nhân
viên gn kt vi t chc s làm tt nhim v đc giao, góp phn hoàn thành mc
tiêu chung ca t chc. ơy cng chính lƠ điu mà các doanh nghip mong mun
đt đc t nhân viên mình.
Theo Trn Kim Dung (2005), ý thc gn kt t chc ca nhân viên có liên
quan đn các nhu cu v: công vic, thng tin, lƣnh đo, đng nghip, tin lng,
phúc li vƠ điu kin làm vic. Trong đó lƣnh đo gi vai trò quan trng trong kt
qu hot đng kinh doanh, s thành công hay tht bi ca doanh nghip. Các nghiên
cu v các yu t nh hng đn ý thc gn bó t chc ca nhơn viên đƣ cho thy
yu t lƣnh đo là mt trong nhng yu t nh hng đn ý thc gn bó t chc ca
nhơn viên nh nghiên cu ca Avolio và cng s (2004); nghiên cu ca Bass và
Avolio (1989, 1990), DeGroot và cng s (2000), Dumdum và cng s (2002), và
phân tích Meta ca DeGroot và cng s (2000) khi xem xét nh hng ca lƣnh đo
hp dn ti s gn kt t chc và s tha mãn công vic ca ngi theo sau (theo
Bass và Riggio 2006). Riêng đi vi các nghiên cu v lƣnh đo đn ý thc gn kt
t chc ca nhơn viên trong ngƠnh ngơn hƠng cng cho thy có mi quan h tích

cc ca lƣnh đo mi v cht
1
(Transformational leadership) ti ý thc gn kt t
chc (Organizational commitment) ca nhơn viên nh trong nghiên cu ca Fatima
và cng s (2011) v nh hng ca lƣnh đo mi v cht đn s tha mãn công
vic và ý thc gn kt t chc ca nhân viên trong Ngân hàng khu vc Lahore
(Pakistan). Mi đơy nht là nghiên cu ca Bano (2013) thc hin trong Ngân hàng
Quc gia ca Pakistan cng cho kt qu rng các yu t ca lƣnh đo mi v cht
(s nh hng, kích thích trí tu) gơy tác đng tích cc đn hiu sut làm vic ca
nhân viên và dn đn ý thc gn bó t chc mnh m ca nhân viên.

1
Lãnh đo mi v cht (transformational leadership) lƠ ắquá trình nh hng ti nhng thái đ vƠ gi đnh
ca các thƠnh viên t chc đ to ra s tích cc nhit tình vi nhng s mng vƠ mc tiêu ca t chc. Ngi
lƣnh đo mi v cht không hƠi lòng vi tình trng hin ti, luôn tìm kim vƠ nhn dng ra nhng nhu cu đ
to ra sc sng cho t chc ca h, h thách thc, không hƠi lòng vi các tiêu chun hot đng hin hƠnh,
thc hin s thay đi cn bn nhng tiêu chun vƠ h thng c bng nhng tiêu chun vƠ h thng mi hu
hiu hn”. (Nguyn Hu Lam, 2011,tr.168)
3

Mc dù có rt nhiu nghiên cu v nh hng ca lƣnh đo mi v cht ti ý
thc gn kt t chc ca nhân viên trong ngành ngân hàng trên th gii cho thy tác
đng tích cc ca lƣnh đo mi v cht đn ý thc gn kt đi vi t chc, tuy
nhiên  Vit Nam cha có nhiu nghiên cu v nh hng nƠy, đc bit là trong
ngƠnh ngơn hƠng. Do đó, bƠi nghiên cu ắnh hng ca lƣnh đo mi v cht
đn ý thc gn kt t chc ca nhân viên trong các ngân hàng ti Tp.HCM”
đc thc hin vi hy vng rng kt qu nghiên cu cho thy đc tm nh hng
ca lƣnh đo mi v cht đn ý thc gn kt t chc ca nhân viên trong các ngân
hàng ti Tp.HCM. T đó, nhƠ qun lý có th hoàn thin lƣnh đo ca mình đ có th
gi chân nhng nhân viên gii và nâng cao ý thc gn kt ca nhân viên đi vi

ngân hàng mình.

1.2. MC TIÊU NGHIÊN CU
Lun vn nghiên cu đc thc hin vi mc tiêu là nhm đo lng mc đ
nh hng ca tng thành phn ca lƣnh đo mi v cht đn ý thc gn kt t
chc ca nhân viên trong các ngân hàng ti Tp.HCM.
 đt đc mc tiêu trên thì lun vn phi tr li đc các câu hi nghiên
cu sau: Mc đ nh hng ca các thành phn lƣnh đo mi v cht đn tng
thành phn ca ý thc gn kt t chc ca nhân viên trong các ngân hàng ti
Tp.HCM nh th nào?

1.3. I TNG VÀ PHM VI NGHIÊN CU
i tng nghiên cu: mc đ nh hng ca lƣnh đo mi v cht và các
thành phn ca nó đn ý thc gn kt t chc ca nhân viên làm vic ti các ngân
hƠng trên đa bƠn Tp.HCM. i tng kho sát là nhng nhơn viên đang công tác
ti các ngơn hƠng trên đa bàn Tp. HCM vi thi gian làm vic ít nht lƠ 1 nm đ
đi tng có khong thi gian ti thiu làm vic cùng lƣnh đo và có th đa ra
đc nhng nhn xét v lƣnh đo tng đi chính xác.
Phm vi nghiên cu đc chn  đơy lƠ các ngơn hƠng ti đa bàn Tp. HCM.
4

1.4. PHNG PHỄP NGHIểN CU
Nghiên cu có hai khái nim cn đc xem xét vƠ đo lng đó lƠ lƣnh đo
mi v cht và ý thc gn kt t chc ca nhân viên. Trong phm vi ca lun vn
nƠy, lƣnh đo mi v cht đc đo lng theo thang đo ca Bass (1992) thông qua
bng câu hi lƣnh đo đa thƠnh phn MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire)
Form 5X. Theo đó, lƣnh đo đc đo lng thông qua vic ghi nhn nhng nhn
xét t góc đ nhng nhân viên cp di đi vi cp trên. Ý thc gn kt t chc ca
nhân viên trong phm vi lun vn nƠy đc s dng thang đo OCQ (Organizational
Commitment Questionnaire) ca Mowday (1979) đc Trn Kim Dung hiu chnh

ti Vit Nam (2006).
Sau khi da vào lý thuyt lƣnh đo mi v cht và ý thc gn kt t chc ca
nhân viên cùng vi các nghiên cu đƣ có vƠ la chn thang đo tng ng, nghiên
cu đc thc hin qua 2 giai đon:
- Ảiai đon 1: Thc hin nghiên cu đnh tính thông qua tho lun nhóm
nhm sàng lc bin quan sát, hiu chnh câu ch, điu chnh thang đo,
xây dng bng câu hi phc v cho quá trình nghiên cu đnh lng.
- Ảiai đon 2: Thc hin nghiên đnh lng. Nghiên cu đc tin hành
thông qua 300 bng câu hi đc phát trc tip cho các nhân viên làm
vic ti các ngơn hƠng trên đa bàn Tp.HCM.
Thu thp và phân tích d liu: S dng k thut x lý d liu bng phn
mm SPSS 16.0, phân tích nhân t khám phá EFA, phơn tích tng quan, kim đnh
gi thuyt các mô hình hi quy và phân tích hi quy, phơn tích phng sai
ANOVA.

1.5. ụ NGHA THC TIN CA  TÀI
V mô hình nghiên cu vƠ c s nghiên cu lý thuyt: trên c s nghiên cu
mi quan h gia các thành phn ca lƣnh đo mi v cht vi ý thc gn kt t
chc ca nhân viên, t đó giúp nhn ra mc đ nh hng ca mi yu t ca lãnh
5

đo mi v cht đn ý thc gn kt t chc. Kt qu nghiên cu s góp phn kim
đnh mi quan h gia lƣnh đo mi v cht vi ý thc gn kt t chc.
V thc tin: nghiên cu s giúp các nhƠ lƣnh đo trong các ngân hàng ti
Tp. HCM hiu rõ tác đng ca hành vi lãnh đo đi vi ý thc gn kt t chc ca
nhơn viên. Trên c s đó t chc s tp trung điu chnh lƣnh đo hp lý góp phn
gi chơn đc nhng nhân viên gii  li tip tc làm vic ti ngân hàng mình và
nâng cao ý thc gn kt t chc ca nhân viên.

1.6. KT CU CA BÁO CÁO NGHIÊN CU

ơy lƠ nghiên cu dng hàn lâm lp li. Kt cu ca nghiên cu này gm:
Chng 1 - Tng quan: Phn nƠy trình bƠy khái quát c s nghiên cu, mc tiêu,
phng pháp, đi tng, phm vi, Ủ ngha thc tin và kt cu ca nghiên cu.
Chng 2 - C s lý thuyt và mô hình nghiên cu: Phn này trình bày và phân
tích nhng lý thuyt liên quan đn lƣnh đo, ý thc gn kt t chc và mi quan h
gia chúng. Trên c s đó xơy dng mô hình và các gi thuyt nghiên cu.
Chng 3 ậ Thit k nghiên cu: Phn này trình bày cách thc, phng pháp thc
hin nghiên cu, điu chnh và kim đnh thang đo, xơy dng li mô hình và các gi
thuyt mi, các cách thc xây dng mu.
Chng 4 - Phân tích kt qu nghiên cu: Phn này trình bày kt qu ca nghiên
cu sau quá trình x lý d liu.
Chng 5 - Kt lun và kin ngh: Lun vn tho lun, đánh giá li các kt qu
tìm đc trong nghiên cu và nêu mt s kin ngh nhm phát trin lƣnh đo mi v
cht đ nâng cao ý thc gn kt t chc ca nhân viên.
6

CHNG 2
C S Lụ THUYT VĨ MỌ HỊNH NGHIểN CU
2.1. LẩNH O
2.1.1. Khái nim
Lƣnh đo là mt ch đ hp dn thu hút đc s chú ý t hƠng ngƠn nm
qua, song nhng nghiên cu v lƣnh đo ch mi bt đu t đu th k 20. Cùng vi
s lng rt nhiu các nghiên cu v lƣnh đo thì cng có rt nhiu các đnh ngha
khác nhau v lƣnh đo cng đc đa ra. Nh đnh ngha ca Hemphill và Coons
(1957) ắLƣnh đo lƠ c x ca mt cá nhân khi anh ta ch đo các hot đng ca
nhóm đ đt ti nhng mc tiêu chung”, hay theo Janda (1960) thì ắLƣnh đo là
dng đc bit ca quan h quyn lc đc đc trng bi nhn thc ca các thành
viên nhóm rng: mt thành viên khác ca nhóm có quyn đòi hi nhng dng hành
vi đi vi các thành viên khác trong hot đng ca h nh lƠ mt thƠnh viên nhóm.”
Còn quan đim ca Tannenbaum, Weschler và Masarik (1961) thì cho rng ắLãnh

đo là s nh hng (tác đng) mang tính tng tác đc thc hin trong mt tình
hung, đc ch đo thông qua quá trình thông tin đ đt ti nhng mc tiêu c
th”. NgoƠi ra thì Jacobs (1970) cho rng ắLƣnh đo là s tng tác gia nhng
con ngi trong đó mt ngi trình bày nhng thông tin đ nhng ngi khác tr
nên b thuyt phc vi nhng kt cc ca anh ta…vƠ kt cc này s đc hoàn thin
khi đi tng c x theo nhng điu đc đ ngh hoc đc đòi hi”. (Nguyn
Hu Lam, 2011, tr.14). Và trong nhng nghiên cu gn đơy v lƣnh đo thì các nhà
nghiên cu cng đa ra các khái nim v lƣnh đo nh quan đim ca House và các
cng s (1999) lƣnh đo là kh nng ca mt cá nhân nhm gây nh hng, thúc
đy, làm cho mi ngi góp phn vào hiu qu và thành công ca t chc h đang
lƠm thƠnh viên, theo Yukl (2002) thì lƣnh đo là quá trình gây nh hng đn ngi
khác đ cho h hiu vƠ đng ý v nhng công vic cn thc hin và thc hin nó
nh th nào mt cách hiu qu…quá trình to thun li cho các cá nhân và tp th
n lc đt đc mc tiêu ca t chc đ ra. (Gregoire và Arendt, 2004).
7

Bng 2.1. Phân bit gia lƣnh đo (leadership) và qun lý (management)
Lãnh đo
Qun lý
- Thích ng vi s thay đi tc là to
ra s thay đi vi chc nng (đnh
phng hng, vin cnh, tp hp
mi ngi, đng viên khuyn khích)
- a t chc ti min đt mi: bng
phng hng, vin cnh. t mc
tiêu thông qua đnh hng, đng viên
và khuyn khích.
- Làm/ thc hin nhng cái/công vic
đúng.

- Là công vic đn đc, tiên liu, trc
giác, hƠnh đng trc, mnh m,
quyt đoán  ri ro cao.
- Chú trng dài hn, qun lý chin
lc, tm nhìn, s mng.
- Chú trng vào mc đích
- Tr li câu hi: thc hin cái gì
(what) và ti sao thc hin (why)
- Thích ng vi s phc tp tc duy
trì s n đnh vi chc nng (lp k
hoch, ngân sách, t chc, thc hin,
kim tra, giám sát)
- Làm vic trong min quen thuc:
làm theo k hoch, ngân sách. t
mc tiêu thông qua h thng chính
sách, mnh lnh hành chính.
- Làm/ thc hin công vic đúng cách,
đúng quy đnh, quy trình, đúng nh
sp nói
- Là công vic làm cùng nhiu ngi,
duy rì hot đng đang din ra  ri
ro thp
- Chú trng ngn hn

- Chú trng vƠo phng tin
- Tr li câu hi: thc hin cái gì
(what) và thc hin nh th nào (how)
(Trn Th Cm Thúy, 2011)
Tóm li, có nhiu khái nim khác nhau v lƣnh đo, tuy nhiên trong các đnh
ngha trên đu cho thy quan đim chung v lƣnh đo là quá trình nh hng, tác

đng (bng cách to điu kin, môi trng, truyn cm hng) đn ngi theo sau đ
tìm kim s tham gia t nguyn ca h nhm đt mc tiêu, nhim v và s mng
ca nhóm, ca t chc. VƠ đơy cng lƠ quan đim ca lun vn, nghiên cu này
xem lƣnh đo lƠ ngi tìm cách gây nh hng, tác đng đn hành vi ca ngi
8

theo sau, làm h t nguyn hng đn nhim v, mc tiêu, s mng ca nhóm, ca
t chc.
Trên thc t, thut ng lƣnh đo (leadership) rt d b nhm ln vi thut
ng qun lý (management), đc bit lƠ trong môi trng doanh nghip. Tht ra, lãnh
đo và qun lý là hai khái nim đc lp và hoàn toàn khác bit vi nhau. Nu lãnh
đo là quá trình gây nh hng bng cách truyn cm hng đ tìm kim s t
nguyn ca cp di nhm đt mc tiêu, nhim v và s mng thì qun lý là vic s
dng quyn lc gn lin vi mt chc v chính thc đ đt đc s phc tùng ca
cp di. Rõ rƠng đơy lƠ hai h thng riêng bit khác nhau và b sung cho nhau.
Mi mt h thng có chc nng vƠ cách hot đng riêng ca nó và c hai đu cn
cho t chc, trc ht lƠ phng hng đúng tc lƠ lƣnh đo đúng, vƠ sau đó thc
hin đúng tc là qun lỦ đúng. Trong Bng 2.1 lƠm rõ hn s phân bit gia hai
thut ng này.
2.1.2. Các tip cn v lƣnh đo
Tùy vào nhn thc ca ngi nghiên cu v lƣnh đo vƠ phng pháp mƠ h
s dng mƠ có rt nhiu cách thc khác nhau v lƣnh đo đƣ vƠ đang đc nghiên
cu. Tuy nhiên, hu ht các nghiên cu v lƣnh đo có th đc phơn loi thƠnh 5
cách tip cn sau: Tip cn v phm cht; tip cn v phong cách, hành vi; tip cn
v quyn lc và s nh hng; tip cn v tình hung và tip cn v ngi lãnh đo
mi v cht. (Nguyn Hu Lam, 2011)
2.1.2.1. Tip cn v phm cht
Cách tip cn nƠy chú trng vƠo vic xác đnh nhng phm cht ca mt
ngi lƣnh đo hiu qu. VƠ nghiên cu v phm cht lƠ nhng nghiên cu sm
nht v lƣnh đo. Tip cn ch yu ca các nghiên cu nƠy xoay quanh vic so sánh

đ tìm s khác bit gia ngi lƣnh đo vƠ nhng ngi không phi lƣnh đo v các
mt nh: các đc tính th cht, tính cách, thái đ, nng lc vƠ đng c… (Nguyn
Hu Lam, 2011)
Có rt nhiu các nhƠ nghiên cu đƣ tng kt các nghiên cu khác nhau, trong
đó Stogdill đƣ tng kt hai ln vƠo nm 1948 vƠ 1974 vƠ nhn đc s quan tơm sơu
9

sc ca các nhƠ nghiên cu v lƣnh đo trên th gii. VƠo nm 1948, Stogdill đƣ
tng kt vƠ rút ra nhng phm cht ca ngi lƣnh đo nh sau: Thông minh; hiu
bit nhu cu ca ngi khác; hiu bit nhim v; ch đng vƠ kiên trì trong vic
gii quyt các vn đ; t tin; mong mun có trách nhim; mong mun nm gi v trí
thng tr vƠ kim soát. n nm 1974, ông đƣ b sung thêm nhiu phm cht vƠ k
nng mi cho ln tng hp trc. V phm cht ngi lƣnh đo cn có: Kh nng
thích ng, am hiu môi trng xƣ hi, tham vng vƠ đnh hng thƠnh tu, quyt
đoán, có tinh thn hp tác, kiên quyt, đáng tin cy, thng tr, xông xáo, kiên trì, t
tin, chu đc s cng thng, sn lòng nhn trách nhim. (Nguyn Hu Lam, 2011)
2.1.2.2. Tip cn v phong cách, hành vi
Các nghiên cu ca đi hc Michigan phơn loi hƠnh vi lƣnh đo thƠnh hai
nhóm: nh hng nhơn viên vƠ đnh hng công vic. HƠnh vi đnh hng nhơn
viên lƠ hƠnh vi th hin s quan tơm ca lƣnh đo đi vi cp di, giúp đ cp
di phát trin, chia s thông tin cho cp di, ghi nhn vƠ đánh giá cao nhng
đóng góp ca cp di. HƠnh vi đnh hng công vic chú trng vƠo kt qu vƠ
khía cnh k thut trong công vic. (Saqer, 2009)
Các nghiên cu ca i hc Ohio quan tơm đn hai thƠnh phn: Quan tơm vƠ
ch đng. HƠnh vi quan tơm th hin: S thơn thit vi nhơn viên, phát trin quan
h tin tng vƠ kính trng gia hai bên. HƠnh vi ch đng th hin: Vic xác đnh
các công vic cn hoƠn thƠnh, nhng mong đi v kt qu vƠ mi quan h gia các
nhơn viên… (Saqer, 2009)
2.1.2.3. Tip cn v quyn lc và s nh hng
Hu ht các nghiên cu v lƣnh đo theo tip cn v quyn lc vƠ s nh

hng n lc trong vic gii thích hiu qu lƣnh đo v mc đ quyn lc mt
ngi lƣnh đo có, các dng quyn lc, vƠ cách thc s dng quyn lc đ gơy nh
hng không ch vi ngi di quyn mƠ còn nh hng đn nhng ngi khác
nh đng s, cp trên vƠ c nhng ngi ngoƠi t chc nh nhƠ cung cp hoc
khách hàng. (Nguyn Hu Lam, 2011)
10

V s nh hng, theo Nguyn Hu Lam (2011) thì nghiên cu v lƣnh đo
lƠ nghiên cu v s tác đng ca con ngi vƠo con ngi. Khi mt n lc nh
hng đc thc hin có th to ra các kt cc nh: s tích cc, nhit tình tham gia;
s tuân th, s phc tùng; s kháng c chng đi. Trong đó, s tích cc, nhit tình
tham gia lƠ kt cc đc xem lƠ tt nht vƠ đc mong đi nên các nhƠ lƣnh đo
theo đui vic đt đc kt cc nƠy. Mong đi nƠy dn các nhƠ nghiên cu ti vic
tìm hiu v quyn lc bi h cho rng nhng ngi lƣnh đo có quyn lc mnh s
có nh hng to ln vƠ thƠnh công ti ngi khác.
V quyn lc, theo nghiên cu ca French vƠ Raven (1959), quyn lc có 5
c s khác nhau: Quyn trao phn thng, quyn trng pht, quyn hp pháp,
quyn chuyên môn, quyn tham chiu. (Nguyn Hu Lam, 2011)
2.1.2.4. Tip cn v tình hung
Nhng nghiên cu theo tình hung cho rng không có phong cách lƣnh đo
thƠnh công cho mi tình hung mƠ “s thành công ca ngi lãnh đo ph thuc
vào s phù hp gia hành vi ca ngi lãnh đo vi các thành viên ca nhóm và
nhng tình hung c th” (Nguyn Hu Lam, 2011, tr.141).
Trong cách tip cn nƠy có nhiu mô hình vƠ lỦ thuyt v tình hung đc
phát trin, tuy nhiên có 5 lỦ thuyt đc nhiu ngi chú Ủ trong nghiên cu v
lƣnh đo (Nguyn Hu Lam, 2011): Min la chn liên tc hành vi lãnh đo, thuyt
nƠy nghiên cu v nhng áp lc vƠ tình hung tác đng to nên phong cách lƣnh
đo phù hp đc đa ra bi Robert Tannenbaum vƠ Warren Schmidt nm 1957,
1973; Thuyt đng dn đn mc tiêu (Path – Goal Theory), ca House vƠ Mitchell
nm 1974; Mô hình lãnh đo ca P.ảersey và K.Blanchard, vi thuyt chu k mc

đ trng thƠnh ca ngi lao đng; Mô hình ngu nhiên ca ạred ạiedler; Mô
hình ra quyt đh ca ả.Vroom, Yetton và Jago.
2.1.2.5. Tip cn v ngi lãnh đo mi v cht
T cui nhng nm 1970, vƠ đc bit lƠ đu nhng nm 1990 các nhƠ nghiên
cu trên th gii đƣ tp trung vào nghiên cu v lƣnh đo trong mt môi trng đy
bin đng trc s phát trin nh v bƣo ca cuc cách mng khoa hc k thut và
11

quá trình toàn cu hóa đang din rt mnh m trên toàn th gii. c trng ca môi
trng kinh doanh hin đi lƠ thay đi rt nhanh và khc lit mang tính toàn cu.
Do đó, s tn ti và phát trin ca t chc ph thuc vƠo nng lc ca nó trong vic
thích ng vi môi trng kinh doanh thay đi rt nhanh. Trong điu kin nh vy,
tính thích ng ca t chc ch có th đc đm bo bng vic phát huy s sáng to
và vai trò làm ch ca ngi lao đng. Lƣnh đo mi v cht là vic lƣnh đo bng
sc hp dn, sc lôi cun, bng tm nhìn, bng ngun cm hng bt tn ca ngi
lao đng trong thc hin nhim v, và bng vic phát huy ti đa tƠi nng ca ngi
lao đng vi t cách lƠ nhng con ngi và là ngun lc quan trng nht ca s
phát trin. (Nguyn Hu Lam, 2011)
2.1.3. Lƣnh đo mi v cht
Lƣnh đo mi v cht ln đu tiên đc nghiên cu bi Burns nm 1978.
Theo ông, nhng ngi lƣnh đo mi v cht (transformational leaders) s khuyn
khích nhng ngi di quyn to ra nhng thay đi ln cho bn thơn h vƠ đó
cng lƠ to ra nhng thay đi vƠ thách thc ln cho t chc. Sau đó Bass (1985) đƣ
đ xut mt cái nhìn rng hn v lƣnh đo mi v cht, đó lƠ thúc đy nhng ngi
di quyn to ra nhng thay đi ngoƠi s mong đi.
Yukl (1989) đnh ngha lƣnh đo mi v cht nh lƠ mt quá trình nh hng
đn nhng thay đi ln trong thái đ vƠ nhng gi đnh ca các thƠnh viên t chc
vƠ to nên s gn kt cho s mnh vƠ mc tiêu ca t chc. Các nhƠ lƣnh đo mi
v cht đu đc cho lƠ hp dn đi vi nhng lỦ tng cao hn vƠ giá tr đo đc
ca nhng ngi di quyn, nơng cao s mong đi ca h vƠ thúc đy h n lc

hn na đ mang li hiu qu cho t chc (Bass, 1990a, 1995; Bass vƠ Avolio,
1990b).
Lƣnh đo mi v cht (transformational leadership) lƠ ắquá trình nh hng
ti nhng thái đ vƠ gi đnh ca các thƠnh viên t chc đ to ra s tích cc nhit
tình vi nhng s mng vƠ mc tiêu ca t chc. Ngi lƣnh đo mi v cht không
hƠi lòng vi tình trng hin ti, luôn tìm kim vƠ nhn dng ra nhng nhu cu đ to
ra sc sng cho t chc ca h, h thách thc, không hƠi lòng vi các tiêu chun
12

hot đng hin hƠnh, thc hin s thay đi cn bn nhng tiêu chun vƠ h thng c
bng nhng tiêu chun vƠ h thng mi hu hiu hn”. (Nguyn Hu Lam, 2011,
tr.168)
Trong cách tip cn lƣnh đo mi v cht, các nhƠ lỦ lun thng s dng
thut ng lƣnh đo hp dn (Charismatic leadership) ln vi lƣnh đo mi v cht
(Transformational leadership). Tuy nhiên, trong thc t thì rt khó phơn bit hai
khái nim nƠy vƠ hai khái nim nƠy thng đc s dng thay th cho nhau. Theo
G.A.Yukl thì lƣnh đo mi v cht có ngha rng hn so vi lƣnh đo hp dn.
(Nguyn Hu Lam, 2011).
2.1.3.1. Thuyt lƣnh đo hp dn (Charismatic leadership)
Max Weber lƠ ngi đu tiên khi xng hng tip cn nghiên cu v
ắngi lƣnh đo mi v cht” vi mô hình nghiên cu lƣnh đo hp dn. Ọng cho
rng lƣnh đo hp dn lƠ ắmt dng nh hng không da trên quyn lc v trí hoc
truyn thng mƠ da trên nhn thc ca ngi di quyn v lƣnh đo lƠ: ngi
lƣnh đo đc phú cho nhng phm cht đc bit”. Trong nhng cuc tho lun
xoay quanh vn đ sc hp dn, các nhƠ nhƠ lỦ lun v lƣnh đo s dng nhng
thut ng nƠy vi nhng Ủ ngha rt khác nhau, tuy nhiên phn đông các tác gi tin
rng ắsc hp dn lƠ kt qu ca nhng phm cht vƠ nhng hƠnh vi ca ngi lƣnh
đo”. (Nguyn Hu Lam, 2011, tr.169)
House (1977) cho rng lƣnh đo lôi cun bao gm nhng phm cht, nhng
đc tính có th kim chng, thy đc ch không phi lƠ nhng truyn thuyt hoc

huyn thoi. Quan đim ca House bao gm tng hp các quan đim v lƣnh đo
nh nh hng, quyn lc, phm cht, hƠnh vi vƠ tình hung. Theo ông, ắngi
lãnh đo hp dn là ngi có nhu cu quyn lc mnh, t tin, và có mt nim tin
vng chc vào nhng ý tng và nim tin ca h”; “ngi lãnh đo hp dn
thng hành đng theo cách to ra cho ngi di quyn nhng n tng rng
ngi lãnh đo có nng lc và thành công”; “ngi lãnh đo hp dn luôn th
hin mt cách rõ ràng nhng mc tiêu lý tng có liên quan ti s mng ca t
chc và gn nó vi nhng giá tr ct lõi, nhng ngun cm hng, nhng quan đim
13

ca nhng ngi di quyn”; “ngi lãnh đo hp dn thng làm gng bng
nhng hành đng mu mc ca mình cho nhng ngi di quyn noi theo”;
“ngi lãnh đo hp dn luôn th hin nhng mong đi cao  nhng ngi di
quyn trong vic thc hin nhim v và th hin s tin tng vào ngi di
quyn”; “ngi lãnh đo hp dn thng hành đng theo cách thc khi dy
nhng đng c có liên quan ti s mng ca nhóm, t chc”. (Nguyn Hu Lam,
2011).
Bass (1985) m rng quan đim ca House. Theo ông, ắngi lƣnh đo hp
dn không ch tin tng vƠo nhng nim tin ca h mƠ còn thy rng h có nhng
mc đích vƠ s mng cao c. Nhng ngi di quyn không ch tin tng vƠ kính
trng ngi lƣnh đo mƠ còn tôn sùng vƠ coi ngi lƣnh đo nh mt ngi anh
hùng, nh lƠ mt biu tng tinh thn”. (Nguyn Hu Lam, 2011)
Conger vƠ Kanungo (1987) đa ra thuyt ca h da trên gi đnh lƠ sc hp
dn ph thuc vƠo mt s các yu t mang tính quy kt (suy din) ca ngi di
quyn đi vi ngi lƣnh đo. Các yu t đó lƠ: tm nhìn, hy sinh vì li ích ca
ngi di quyn, s dng nhng chin lc đc đáo, đánh giá đúng tình hung, s
tnh ng ca ngi di quyn, t tin trong giao tip vƠ thông tin, s dng quyn
lc cá nhơn. (Nguyn Hu Lam, 2011)

2.1.3.2. Thuyt lƣnh đo mi v cht (Transformational leadership)

Burns (1978) cho rng lƣnh đo tht s truc ht lƠ nhƠ lƣnh đo có đo đc.
Giá tr đo đc lƣnh đo th hin  ch h luôn quan tơm đn nhu cu, c mun,
khát vng vƠ giá tr ca ngi theo sau. Burn mô t lƣnh đo mi v cht lƠ quá
trình trong đó ắnhng ngi lãnh đo và nhng ngi di quyn tác đng ln
nhau làm tng lên nhng mc đ ca đo đc và đng viên” (theo Nguyn Hu
Lam, 2011). T đó, Burn phơn bit hai loi ngi lƣnh đo: ngi lƣnh đo mi v
cht vƠ ngi lƣnh đo nghip v. Trong đó, lƣnh đo mi v cht lƣnh đo ngi
theo sau bng s nh hng (Idealized Influence - II), bng s truyn cm hng
(Ispirational Motivation - IM), bng s kích thích trí tu (Intellectual Stimulation -
14

IS) và bng s quan tâm cá nhân (Individualized Consideration - IC). Lƣnh đo mi
v cht có v trí thc bc cao hn lƣnh đo nghip v, h lƠ nhng ngi lƣnh đo
có quyn lc hùng mnh, phc tp vƠ có đo đc hn lƣnh đo nghip v. H luôn
có đng thái thúc đy ngi theo sau đt kt qu cao hn. VƠ Burns (1978) cho rng
lƣnh đo hp dn ca Weber chính lƠ lƣnh đo mi v cht, còn lƣnh đo da trên
quyn lc lƠ lƣnh đo nghip v. Tóm li Burns đƣ phơn bit hai dng lƣnh đo:
lƣnh đo mi v cht vƠ lƣnh đo nghip v. Theo ông, h đu lƠ nhng ngi lƣnh
đo có đo đc, nhng ngi lƣnh đo thc s vƠ lƣnh đo mi v cht có th bc
cao hn lƣnh đo nghip v.
Trong khi Burns phơn bit rch ròi gia lƣnh đo mi v cht vƠ lƣnh đo
nghip v, thì Bass (1985) li cho rng: lƣnh đo mi v cht vƠ lƣnh đo nghip v
không loi tr nhau, đó lƠ mt chui nhng phong cách lƣnh đo liên tc. Bass vƠ
Avolio (1997) đa ra mô hình lƣnh đo toƠn din (The full range of leadership
model) vi ba kiu ngi lƣnh đo lƠ ngi lƣnh đo mi v cht, ngi lƣnh đo
nghip v vƠ ngi lƣnh đo t do, bao gm chín yu t vƠ đc đo lng thông
qua Bng cơu hi lƣnh đo đa thƠnh phn MLQ (Multifactor Leadership
Questionnaire) phiên bn 5X. Trong đó, ngi lƣnh đo mi v cht đc đo lng
bi 5 yu t: nh hng bng phm cht (Idealized Influence Attribution – IA), nh
hng bng hƠnh vi (Idealized Influence Behavior – IB), truyn cm hng

(Ispirational Motivation - IM), kích thích trí tu (Intellectual Stimulation - IS) và
quan tâm cá nhân (Individualized Consideration – IC).

S nh hng (Idealized Influence - II): lƠ hƠnh vi ca ngi lƣnh đo đc
xem lƠ hình mu cho ngi theo sau. Ngi lƣnh đo đc thán phc, kính trng vƠ
tin tng. Có 2 khía cnh nh hng: nh hng bng phm cht (Idealized
Influence Attribution – IA) vƠ nh hng bng hƠnh vi (Idealized Influence
Behavior – IB) ca ngi lƣnh đo. nh hng đa ra các tm nhìn mi, các Ủ
ngha v s mng hot đng vƠ trên c s đó đt đn đc s tôn trng vƠ tin tng.
(Nguyn Hu Lam, 2011).
15

Truyn cm hng (Ispirational Motivation - IM): ngi lƣnh đo truyn
cm hng cho ngi theo sau bng nhng công vic th thách vƠ có Ủ ngha. Khi
đó, tinh thn đng đi s đc khuy đng, nim hng say vƠ tinh thn lc quan s
đc th hin. Ngi lƣnh đo to ra cm hng bt tn bng vic chia s tm nhìn
chung vƠ cho ngi theo sau thy đc vin cnh tng lai hp dn ca t chc đ
h t mun xơy dng vin cnh đó vƠ h cng t mun chng minh s nhit tình đ
đt đc mc tiêu, tm nhìn chung đó ca t chc.
Kích thích trí tu (Intellectual Stimulation - IS): lƣnh đo kích thích n lc
ca ngi theo sau bng nhng cơu hi gi đnh, bng cách đng viên kích thích s
sáng to, nhng phng pháp, cách thc sáng to mi cho nhng vn đ c. Nhng
Ủ tng mi ca ngi theo sau luôn đc tôn trng vƠ không b phê bình, ch trích
trc tp th dù Ủ tng đó khác vi Ủ tng lƣnh đo hay thm chí khi đó lƠ mt Ủ
tng cha tt.
Quan tâm cá nhân (Individualized Consideration - IC): nh mt ngi c
vn, mt ngi thy quan tơm cá nhơn. Tc lƠ ngi lƣnh đo phi nhn ra nhu cu,
c mun ca ngi theo sau, đc bit lƠ nhu cu thƠnh tu vƠ nhu cu phát trin
ca ngi theo sau đ h có th phát trin tim nng lên mc cao hn, đt đc
nhiu thƠnh công hn. Quan tơm cá nhơn lƠ to ra c hi hc tp mi trong bu

không khí h tr cho ngi theo sau.  th hin quan tơm cá nhơn, hƠnh vi ca
ngi lƣnh đo phi chng minh đc rng h xem ngi theo sau vi t cách nh
lƠ mt cá nhơn ch không phi lƠ ngi lƠm thuê. Th hin: lƣnh đo luôn lng nghe
vƠ thc hin trao đi thông tin hai chiu vi nhơn viên, ngi lƣnh đo cng có th
qun lỦ bng cách đi vòng quanh đ to ra nhng cuc tip xúc, nhng bui trò
chuyn thơn mt. T đó ngi lƣnh đo có th nm bt chính xác hn tơm t
nguyn vng ca ngi theo sau, đng thi cng th hin tình cm, s quan tơm ca
lƣnh đo đn ngi theo sau.
Theo Bass vƠ đa s các hc gi đu cho rng lƣnh đo mi v cht lƠ rng
hn, lƠ bao trùm c lƣnh đo hp dn. Vì ngi lƣnh đo hp dn, bng phm cht
tt đp vƠ cao c, h lôi cun ngi di quyn nhng đó ch lƠ điu kin cn ch