Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard - BSC) để nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Pymepharco - chi nhánh miền nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
----------oOo---------

TRẦN THỊ PHƢƠNG CHI

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BALANCED SCORECARD – BSC) ĐỂ NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CTCP PYMEPHARCO
– CHI NHÁNH MIỀN NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
----------oOo---------

TRẦN THỊ PHƢƠNG CHI

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BALANCED SCORECARD – BSC) ĐỂ NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CTCP PYMEPHARCO
– CHI NHÁNH MIỀN NAM
Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. LÊ THANH HÀ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2014


LỜI CAM ĐOAN
Tác giả xin cam đoan đề tài luận văn “Vận dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced
Scorecard – BSC) để nâng cao năng lực cạnh tranh tại CTCP Pymepharco – Chi
nhánh miền Nam” là công trình nghiên cứu nghiêm túc của tác giả, với số liệu và
thông tin trung thực, được lấy từ các nguồn đáng tin cậy. Đồng thời, kết quả nghiên
cứu này chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào.

Tác giả

Trần Thị Phƣơng Chi


LỜI CẢM ƠN
Trước hết, tác giả xin gửi lời cám ơn chân thành đến Thầy hướng dẫn khoa học
PGS. TS. Lê Thanh Hà về những ý kiến đóng góp, những chỉ dẫn giúp tác giả hoàn
thành luận văn.
Tác giả xin gửi lời cảm ơn đến tất cả Quý Thầy, Cô đã tận tình truyền đạt những
kiến thức hết sức quý báu, bổ ích trong suốt thời gian tác giả hoàn thành chương
trình cao học.
Tác giả cũng xin gửi lời cám ơn đến các anh chị và các bạn, đặc biệt là các anh chị
và các bạn thuộc lớp Quản trị Kinh doanh Đêm 4 – K21 đã góp ý cho tác giả trong
quá trình thực hiện luận văn.
Cuối cùng, tác giả xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, người thân đã luôn ủng hộ và
động viên, khích lệ tác giả trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận văn này.

Tác giả

Trần Thị Phƣơng Chi


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
1. Lý do chọn đề tài .....................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................ 3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...........................................................................3
4. Phương pháp nghiên cứu.........................................................................................3
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài.....................................................................................4
6. Kết cấu của nghiên cứu ...........................................................................................5
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG, NĂNG LỰC
CẠNH TRANH VÀ MỐI LIÊN HỆ GIỮA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ
NĂNG LỰC CẠNH TRANH ................................................................................... 6
1.1. Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC)......................................... 6
1.1.1. Nguồn gốc và sự phát triển của BSC .......................................................... 6
1.1.2. Khái niệm BSC ........................................................................................... 7
1.1.2.1. BSC là một Hệ thống đo lường............................................................. 9
1.1.2.2. BSC là một Hệ thống quản lý chiến lược ........................................... 10
1.1.2.3. BSC là một Công cụ giao tiếp: các Bản đồ chiến lược....................... 10
1.1.3. Các yếu tố của BSC và sự cân bằng thông qua các yếu tố ấy ...................... 12
1.1.3.1. Tài chính ............................................................................................. 12

1.1.3.2. Khách hàng ......................................................................................... 12
1.1.3.3. Quy trình hoạt động nội bộ ................................................................. 13
1.1.3.4. Đào tạo và phát triển nhân viên .......................................................... 13


1.1.3.5. Sự cân bằng có được thông qua các khía cạnh của BSC .................... 14
1.1.4. Các bước áp dụng BSC vào một tổ chức .................................................. 14
1.2. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ...................................................... 15
1.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .................................... 15
1.2.2. Những yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ....... 17
1.2.2.1. Môi trường vĩ mô ................................................................................ 17
1.2.2.2. Môi trường ngành ............................................................................... 19
1.2.2.3. Các yếu tố bên trong ........................................................................... 19
1.3. Mối liên hệ giữa BSC và năng lực cạnh tranh............................................ 21
1.3.1. Mối liên hệ giữa BSC và năng lực cạnh tranh .......................................... 21
1.3.2. Bài học kinh nghiệm về việc vận dụng BSC để nâng cao năng lực cạnh tranh . 25
1.3.2.1. Tăng cường năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ
bằng việc sử dụng BSC (nghiên cứu của Liu Nan và Jiang Taiyuan, 2010) ... 25
1.3.2.2. Hiệu quả của việc áp dụng khái niệm BSC đến năng lực cạnh tranh
của các công ty chăm sóc sức khỏe (nghiên cứu của Inese Mavlutova và
Santa Babauska, 2013) ..................................................................................... 27
1.3.2.3. Balanced scorecard: Một công cụ đo lường lợi thế cạnh tranh của các
cảng – tập trung vào các cảng container (nghiên cứu của Ali Dibandri và
Homayoun Yousefi, 2011) ............................................................................... 28
1.3.2.4. Nghiên cứu khác ................................................................................. 28
1.3.3. Những kết luận quan trọng rút ra từ các nghiên cứu đã trình bày và ý
nghĩa thực tiễn của chúng đối với CTCP Pymepharco ....................................... 29
CHƢƠNG 2. PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC
CẠNH TRANH, THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG VÀ CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ TẠI CTCP PYMEPHARCO ............................................................. 32

2.1. Giới thiệu chung về Pymepharco ................................................................. 32
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ............................................................ 32
2.1.2. Sơ lược tình hình hoạt động kinh doanh và một số thành quả đạt được .. 33
2.1.3. Sứ mệnh – Tầm nhìn – Giá trị cốt lõi – Mục tiêu chiến lược ................... 34


2.1.3.1. Sứ mệnh .............................................................................................. 34
2.1.3.2. Tầm nhìn ............................................................................................. 34
2.1.3.3. Giá trị cốt lõi ....................................................................................... 35
2.1.3.4. Mục tiêu chiến lược ............................................................................ 35
2.2. Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của CTCP Pymepharco ...... 35
2.2.1. Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của
Pymepharco......................................................................................................... 35
2.2.1.1. Môi trường vĩ mô ................................................................................ 35
2.2.1.2. Môi trường ngành ............................................................................... 38
2.2.2. Phân tích năng lực cạnh tranh hiện tại của Pymepharco .......................... 41
2.3. Phân tích và đánh giá thực trạng tình hình hoạt động và công tác quản
trị tại Chi nhánh miền Nam – CTCP Pymepharco ........................................... 47
2.3.1. Yếu tố Tài chính........................................................................................ 47
2.3.2. Yếu tố Khách hàng.................................................................................... 49
2.3.3. Yếu tố Quy trình nội bộ ............................................................................ 51
2.3.4. Yếu tố Đào tạo và phát triển ..................................................................... 52
2.4. Khảo sát nhu cầu vận dụng BSC tại CTCP Pymepharco ......................... 55
CHƢƠNG 3. QUY TRÌNH VẬN DỤNG BSC NHẰM NÂNG CAO NĂNG
LỰC CẠNH TRANH TẠI CTCP PYMEPHARCO............................................ 59
3.1. Thiết kế quy trình vận dụng BSC tại CTCP Pymepharco (Giai đoạn lập
kế hoạch) ............................................................................................................... 59
3.2. Thực hiện quy trình vận dụng BSC tại CTCP Pymepharco (Giai đoạn
phát triển) .............................................................................................................. 61
3.2.1. Bước khởi đầu ........................................................................................... 62

3.2.2. Nhân sự và Đào tạo ................................................................................... 63
3.2.3. Hoạch định kế hoạch ................................................................................. 65
3.2.4. Phát động chương trình BSC .................................................................... 70
3.2.5. Thiết lập Bản đồ chiến lược cấp công ty .................................................. 70
3.2.6. Xây dựng Thẻ điểm cấp công ty ............................................................... 76


3.2.7. Lựa chọn đơn vị áp dụng thí điểm ............................................................ 83
3.2.8. Thiết lập Bản đồ chiến lược của bộ phận Marketing – Training .............. 84
3.2.9. Thiết lập Thẻ điểm của bộ phận Marketing – Training ............................ 88
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 96
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BSC

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)

CTCP

Công ty cổ phần

EU – GMP

Thực hành sản xuất thuốc tốt theo tiêu chuẩn châu Âu (European Union – Good Manufacturing Practices)

GLP

Thực hành kiểm nghiệm thuốc tốt (Good Laboratory Practices)

GMP

Thực hành sản xuất thuốc tốt (Good Manufacturing Practices)

GSP

Thực hành bảo quản thuốc tốt (Good Storage Practices)

OTC

Thuốc không cần kê đơn (Over The Counter)

PMP

Công ty cổ phần Pymepharco

TDV

Trình dược viên

WHO

Tổ chức Y tế Thế giới ((World Health Organization)

WHO – GMP

Thực hành sản xuất thuốc tốt theo tiêu chuẩn tổ chức Y tế
Thế giới (World Health Organization – Good Manufacturing Practices)

WTO

Tổ chức Thương mại Thế giới (World Trade Organization)


DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU

Danh mục Sơ đồ
Sơ đồ 3.1. Quy trình vận dụng BSC tại CTCP Pymepharco ....................................61

Danh mục Hình vẽ
Hình 1.1. Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành
các tiêu chí hoạt động thông qua bốn khía cạnh .........................................................8
Hình 1.2. BSC – Một công cụ tích hợp .......................................................................9
Hình 1.3. Mô hình Bản đồ chiến lược .......................................................................11
Hình 2.1. So sánh doanh thu và lợi nhuận sau thuế năm 2012 của các doanh nghiệp
ngành Dược Việt Nam. ............................................................................................. 45
Hình 2.2. Top 10 những doanh nghiệp Dược hoạt động tại Việt Nam có doanh thu
cao nhất (tính đến hết quý 2/2013) ............................................................................46
Hình 3.1. Bản đồ chiến lược của CTCP Pymepharco ...............................................75
Hình 3.2. Bản đồ chiến lược của bộ phận Marketing – Training.............................. 87

Danh mục Bảng biểu
Bảng 2.1. Chỉ tiêu và kết quả doanh thu của Chi nhánh miền Nam – CTCP
Pymepharco giai đoạn 2011 – 2014. .........................................................................47
Bảng 3.1. Vai trò và trách nhiệm của các thành viên thuộc Tổ chuyên trách BSC ................64
Bảng 3.2. Kế hoạch tổng thể của việc vận dụng BSC vào CTCP Pymepharco........66
Bảng 3.3. Mục tiêu của CTCP Pymepharco ứng với từng khía cạnh của BSC ........72
Bảng 3.4. Thẻ điểm của CTCP Pymepharco ............................................................ 77

Bảng 3.5. Mục tiêu của các bộ phận Marketing – Training ......................................85
Bảng 3.6. Thẻ điểm của bộ phận Marketing – Training ...........................................89


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Với xu thế hội nhập – toàn cầu hóa và tính chất cạnh tranh khốc liệt như hiện nay,
một yêu cầu vô cùng cấp thiết đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam là phải không
ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh, phát huy những thế mạnh của bản thân để có
thể tồn tại và phát triển trong một môi trường đầy những thách thức. Năng lực cạnh
tranh có thể hiểu theo một cách khái quát nhất, đó chính là khả năng duy trì và
nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc sản xuất – tiêu thụ sản phẩm, chiếm lĩnh thị
trường, thu hút, sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất (vốn, sức lao động, kỹ
thuật – công nghệ…) nhằm đạt tới lợi ích kinh tế cao (tối đa hóa lợi nhuận) và bền
vững (Chu Văn Cấp, 2012, trang 29).
Bên cạnh đó, một trong những điểm yếu được xem xét, nhìn nhận và đánh giá của
các doanh nghiệp Việt Nam so với thế giới chính là cách thức quản lý và điều hành
hoạt động của tổ chức. Vấn đề quản lý và điều hành hiện đang có rất nhiều những
bất cập, và phổ biến trong số đó là việc hoàn thiện – phát triển hệ thống đo lường
kết quả hoạt động, hệ thống thông tin cũng như hệ thống quản lý chiến lược từ cấp
công ty đến cá nhân. Việc quản lý thường chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính – là
phương pháp mang lại hiệu quả không cao, không toàn diện do các đo lường về tài
chính chủ yếu cho thấy các sự kiện đã xảy ra trong quá khứ và khó có thể có những
giải pháp, những điều chỉnh kịp thời và phù hợp. Xuất phát từ vấn đề phần lớn
doanh nghiệp thất bại trong việc quản lý và thực thi chiến lược của mình cũng như
trong việc hoàn thiện hệ thống thông tin – đo lường, Thẻ điểm cân bằng (Balanced
Scorecard – BSC) của hai tác giả Robert S. Kaplan và David P. Norton đã ra đời
vào đầu những năm 90 của thế kỷ 20, được Tạp chí Harvard Business Review đánh

giá là một trong 75 ý tưởng kinh doanh có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20. Nó cũng
được giới chuyên gia nhận định là nền tảng để đạt được sự cân bằng tối ưu giữa
chiến lược và quản trị điều hành. BSC giúp diễn giải và thực thi chiến lược hữu hiệu
cho đến từng cá nhân, cải tiến việc đo lường hiệu quả hoạt động, năng suất làm


2

việc, cải tiến chế độ đãi ngộ và cách thức phân bổ nguồn lực hợp lý để phát triển
bền vững. Hiện nay BSC đã và đang được áp dụng rất mạnh mẽ trên thế giới và tại
Việt Nam, và thực sự nó là một sự bổ sung rất tốt để có thể khắc phục được các hạn
chế của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Các quá trình thực hiện cũng như kết
quả sẽ được theo dõi và xác định bằng một tầm nhìn cụ thể và các mục tiêu chiến
lược rõ ràng. Theo phương pháp BSC, các mục tiêu này sẽ được phân thành bốn
khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển. Chú
trọng vào cả bốn khía cạnh này mang lại sự phát triển cân bằng và bền vững cho
những tổ chức vận dụng BSC vào quá trình hoạt động.
Một điểm chung và nổi bật giữa việc nâng cao năng lực cạnh tranh và ứng dụng
phương pháp BSC trong hoạt động của tổ chức là hướng đến hiệu quả cao nhất, sự
cân bằng và sự phát triển bền vững của tổ chức. Liên hệ với Công ty cổ phần
Pymepharco – một doanh nghiệp Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và
kinh doanh Dược phẩm – vẫn còn gặp nhiều khó khăn trong việc xác định và nâng
cao năng lực cạnh tranh cũng như xây dựng và hoàn thiện hệ thống quản lý – thực
thi chiến lược và đo lường kết quả đạt được. Ngành Dược mở ra cho các doanh
nghiệp nhiều cơ hội song cũng đặt ra những thách thức và áp lực cạnh tranh vô cùng
to lớn. Chính vì thế, để có thể tồn tại và phát triển, để có thể hiện thực hóa mục tiêu
trở thành một trong những cánh chim đầu đàn của ngành Dược Việt Nam, góp phần
nâng cao vị thế của Dược Việt Nam trên trường quốc tế, Pymepharco cần phải chủ
động và tích cực thực hiện những bước chuyển mình mang tính chiến lược – thời cơ
và thiết yếu. Chính vì những lý do nêu trên, tác giả – đồng thời là một nhân viên

Marketing của CTCP Pymepharco (Chi nhánh miền Nam) – đã quyết định thực hiện
đề tài:
“Vận dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) để nâng cao năng
lực cạnh tranh tại CTCP Pymepharco – Chi nhánh miền Nam”.
Việc vận dụng phương pháp BSC vào nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ khắc phục
được những hạn chế cơ bản trong việc quản lý và thực thi những chiến lược cạnh
tranh tại Pymepharco hiện nay. Khi vận dụng BSC, việc phát triển năng lực cạnh


3

tranh sẽ có sự gắn kết chặt chẽ với việc thực hiện mục tiêu của tổ chức, cũng như sẽ
có phương pháp, cơ sở, tiêu chí… rõ ràng để Pymepharco có thể đạt được hiệu quả,
hiệu suất cao nhất trong cạnh tranh.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Nghiên cứu mối liên hệ giữa BSC và năng lực cạnh tranh.
- Xây dựng quy trình vận dụng BSC nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của CTCP
Pymepharco – Chi nhánh miền Nam.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu BSC ở cả ba khía cạnh: Hệ thống đo lường, Hệ
thống quản lý chiến lược và Công cụ giao tiếp. Từ đó vận dụng BSC vào nâng cao
năng lực cạnh tranh.
Đối tượng khảo sát: Ban lãnh đạo và nhân viên của Pymepharco.
Phạm vi nghiên cứu: CTCP Pymepharco – Chi nhánh miền Nam.
Phạm vi đề tài: Nghiên cứu việc vận dụng BSC nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh,
từ Mục tiêu chiến lược cụ thể, xây dựng Bản đồ chiến lược và Thẻ điểm cấp công
ty. Trên cơ sở đó, kết hợp thêm việc lựa chọn đơn vị thí điểm cho việc áp dụng, tiến
hành phân tầng Thẻ điểm tại đơn vị được lựa chọn. Bên cạnh đó, đề tài cũng tiến
hành một số biện pháp hỗ trợ việc vận dụng BSC như: khảo sát sự phù hợp của việc
áp dụng BSC vào tổ chức cũng như sự cần thiết của việc vận dụng này; đạt được sự

cam kết, ủng hộ của ban lãnh đạo và sự đồng thuận, nhất trí của nhân viên…
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện theo hai phương pháp:
- Phương pháp thu thập thông tin:
Thông tin thứ cấp: Các sách báo, tài liệu, website có liên quan đến năng lực cạnh
tranh, cũng như BSC…; các báo cáo nội bộ, các quy trình, quy định của công ty
Pymepharco, website công ty… từ đó xây dựng cơ sở lý thuyết (Chương 1) và phần
giới thiệu tổng quát về Pymepharco cũng như thực trạng của công tác quản trị, việc
đo lường – đánh hiệu quả hoạt động, quản lý chiến lược của công ty (Chương 2).


4

Thông tin sơ cấp: Thu thập qua việc khảo sát Ban lãnh đạo và nhân viên của
Pymepharco ở một số giai đoạn cụ thể trong quy trình vận dụng BSC vào nâng cao
năng lực cạnh tranh tại tổ chức (Chương 2, Chương 3).
- Phương pháp xây dựng quy trình vận dụng:
Phương pháp phân tích và tổng hợp, phương pháp làm việc nhóm và phương pháp
tham khảo ý kiến chuyên gia được sử dụng để đề xuất quy trình vận dụng BSC và
các biện pháp hỗ trợ việc vận dụng này (Chương 3).
Sự kết hợp đồng bộ các phương pháp quan sát, chọn mẫu, phỏng vấn, thống kê, so
sánh, tổng hợp và phân tích, đánh giá; cũng như sự tiếp cận vấn đề từ nhiều góc độ,
sẽ tránh được những quan điểm đánh giá cục bộ và có thể xây dựng được quy trình
vận dụng BSC phù hợp với tình hình thực tại của tổ chức, mang tính khả thi cao.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Năng lực cạnh tranh của một tổ chức đã và đang nhận được sự quan tâm đặc biệt
của các nhà quản trị, và với một ngành còn non trẻ, tồn tại nhiều thách thức song
hành những cơ hội như ngành Dược Việt Nam, mối quan tâm ấy càng được chú
trọng. Trong bối cảnh đó các tổ chức này cần có những giải pháp để nâng cao năng
lực cạnh tranh, và việc kiểm soát hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động, hệ thống

quản lý chiến lược là một trong những giải pháp ấy. Đề tài nghiên cứu được thực
hiện nhằm cụ thể hóa giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh nói riêng và hiệu quả
hoạt động nói chung của CTCP Pymepharco trên cơ sở vận dụng phương pháp BSC
để xây dựng hệ thống tiêu chí kiểm soát và đo lường gắn kết chặt chẽ với chiến
lược, mục tiêu của tổ chức. Bằng việc hệ thống lại nền tảng lý thuyết, nghiên cứu
thực tiễn và tiến hành tổng hợp, đánh giá thực trạng hiện tại của tổ chức cũng như
việc vận dụng BSC, hy vọng đề tài sẽ không chỉ cung cấp những thông tin hữu ích,
sát thực tế mà còn mang lại một cái nhìn mới trong việc kết hợp năng lực cạnh tranh
và BSC để tối ưu hiệu quả hoạt động của một tổ chức.


5

6. Kết cấu của nghiên cứu
Ngoài Phần mở đầu (Trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu, ý nghĩa, đối tượng và
phạm vi nghiên cứu, phương pháp phân tích và kết cấu nghiên cứu) và Kết luận, đề
tài gồm các chương sau:
- Chương 1 – Trình bày cơ sở lý thuyết về BSC, năng lực cạnh tranh, mối liên hệ
giữa BSC và năng lực cạnh tranh.
- Chương 2 – Phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh, tình hình hoạt
động và công tác quản trị hiện tại của Pymepharco cũng như nhu cầu vận dụng BSC
vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh tại Pymepharco.
- Chương 3 – Xây dựng quy trình vận dụng phương pháp BSC vào việc nâng cao
năng lực cạnh tranh tại Pymepharco.


6

CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG,
NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ MỐI LIÊN HỆ GIỮA THẺ ĐIỂM

CÂN BẰNG VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
1.1. Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC)
1.1.1. Nguồn gốc và sự phát triển của BSC
Năm 1990, Robert S. Kaplan và David P. Norton đã dẫn đầu nhóm nghiên cứu để
thực hiện cuộc nghiên cứu chuyên sâu tại 12 công ty nhằm khám phá một phương
pháp mới để đánh giá thành quả hoạt động. Động cơ của cuộc nghiên cứu nhằm
khẳng định các phương pháp đánh giá thành quả hoạt động tài chính không còn hữu
hiệu cho doanh nghiệp kinh doanh hiện đại. Cùng với Kaplan và Norton, các công ty
được nghiên cứu đã bị thuyết phục rằng niềm tin vào các phương pháp đánh giá
thành quả tài chính đang ảnh hưởng đến khả năng tạo ra giá trị. Nhóm nghiên cứu đã
thảo luận một số phuơng pháp có thể thay thế và các phương pháp này chính là ý
tưởng hình thành phương pháp đánh giá thành quả Balanced Scorecard. Kaplan và
Norton đã đặt tên cho công cụ mới này là Thẻ điểm cân bằng và sau này được tóm
tắt khái niệm lần đầu tiên trong bài viết trên tạp chí Harvard Business Review,
“Balanced Scorecard – Phương pháp đánh giá thành quả hoạt động”.
Một thời gian sau, nhiều doanh nghiệp đã áp dụng Thẻ điểm cân bằng và đã
gặt hái được những thành công nhất định. Kaplan và Norton phát hiện những doanh
nghiệp này không chỉ dùng Thẻ điểm cân bằng để bổ sung cho các thước đo tài
chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai mà còn dùng nó để truyền
đạt chiến lược của doanh nghiệp thông qua các thước đo được nhà quản trị doanh
nghiệp chọn lựa cho Thẻ điểm cân bằng. Thẻ điểm cân bằng đã nổi bật với các
doanh nghiệp toàn cầu như là một công cụ chủ yếu trong việc thực thi chiến lược.
Từ đó, Thẻ điểm cân bằng đã được ứng dụng trong phần lớn các công ty xếp
hạng 1000 công ty đại chúng đứng đầu ở Mỹ và tiếp tục được các công ty có quy mô
lớn nhỏ áp dụng. Sau đó phương pháp này còn chuyển đổi và thực hiện hiệu quả bởi
cả các tổ chức trong khu vực công cộng và phi lợi nhuận. Được chấp nhận và vận


7

dụng rộng khắp, Thẻ điểm cân bằng được tạp chí Harvard Business Review bình
chọn là một trong 75 ý tưởng kinh doanh có ảnh hưởng lớn nhất thế kỷ 20 (Paul R.
Niven, 2002, p. 11 – 12).
1.1.2. Khái niệm BSC
Theo Kaplan và Norton (Robert S. Kaplan và David P. Norton, 1996, trang 15 16), “BSC là hệ thống diễn giải nhiệm vụ và chiến lược của một tổ chức thành một
tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu quả hoạt động, các thước đo này cung cấp một
khung làm việc cho hệ thống quản lý và đo lường chiến lược” (xem hình 1.1). BSC
nhấn mạnh việc đạt được các mục tiêu tài chính song cũng nhấn mạnh cả các động
lực hoạt động của các mục tiêu tài chính này, dựa trên bốn khía cạnh được cần bằng:
Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển. Bốn khía cạnh này
tạo thành khung mẫu cho BSC (Robert S. Kaplan và David P. Norton, 1996, trang
24). Chính vì thế, BSC giúp các công ty có khả năng theo dõi kết quả hoạt động tài
chính trong khi vẫn giám sát được diễn biến trong việc tạo dựng các khả năng và thu
về các tài sản vô hình cần cho sự phát triển trong tương lai.
Sức mạnh thực sự của BSC chỉ được phát huy khi nó được chuyển hóa từ hệ thống
đo lường sang hệ thống quản lý (Robert S. Kaplan và David P. Norton, 1996, trang
39), nhằm:
- Làm rõ và đạt được sự đồng thuận về chiến lược.
- Truyền đạt chiến lược trong toàn tổ chức.
- Liên kết những mục tiêu tập thể và cá nhân với chiến lược.
- Kết nối các mục tiêu chiến lược với những mục tiêu dài hạn và dự thảo ngân sách
hàng năm.
- Xác định và liên kết các sáng kiến chiến lược.
- Đưa ra những đánh giá chiến lược định kỳ và có hệ thống.
- Thu nhận phản hồi để nghiên cứu và nâng cao chiến lược.


8

Hình 1.1. Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lƣợc

thành các tiêu chí hoạt động thông qua bốn khía cạnh
[Nguồn: Robert S. Kaplan và David P. Norton, 1996, trang 25]

Theo Howard Rohm (Howard Rohm, 2008, p.1), “BSC là một hệ thống hoạch định
và quản lý chiến lược, giúp gắn kết một tổ chức theo tầm nhìn chung về thành công,
hướng mọi người làm những công việc đúng đắn và tập trung vào kết quả. Nó là
một hệ thống, bao gồm con người, chiến lược, quy trình và công nghệ....”.
Theo Liu & Jiang (Liu Nan and Jiang Taiyuan, 2010, p. 603 – 604), “BSC là một
chuỗi các chỉ số đánh giá hiệu suất cho phép thực hiện chiến lược quản lý và đáp
ứng với cạnh tranh, thị trường và những thay đổi trong môi trường công nghệ”.
Theo Paul (Paul R. Niven, 2006, trang 12), “BSC là một tập hợp thước đo định
lượng được lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của một tổ chức. Các thước
đo này đại diện cho công cụ mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt tới


9

nhân viên và cổ đông về kết quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà thông qua
đó, tổ chức đạt được sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến lược của mình”.
Tuy nhiên từ công việc thực hiện với nhiều tổ chức cũng như nghiên cứu của mình
về những ứng dụng tốt nhất cho việc sử dụng BSC, Paul R. Niven đã đưa ra khái
niệm mở rộng “BSC là một công cụ tích hợp: hệ thống đo lường, hệ thống quản lý
chiến lược và công cụ giao tiếp” (xem Hình 1.2).

Hình 1.2. BSC – Một công cụ tích hợp
[Nguồn: Paul R. Niven, 2002, p. 12]

1.1.2.1. BSC là một Hệ thống đo lƣờng
Kaplan và Norton đã xây dựng BSC để giúp chuyển tầm nhìn và chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc

thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn
khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển.
Để xác định được tầm quan trọng của các phép đo tài chính trong việc ra quyết định
và hoạt động kinh doanh thành công, đồng thời nhận thức được sự gia tăng nhanh
chóng và tính thiết yếu của các tài sản vô hình… Kaplan và Norton đã phát triển các
thước đo trong từng khía cạnh riêng biệt nhưng liên quan đến nhau. Với Kaplan và
Norton, các thước đo tài chính luôn là một phần tất yếu trong những nỗ lực của bất
cứ tổ chức nào để đạt được hiệu suất của mình, song chúng phải được cân bằng với
những chỉ số biểu thị cách sẽ tối đa những chuẩn đối sánh tài chính đó ra sao (Paul
R. Niven, 2006, trang 53).


10

1.1.2.2. BSC là một Hệ thống quản lý chiến lƣợc
BSC còn được xem như “hệ thống quản lý chiến lược” mà Kaplan và Norton từng
mô tả, có sự quá độ từ hệ thống đo lường sang hệ thống quản lý chiến lược thông
qua mối liên kết giữa Thẻ điểm và những hoạt động quản lý quan trọng như phân bổ
ngân sách, chế độ đãi ngộ và đánh giá kết quả (Paul R. Niven, 2006, trang 54, 187).
Hiện nay, ngày càng có nhiều tổ chức nhận thấy rằng BSC là một công cụ quan
trọng trong việc điều chỉnh các hoạt động ngắn hạn bằng chiến lược. Và chính được
sử dụng theo cách đó mà BSC đã hạn chế được vấn đề phát sinh về thực thi chiến
lược hiệu quả. Cụ thể đó chính là:
- Vượt qua rào cản tầm nhìn thông qua việc diễn giải chiến lược.
- Vượt qua rào cản con người thông qua việc phân tầng Thẻ điểm.
- Vượt qua rào cản nguồn lực thông qua việc phân bổ nguồn lực chiến lược.
- Vượt qua rào cản quản lý thông qua việc đào tạo chiến lược.
(Paul R. Niven, 2006, trang 55 - 59).
1.1.2.3. BSC là một Công cụ giao tiếp: các Bản đồ chiến lƣợc
Các thước đo của BSC được rút ra từ những mục tiêu, trong khi đó những mục tiêu

này lại có mối liên kết qua lại chặt chẽ theo quan hệ nhân – quả. Việc vẽ ra mối quan
hệ giữa các mục tiêu cho phép nắm bắt được những mối quan hệ tương tác quan
trọng, các giả định nghi vấn và hoàn toàn tạo ra được sự mô tả tốt hơn cho các chiến
lược (Paul R. Niven, 2006, trang 60, 188). Điều này được thể hiện một cách súc tích
thông qua Bản đồ chiến lược, và theo Kaplan và Norton mô tả về sự ra đời của nó:
“Bản đồ chiến lược đã trở thành sự đổi mới quan trọng như chính Thẻ điểm cân
bằng nguyên thủy” (Paul R. Niven, 2006, trang 188).
Bản đồ chiến lược (xem Hình 1.3) là một bản mô tả bằng sơ đồ trên một trang giấy
về những gì tố chức muốn thực hiện tốt trong cả bốn khía cạnh nhằm thực thi chiến
lược một cách thành công. Do vậy, thông qua Bản đồ chiến lược, tổ chức truyền đạt
tới tất cả mọi người, cả trong lẫn ngoài tổ chức điều mình muốn làm tốt để mong đạt
được những mục đích cuối cùng (Paul R. Niven, 2006, trang 189).


11

Sự mô tả về Bản đồ chiến lược như một công cụ giao tiếp mạnh mẽ, báo hiệu cho
mọi người trong tổ chức biết điều phải xảy ra nên sẽ đánh bại được mối bất hòa vốn
áp đảo trong việc thực thi chiến lược đồng thời tổ chức sẽ có được tài liệu đưa chiến
lược vào thực tế với sự rõ ràng đáng kinh ngạc (Paul R. Niven, 2006, trang 51).
Sự phối hợp giữa Bản đồ chiến lược và các thước đo theo Thẻ điểm: Nếu không có
sự giải trình và tập trung được thực hiện bởi những thước đo và hiệu suất đi kèm thì
giá trị của Bản đồ chiến lược rốt cuộc chỉ là hình thức. Ngược lại, nếu không có lợi
ích của một Bản đồ chiến lược rõ ràng và thuyết phục thì giá trị ngữ cảnh của các
thước đo hiệu suất cũng sẽ mất đi.
Các Bản đồ chiến lược truyền đạt điểm đích chiến lược, trong khi các thước đo hiệu
suất giám sát cả tiến trình, cho phép tổ chức chắc chắn rằng mình đang đi đúng
hướng (Paul R. Niven, 2006, trang 53). Và đây chính là điểm nổi bật của BSC –
bước nhảy tiến bộ từ hệ thống đo lường sang công cụ giao tiếp chiến lược thông qua
Bản đồ chiến lược.

Hình 1.3. Mô hình Bản đồ chiến lƣợc
[Nguồn: Robert S. Kaplan và David P. Norton, 2003, trang 54].


12

Nhận xét: Các tác giả tuy trình bày các khái niệm, định nghĩa BSC theo những cách
diễn đạt khác nhau, nhưng tựu chung lại đều khái quát được BSC là một tập hợp các
thước đo – chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động, một hệ thống quản lý chiến lược và
là một công cụ giao tiếp hiệu quả, đồng thời BSC cũng hỗ trợ tổ chức trong việc
đáp ứng với cạnh tranh và thay đổi không ngừng từ môi trường hoạt động. Và trong
số đó, khái niệm mở rộng của Paul R. Niven có tính tổng quát hơn cả, trình bày
được đầy đủ thế nào là một Thẻ điểm cân bằng.
1.1.3. Các yếu tố của BSC và sự cân bằng thông qua các yếu tố ấy
1.1.3.1. Tài chính
Các thước đo tài chính là thành phần rất quan trọng của BSC, đặc biệt với các tổ
chức kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận.
Các mục tiêu và thước đo trong khía cạnh này sẽ cho ta biết liệu việc thực thi chiến
lược – vốn đã được chi tiết hóa thông qua các mục tiêu và thước đo được chọn trong
những khía cạnh còn lại – có dẫn đến việc cải thiện những kết quả cốt yếu hay
không. Các chỉ số trong khía cạnh tài chính thường gặp là lợi nhuận, tăng trưởng
doanh thu hay hiệu quả sử dụng tài sản (Paul R. Niven, 2006, trang 48).
1.1.3.2. Khách hàng
Tầm quan trọng của tập trung vào khách hàng và sự thỏa mãn của khách hàng đang
ngày càng gia tăng trong bất kỳ doanh nghiệp nào. Chúng là những chỉ số dẫn dắt
của hiệu suất (Swati Agrawal, 2008, p. 26).
Khi lựa chọn những thước đo cho khía cạnh khách hàng của BSC, các tổ chức phải
trả lời ba câu hỏi quan trọng: Ai là khách hàng mục tiêu của tổ chức?; Tuyên bố giá
trị của tổ chức trong việc phục vụ khách hàng là gì?; Khách hàng mong đợi hay yêu

cầu gì ở tổ chức?. Nghe có vẻ đơn giản nhưng mỗi câu hỏi này đặt ra không ít thách
thức cho các tổ chức. (Paul R. Niven, 2006, trang 44).
Việc lựa chọn tuyên bố giá trị phù hợp đặt ra không ít thách thức đối với đa số
doanh nghiệp. Sự lựa chọn ấy có thể theo một trong ba nguyên tắc sau:
- Sự hoàn hảo trong hoạt động: Các tổ chức theo đuổi nguyên tắc hoàn hảo tập
trung vào giá thấp, sự tiện lợi và thường “không rườm rà”.


13

- Dẫn đầu về sản phẩm: Các công ty dẫn đầu về sản phẩm thúc đẩy sự phát triển sản
phẩm của mình. Không ngừng đổi mới, họ luôn cố gắng để đưa ra thị trường những
sản phẩm tốt nhất.
- Thân thiết với khách hàng: Làm bất cứ điều gì cần thiết để cung cấp các giải pháp
cho những yêu cầu đặc biệt của khách hàng chính là định nghĩa về những công ty
tạo được sự thân thiết với khách hàng. Thay vì theo đuổi những giao dịch một lần,
các công ty này chú trọng đến mối quan hệ lâu dài với khách hàng được xây dựng
thông qua sự hiểu biết sâu sắc về các yêu cầu của khách hàng.
Cho dù có lựa chọn bất cứ tuyên bố giá trị nào thì khía cạnh này cũng luôn bao gồm
cả những thước đo được sử dụng rộng rãi hiện nay như: sự thỏa mãn của khách
hàng; sự trung thành của khách hàng; giành được khách hàng (Paul R. Niven,
2006, trang 45).
1.1.3.3. Quy trình hoạt động nội bộ
Trong khía cạnh này, cần nhận diện các quy trình chính mà doanh nghiệp phải thực
hiện tốt để liên tục gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông. Để
thỏa mãn các mong muốn của khách hàng và cổ đông, nên xác định các quy trình
nội bộ hoàn toàn mới hơn là tập trung nỗ lực vào việc thực hiện những cải thiện gia
tăng của các hoạt động hiện tại. Phát triển sản phẩm, chế tạo, sản xuất, giao hàng và
dịch vụ hậu mãi có thể được trình bày trong khía cạnh này (Paul R. Niven, 2006,
trang 46).

Dữ liệu từ khía cạnh này cho phép nhà quản lý biết doanh nghiệp mình vận hành như
thế nào, sản phẩm và dịch vụ có phù hợp với yêu cầu của khách hàng và hướng đến
sứ mạng của tổ chức hay không (Swati Agrawal, 2008, p. 26).
1.1.3.4. Đào tạo và phát triển nhân viên
Khía cạnh này cấu thành nền tảng thiết yếu cho sự thành công của bất cứ tổ chức nào,
đặc biệt là các tổ chức dựa trên nền tảng kiến thức (Swati Agrawal, 2008, p. 26).
Nếu muốn đạt được những kết quả đầy tham vọng cho các quy trình nội bộ, khách
hàng và cuối cùng là cổ đông, ta cần phát triển các mục tiêu và thước đo trong khía


14

cạnh đào tạo và phát triển nhân viên của BSC vì những yếu tố đó hỗ trợ cho ba khía
cạnh còn lại. Về bản chất, chúng là cơ sở để xây dựng nên BSC.
Cũng như ba khía cạnh kia của Thẻ điểm, một tập hợp các thước đo kết quả đầu ra
cốt lõi (hiệu suất) và các yếu tố dẫn dắt hiệu suất (thước đo kết quả) nhằm thể hiện
khía cạnh đào tạo và phát triển nhân viên. Các kỹ năng của nhân viên, sự thỏa mãn
của nhân viên, sự sẵn có của thông tin và sự điều chỉnh đều có thể có chỗ đứng
trong khía cạnh này.
Các thước đo được phát triển trong khía cạnh này là những yếu tố hỗ trợ cho tất cả
những thước đo khác trong Thẻ điểm (Paul R. Niven, 2006, trang 47).
1.1.3.5. Sự cân bằng có đƣợc thông qua các khía cạnh của BSC
Bốn khía cạnh của BSC cho phép tạo ra sự cân bằng, đó là:
- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn.
- Cân bằng giữa các thước đo tài chính – phi tài chính.
- Cân bằng giữa khía cạnh hoạt động ngoại vi – nội tại.
(Robert S. Kaplan và David P. Norton, 1996, trang 24)
- Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng –
những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển.
- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả trong

thực tế (quá khứ).
- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan.
(Trần Thị Hương, 2011, trang 2).
1.1.4. Các bƣớc áp dụng BSC vào một tổ chức
• Bước 1: Bước khởi đầu: Xác định tính cần thiết và quyết tâm áp dụng BSC.
• Bước 2: Tổ chức và nhân sự: Chuẩn bị công tác tổ chức, xây dựng một ban
triển khai và tổ dự án chuyên trách BSC; Đào tạo kỹ năng xây dựng và áp dụng BSC.
• Bước 3: Xây dựng dự án BSC: Xây dựng chiến lược phát triển tổng thể
doanh nghiệp với bước đi khả thi là dự án BSC.


15

• Bước 4: Phát động chương trình BSC: Truyền thông rộng rãi, hình thành văn
hóa “Just do it” và động viên toàn bộ tổ chức tham gia thực hiện thành công
chương trình BSC.
• Bước 5: Hoạch định chiến lược: Ban hành chính thức các tài liệu chiến lược
nền tảng của tổ chức.
• Bước 6: Thiết lập Bản đồ chiến lược các cấp: Thiết lập bản đồ chiến lược của
các cấp theo nguyên tắc từ trên xuống dưới bắt đầu từ chiến lược của tổ chức.
• Bước 7: Thiết lập Thẻ điểm ở các cấp: Xây dựng Thẻ điểm ở các cấp phù hợp,
nhất quán với bản đồ chiến lược của cấp đó.
• Bước 8: Tiêu chuẩn hóa hệ thống BSC: Xây dựng hệ thống tài liệu để thực
hiện BSC.
• Bước 9: Áp dụng hệ thống BSC: Hệ thống quản lý theo BSC được áp dụng
triệt để vào trong thực tế và từng bước mang lại hiệu suất thực sự trong quá trình
sản xuất kinh doanh của tổ chức.
• Bước 10: Duy trì và cải tiến hệ thống BSC: Duy trì việc áp dụng, đánh giá sự thay
đổi và liên tục cải tiến hệ thống đo lường hiệu suất. (Chi cục Tiêu chuẩn đo lường
chất lượng, trang 6).

1.2. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Cạnh tranh là thuộc tính của kinh tế thị trường. Theo các nhà kinh tế, môi trường
cạnh tranh có tác dụng tạo sức mạnh hướng hành vi của các chủ thể kinh tế tới năng
suất, chất lượng và hiệu quả từ mục tiêu thắng trong cạnh tranh sẽ thu lợi nhuận.
Trong môi trường cạnh tranh, sức mạnh của các tổ chức kinh tế không chỉ được đo
bằng chính năng lực nội tại của từng chủ thể, mà điều quan trọng hơn, là trong sự so
sánh tương quan giữa các chủ thể với nhau. Do đó, đạt được vị thế cạnh tranh mạnh
trên thị trường là yêu cầu sống còn của doanh nghiệp.
Năng lực cạnh tranh có thể được hiểu ở những cấp độ khác nhau như cấp độ quốc
gia, cấp độ ngành hay doanh nghiệp. Dưới góc độ doanh nghiệp, năng lực cạnh
tranh trực tiếp gắn với khả năng duy trì và phát triển của doanh nghiệp. Năng lực