Các yếu tố năng lực cạnh tranh động ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh Nghiên cứu doanh nghiệp cơ điện ở TPHCM Luận văn thạc sĩ 2013

B GIÁO D O
I H C KINH T THÀNH PH H CHÍ MINH
C
CÁC Y
U T C C NG
N K T QU KINH DOANH:
NGHIÊN C
U DOANH NGHI N
TP.H CHÍ MINH
LU
C S
TP. H CHÍ MINH, tháng 12/2013
B GIÁO D O
I H C KINH T THÀNH PH H CHÍ MINH
C
CÁC Y
U T C C NG
N K T QU KINH DOANH:
NGHIÊN C
U DOANH NGHI N
TP.H CHÍ MINH
Chuyên ngành: QU N TR KINH DOANH
Mã ngành:
60340102
LU
C S
NG D N: TS. NGUY N H U QUY N
TP. H CHÍ MINH, tháng 12/2013
L
t s y u t c c ng
n k t qu kinh doanh c a các doanh nghi n Vi t Nam” là công

trình nghiên c u c a riêng tôi. Các thông tin, s li c s d ng trong lu
trung th c và chính xác. K t qu nghiên c c trình bày trong lu
sao chép c a b t k lu c trình bày hay công b trong b t c công
trình nghiên c
Tác gi
c


M
C L C
Trang ph
bìa
L

M
c l c
Danh m
c các b ng
Danh m
c các hình v
NG QUAN 1
1.1 Gi
i thi u 1
1.2 M
c tiêu nghiên c u 2
1.3
ng nghiên c u ng kh o sát 3
ng nghiên c u 3
ng kh o sát 3
1.4 Ph

m vi nghiên c u 3
1.4.1 Ph
m vi khoa h c 3
1.4.2 Ph
m vi không gian 3
1.4.3 Ph
m vi th i gian 4
1.5
u 4
1.6 Ý ngh
a nghiên c u 4
LÝ THUY T VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN C U 6
lý thuy t v c nh tranh và ngu n l c 6
lý thuy t v c nh tranh 6
lý lu n v ngu n l c 8
2.1.2.1 Ngu
n l c có giá tr 9
2.1.2.2 Ngu
n l c quý hi m 9
2.1.2.3 Ngu
n l c khó b c 10
2.1.2.4 Ngu
n l c không th thay th 10
2.2 Lý thuy t c c ng 10
ng kinh doanh 12


ng th ng 13
c sáng t o 15
2.2.4 K

t qu kinh doanh 15
2.3 Mô hình nghiên c
u 16
2.3.1 M
i quan h gi ng th ng 18
2.3.2 M
i quan h gi ng th ng và k t qu kinh doanh 18
2.3.3 M
i quan h gi ng th c sáng t o 19
2.3.4 M
i quan h gi c sáng t o và k t qu kinh doanh 19
2.4 T
ng k 20
U 21
3.1 Gi
i thi u 21
3.2 Thi
t k nghiên c u 21
3.2.1 Nghiên c
21
3.2.2 Nghiên c
u chính th c 22
3.2.3 Qui trình nghiên c
u 22
3.3 T
24
3.3.1 T
ng kinh doanh 24
3.3.2 T
ng th ng 24

3.3.3 T
c sáng t o 25
3.3.4 T
t qu kinh doanh 25
3.4 Xây d
ng chính th c 26
ng kinh doanh 27
ng th ng 28
c sáng t o 29
t qu kinh doanh 30
3.5 31


3.5.1 Ki
nh h s tin c y Cronbach’s alpha 31
3.5.2 Phân tích nhân t
khám phá 33
3.6 M
u nghiên c ng chính th c 34
3.7 T
ng k 34
T QU NGHIÊN C U 35
4.1 Gi
i thi u 35
4.2 Mô t
thông tin 35
4.2.1 Mô t
m u 35
4.2.2 Mô t
các bi n quan sát trong mô hình 37

4.3 Ki
tin c 38
4.3.1 Cronbach’s Alpha c
a khái ni m nghiên c u 38
4.3.2 Cronbach’s Alpha các khái ni
m thành ph n 39
t qu kinh doanh 39
ng kinh doanh 40
ng th ng 40
4.3.2.4
c sáng t o 40
4.4 Phân tích nhân t
khám phá EFA 40
4.4.1 Gi
i thi u ki n c a mô hình 40
4.4.2 K
t qu phân tích nhân t EFA 41
4.5 Phân tích nhân t
kh nh (CFA – Confirmatory factory analysis) 45
4.6 K
t qu ki nh mô hình gi thuy t 51
4.7 Ki
nh Bootstraps 52
4.8 Ki
nh gi thuy t 53
4.9
ng và k t qu kinh doanh c a doanh nghi p 57
4.10 K t lu 57

NG D NG K T QU , M T S G I Ý NUÔI D C
C
NG 58
5.1Gi
i thi u 58
5.2 K
t qu nghiên c u chính 58
5.2.1 K
t qu ng 58
5.2.2 K
t qu mô hình lý thuy t 59
5.3 M
t s g i ý nuôi d ng và phát tri c c ng 59
5.4 H
n ch ng nghiên c u ti p theo 63
5.5 K
t lu n 64
Tài li
u tham kh o
Ph
l c


DANH M
C CÁC B NG
B
ng 3. ng kinh doanh 24
B
ng 3. ng th ng 25
B

ng 3.3: c sáng t o 25
B
ng 3.4 t qu kinh doanh 26
B
ng 3.5: c ng kinh doanh 28
B
ng 3.6: ng th ng 29
B
ng 3.7: c sáng t o 30
B
ng 3.8: c k t qu kinh doanh 30
B
ng 3.9: K t qu 32
B
ng 3.10: K t qu phân tích EFA 33
B
ng 4.1: Hình th c s h u c a doanh nghi p 36
B
ng 4.2: Trình h c v n c a lãnh o cao nh t c a doanh nghi p 36
B
ng 4.3: Mô t th ng k các bi n trong mô hình 37
B
ng 4.4: B ng k t qu phân tích h s Cronbach’s Alpha 39
B
ng 4.5: B ng tr ng s các nhân t c chu n hóa 43
B
ng 4.6: K t qu phân tích EFA cho t ng khái ni m 44
B
ng 4.7: B ng h s 48
B

ng 4.8: B ng tính giá tr phân bi t 48
B
ng 4.9: B ng h s tin c y t ng h p và t a t ng nhân t 49
B
ng 4.10: B ng t ng h p h s tin c y t ng h p và t 50
B
ng 4.11: B ng ki nh Bootstraps 53
B
ng 4.12 B ng h s h n hóa 54
B
ng 4.13: B ng h sô h ã chu n hóa 54



DANH M
C HÌNH
Hình 2.1: Ngu
n l t VRIN và l i th c nh tranh (Barney, J.B 1991) 10
Hình 2.2: Mô hình n
ng và k t qu kinh doanh c a doanh nghi p 12
Hình 2.3: Mô hình nghiên c
u 18
Hình 3.1: Quy trình nghiên c
u 23
Hình 4.1: K
t qu 46
Hình 4.2: K
t qu mô hình c u trúc SEM 52

1




T
NG QUAN
1.1 Gi
i thi u
Kinh t
ã khi n cho th ng b ng s
hâm nóng th ng, Chính ph ã t bi tr
b
ng s n 30.000 t ng, hay gi m 5% thu giá tr cho nhà i
i 70 m
2
và các h ng bán, cho thuê, thuê mua nhà xã h i. Tuy nhiên, nh ng
gi
i pháp này v làm rã b ng.
S
c c u y u t trong khi nhi u ch d án b c n v n. Cánh c a tín d ng
ngân hàng - kênh vay v
n chính c a các ch án b ng s n - c ã khép
l
i khi các ngân hàng h n ch i v i l c b ng s n do n x u khu
v
c này t qu là nhi u d án xây d ng cao òng, khách s n,
siêu th
, trung cao c p ã b t m hoãn, ng ng tri n khai.
Trong

l i là th ng chính c a các doanh nghi n Vi t Nam.
Th
ng b ng s n m ã khi n cho ho t ng kinh doanh c a
các doanh nghi
n sa sút. M t s công ty khó có th c m c u th
ng không s m h i ph c. Bao gi th ng s kh i s c? n nay
v
i gi ch n khi th ng h i ph c, ngay t lúc này
doanh nghi
p c n ph i v ng có th t n t i và phát tri n.
à lúc doanh nghi p c n ph i nhìn l i b n thân mình, nhìn l i th
i th c nh tranh, t i th m m y u c a
doanh nghi
p nh c kinh doanh h p lý. B i l , m t th c t là doanh
nghi
n Vi t Nam không ch i m t v i m t th ng b ng s
ng mà còn i m t v i th hi ã thay i và nh i th c
p th ng, v n m nh c v ti m l c tài chính, công ngh l nh
ng th ng kinh doanh. V y làm th i th c nh tranh,
p thoát kh i tình c n nay?
2



Chính vì nh ng lý do trên mà các doanh nghi n Vi t Nam c n nh n
d
ng, nu ng và phát tri n các ngu n l c t i l i th
c
nh tranh cho mình m t cách b n v ng y m i có th c c trên
th

ng n a và th ng qu c t a, lý thuy t v c c nh tranh
ng v c hình thành trong nh c nhi u doanh nghi p
ng d ng. Nghiên c u m t s y u t c c ng n k t qu
kinh doanh là yêu c
u b c bách cho các doanh nghi n Vi t Nam hi n nay.
tài “Các y u t c c ng n k t qu kinh
doanh: Nghiên c
u doanh nghi n Tp. H Chí Minh” c tác gi ch n
tài nghiên c u cho lu c s c n giúp các doanh nghi p
n, v n i tác khách hàng chính c a tác gi , nâng cao k t qu kinh doanh.
1.2. M
c tiêu nghiên c u
M
c tiêu c a nghiên c u này là khám phá các y u t c c ng
n k t qu kinh doanh c a các doanh nghi n Tp. H Chí Minh
và
t s g i ý giúp các doanh nghi n Vi t Nam nâng cao k t qu kinh
doanh.
th c hi n c m c tiêu trên, nhi m v nghiên c u là:
L p danh sách doanh nghi p n c n h tr và nghiên c u.
Tìm mô hình nghiên c u v các y u t c c ng n
k
t qu kinh doanh.
Tìm các bi n s liên quan ph c v nghiên c u c tài.
Thu th p s li phân tích và ki nh m c ng gi a các bi n s .
ng các y u t vô hình có kh c c nh
ng c a doanh nghi n Vi t Nam.
nh t m quan tr ng c a t ng y u t n k t qu kinh doanh c a
các doanh nghi
n Vi t Nam.

3



xu t m t s g i ý giúp các doanh nghi n Vi t Nam nâng cao k t qu
kinh doanh.
1.
ng nghiên c u ng kh o sát
1.3.1
ng nghiên c u
ng nghiên c u c tài là các y u t c c ng nh
n k t qu kinh doanh c a các doanh nghi n Vi t Nam.
ng kh o sát
ng kh o sát là các nhà qu n lý doanh nghi p n c, phó
c, ch doanh nghi ng phòng n lý các doanh nghi p có
100% v
n ch s h u c a công dân Vi t Nam và có tr s ho c chi nhánh ho ng
t
i Tp.H Chí Minh.
1.4 Ph
m vi nghiên c u
1.4.1 Ph
m vi khoa h c
tài ch nghiên c u m t s y u t c c ng ng n
k
t qu kinh doanh c a các doanh nghi p n ho ng trong nh ng l c sau:
u hòa không khí; (2) n nh (h th ng m ng Lan, h th ng âm thanh công
c
ng, h th ng an ninh giám sát, h th ng qu n lý tòa nhà thông minh, h th n
tho

i); (3) h th ng phòng cháy và ch a cháy; (4) h th n n ng (t n phân
ph
i, chi u sáng, h th ng ch ng sét).
Các doanh nghi p n có 100% v n ch s h i Vi t Nam Tp.H
Chí Minh.
1.4.2 Ph m vi không gian
M
c dù có nhi u doanh nghi n ho ng trên c
nghiên c u này, tác gi ch t p trung nghiên c u và kh o sát các doanh nghi p có tr s
hay chi nhánh ho
ng ch y u t i th ng Tp.H Chí Minh v i các lý do sau:
S ng các doanh nghi n ch y u t p trung t i Tp.H Chí Minh.
M c nh tranh c a các doanh nghi n t i Tp.H Chí Minh cao.
4



Khách hàng chính c a tác gi ch y u t i Tp.H Chí Minh.
1.4.3 Ph
m vi th i gian
Do tình tr
ng công ty m i gia nh p ngành và r i b ngành di n ra liên t c và có
s
v s i th c nh tranh, nên tác gi ch nghiên c u các
thông tin và s
li u t 3 t (2010 - 2012).
1.5 Ph
nghiên c u
Nghiên c
c th c hi n:

n 1 (nghiên c ): Tác gi dùng nh tính
thông qua
u ch nh mô hình, thang n m u.
, tác gi s nghiên c ng v c m

n 2 (nghiên c u chính th c): Nghiên c u chính th c s c th c hi n
b
ng nghiên c u ng nh m ki , ch rõ
các ch
s ng c c c n k t qu kinh doanh.
d ng trong nghiên c s tin c y
Cronbach’s alpha, phân tích nhân t
khám phá EFA; phân tích nhân t kh nh
CFA và mô hình ph
ình c u trúc (SEM - c s d ng
ki nh m i quan h gi a các nhân t trong mô hình nghiên c u.
1.6 Ý ngh a nghiên c u
K
t qu nghiên c u góp ph n giúp các doanh nghi p trong l n hi u
rõ h
c c nh tranh ng và n m b t c các y u t t c
c
ng c a doanh nghi p mình. T , doanh nghi p s có th v ch ra k
ho
ch phát tri ng các y u t t c c ng và t o nên
l
i th c nh tranh cho doanh nghi p.
5

K t qu nghiên c u s góp ph n khuy n khích nh ng nhà nghiên c u th c hi n
các nghiên c
u ti p theo v c c ng và l i th c nh tranh trong nh ng
l
c, ngành ngh khác.
C
u trúc lu lý thuy t và mô
hình nghiên c
u; (4) K t qu nghiên c u; (5) ng d ng
k
t qu , m t s g i ý nuôi d c c ng
6




LÝ THUY T VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN C U
2. 1.
lý thuy t v c nh tranh và ngu n l c

lý thuy t v c nh tranh
C
nh tranh hay c nh tranh kinh t n c a n n kinh t . Theo T
n Bách khoa Vi t Nam, “c nh tranh (trong kinh doanh) là ho ng c nh tranh gi a
nh
i s n xu t hàng hóa, gi n
kinh t
th ng, chi ph i quan h cung c u, nh u ki n s n xu t, tiêu
th

th ng có l i nh t”.
Theo nhà kinh t
h c Adam Smith, c nh tranh là vi c b t bu c m i cá nhân th c
hi
n công vi c c a mình m t cách chính xác. N u có m t c
y nào thì r c s c g ng l n. Có th hi u vi c c nh
tranh nh
y n l c ch quan c i, góp ph a c i c a
n
n kinh t .
C
nh tranh là s c g ng c a hai hay nhi i thông qua nh ng hành vi và
kh
c m t m t kinh t h c c a
P.Samuelson, c
nh tranh là s tranh giành th tiêu th s n ph m gi a các
doanh nghi
p v i nhau. M c dù có nhi u di n gi i khác nhau v khái ni m c nh tranh,
c nh m chung v c
n c n s a ch th v i nh i khác.
C nh tranh làm nâng cao v th c i này và h th p v th c i kia.
Trong quá trình c nh tranh, các ch th có th s d ng nhi u công c khác nhau,
t
n d ng các l m c a mình giành ph n th i b t
c
a s n ph m, d ch v h tr khách hàng t nh tranh giá, c nh tranh b ng các
hình th
c qu ng cáo giúp khách hàng thu n l c l a ch n s n ph m, d ch
v
.

7



C nh tranh nh m chi m l c l i nhu n cao nh t cho
mình.
y, c n và là y u t khách quan trong n n kinh t
th
ng. C ng l y n n kinh t phát tri ng
c
nh tranh ngày càng gay g t. y doanh nghi p ho ng ngày càng hi u qu
c c i ti n s n ph m, gi m thi u chi phí ho ch v

ng th i, c nh tranh c ào th i các doanh nghi p ho ng không hi u qu ,
s
n ph m ch t l ng kém. C nh tranh mang nhi u l i tiêu dùng b i vi c
c
nh tranh t o áp l c bu c các doanh nghi p ph i làm ra s n ph m t i giá th p
n ph m ngày càng có nhi c nh tranh.
i v i n n kinh t , c nh y n n kinh t phát tri n. Bên
c
nh nh m tích c t s ng tiêu c c. Ch ng h n, các
doanh nghi
p y u s d b phá s c c v i các doanh
nghi
p l n. M c dù c nh tranh giúp th ng ng t u không
ki
m soát t t th ng thì s gây ra tình tr nh c nh tranh l n x n, c nh tranh không
lành m
nh, b t ch p th giành th ng c a các doanh nghi p l n.

Khi nghiên c
u v c nh tranh, có nhi u mô hình phân tích i b t là mô
hình c
ã ình 5 áp l c c nh tranh bao
g
m (1) áp l c c nh tranh gi a các doanh nghi p trong ngành, (2) áp l c c a khách
hàng, (3) áp l
c nhà cung c p, (4) áp l c c a s n ph m thay th , (5) áp l c c a các
doanh nghi
p có ti p th phân tích c c s
d
ng r ng rãi trong phân tích c nh tranh c u ngành là y u t
quan tr
ng t o nên l i th c nh tranh.
Tuy nhiên, mô hình c
nh tranh c a Porter ch u ki n tr ng thái
cân b
i th c c mang tính b n v ng (Grimm và c ng s ,
2006; Jacobson, 1992) trong khi th c t thì ch n. Chính vì v y, s r t h n ch trong
8



vi t qu c a các sáng ch , phát minh. Nhà kinh t
h
c Schumpeter (1942) d c ng phái kinh t h c Áo (Austrian
economics, Jacobson, 1992; Metcalfe,
ã nh n m nh vào quá trình bi ng
c
a th ng d ng. Doanh nghi t l i th c nh tranh nh vào kh

ng c nh tranh sáng t o (innovative
competitive action; Grimm và c
ng s , 2006).
Vi
c h c h i trong c ng c t quan tr ng vì tri th c liên t c thay
i s khi n th i m i v l i nhu n
cho doanh nghi
p (Jacobson, ng phái c nh tranh c a nhà kinh t h c
Schumpeter là m
cho lý thuy t v c c ng c a doanh nghi p.
lý thuy t v ngu n l c
Ngu
n l c doanh nghi nh ngh à “t t c các lo i tài s c
riêng có, quá trình t
ch c, các thu c tính riêng bi t, ngu n thông tin, ki n th c v.v. mà
c ki m soát riêng b i doanh nghi m cho phép doanh nghi p t nh n th c
và th
c thi các chi c i thi n hi u qu công vi c và hi u su t ngu n l c
(Barney, 1991). Nhi
u nhà nghiên c u ã các nh ngh ngu n
l
, Barney (1991) cho r n l c h u hình, hay ngu n nhân l c
và các ngu
n l c riêng c a t ch c. V i Grant (1991) thì n tài chính, ngu n
l
c h u hình, y u t i, danh ti ng, công ngh và kh ch c công vi c.
Trong khi
Black và nh ngu n l c ph c s h u và ph c
t
ch c thành h th ng. Wernerfelt (1984) cho r ng ngu n l c c a doanh nghi p chính

là y
u t quy nh l i th c n hi u qu kinh doanh cho doanh
nghi
p.

m c a Barney (1991) v i lý thuy t ngu n l c xem
là m
ng ti p c n m i trong nghiên c u v c c nh tranh c a doanh nghi p.
c phát tri n d a trên n n t ng nghiên c u c a các nhà kinh t h c
rose (1959), Learned và c ng s (1965), ch y ng v
9



s khác bi t trong bí quy t công ngh c qu n tr , các b n quy n v s n ph m,
u gi a các doanh nghi p trong cùng ngành ngh . Nh ng nhà nghiên c u
ng phái này gi nh không có s ng nh n ngu n l c
c
a h , t c là l i th c nh tranh gi a các doanh nghi p là hoàn toàn khác nhau. Nói
cách khác, l
i th c nh tranh c a doanh nghi c t o ra khi doanh nghi p s h u
các ngu
n l c riêng c a mình và s d ng chúng cho vi c phát tri c mà
i th c nh tranh không th có ho c khó có th thay th hay b c.
Lý thuy
t v ngu n l c cho r ng ngu n l c c a doanh nghi p chính là y u t
quy
nh l i th c nh tranh và k t qu kinh doanh c a doanh nghi p. Lý thuy t này
d
a trên ti là các doanh nghi p trong cùng m ng s d ng nh ng

chi
c kinh doanh khác nhau và không th d c vì chi c
kinh doanh ph
thu c vào chính ngu n l c c a doanh nghi v i mô hình 5
áp l
c c nh tranh c a Porter, lý thuy t ngu n l c v c nh tranh t p trung vào các y u t
bên trong c
a doanh nghi p.
Theo Barney (1991), ngu
n l c m t ph n t o nên l i th c nh tranh cho doanh
nghi
p ph i th a mãn 4 u ki n: (1) giá tr , (2) hi m, (3) khó b c, (4) không th
thay th
c g i t t là VRIN (Valuable, Rare, Inimitable, Non-substitutable).
2.1.2.1 Ngu
n l c có giá tr (Valuable)
M
t ngu n l c công ty s d t o ra giá tr b ng cách ho ng t t
i th c nh tranh ho c làm gi m y u c a riêng mình. T
ty t n d i và gi m thi u các r i ro, m a hi ng kinh
doanh (Mahoney và Pandian, 1992).
2.1.2.2 Ngu
n l c quý hi m (Rare)
có giá tr , m t ngu n tài nguyên ph i là hi à
c ngu n l c này và công ty s d ng ngu n l
t
o ra giá tr cho doanh nghi i l i th c nh tranh (Barney, 1986, Dierickx và
Cool, 1989).
10

2.1.2.3 Ngu n l c khó b c (Inimitable)
Khi ngu
n tài nguyên có giá tr c công ty s d t ngu n l i th
c
nh tranh và l i th có th b n v ng n i th c nh tranh không th c
(Peteraf, 1983; Barney, 1986). Theo Lippan và Rumelt (1982), ngu
n l c khó b t
c có m t ho c nhi t các y u t c ngu n l c này
nh
vào m t s u ki n x y ra m t th c bi i liên h gi a
các ngu
n l c c nh tranh c a công ty m t cách ng u nhiên, (c) Ngu n
l
n m t hi ng xã h t quá kh m soát và nh
ng c a doanh nghi p.
2.1.2.4 Ngu
n l c không th thay th (Non-substitutable)
Ngay c
m t ngu n l c quý hi m và không th b n có th b
i th c nh tranh dùng các ngu n l c i là ngu n l c
t
o l i th c u quan tr ng là ngu n l c mà công ty t o ra l i
th
c nh tranh ph i là ngu n l c không th b thay th b ng nh ng ngu n l c có giá tr
thay th
m t chi c (Barney, 1991).

Hình 2.1: Ngu

n l t VRIN và l i th c nh tranh (Barney và J.B, 1991)
2.2 Lý thuy
c c ng
ng c a doanh nghi nh ngh à kh p, xây
d
nh hình nh c
nh
i nhanh chóng c ng (Teece và c ng s ,1997). Lý thuy
l ng nh n m n s phát tri n c a nh c qu n lý, khó có th b t
c k t h p t ch c, hình thành nên nh ng k
11



riêng. Teece và c ng s nh ngh ng có th c s d
nâng cao s
nh hình c a ngu n l c hi n có trong vi c doanh nghi p quy
i l i th c nh tranh trong dài h n. Theo nghiên c u c a các h c gi , ch ng h
Priem và Butler (2000), hay Williamson (1999) thì n n k t
qu
sau cùng c a ho ng doanh nghi p.
M m quan tr ng n a là c nh tranh trong kinh t h c Áo (Austrian
economic, Jacobson, 1992; Metcalfe, 1998) nh
n m nh vai trò c a tri th c và h c h i
trong th
ng c ng (dynamic competitive markets). Tri th c luôn bi i
và t
o s m t cân b ng th i cho doanh nghi p
(Jacobson,1992).
Baker và Sinkula

i M ã có nhi u nghiên c u trong l c
marketing,
u v mô hình n c ng n k t qu
kinh doanh c
a doanh nghi p. Trong bài nghiên c u, tác gi ã phân tích s ng
c
a ng kinh doanh n ng th ng. ng th ng tác
ng tr c ti n K t qu kinh doanh và ng th ng c n
c sáng t o c a doanh nghi p. M ng c a c sáng t o c
n K t qu kinh doanh. K t qu nghiên c u c a Baker và Sinkula kh ng
nh có m i quan h a ng th ng và K t qu kinh doanh, gi a
ng th ng và c sáng t o, gi a c sáng t o và K t qu kinh
doanh, gi
a ng kinh doanh và ng th ng.
12




Hình 2.2 Mô hình
ng và k t qu kinh doanh c a doanh nghi p
(Ngu
n: Baker và Sinkula, 2009).
ng kinh doanh
ng kinh doanh (entrepreneurial orientation) và các thu c tính, ho t
xu u tiên b t doanh nghi p
mà có
ng kinh doanh là doanh nghi p “g n k t ho ng sáng t o s n ph m
phù h
p th ng, s u v i b t k r i ro nào và c u

tiên d
n thân cho vi c ch ng sáng t u v i nh i th c nh tranh m t
cách quy
t li t”. Ti nhi u công trình nghiên c u v ng c a nh
ng kinh doanh i v i hi u qu kinh doanh c a công ty. Tuy nhiên, các nghiên c u
ng nh t v n i dung và các thành ph n c a khái ni m. Nghiên c u c a
Lumpkin và Des (1996), cho r
ng ng kinh doanh bao g m 5 thành ph
b n:
S t ch (Autonomy): Kh c l p c a cá nhân hay t p th
xu t các ý t ng, quy trình m i ho c t m nhìn v kinh doanh cho công ty và n l c
th
c hi hoàn thành.
13



Kh o (innovativeness): Kh n ph m m i, ý t ng
hay các quy trình s
n xu t m i nh nh tranh, gi m chi phí s n xu t
(Damanpour, 1991).
Ch p nh n r i ro (risk taking): Công ty s n ph m m i hay
th
ng m i và ch p nh n r i ro th t b i v i các d án hay th ng có l i
nhu
n cao.
c ch ng (proactiveness): Công ty có kh c nhu c u
c
a th xu t các gi ng v i yêu c
s n ph m hay d ch v m c s c nh tranh.

u trong c c kiên
nh t i th c nh tranh.
Trong khái ni
m ng kinh doanh v i 5 thu c tính c ã c gi i
thích
trên, m t doanh nghi p c th ch c ch n s có nh ng tr ng thái riêng bi t c a
nó, có nh
m, nh kinh doanh chi c (SBU) d n vi c hình
thành nên ngu
n l c riêng bi t cho nh ng l i th c nh tranh c th . Khái ni m nh
ng kinh doanh có th là m t ngu n l c s d ng cho vi ng chi n
c ho ng c a doanh nghi p (Wiklund, 1999). Vì v y, khái ni m ng kinh
doanh s
n k t qu ho ng kinh doanh c a doanh nghi p trong m t
kho
ng th Shepherd (2003) l p lu n r ng khái ni m nh
ng kinh doanh bao hàm m t khía c nh quan tr ng trong vi c cách th c doanh
nghi
p t ch c ho ng ra sao.
2.2.2
ng th ng
ng th ng c xem là kim ch nam cho ho t
ng x c t th ng c a doanh nghi p (Baker và Sinkula, 1999).
ng th i, h c u t này s c s d nào trong chi n
c doanh nghi p. Kohli và Jaworski (1993) nh ngh ng th ng là t
h
p c a nh ng hành vi s p di n ra và nh ng ho n vi c s n sinh, s
14

ph bi n và ph n ng l i thông tin th ng. ng th ng t p trung ra bên
y ng i th c nh tranh. Baker và Sinkula
ý r ng ng th ng t n t i d a trên m liên t
p thu nh i nh ng ph n h i t i th
c
nh tranh.
ng th tr ng c ng tích c n K t qu kinh doanh c a
doanh nghi
p (Jaworski và Kohli, 1993). ng th ng bao g m 3 thành t
ng c nh tranh và s ph i h p liên ch
n i b (Narver và Slater, 1990).
ng th ng luôn có giá tr i v i doanh nghi p, b i nó s nh
ng cho doanh nghi p t o ra giá tr t tr n khách hàng (Slater và Narver,
, ng th ng n nh ng quy trình c th và
ng xuyên nh m t o ra giá tr t tr i cho khách hàng và h tr doanh nghi p
trong vi
c l i th c nh tranh b n v ng (Baker và Sinkula, 1999; Celuch và
c
ng s , 2002; Hult và c ng s , 2004; Slater và Narver, 1995).
ng th ng luôn có giá tr i v i doanh nghi p vì nó s ng
cho doanh nghi
p và t o ra giá tr t tr n khách hàng (Slater và Narver, 1995).
, ng th ng s n ho ng x lý thông tin th ng
n vi d ng ngu n l c nào cho ti n trình ho nh chi n
c (Baker và Sinkula, 1999). Quá trình này th ng di n ra và có n môi
ng bên trong c a m i doanh nghi c l i th c nh tranh. Nh ng doanh
nghi
p có ng th ng s ng xuyên thu th p thông tin v tình hình th
ng, v nhu c u khách hàng m c tiêu, thông tin v i th c nh tranh và

d ng nh liên t c t o ra giá tr khách hàng t
(Slater và Narver, i th c nh tranh s g c sao chép ho t
ng ng th ng u ki n riêng bi t c a t ng doanh nghi p, c a s
qu
n lý thông tin và ho ng qu n tr chi c.
15



2.2.3 c sáng t o
Theo
c sáng t o là kh xu t s n ph m m i
hay ý t
ng m i nh nh tranh c a doanh nghi p. Trong môi
ng c c sáng t o (innovativeness capability) là m t
trong nh
c c n thi t c a doanh nghi p (Phillips, 1996). Gi a c sáng
t
o v i K t qu kinh doanh có m t m i quan h tích c c (Guan và Ma, 2003).
c sáng t ng c i ti n, phát minh nh m làm
gi
m nh m c a s n ph m hay quy trình trong doanh nghi p mà không còn
phù h
p v i th ng hi n t i ho và Auh, 2006), t
i doanh nghi u G.Tomas, M.Hult, Robert
ã kh nh c sáng t o c a doanh nghi p
trong ngành công nghi
i các ngành khác và có ng tr c ti n
K
t qu kinh doanh c a doanh nghi p.

Các doanh nghi
p có m ng kinh doanh cao s luôn theo dõi các
y
u t n doanh nghi có th phát hi n
i và r i ro (Covin và Mils, 1999; Covin và Slevin, 1989; Keh và c ng s , 2007).
u này giúp cho doanh nghi ng t t v i th ng. Doanh
nghi
p s ph i c i ti n s n ph m ngày càng t ng nhu c u th ng. Và
doanh nghi
p s ph i c i ti n quy trình làm vi gi m thi u chi phí và tìm ra các ý
ng m c nh tranh.
C
3 y u t ng kinh doanh, ng th ng, c sáng t o
là nh
ng y u t có giá tr , hi m, không th thay th và không d dàng b c
(th
a mãn tiêu chí VRIN). Do u t này r t quan tr làm nâng cao
l c c nh tranh c a doanh nghi p (Covin và Miles, 1999; Hult và c ng s , 2004).
2.2.4 K t qu kinh doanh
K
t qu kinh doanh nh ngh à thành qu c
t
nh ng m c tiêu c a doanh nghi p. K t qu ng b ng l i
16



nhu ng th ph n, doanh thu và các m c tiêu chi c khác c a doanh
nghi
p (Homburg và c ng s , 2007; Hult và c ng s , 2004). Hughes và Morgan (2007)

cho r
K t qu kinh doanh u su t khách
hàng và hi
u su t s n ph u su ng b ng s
ghi nh
và thu hút c a khách hàng (Hansotia, 2004; Jayachandran và c ng s , 2005;
Reinartz và c
ng s , 2005). Còn hi u su t s n ph m thì ng b ng nh ng
thành qu
c a doanh nghi p d a trên doanh s và th ph n mà s n ph m hay d ch v
c.
2.3 Mô hình nghiên c
u
Các lý thuy
t v c c c ti p t c nghiên c u và
phát tri
n trên th gi i. Các nhà nghiên c u v u t t o nên
ngu
n l ng c a doanh nghi p. Có nhi u nhà nghiên c ình nghiên
c
u v i các khái ni i quan h gi a ng marketing,
ng h c h i, c sáng t o n K t qu kinh doanh (Engi Deniz và Omur
Neczam Timurcanday Ozmen, 2012); (2) M
i quan h gi a ng kinh doanh,
ng h c h i n K t qu kinh doanh (Dr. Catherince L Wang, 2008); M i quan
h
gi a c sáng t o, ng kinh doanh n K t qu kinh doanh (R.G.M
Kemp, M. Folkeringa, J.P.J de Jong, E.F.M.Wubben và Zoetermeer, 2003).
b t c m t nghiên c u nào phân tích m t s y u t c c ng nh
n K t qu kinh doanh c a doanh nghi ch n mô hình

nghiên c
u phù h p v tài nghiên c u, tác gi ã th c hi n nghiên c nh tính
b
s tham kh o các ý ki n c a chuyên gia v s
phù h
p c a mô hình nghiên c u.
tài và m c tiêu nghiên c u, các doanh nghi p n Vi t Nam hi n
p nhi n nhu c u khách hàng, tìm ki
ng ti i th c nh tranh chính hi n t u s n ph m