ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC VÀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN SO SÁNH DOANH NGHIỆP VIỆT NAM VÀ ĐOANH NGHIỆP FDI TẠI TPHCM.PDF

B GIÁO DCăVÀăÀOăTO
TRNGăI HC KINH T TP. HCM






NGUYN TH L QUYÊN



nhăhng caăvnăhóaăt chc đn s hài lòng
công vic và s gn kt ca nhân viên: So sánh
doanh nghip Vit Nam và doanh nghip FDI ti
TP.HCM






LUNăVNăTHCăSăKINHăT







TP.H CHÍ MINH ậ NMă2013

B GIÁO DCăVÀăÀOăTO
TRNGăI HC KINH T TP. HCM






NGUYN TH L QUYÊN


nhăhng caăvnăhóaăt chc đn s hài lòng
công vic và s gn kt ca nhân viên: So sánh
doanh nghip Vit Nam và doanh nghip FDI ti
TP.HCM


LUNăVNăTHCăSăKINHăT


Chuyên ngành: Qun tr kinh Doanh

Mã s: 60340102



NGIăHNG DN KHOA HC: PGS.TS. TRN KIM DUNG

TP.H CHÍ MINH ậ NMă2013
i

LIăCAMăOAN

Tôi, Nguyn Th L Quyên, xin cam đoan lun vn “S nh hng ca vn hóa t
chc đn s hài lòng công vic và s gn kt ca nhân viên: So sánh doanh nghip
Vit Nam và doanh nghip FDI ti TP.HCM” là công trình nghiên cu ca riêng tôi.
Các s liu trong đ tài này đc thu thp và s dng trung thc. Kt qu nghiên
cu đc trình bày trong lun vn này không sao chép ca bt c lun vn nào và
cng cha đc trình bày hay công b  bt c công trình nào khác trc đây.
Thành ph H Chí Minh, ngày 29 tháng 9 nm 2013.
Nguyn Th L Quyên
-
ii

MC LC
Trang bìa ph i
Li cam đoan i
Mc lc ii
Bng vit tt v
Danh mc các bng vi
Danh mc biu đ vii
Tóm tt lun vn viii
CHNG 1: TNG QUAN 1
1.1. Lý do chn đ tài 1
1.2. Mc tiêu nghiên cu 3
1.3. Phm vi, đi tng và phng pháp nghiên cu 3
1.4. ụ ngha ca đ tài 4

1.5. Kt cu ca bài báo cáo nghiên cu 5
CHNG 2: C S LÝ THUYT LIÊN QUAN N VN HịA T CHC,
S HÀI LÒNG VÀ S GN KT CA NHÂN VIÊN 7
2.1. Vn hóa 7
2.1.1. Khái nim vn hóa 7
2.1.2. Vn hóa dân tc 7
2.1.3. nh hng vn hóa dân tc lên vn hóa t chc: 10
2.1.4. c đim vn hóa dân tc Vit Nam theo quan đim ca Hofstede 11
2.1.5. Vn hóa t chc 13
iii

2.1.6. Các thành phn ca vn hóa t chc 14
2.1.7. Tng kt các thành phn vn hóa t chc và mi quan h gia các
thành phn vi vn hóa t chc 20
2.2. S gn kt vi t chc ca nhân viên 25
2.2.1. Khái nim 25
2.2.2. Các thành phn ca s gn kt ca nhân viên đi vi t chc 25
2.2.3. Mi quan h gia vn hóa t chc và s gn kt t chc 28
2.3. S hài lòng v công vic ca nhân viên 28
2.3.1. Khái nim 28
2.3.2. Thành phn ca s hài lòng công vic 29
2.3.3. Mi quan h gia vn hóa t chc và s hài lòng nhân viên 31
2.4. Mô hình và gi thuyt nghiên cu 32
2.4.1 Mô hình 32
2.4.2 Gi thuyt nghiên cu 33
CHNG 3: PHNG PHÁP NGHIÊN CU 35
3.1. Quy trình nghiên cu: 35
3.2. Thit k nghiên cu 35
3.3. Phng pháp x lý s liu: 41
3.4. Phng pháp chn mu: 45

CHNG 4: KT QU NGHIÊN CU 48
4.1. Thng kê miêu t mu 48
4.2. ánh giá thang đo 50
4.2.1 ánh giá thang đo bng h s tin cy Cronbach’s Alpha 50
4.2.2. Phân tích nhân t khám phá EFA 52
iv

4.3. Kim đnh mô hình nghiên cu: 55
4.3.1. Phân tích tng quan 55
4.3.2. Phân tích hi quy 56
4.5. Tho lun 63
CHNG 5: KT LUN, GII PHÁP VÀ KIN NGH 67
5.1. Kt lun 67
5.2. Hàm ý cho nhà qun tr 68
5.2.1 nh hng nhân viên 68
5.2.2. Trách nhim xã hi: 70
5.2.3. Nhn mnh s hp tác 72
5.2.4 Tp trung vào khách hàng: 73
5.2.5. S đi mi 74
5.3. óng góp ca lun vn 75
5.4. Hn ch ca đ tài 76
5.5. Kin ngh 76

v

BNGăVITăTT

FDI: u t trc tip nc ngoài
EMP: nh hng nhân viên
CUS: Tp trung vào khách hàng

INN: S đi mi
SCR: Trách nhim xã hi
COOP: Nhn mnh s hp tác
ORIGIN: Ngun gc s hu
VN: Vit Nam
CBNV: Cán b nhân viên
VHTC: Vn hóa t chc
R&D: Nghiên cu và phát trin
vi


DANHăMC CÁC BNG

Bng 3.1: Các thang đo đc s dng trong nghiên cu 40
Bng 3.2: u t trc tip ca nc ngoài đc cp phép vào Vit Nam theo Châu
lc (ly k các d án còn hiu lc đn 31/12/2011) 46
Bng 4.1. Thng kê mu 49
Bng 4.2. Bng kt qu Cronbach’s Alpha ca thang đo các thành phn ca vn hóa
t chc 51
Bng 4.3: Kt qu Cronbach’s Alpha ca bin ph thuc s gn kt và s hài lòng
ca nhân viên 52
Bng 4.4: Bng kt qu phân tích EFA đi vi thang đo các thành phn ca vn hóa
t chc 53
Bng 4.5: Kt qu phân tích EFA ca thang đo s hài lòng 54
Bng 4.6: Kt qu phân tích EFA ca thang đo s gn kt 55
Bng 4-7: Bng ma trn tng quan 55
Bng 4.8: Th hin kt qu hi quy đa tng ca bin s hài lòng công vic đn nhân
viên SAS 57
Bng 4.9: Bng h s xác đnh R (bin ph thuc COMMIT) 60
Bng 4.10: Kt qu hi qui nh hng ca vn hóa t chc đn s gn kt vi t

chc ca nhân viên 61
vii


DANH MC BIUă
Biu đ 4.1: Biu đ tn s phn d chun hóa (bin ph thuc SAS) 59
Biu đ 4.2: Biu đ P-P Plot (bin ph thuc SAS) 60
Biu đ 4.3: Biu đ tn s phn d chun hóa (bin ph thuc COMMIT) 62
Biu đ 4.4: Biu đ P-P Plot (bin ph thuc COMMIT) 63
DANH MC HÌNH
Hình 2.1: Các thành phn chung ca vn hóa t chc đc s dng trong các nghiên
cu trc đây 21
Hình 2.2: Mô hình nghiên cu s nh hng ca vn hóa t chc lên s hài lòng và
s gn kt ca nhân viên 33
Hình 3.1: S đ qui trình nghiên cu 35










viii

TÓMăTTăLUNăVN

Lun vn nghiên cu s khác bit do nh hng ca vn hóa t chc lên s hài lòng

công vic và s gn kt ca nhân viên đi vi t chc gia các doanh nghip Vit
Nam và doanh nghip nc ngoài. Nghiên cu đã s dng thang đo ca Tsui và
đng s (2002) kt hp vi thang đo ca Tsai Yafang (2011) đ đo lng vn hóa t
chc. Các thành phn ca vn hóa t chc theo mô hình nghiên cu là đnh hng
nhân viên, tp trung vào khách hàng, s đi mi, nhn mnh s hp tác và trách
nhim xã hi. Bin ph thuc đc đo bng thang đo s hài lòng chung (JIG) và s
gn kt vì tình cm ca Meyer và Allen (1990).
Nghiên cu đã kho sát 338 nhân viên đang làm vic toàn thi gian ti Thành ph
H Chí Minh  các doanh nghip Vit Nam và doanh nghip có vn đu t nc
ngoài. Nghiên cu đnh tính đc thc hin nhm điu chnh, b sung các bin
quan sát ca thang đo. Nghiên cu đnh lng s dng phn mm SPSS 16.0 đ
đánh giá, kim đnh thang đo và gi thuyt nghiên cu. Nghiên cu s dng phng
pháp hi quy đa tng vi bin gi ngun gc s hu đ so sánh s khác nhau v vn
hóa t chc gia doanh nghip Vit Nam và doanh nghip FDI nh hng đn s
hài lòng và s gn kt ca nhân viên.
Kt qu kim tra đ tin cy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân t EFA cho thy
các thành phn vn hóa t chc ca thang đo phù hp vi nghiên cu này. Bn yu
t ca vn hóa t chc là “đnh hng nhân viên, tp trung khách hàng, nhn mnh
s hp tác, nhn mnh tinh thn trách nhim” nh hng đn s hài lòng công vic
và s gn kt t chc. Yu t “s đi mi” ch nh hng đn s gn kt t chc
nhng không nh hng đn s hài lòng công vic ca nhân viên. Các nhân viên
đang làm vic toàn thi gian ti các doanh nghip có vn đu t nc ngoài có mc
đ hài lòng công vic cao hn so vi các doanh nghip Vit Nam , nhng không có
s khác bit v s gn kt ca nhân viên đi vi doanh nghip Vit Nam và doanh
nghip nc ngoài.
ix

V mt thc tin, nghiên cu giúp các nhà qun tr ca các doanh nghip Vit Nam
và nc ngoài hiu rõ hn s hài lòng công vic và s gn kt t chc di tác
đng ca yu t vn hóa t chc. c bit là các nhà qun tr Vit Nam cn chú

trng vic xây dng và điu chnh vn hóa t chc phù hp hn nhm tng mc đ
hài lòng công vic ca nhân viên so vi các doanh nghip FDI. ng thi, nghiên
cu giúp các t chc, đn v kêu gi các nhà đu t nc ngoài mnh dn đu t
vào th trng Vit Nam ni có mc đ gn kt bng vi các doanh nghip ni đa
nhng mc đ hài lòng công vic cao hn. Ngoài ra, kt qu nghiên cu cng b
sung thêm tài liu tham kho v lnh vc vn hóa t chc và hành vi trong t chc.
1

CHNGă1:ăTNGăQUAN
1.1. Lý do chnăđ tài
Trong điu kin toàn cu hoá và hi nhp kinh t ngày càng sâu rng và mnh m,
Vit Nam đã và đang kêu gi và thu hút nhiu ngun vn nc ngoài đu t. iu
đó đã to ra cho các t chc Vit Nam nhiu c hi hc hi, trao đi kinh nghim
và công ngh vi t chc nc ngoài. Tuy nhiên, đ tn ti và phát trin ngay chính
“sân nhà” buc các t chc Vit nam phi không ngng nâng cao nng lc cnh
tranh ca mình. Bên cnh các gii pháp cnh tranh truyn thng nh đi mi công
ngh, tng cng ngun vn thì quan đim mi m v “v khí” nhân lc đang đc
các t chc chú trng. Theo Dava Ulrichi “nu xây dng li th cnh tranh, phi là
cái mà khách hàng ca ta, đi th ca ta không sao chép đc, đó là nhân
lc”(trích t Nguyên Hng, 2011). Nhân lc, cht xám và kinh nghim tr nên quan
trng không kém gì các tài sn tài chính hay công ngh hin đi. S hài lòng và s
gn kt ca nhân viên là giá tr và mc tiêu ca t chc vì nó có mi quan h cht
ch vi thành công ca t chc. Mt vài nghiên cu đã chng minh rng nhân viên
càng hài lòng vi công vic thì càng ít vng mt (Hackett & Guion, 1985) và càng ít
ngh vic (Carsten& Spector, 1987) và tha mãn hn vi đi sng ca h (Judge &
Watanabe, 1993). Nhân viên càng gn bó vi t chc thì càng ít có d đnh ngh
vic (Mathieu & Zajac, 1990) và ngh vic (Netemeyer, Burton, & Johnston, 1995)
và làm vic hiu qu hn (Mathieu & Zajac, 1990). Các nghiên cu ca Sempane,
Rieger, Roodt (2002), Lund(2003), Shah, Memon, Laghari(2011), Shubagi và
Zahari (2012) đã chng minh rng vn hóa t chc nh hng đn s hài lòng công

vic ca nhân viên, đng thi vn hóa t chc cng đóng vai trò quan trng tác
đng đn s gn kt ca nhân viên trong t chc (Karia & Asaari, Mhah (2006) ;
Boon, Safa and Arumugam (2006), Ghina (2012). Thu hiu vn hóa t chc là điu
tht cn thit vì nó liên quan đn t tng, cm xúc, tng tác gia các nhân viên
và thành công ca t chc (Saeed và Hassan, 2000).
2

Vn hóa t chc đc nghiên cu khi ngun t nc M, sau đó đc Nht Bn
xây dng và phát trin mnh m. Vn hóa t chc chính là tài sn vô hình ca mi
t chc. S hiu bit v tm quan trng ca vn hóa t chc là điu hin nhiên khi
hu ht các doanh nghip có vn hóa t chc đc xây dng tt đu đt đc thành
công trong các lnh vc (Flamholtz và Randle, 2000). Có th ly vài ví d đin hình
nh công ty Contiental Airlin, KFC, Ernst and Young ca M hay Huyndai Car ca
UK đã tr thành nhng t chc dn đu th trng khi thay đi vn hóa t chc
thành công và s thay đi này đã mang li nhng tác đng tích cc to ln đn kt
qu ca t chc. Hay có th k đn công ty cà phê Starbuck ch vi 2 ca hàng bán
l ti USA trong nhng ngày đu thành lp đn nay có hn 2500 ca hàng trên toàn
th gii ch tri qua vài th thp k. ó là kt qu vt bc mà vn hóa t chc
mang li khi các t chc này đã nhn thy rng vn hóa t chc là yu t thit yu
mang li thành công cho t chc và đa ra quan đim là “cách thc mà chúng tôi
đi x vi nhân viên nh hng đn cách mà nhân viên chúng tôi đi x vi khách
hàng và thành công ca chúng tôi nh hng bi hiu qu làm vic ca nhân viên”
(Flamholtz và Randle, 2000).
Nhng nm gn đây, nhiu t chc Vit Nam đã quan tâm đn vic xây dng vn
hóa t chc, thm chí có nhng t chc không h tic tin mi công ty nc ngoài
vào hoch đnh vn hóa t chc cho công ty mình. Tuy nhiên, vn hóa t chc phi
bám sâu vào nn vn hóa dân tc mi phát huy đc ti đa hiu qu. Nhn thc
đc tm quan trng ca mi quan h gia vn hóa t chc vi bn sc vn hóa dân
tc, ngi ta hình thành vn hóa giao thoa, theo đó, các công ty đa quc gia luôn
bit kt hp li ích ca mình vi vn hóa t chc ca nc ch nhà. Vn hóa ca

quc gia này nu mun bén r vào mt quc gia khác, mt dân tc khác mà không
n khp vi bn sc dân tc nc đó tt s b vn hóa bn đa bài xích, gt b. Mt
điu thú v đã đc chng mình là mc đ tha mãn và gn kt ca nhân viên b
nh hng bi vn hóa. Ví d nh trong nghiên cu ca Luthans và đng s (1985)
thy rng nhân viên ca M có mc đ gn kt cao hn so vi nhân viên ca Nht
Bn và Hàn Quc và Lincoln và Kalleberg (1985) thy rng mc đ tha mãn ca
3

nhân viên  M cao hn Nht. Vn đ đt ra là liu có s khác nhau gia doanh
nghip có vn đu t nc ngoài và doanh nghip ni đa v vn hóa t chc nh
hng đn mc đ tha mãn công vic và s gn kt ca ngi Vit Nam không?
 tr li câu hi này, nghiên cu “ănhăhng caăvnăhóaăt chc đn mcăđ
hài lòng và s gn kt ca nhân viên: So sánh gia doanh nghip Vit Nam và
doanh nghip FDI ti TP.HCM” đc thc hin vi hi vng làm sáng t vn đ
này và tìm ra các yu t ca vn hóa t chc nh hng đn mc đ hài lòng và s
gn kt ca nhân viên  t chc Vit Nam và các t chc FDI, giúp các nhà qun tr
xây dng và hoàn thin vn hóa t chc ca mình cho phù hp đ thu hút và gi
chân ngun nhân lc hiu qu.
1.2. Mc tiêu nghiên cu
Nghiên cu ca đ tài đt ra các mc tiêu c bn là:
- Kim đnh s khác bit do nh hng ca vn hóa t chc đn s hài lòng
công vic ca nhân viên gia doanh nghip Vit Nam và doanh nghip FDI
ti TP.HCM
- Kim đnh s khác bit do nh hng ca vn hóa t chc đn s gn kt t
chc ca nhân viên gia doanh nghip Vit Nam và doanh nghip FDI ti
TP.HCM
 đt đc mc tiêu này, nghiên cu cn tr li các câu hi sau:
Liu có s khác nhau do s nh hng ca vn hóa t chc đn s hài lòng công
vic và s gn kt t chc ca nhân viên đang làm vic  doanh nghip Vit Nam
và doanh nghip FDI ti TP. HCM ?

1.3. Phmăvi,ăđiătngăvàăphngăphápănghiênăcu
Phm vi: Do hn ch v ngun nhân lc, thi gian và tài chính nghiên cu đc
thc hin  thành ph H Chí Minh mt trung tâm kinh t, vn hóa và giáo dc
4

quan trng ca Vit Nam ni tp trung rt nhiu các t chc ca Vit Nam và nc
ngoài, đa dng v loi hình t chc và ngành ngh kinh doanh.
iătng nghiên cu:
i tng nghiên cu là vn hóa t chc ca doanh nghip và các thành phn ca
nó, s tha mãn công vic và s gn kt t chc ca nhân viên. Tác đng ca ngun
gc doanh nghip lên vn hóa t chc làm nh hng đn s thõa mãn công vic và
s gn kt t chc ca nhân viên.
iătng kho sát:
Mu 1: Các nhân viên đang làm vic toàn thi gian ti các t chc Vit Nam ti
TP.HCM
Mu 2: Các nhân viên đang làm vic toàn thi gian ti các t chc có vn đu t
nc ngoài ti TP. HCM
Phngăphápănghiênăcu:
Nghiên cu đc tin hành theo hai bc chính: nghiên cu s b và nghiên cu
chính thc
Nghiên cu s b đc thc hin bng phng pháp đnh tính. Nghiên cu đnh
tính đc thc hin thông qua tho lun tay đôi vi các nhân viên đang làm vic
toàn thi gian ca doanh nghip Vit Nam và FDI ti TP.HCM. Mc đích ca
phng pháp đnh tính đ b sung và hiu chnh các bin thang đo.
Nghiên cu chính thc đc thc hin bng phng pháp đnh lng. Mu đc
thu thp bng bng câu hi. Sau khi mu đc thu thp đ s lng yêu cu, d liu
đc x lý bng phn mm SPSS.
1.4. ụănghaăcaăđ tài
5

Vn hóa t chc gi v trí rt quan trng trong s phát trin ca mi t chc, vì vy
đ tài nghiên cu này đem li ý ngha thc tin cho các t chc, c th nh sau:
- Kt qu nghiên cu khng đnh mi quan h gia vn hóa t chc và s gn
kt nhân viên cng nh mi quan h gia vn hóa t chc và s hài lòng công vic
ca nhân viên.
- Nghiên cu giúp các nhà qun lý ca các t chc Vit Nam và t chc FDI
đang hot đng kinh doanh ti Vit Nam xác đnh đc mc đ và các thành phn
vn hóa t chc nh hng đn s hài lòng và gn kt. T đó, các nhà qun lí s
xây dng hoc hoàn chnh cho t chc nn vn hóa phù hp đ thu hút và gi chân
nhân viên, đc bit các nhân viên gii và các nhà qun lý cao cp gn bó lâu dài
vi t chc.
- Kt qu nghiên cu cung cp cho các t chc, đn v t vn d liu v thái
đ, hành vi ca ngi lao đng đi vi vn hóa trong doanh nghip nc ngoài.
- Nghiên cu cng là tài liu tham kho cho các hc viên, sinh viên và qun lý
có quan tâm đn yu t vn hóa t chc và hành vi nhân s.
1.5. Kt cu ca bài báo cáo nghiên cu
Kt cu báo cáo ca lun vn đc chia làm nm chng nh sau:
Chng 1: Gii thiu tng quan nghiên cu: lý do hình thành đ tài, mc tiêu, phm
vi, đi tng, phng pháp nghiên cu và ý ngha thc tin ca nghiên cu.
Chng 2: Trình bày các c s lý thuyt v vn hóa t chc, s gn kt, s hài lòng
ca nhân viên và mi liên h gia chúng. T đó, xây dng mô hình nghiên cu và
xây dng các gi thuyt nghiên cu.
Chng 3:  cp đn phng pháp nghiên cu đ kim đnh các thang đo và kim
đnh s phù hp ca mô hình nghiên cu cùng các gii thuyt đã đ ra.
Chng 4: Trình bày kt qu nghiên cu và tho lun
6

Chng 5: Kt lun li kt qu tìm đc trong nghiên cu và mt s gii pháp
nhm nâng cao mc đ gn kt t chc ca nhân viên do yu t vn hóa t chc tác
đng. Trình bày nhng hn ch ca nghiên cu và đ xut các nghiên cu tip theo

trong tng lai.

7

CHNGă 2: Că Să Lụă THUYTă LIểNă QUANă Nă VNă
HÓAă Tă CHC, Să HÀI LÒNG VÀ Să GNă KTă CAă
NHÂN VIÊN

Chng 1 đã gii thiu tng quan v đ tài nghiên cu. Chng 2 s gii thiu c
s lý thuyt v vn hóa t chc và s gn kt vi t chc, s hài lòng ca nhân viên,
và mi liên h gia chúng, t đó đa ra mô hình nghiên cu và gi thuyt.

2.1. Vnăhóa
2.1.1. Khái nimăvnăhóa
Vn hóa là lnh vc rng ln, rt phong phú và đa dng, do đó khái nim vn hóa
cng rt đa ngha.
Nhà trit hc c đi E. Heriot cho rng “cái gì còn li khi tt c nhng th khác b
quên đi-Cái đó chính là vn hoá”. Vn hoá là mt b phn ca môi trng mà b
phn đó thuc v con ngi, nói cách khác, tt c nhng gì không thuc v t
nhiên, thì đu là vn hoá (trích t  Th Phi Hoài, 2009).
Bác H chúng ta cng đã khng đnh “Vn hoá là s tng hp ca mi phng thc
sinh hot cùng vi biu hin ca nó mà loài ngi đã sn sinh ra nhm thích ng
nhng nhu cu đi sng và đòi hi ca sinh tn” (trích t Nguyn Ngc Quyn,
2004).
Tng Giám đc UNESCO Federico Mayor đa ra mt đnh ngha: "Vn hóa phn
ánh và th hin mt cách tng quát và sng đng mi mt ca cuc sng (ca mi
cá nhân và c cng đng) đã din ra trong quá kh cng nh đang din ra trong hin
ti, qua hàng bao th k, nó đã cu thành mt h thng các giá tr, truyn thng
thm m và li sng mà da trên đó tng dân tc t khng đnh bn sc riêng ca
mình" (trích t Nguyn Trn Bt, 2011)

2.1.2. Vnăhóaădânătc
8


Có con ngi là có vn hóa, có dân tc là có vn hóa dân tc (Ngô c Thnh,
2007). Vn hóa dân tc là đ tài phong phú đc rt nhiu nhà nghiên cu quan
tâm, trong đó nhà nghiên cu ni ting nht ca vn hóa dân tc và qun tr kinh
doanh quc t là Hofstede.
Nm đi lng vn hóa ca Hofstede
iălng th nht: khong cách quyn lc (Power Distance)
i lng vn hóa này th hin khong cách gia ngi nm quyn và ngi b cai
tr trong xã hi. Quyn lc đc phân phi bt bình đng trong xã hi. Trong xã hi
có khong cách quyn lc thp, mi ngi c gng đ to nên s bình đng trong xã
hi, và đây đc xem là mc đích chung ca xã hi. Ngc li, trong xã hi có
khong cách quyn lc ln, ngi dân ngoan ngoãn phc tùng lãnh đo, con cái
luôn tuân theo li cha m. Trong xã hi có khong cách quyn lc ln, nhà cm
quyn c gng duy trì khong cách này. ()
iălng th hai: ch nghaăcáănhân (Individualism) và ch nghaătp
th (collectivism)
Ch ngha cá nhân theo phng din xã hi, chính tr hoc đo đc trong đó nhn
mnh đn s đc lp ca con ngi và tm quan trng ca t do và t lc ca mi
cá nhân. Nhng ngi theo ch ngha cá nhân ch trng không hn ch mc đích
và ham mun cá nhân. H phn đi s can thip t bên ngoài lên s la chn ca cá
nhân - cho dù s can thip đó là ca xã hi, nhà nc, hoc bt k mt nhóm hay
mt th ch nào khác. Trái li, ch ngha tp th là xã hi nhn mnh đn công xã,
nhóm, xã hi hoc mc tiêu quc gia cn đc đt u tiên hn mc đích cá nhân
().
iălng th ba: Né tránh bt n (uncertainty avoidance)
i lng vn hóa này nói lên mc đ sn sàng chp nhn nhng thay đi, nhng
điu mi m ca mt cng đng.

9

Mt quc gia có đim s cao v né tránh bt n s không sn sàng chp nhn nhng
điu mi l, nhng thay đi mà h cha tng tri nghim. Kt qu là nhng xã hi
nh th thng sng bng truyn thng, bng các lut đnh và suy ngh do ngi
xa đ li. Các t tng mi thng khó khn khi xâm nhp vào quc gia có đim
s né tránh bt n cao.()
Mt quc gia có đim s thp v tránh ri ro s không quan tâm lm đn ri ro và
nhng điu không lng trc đc. H sn sàng chp nhn thay đi và th
nghim. Trong xã hi nh th, các giá tr đc coi là truyn thng s thay đi
thng xuyên, và ít gò bó bi các lut đnh trc. ()
iălng th t:ăNamăquyn (masculinity) và n quyn (femininity)
Vn hóa nam quyn đi din cho xã hi chú trng đn s thành công, ch ngha anh
hùng, s quyt đoán và trng vt cht. Nhìn chung, xã hi nam quyn cnh tranh
hn. Ngc li, xã hi n quyn u tiên s hp tác, tính khiêm tn, chm sóc cho
nhng ngi yu đui và cht lng cuc sng. Nhìn chung, xã hi n quyn chú
trng s hòa thun. (()
iălng th nm:ăHngătngălaiă(long-term orientation)
Trong xã hi hng tng lai (long-term orientation), ngi ta s quý trng s bn
b, thích tit kim, sp xp các mi quan h theo thân phn hay đng cp xã hi. Nói
cách khác, các cá nhân trong xã hi hng tng lai luôn lo lng tng lai ca mình
s v đâu, h tit kim chi tiêu đ dành dm cho nhng lúc trái nng tr tri hay v
già, h trông đi vic kiên gan s đem li thành công trong tng lai. Xã hi hng
tng lai cng coi trng "kt qu cui cùng" (virtue) hn là "s tht" (truth), h
thng ly kt qu bin h cho phng tin. Ngc li, xã hi hng hin ti và
quá kh thng thích hng th, trng din cho bng bn bng bè hn là dành dm.
Ngi trong xã hi hng hin ti nhn mnh vào kt qu tc thi, thay vì trông đi
vào s kiên nhn. Quan h xã hi mang tính sòng phng, ngang hàng, không ph
thuc vào thân phn hay đng cp. H coi trng "s tht" (truth) hn là "kt qu
10

cui cùng" (virtue), do đó thng làm điu (mà h cho là) đúng ti thi đim hin
ti, thay vì bn khon v kt qu trong tng lai (tqvn2004).
2.1.3. nhăhngăvnăhóaădânătcălênăvnăhóaăt chc:
Vn hóa nh hng đn t chc vì nó nh hng đn giá tr, nhn thc, nim tin ca
con ngi có đc tính riêng bit  tng quc gia và đc con ngi mang vn hóa
này đn vi t chc. Nu nh các t chc trong mt quc gia phân bit nhau bi
vn hóa t chc thì vn hóa dân tc chính là đc đim đ phân bit trong nn kinh
doanh quc t. Vì th, có th nói vn hóa t chc ca Trung Quc hoàn toàn khác
vn hóa t chc ca các doanh nghip Anh. Vn hóa dân tc nh hng rt ln đn
vn hóa t chc.
Nc Pháp có khong cách quyn lc ln, qun lý không gn gi vi nhân viên, trái
li Irasel và Thy in có khong cách quyn lc thp, kh nng làm vic nhóm tt
hn, hiu qu hn.  Hng Kông, cng có khong cách quyn lc ln, phn trm
nhân viên cm thy khó chu hay b s nhc khi b xúc phm cao hn hn so vi các
nc có khong cách quyn lc thp nh M.
Các nc nh Thy in, an Mch có mc đ né tránh bt n thp, h ít quan tâm
đn các quy tc và nghi thc đ đi phó vi s cng thng và lo lng so vi các
nc có mc đ né tránh bt n cao nh Hy Lp, B ào Nha hay Nht Bn
(Matsumoto, 2000 trích t Donmez, 2007). Nhng nhân viên  nc có mc đ né
tránh bt n cao thích cuc sng n đnh và an toàn, né tránh xung đt, có kh nng
chu đng thp (Tosi và các đng s, 2000 trích t Donmez, 2007).
 các nc có ch ngha cá nhân nh Bc M, Tây Âu, nhng th thách trong công
vic luôn đc yêu thích và có cuc sng riêng t, trái li vi các nc theo ch
ngha tp th nh Châu M La Tinh, hay các nn vn hóa phng ông ph thuc
và chia s vi cng đng và đây là giá tr rt quan trng trong xã hi các nc này
(Woods, 2001 trích t Donmez, 2007).
11

 các nc có nn vn hóa nam quyn nh Nht Bn, tin lng và công nhn bn

thân đc xem là quan trng hn môi trng làm vic d chu, đng nghip thân
thin nhng yu t mà đc quan tâm nhiu  các nc có nn vn hóa nam quyn
thp (Donmez, 2007). Trong nn vn hóa nam quyn, ngi ta quyt đoán hn và
quan tâm hiu qu cao trong công vic. Trái li, các nc có nn vn hóa nam
quyn thp quan tâm đn hài lòng công vic, nhn mnh s tham gia ca nhân viên
(Tosi và các đng s, 2000 trích t Donmez, 2007).
2.1.4. căđimăvnăhóaădânătc VităNamătheoăquanăđim ca Hofstede
Thông qua quan sát và miêu t, Hofstede mô t vn hóa Vit Nam có khong cách
quyn lc cao, né tránh bt n va phi, mc đ cá nhân thp, nam tính va phi và
đnh hng tng lai dài hn ().
Khong cách quyn lc cao
Quang & Vng (2002); Scott, Bishop, và Chen (2003) cho rng trong vn hóa Vit
Nam có mi quan h theo chiu dc vi mc đ cao ca s phù hp và kim soát xã
hi. Xã hi Vit Nam là xã hi tp trung toàn b quyn lc vào chính ph duy nht
và cng là mt h thng phân cp theo chiu dc trong các t chc kinh doanh trong
mt thi gian dài, kt qu hình thành nên cu trúc ra quyt đnh tp trung và quyn
lc tp trung cao (Napier, 2006). Nh lp lun ca Lâm Nguyn (2001) vn hóa
khong cách quyn lc cao đã thúc đy mnh m vic phân quyn trong vic thit
lp công vic và ngi lao đng Vit Nam tha nhn và tuân th mi quan h cp
trên – cp di rõ ràng.
Mcăđ cá nhân thp
Vit Nam luôn coi mình là mt phn ca mt tp th ln và nhn mnh s phù hp
vi các chun mc gia đình và xã hi (Smith, Phm, 2003). Ngi Vit Nam có
phong cách t duy và thích hot đng nhóm và vic ra quyt đnh s mang li li
ích cho c nhóm thay vì mc tiêu cá nhân. H có xu hng làm vic cùng nhau
trong s hòa hp và hp tác, tìm kim an toàn và bo v bng cách trung thành vi
12

nhóm (Nguyen & Mujtaba, 2011). Trái li, vn hóa phng Tây, đt giá tr cá nhân
lên trên (Borton, 2000).

Nguyen & Mujtaba (2011) quan sát thy rng ngi dân Vit Nam phát trin mt
mng li rng gia nhng ngi bn, ngi thân, đng nghip, và các đi tác kinh
doanh, da trên mi quan h cá nhân thân thit.
Nh  các nc châu Á khác, giá tr gia đình là mt tính nng chim u th trong
vn hóa Vit Nam, mà có th đc quan sát thy trong phong cách qun lý kinh
doanh ca h. Qun lý không ch quan tâm đn nhân viên ti ni làm vic, mà còn
quan tâm đn đi sng gia đình ca h, và thng làm ht sc mình đ h tr các
vn đ trong cuc sng. Ngi thân ca nhân viên đc u tiên tuyn dng và gây
qu đ h tr cho các nhân viên gp khó khn tài chính. (Quang & Vng, 2002).
Ngoài ra, lao đng Vit Nam có xu hng xem công ty nh gia đình th hai ca
mình (Gii pháp Nhân s Vit Nam, 2010, tr. 24).
Nam quyn trung bình
Ch s này ca Vit Nam đc đánh giá  mc trung bình thp, có ngha, dng
nh mang yu t ca “n quyn” hn ca “nam quyn”. Truyn thng ca vn hóa
Vit Nam theo xu hng khiêm tn và nhng nhn. Các t chc ca Vit Nam coi
trng tính n đnh, tránh xung đt trong quan h. Xut phát t nhn thc “gi th
din” nên cách th hin ca cá nhân và t chc Vit Nam nói chung mun tránh s
t chi và s ch trích mnh m mt cách trc din mt công vic hay mt hành
đng nào đó. H cho rng nói “không” mt cách thng thn s làm tn thng đn
đi tác và nh hng đn mi quan h lâu dài. (tqvn2004)
Né tránh bt n va phi
Nh khng đnh bi Hofstede (2001), Vit Nam có s né tránh bt n va phi, có
ngha là ngi Vit Nam lo s b đo da bi các tình hung không chn chn và c
gng tránh nó bng cách thit lp quy tc chính thc hn. H có lo ngi ri ro 
mc đ cao, trì hoãn đa ra quyt đnh ngay lp tc khi h cm thy không chc
13

chn, và t chi các hành vi và ý tng bt thng (Qung & Vng, nm 2002;
Fan và Zigang, 2004).
Hngăđnătngălaiă mcătngăđi cao

Cng nh mt s nc Hong Kong, Nht Bn và vài nc châu Á khác chu nh
hng trit lý Khng t ca Trung Quc cho rng: s n đnh là da trên s tôn
trng tôn ti trt t ca xã hi và gia đình đc coi là khuôn mu cho t chc xã hi.
iu này chi phi cách xây dng chin lc ca các t chc thng theo xu hng
lâu dài: nhn mnh đn truyn thng và đo đc xã hi, khác vi nhóm nc có xu
hng ngn hn th hin trong tm nhìn: chú trng đn tiêu dùng và hiu qu. Mc
đ chu nh hng này ca Vit Nam  mc trên trung bình trong các nc đc
nghiên cu.
Tuy nhiên đc đim này hin cng đang b th thách do Vit Nam hin chu tác
đng mnh ca vn hóa tiêu dùng t bên ngoài xâm nhp thông qua v tinh vin
thông, buôn bán quc t và s yu kém ca nng lc. Hin tng chp git, thiu
n đnh, ít quan tâm đn đo đc đang là “vn đ" trong nhiu hot đng ca Vit
Nam
2.1.5. Vnăhóaăt chc
Khái nim vn hóa t chc đã tr nên ph bin t nhng nm thp niên 80. Mt s
khái nim ca vn hóa t chc đc xem nh là qui lut quan sát hành vi trong mi
tng tác ca con ngi trong t chc, mt s khái nim cho rng vn hóa t chc
gi v trí u th trong t chc (Deal và Kennedy, 1982), mt s quan nim khác
nhn đnh vn hóa t chc nh là mt nhn thc phù hp trong t chc (Robbins,
1996)
Pettigrew (1990) và Ritchie (2000) cho rng vn hóa t chc nh mt phng tin
đ n đnh hành vi, nh mt cht keo gn kt t chc đc to thành thông qua s
giao tip và phi hp gia các nhân viên, vô hình chung to ra mt hàng rào bo v
ngn cách gia ni b công ty và môi trng bên ngoài.
14

Vn hóa t chc không ch “suy ngh, giá tr và hành đng” mà còn là mô hình
thng nht ca s chia s, hc hi và hp tác ca nhóm và cá nhân trong t chc
(Lawson và Shen (1998)
Vn hóa t chc thay đi theo thi gian và tr thành mt chc nng “vô thc” ca

mt t chc. C Morgan và Schein đu ch ra rng nhng qun lý ch cht gi vai
trò trong vic to dng và điu chnh vn hóa. Schein (1996) tuyên b rng “vn
hóa t chc đc to ra bi lãnh đo và mt trong nhng chc nng quyt đnh nht
ca lãnh đo là hình thành, qun lý và khi cn thit là phá hy vn hóa.”
Mc dù có nhiu khái nim và nhng quan đim khác nhau v vn hóa t chc đc
đa ra, trong đó đnh ngha ca Georges de Saite Marie, chuyên gia Pháp v t chc
va và nh đa ra đc rt nhiu nhà khoa hc tán đng. Theo đó “Vn hoá t chc
là tng hp các giá tr, các biu tng, huyn thoi, nghi thc, các điu cm k, các
quan đim trit hc, đo đc to thành nn móng sâu xa ca t chc” . Di giác đ
qun lý, các nhà kinh t Hoa K cho rng vn hóa t chc có th hiu là “tp hp tt
c các giá tr, chun mc, hành vi đc các thành viên trong t chc cùng làm theo
và nó đi din cho các thành viên trong t chc, làm cho t chc đó khác vi các t
chc khác. Hay nói mt cách c th hn thì vn hóa t chc là các quy tc, tiêu
chun, ni quy quy đnh v hành vi ca mi cá nhân trong t chc đi x vi nhau
trong công vic cng nh nhng hành vi đi x vi khách hàng và nhng ngi
cung ng bên ngoài t chc” (trích t  Th Phi Hoài, 2009).
Gii thích và thu hiu vn hóa t chc là công vic rt quan trng đi vi các nhà
qun lý, các nhà nghiên cu cng nh các nhà t vn bi vì nó nh hng đn chin
lc phát trin, sn xut và hc hi  các cp. Giá tr ca vn hóa t chc là ch dn
cho các thành viên mi gia nhp t chc cách thc mà h suy ngh, cm nhn và đi
phó vi nhng thay đi ca môi trng bên ngoài và hi nhp bên trong.
2.1.6. Các thành phn caăvnăhóaăt chc
2.1.6.1. Theoăquanăđim ca O’Reilly
Organizational Culture Profile (OCP) do O’Reilly, Chatman và Caldwell (1991)
phát trin đ đo lng s phù hp gia nhân viên và vn hóa t chc. Công c là